作者：彭雪飞
出版社：中国商业出版社
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疯狂的用人术试读：
前言
军队里的元帅和将领，是不会亲自冲锋陷阵的，他们的才能在于调兵遣将、运筹帷幄；而现代企业的领导者，也没有必要事必躬亲，他们必须具备的是使用人才、调遣人才的能力，让下属在工作中充分施展自己的才能。只有这样，企业才能永远充满活力；也只有这样的领导才属于成功的领导。
管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。现代企业之间的竞争，越来越演变为人才之间的竞争。谁能吸引最优秀的人才，谁能使用最优秀的人才，谁能留住最精英的人才，谁就能在未来的竞争中赢得绝对的优势。只要善于汇聚众人的智慧，把各种各样的人用好，使人尽其才、各尽其能，你的事业便可兴旺发达，你将尽享成功的乐趣。这一道理对于那些做出卓越成就的领导者来说更是谙熟于心，并为之投入大量的时间，付出
大量的精力。他们知道，作为一个领导者，最重要的工作不是制订目标，不是不停地修改规章制度，而是“用人”。做不好这一工作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。
很多精明能干的总经理和大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球；但他们公司的运营丝毫未受不利的影响，公司的业务仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么，他们是如何做到这样省心的呢？他们有什么管理秘诀呢？没有别的秘诀，只有一条：他们善于用人。
用人之道，博大精深，是所有想在领导职位上待得长久的人和所有立志于干一番事业的人必须练就的本事。运用之妙，存乎一心。作为领导者，周旋于各色人等之间，必须精于揣摩人性、把握人心，做到正确用人，为自己成就大事汇聚足够的人力资源。
为此，我们编撰了《疯狂的用人术》一书。本书从十个方面，详尽地阐述了领导用人的疯狂而高明的策略。若能将这些策略铭记于心，那你一定会成为一个轻轻松松的“甩手大掌柜”。【第一章】 慧眼读心术：识人知人读懂人心
历朝历代的兴衰成败很大一部分取决于是否善于用人，而用人必先识人。在如今这个竞争激烈的社会，要借重人才发展事业，做到在竞争中所向披靡，用人者就必须掌握识人的技巧，以便在“鱼目混珠”的茫茫人海中挑出你真正需要的“千里马”。把好“进入”这道关口
要想拥有所需要的人才，用人者就必须把好“进入”这道关口。用一个形象的比喻，你的团队就如同一辆开往目的地的汽车，不断地会有人上车、下车，要想顺利到达理想的目的地，就得保证有一群真正有用的人不断上车。那么，什么样的人是真正有用的人呢？
所谓真正有用的人，就是那些有能力也乐意为工作而“全力奉献”的人。你也许经常会遇到这种情况：有些人无论接手什么工作都会干得很出色，这似乎说明人在岗位上的成功不因岗位的不同而受到影响。原因究竟是什么呢？其实从人的内部剖析你就能很容易找到答案，这些人的成功很大程度上取决于他们在某些核心品质上的突出表现。一个合适的人选通常具有许多宝贵的素质，我们在选择过程中应就下面这些方面对相关人员进行重点考察。
(1)目标明确：应聘者是否为自己确立了具体而现实的个人目标。
(2)有组织能力：在工作过程中，他们是否能做到有条不紊，安排得当。
(3)勇于进取：应聘者是否能够完全独立地工作，并且能够应对不同的情况。
(4)能做出明智的决定：应聘者是否有能力解决难题，并且所做出的决定是明智的。
(5)建立良好的人际关系：应聘者是否能够建立起良好和持久的人际关系。
(6)与人沟通的能力：应聘者是否能成功地与人沟通，使对方接受自己的意见。
(7)领导能力：应聘者是否能够领导并且激励其他人为一个共同的目标努力工作。
(8)热爱工作：应聘者是否能对自己工作中试图落实的目标充满自信和热情。
(9)有魄力：应聘者的魄力是否在他工作时占了上风，是否体现在他对目标的关注上、办事的决心上和对待难题的锲而不舍的韧劲上。
(10)敢于面对挫折：应聘者是否能在大步前行追求目标时，也意识到出现的问题和挫折，并且从中吸取教训。
(11)充实自我：应聘者是否在有计划地、系统地提高自己的工作效率。
(12)安心工作：我们是否能够看到应聘者与公司之间存在着一种良好的合作关系。
上面这十二条是对一个人应具备的基本素质的分析。当然对于某一个具体的行动方案或职位而言，还有其他一些不可缺少的品质。例如，作为网络咨询员，必须要有超乎寻常的熬夜本领，要一直对着电脑工作；作为地区销售经理，则必须要坚毅果敢并具有一定的管理能力等。总而言之，我们必须将人力资源与战略目标结合起来去识别和挑选人才，确保有真正合适的人来开展工作。从相马之道探究识人的着眼点
早在我国古代，人们在识人、相人方面积累了丰富的理论和实践经验。
在《列干·说符》中记载了伯乐与秦穆公论相马的对话，现摘录如下：
秦穆公(春秋时秦国国君，公元前660年—前621年在位)谓伯乐(泰国人，以善相马著称)曰：“子之年长矣，子姓有可使求马者乎？”
伯乐对曰：“良马可形容筋骨相也。相天下之马者，若灭若没，若亡若失，若此者绝尘弭。臣之子皆下才也。可告以良马，不可告以天下之马也。臣有所与共担果薪者，有九方皋，此其相马非臣之下也。请见之。”穆公见之，使之求马，三月而反，报曰：“已得之矣，在沙丘。”穆公曰：“何马也？”对曰：“牝而黄。”使人往取之，壮而骊。
穆公不说，召伯乐而谓之曰：“败矣，子所使求马者也！色物、牝牡尚弗能知，又何马之能知也？”伯乐喟然太息曰：“一至于此乎！是乃其所以千万臣而无数者也。若皋之所观，天机也，得其精而忘其粗，在其内而忘其外；见其所见，不见其所不见；视其所视，而遗其所不视。若皋之相者，乃有贵乎马者也。”马至，果天下之马也。
上面这段对话的意思就是，秦穆公对伯乐说：“你年纪大了，你的子孙中有没有可被派去访求良马的人呢？”伯乐回答说：“良马可以靠外表的形态、骨架去鉴别。但是要说到天下最出众的马，却只能靠一种若有若无、若隐若现的神态气色来鉴别。这种马跑起来快得马蹄不沾尘土，驾车快得不留辙印。我的子孙在相马方面都是下等人才，他们可以鉴别出良马，却鉴别不出天下最出众的神马。有个和我一同担柴担菜的朋友，名叫九方皋，他在相马方面的功夫不在我之下，请让我引他来见您。”穆公于是召见了九方皋，派他去访求骏马。过了三个月后，九方皋回来报告说：“已经找到了一匹骏马，这匹马正在沙丘上。”穆公问道：“是匹什么样的马呢？”九方皋回答说：“是匹黄色的母马。”秦穆公便派人去沙丘上取这匹骏马，一看，却是一匹黑色的公马。
穆公得知后，十分不高兴，把伯乐叫来并对他说：“坏啦，你推荐来访求良马的人就连马的颜色、性别都不能区分，又怎么能鉴别出马的优劣呢？”伯乐听后深深地叹了口气说：“九方皋相马的技术竟如此高明啊，这正是他大大超过我的地方。九方皋所着眼的，纯粹是马的内在神韵。他只要看到了马内在所具有的出众品性，就可以完全忽略这匹马的外表。他只看重马的内在品质，而不看重马的外表。那些应当鉴别的方面，在他眼中暴露了无遗；而那些不值得在意的地方，在他眼中都隐匿了起来。也就是说，他只注意观察应该注意和重视的方面，根本不去在意那些无关紧要的地方。像九方皋这样的相马技术，还有比相马本身更宝贵的意义。”后来那匹马被送来了，穆公一看，果然是天下难得的骏马。
伯乐相马的神技历来为人所叹服，而他无私推荐贤人的品格更为难能可贵。秦穆公让他推荐一个善于相马的人代替他，他没有推荐自己的儿孙亲属，而是不遗余力地保举了相马技术高深的九方皋，从而确保了在自己身后，仍然会有真正的“天下之马”脱颖而出。
伯乐相马，注意马的内在本质，而不注重马的外形，九方皋相马更是如此，所以能够选出天下难得的骏马。相马同选人。现在，有些用人者，在选人用人方面，缺乏伯乐荐贤为公的精神，更缺乏九方皋的才能。他们只为自己着想，想的只是“位子、儿子、票子”，而不是组织的事业是否后继有人。
有的用人者选人只看是否“听话”，是否能“按自己的意图办事”，是否维护自己的“独立王国”；而根本不看其是否忠于组织，是否具有真才实学，是否能够创造性地开展工作，是否能为组织成员谋福利。这样，往往让一些心术不正的投机者得到重用，而使真正的人才被埋没，这是完全不可取的。你要得到真正的人才吗？那么，就请学习一下伯乐和九方皋。谨慎对待“第一印象”
九方皋相马，只看重马的内在品质，而不看重马的外表，这说明他能透过现象看本质，而不是凭第一印象来判断马的优劣。识人也应该如此。诸葛亮曾对识人有过一番精辟的论述，他说人“有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者”，这些话对于今天的用人者来说，同样具有深刻的启迪。
现实生活中，难免会有眼高手低之辈鱼目混珠。他们常常打着高学历、名校毕业、经验丰富的招牌，很能唬人，但真正工作起来，却根本没有实际操作能力。如此一来，用人者本想借人才之力来快速发展企业，就变成了培训员工；当培训起不到效果时，又要花心思请他们走人。到头来，用人者等于是“赔了夫人又折兵”。
避免这种情况的发生对用人者来说不是件容易的事，谁都难免有看走眼的时候，但我们需要尽量避免，这就要求用人者拥有透过表象看本质的能力。
第一印象往往具有一些欺骗性，用人者应舍得花时间测试每位应聘者，尽力找出他们擅长什么，他们是否真正适合你的工作；他们具有什么工作技能，是否容易训练和改变他们。
在招聘时，不要完全指望第一次面试就能全面了解一个应聘者。多研究一下他们的应聘材料，了解一下他们有关的背景，充分地进行面试，才能更有效地避免被表面现象所迷惑。你可以带上你所挑中的候选人员去参观一下企业，观察他们对企业感兴趣的程度，询问他们一些问题，让他们讲一下自己所做的事情，并表述一下自己的愿景。这样，才有利于发现最合适的人选。
总的来说，用人者要想做到透过现象看本质，需要注意以下几个问题：
(1)要客观地看人。
识才最忌主观成见，戴“有色眼镜”。“疑人偷斧”使无辜者遭嫌，而“情人眼里”的“西施”并非就一定是绝代佳人。浓厚的主观色彩，往往造成情感上的误差，遮掩或扭曲人才的真实形象。
(2)要全面地看人。“盲人摸象”，把局部当成了整体，犯了片面性的错误。识别人才切不可像“盲人”一样，以偏概全。看才识才要顾及德、才、学、识各个方面，而各个方面都要坚持一分为二。
(3)要历史地看人。
世上没有常胜将军，智者千虑，必有一失。我们不能凭一时一事定终身。现在犯了错误，要看过去的一贯表现；过去犯过错误，更要重在现实表现。
(4)要发展地看人。“真理是时间的女儿。”人才总是在变化，特别是正在成长发育的青年人才，可塑性强，变化潜能大，不可能一看到底。正所谓：路遥知马力，日久见人心。大诗人白居易更是将其概括为：“试玉要烧三日满，辨材需待七年期。”
(5)要从大节上看人。
孔子主张：“赦小过，举贤才。”就是说要从大的方面识才，这很有道理。人才的优劣，要看大德，看在大是大非面前的态度，要坚持以德选才。
(6)要从本质上看人。
识别人才不仅要用眼和耳，更重要的是要用脑。透过表面现象，认真分析，去伪存真，才能识别“庐山真面目”。对“疑似之迹”，不可不察。
(7)要从长处看人。“金无足赤，人无完人”。每个人才都有优点和缺点，而优点和缺点又具有“共向性”。二者往往相伴而行，峰高谷深，峰谷并存。如，勇于开创往往“自尊自负”，好学深思往往“孤僻离群”。
另外，凭一人之见来作结论常常有片面性。一个员工的优劣，既需要通过长期的工作实践来检验，也需要靠众多的人来鉴别，光靠用人者一个人来观察了解显然是不够的。只有依靠大家的力量、团体的力量，才能了解得更全面、更深刻。慎用心理素质太差的人
心理素质是指人的认识过程、情感过程、意志过程的具体特征及人的个性心理特征与个性倾向性的具体特征。心理素质包括气质、性格、兴趣、价值观等。
由于现代社会激烈而又残酷的竞争，已经给每一个企业、每一个人才造成了极大的压力。企业能否在重重压力之下前进，能否在激烈的竞争中脱颖而出，不仅要看人才的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。
因此，我们在招聘新人时，必须考虑到如下一些问题：新招进来的人是否具有创造才能和创新精神，是否能用人和训练他人，是否能在团队中合作，是否能随机应变并善于学习，是否具有工作热情和紧迫感，在重压之下能否成功地履行职责等等。
心理素质不好的人，在面临较多的工作任务、较大的工作压力、较快的生活和工作节奏以及不同的待遇时，就会出现心理障碍。
所谓心理障碍，实际上就是“想不通”引起的一种心理状态。人们对来自外界的变化和信息“想不通”的时候，心理上就会产生脱离正常状态的变化，出现某种负面的心理状态。长期“想不通”，心理障碍得不到有效消除，就可能引发心理疾病，甚至引发严重的后果。因此，用人者必须对这些心理上的病症有所了解。目前在员工中普遍存在以下一些不健康的心理现象或不良情绪：
(1)焦虑。包括着急、忧愁、恐慌、不安等情绪。焦虑严重者，甚至会出现坐卧不安、失眠等症状。焦虑不仅影响员工的心理健康和身体健康，甚至可能影响生产，引发安全或质量事故。
(2)抑郁。抑郁是对自己的命运感到悲伤或对自己的前途感到绝望而产生的一种精神状态，其大脑代谢、激素水平以及心脏功能都在起变化。严重者被认为患上抑郁症。表现为严重失眠、意志消沉、自我封闭、苦闷、没有激情，有的还酗酒、吸毒，甚至自杀。
(3)冲动。任何人都有冲动的时候，但一般人都把冲动控制在一定范围。长期积蓄于内的心理压力，如果得不到正常的发泄，一旦冲动起来，很可能造成严重后果。
〖1〗0〖1〗0这些不健康的心理情绪，会产生严重的后果：
首先是对企业的生产经营的影响。例如，拿产品出气，拿设备出气，员工没有积极性，公司的改革也好、经营也好，都会受到严重制约。
其次是对社会的稳定产生影响。近年来，公司中的群体性事件日益增多，甚至演化为一个地区或一个城市的大规模群体性事件，不能说与此没有关系。
对于心理素质不好的人，用人者在选人时一定要谨慎。为了尽量避免选取到有心理疾病的人，在选人时，可以尝试采用现代化的心理测试。不过，人的心理行为是很复杂的，难以直接测量而取得结果；因而心理测量就不像物理测量那样用直接测量的方式，而是采用间接的方式来进行的。这样测量就必然会受到评估的主客观因素的影响。外界的某些无关因素，如外来的声音和房间的设施等，都会给测验结果带来影响。因此，在测验中必须消除内外的无关因素。同时，为了使测验客观、准确，用人者可以让懂得心理学的企业人士来做测试。测验者必须经过专门的训练，全面熟悉测验的内容和方法，能够严格按照测验程序实施测验。即使一个非常熟练的测验者，在测验时也必须注意以下几个问题：
(1)慎重选择测验表。任何测验表，都有其应用的目的、适用的范围，都有一定的信度和效度。
(2)与被测验者建立直接关系。测验者与被测验者存在着一种特殊的关系，如果这种关系不太直接，就有可能出现两种影响测验的情况：一种是使被测验者对测验产生“阻抗”，不予合作；一种是被测验者出现“测验性焦虑”，使测验达不到他应有的水平。
(3)控制实施测验的误差。测验者在测验过程中的操作应严格根据测验的规定和要求进行实施，并善于安抚被测验者的情绪，掌握其他有关的注意点，让被测验者乐于把全部能力发挥出来，或把其他的特征表现出来。
(4)正确解释测验结果。一般地说，不应把测验结果告诉被测验者和他们的家属，而只是告诉他们对测验结果的解释。
(5)遵守测验的道德。一个测验者绝不能利用测验作为压制人的工具，也不能作为搞不正之风的手段。
(6)注意测验的保密。对测验的保密主要有两个方面：一个方面是对测验内容的保密。心理测验的内容，包括测验器材，是不可以向社会泄漏的，也不可以随意让不够资格的人员使用，以免使测验失去控制，造成滥用。另一个方面是对测验结果的保密。这是具有个人档案机密性的资料，是不应该随便让无关人员，甚至当事人知道的。
目前，在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等，已经越来越对人才心理素质的考察重视起来了，不少公司都通过一系列的心理素质测试来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。此举的目的就是为了找出心理素质较好的人才，以适应竞争的需要。在闲聊中考察其知识宽度
今天的商业环境已经发生了天翻地覆的变化，我们生活在一个开放、繁荣、自由、融合的信息化时代；如果你所雇用的员工不具备一定的知识宽度，那你的公司就是一个由众多“瘸子”组成的“残疾”组织，是很难在这个世界上找到长久稳妥的立足之地的。所以，一定要确保你的员工具备广博的知识，能够把人文科学和社会科学融入到专业技术领域。
那么，如何考察应聘者的知识宽度呢？大家都是揣着一纸文凭而来，学历相当，态度谦恭，笔试的成绩和工作能力也都相仿，因此在很多用人者眼里，考察应聘者的知识宽度变得和隔皮猜瓜的差事一样困难。
其实，这么想无异于小题大做。一般说来，掌握员工知识宽度的途径有两个：笔试和聊天。然而笔试的弊端有很多，比如，应聘者容易弄虚作假、纸上谈兵、考察不够全面等等；而通过谈话就可以在一定程度上避免这些缺陷，只要注意沟通，加强交流，你就可以大致了解应聘者的知识宽度到底如何。一般来说，你的谈话应该包括以下几个方面：
(1)时事政治。对时事的了解，可以折射出他本人的求知欲和好奇心。一个优秀的员工不一定非要“家事、国事、天下事事事关心”，但对我们生活的这个世界一定要有基本的了解。保持对国际国内重大时事的关注，对外面的世界有一个好奇心，这对提高一个人的整体素质、开阔视野是很有帮助的；否则，“两耳不闻窗外事，一心只为薪水忙”，其局限性是显而易见的。
(2)爱好与特长。了解应聘者的爱好与特长不仅能让你从中窥探员工知识面的宽窄，更能让你及时发现应聘者的长处，从而做到让合适的人做合适的事，有利于人力资源的合理配置。
(3)社科基础知识。一个顶级优秀的员工离不开完善的知识结构，而完善的知识结构当然离不开基本的社会科学知识。无论是理科还是文科专业，社会科学知识的完善都是必需的。
(4)行业动态。和一个人的知识面联系最紧密的就是看他是否了解自己的行业动态。如果他只知道在既定的工作岗位上像老黄牛一样辛苦劳作，无论他多么卖命，他所得到的评价都不应该太高。其精神固然可贵，但做法绝不可取。一个真正敬业的员工会时时刻刻对自己的行业发展动态和最新资讯保持高度的警觉，所以在你们的谈话过程中，你应该有意无意地触及到相关的行业动态。
只要你们的交谈包括以上几个方面，往往在家常似的闲聊中，应聘者不知不觉中就把自己的底细“出卖”给了你。这时候，你的谈话就是一种标尺，通过这次测量，你对应聘者的知识宽度就会有一个大体的认识了。通过试用来认识其实际能力
学识并不等于能力，一个由蠢材和书呆子组成的团队绝不可能生机勃勃。在企业当中，员工的实际能力是企业的生命力之源，它直接决定了你的团队是否具有竞争力和生命力。所以，用人者必须确保你手下的员工有实实在在的真本领。
一个人的能力只有通过具体的事情才能体现出来，用人者一定不能为其表象所迷惑，必要的时候，可以通过试用来认识其实际能力。
其实，对人才进行“试职”，早已成为我国的传统做法。原始社会后期，明君唐尧在众人的推荐下，决定选择舜为其接任人，但在舜接任之前对他进行了一系列的实际考察。首先，尧将自己的两个女儿嫁给舜，替他筑了粮仓，分给他许多牛羊，通过他治家而看他治国的本领；接着叫舜“慎和五典”，看他能否胜任司徒之职；尔后又“遍入百官”、“宾于四门”，让他接触和接待各方面的大小官员，让这些官员来考察他、评议他；最后，尧叫舜深入山林川泽，去接受风霜雨露的考验，以观察舜的智勇。经过三年多的实践锻炼和考验，尧深知这位来自穷乡僻壤的虞舜，确具各方面才德，于是便传位给舜。舜接位后，天下大治，成为继尧以后的又一明君。
这之后，历代智能之士对“实际考察”多有总结、论述，并施之于行。春秋战国时，荀子就主张“听其言，观其行，计其功，决其择”。
东汉班固在《汉书》中也提出：“论才选士，必试于职，明度量以程能，考功实以德。”著名思想家韩非也早已提出：“夫视锻锡而察青黄，区治不能以必剑；水击鹄雁，陆断驹马，则藏获不疑纯利。”韩非以鉴别剑为喻，说明了“试之以职”的必要。同理，“发齿吻形容，伯乐不能以必马；授车就驾而观其未途，则藏获不疑驽良。”“观容服，听群言，仲尼不能以必士；试之官职，课其功伐，则庸人不疑愚智。”
唐朝明相魏征在与唐太宗谈论如何做到任人得当时，也曾提出“考绩黜陟，察其善恶”、“审访其行”的主张，强调通过考核政绩决定官员的升降。继后，武则天甚至把“试官”规定为一种制度。天授二年(691年)，她在朝堂亲自接见被荐举上来的人，并分别让他们先去做见习官，经试验合格后，再任命为正式官吏。明朝刘基在其《拟连珠》中更明确地指出：“物有甘苦尝之者识，道有夷险履之者知。”并且，他在明洪武二十六年规定：“在京官初入试者，且令试职，一年后考堪用者与实授，不堪用者降黜，量才录用。”意思是是否堪用从而给予正式任命，要通过一年的试用期考察。另据《明史》载“诸部寺所属，初止署职，必当考满实授”，当时署职期限一般为五年。署职并非正式任命，也有试用之意。
真金不怕火炼，更不怕一试；而用人者选人相人的眼光再老辣，一些重要的位置也要试后才能授人。可以说，试而用之不仅适用于中国古代，对现代社会中的企业也有着很大的现实意义。
在一次招聘会上，一位应聘者有足够的“硬件”，他还说自己做过学生会干部，有一定的工作经验和管理能力，直说得天花乱坠，把该用来形容自己优点的词几乎都用上了。他以为这是外资企业，一定会喜欢这种大胆且敢于自我推销的员工，但招聘的领导并没有被他的话所迷倒，而是把他派到一个小车间管理生产，试用期为三个月。结果试用期未满，这位应聘者把那个车间弄得一塌糊涂，不得不灰溜溜地逃之夭夭。这位用人者是聪明的，知道现实中许多人喜欢说大话，吹捧自己，但一到实干的时候就露馅了。因此，就安排一个棋局让他去走一着，能与不能自然就反映出来。
俗话说：是骡子是马，拉出来遛遛。用人者不妨通过这种办法，从而了解应聘者才能的大小，进而判断该不该用他，或者让他干什么工作。这既是用人者识人艺术的体现，也是识人用人的关键。在提问的过程中认识其工作态度
在企业中，我们常常见到这种现象：一个人能力很强，但是了无绩效；而另一个能力平平却兢兢业业者，却干得很不错。同一种工作，用不同的工作态度必然会产生截然不同的结果。用人者必须把那些缺乏干劲、缺乏工作热情的懒汉排除在自己的团队之外。
通过对下面这些问题的回答，主考官可以衡量应聘者对工作的热情程度以及对将来工作的投入程度，因为这些答案将反映他是否愿意、是否有足够的热情为企业做贡献。
问题1：你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就？
分析：这是一个相当宽泛的问题，它给应聘者提供了一个机会，可以让应聘者表明自己的热情和挑战欲。对这个问题的回答将为主考官在判断应聘者是否对这个职位有足够的动力和自信心方面提供关键信息。
消极的回答：我不知道。我擅长做很多事情。如果我能得到并且决定接受这份工作，我确信自己可以把它做得相当好，因为我过去一直都很成功。
评论：尽管表面上听起来这种回答可以接受，但是它在几个方面都有欠缺。首先，这种语言很无力。像“擅长做很多事情”以及“相当好”之类的话，都无法反映他的进取心，而如果不能表现出足够的进取心，他就很难取得足够好的成绩。另外，将过去做过的所有事情同这个职位联系起来，这意味着应聘者对这一特定职位没有足够的成就欲望和真正的热情。
积极的回答：从我的经历来看，这是我的职业生涯中最适合我的一份工作。几年来，我一直在研究这个领域并且关注贵公司，一直希望能有这样的面试机会。我拥有必备的技能，我非常适合这一职位，也确实能做好这份工作。
评论：这是一个很有说服力的回答，因为它可以告诉你，这个应聘者拥有足够的技能和知识来完成这项工作。他所讲的经历表明了应聘者的技能，也验证了他最初的陈述。最后，应聘者表示了“做好这份工作”的愿望，这证明了他具备对这份工作的热情和进取心。
问题2：是否有教授或者咨询师曾经让你处于尴尬境地，还让你感到不自信？在这种情况下，你是怎样回应的？
分析：这个问题考查的是应聘者在陌生领域工作的能力。通过这个问题，主考官可以了解到，当所给的任务超过应聘者目前的能力水平时，应聘者解决问题的意愿和能力。
消极的回答：我相信质疑权威是很重要的，但我不可能在学校里学到一切知识。很多人以为自己知道所有问题的答案，可实际上他们并不了解真实世界里发生的一切。你知道，那些都是象牙塔里的东西。
评论：这种回答的最大问题在于，应聘者把问题的焦点从自己身上转移了。严肃的主考官并不关心员工对高等教育的观点，他们想知道的是，当出现问题中给出的情况时，你将怎样处理。这种回答的另一个问题是，它会使主考官对他是否愿意服从领导产生怀疑。
积极的回答：在我当学生的这几年中，我尽自己所能多学习知识，经常选择一些不熟悉的课程，因此往往会受到教授的质疑。不管什么时候，当我觉得自己对这个科目知之甚少时，我就尝试预见一些问题，为回答问题做些准备。当我被难住时，我尽可能做出科学合理的猜测，承认我不知道的东西，并且从不懂的地方开始学习。
评论：这种回答的最大好处在于，它清楚地表明了应聘者会积极面对艰难处境；它也显示了应聘者有雄心和明确的态度，知道怎样处理离奇和模糊的问题。
问题3：你是否曾经得到过低于自己预期的成绩？如果得到过，你是怎样处理这件事情的？
分析：通过对这个问题的回答除了可以揭示应聘者的热情和进取心外，还可以揭示应聘者是否愿意为某一事业奋斗，是否愿意为追求公平而奋斗。
消极的回答：记得有一次，我觉得应该得B但却得了C，我去找辅导员，他给我看了我在每个项目上的得分情况——我处在C级的边缘但很明显是C。我很高兴能核实一下而不是接受既定的分数值。
评论：这个问题开始时回答得很好，但最后却不尽如人意。从最初的情况看，应聘者似乎愿意追查到底。但是后来很显然，他(她)没有试图做出改变。
积极的回答：我曾经和一个研究地球科学的教授有过一段令人记忆犹新的经历。这个人一向以偏袒理科生而出名，而我偏偏又不是理科生。在我们班上，所有的非理科生都感到，他对我们的知识基础有着非常不切实际的期望。由于他的偏见，这些非理科生大多都表现不好。尽管我表现还算不错，但我还是和其他学生一道向系领导发出了一份声明，建议校方审查一下他的教学方式。
评论：这种回答能够表明，这名应聘者有能力克服困难处境，而且能够脱颖而出并居于领先地位。这样的回答还可以表明，这名应聘者高度重视公平感，同时也表明应聘者十分关心集体利益。
问题4：出于工作晋升的考虑，你打算继续深造吗？
分析：这是一个简单的问题，它可以用来衡量你的雄心，也可以判断企业对你的重视程度是否会影响你对自己未来的重视程度。
消极的回答：我不知道。我已获得了管理学学士学位，我认为自己已经受到了很好的教育。我觉得实际工作经验比在学校里学到的东西更有价值。
评论：尽管应聘者试图通过这种回答反映其积极的一面，而且这样回答从某种程度上也可以间接地讨好主考官(主考官就是“实际工作”的一部分)，但是，它根本没有反映出应聘者追求上进的意愿。
积极的回答：作为一名大学生，我学到了很多知识。如果有合适的机会，我当然会考虑继续深造；但是，我会认真考虑这件事情，我觉得很多人回学校学习是很盲目的。如果我发现自己所做的工作确实有价值，而且也需要获得更多的教育才能在这一领域做得出色，我当然会毫不犹豫地去学习深造。
评论：这种回答显示了应聘者的雄心、热情以及动力，同时也表明，应聘者具有与众不同的头脑，而且对重大职业决策非常认真。用多种方法认识其道德品质
员工道德品质的好坏直接影响到企业的整体素质。一个有才而无德的员工，迟早会给企业带来损害。当“缺德”员工到了一定比例时，企业文化就会显示出其病态来。倘若真的如此，那么这个企业也就离寿终正寝的日子不远了。
那么，如何了解一个人的道德品质呢？下面的方法颇为有效，用人者不妨一试。
(1)和他聊上司，看其素质高低。
从一个人对别人的评价当中，能窥探出评价者本人的素质高低。也就是说，一个人的语言能够在一定程度上代言他的品行。一个心理健康、品行端正的人能客观地评价别人；相反地，一个道德败坏、品质恶劣、心胸狭隘的人很难站在客观中立的立场上，友好地评价他人。所以，你可以从员工对上司的希望和评价中对他的道德品质有个大体的了解。
在这项考察中，你应当抓住以下三个问题仔细询问：
问题一：对你而言，什么是理想的上司，什么是讨厌的上司？
问题二：对于讨厌的上司，你到底认为他哪里“讨厌”？
问题三：看他能否客观地评价自己的“上家”。
(2)进行背景调查，看有无前科。
俗话说，江山易改本性难移。也许有些人会说，人虽然本性难移，但还是可以通过教育培养得到改善的；或者说考察人才的关键是要看才干和个人能力。这两点当然不可否认，但我们认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品，尤其是比较重要的职位，更应该如此。不公平地说，优秀的企业是选拔合格的人才放在适当的位置上，而不是培养人才放在合适的位置上，尤其是考虑到企业运营资本和战略经营时机的时候。所以，我们建议选拔人才在先，培养人才在后。
(3)让第三者介入，了解职业道德。
所谓职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和。职业道德是道德的最低限度，是对于从业者的最基本道德要求。
每个从业人员，不论是从事哪种职业，在职业活动中都要遵守道德。例如，教师要遵守教书育人、为人师表的职业道德；医生要遵守救死扶伤的职业道德等等。
若想真正考察一个人的道德品质，普通的考试或询问是很难达到效果的，最有效的办法是采用让第三者介入你们的共同利益圈的办法，在复杂的利益场上看他如何取舍。这时候，员工处于三方利益组成的包围圈中，即企业利益、个人利益和第三者利益，将会经历企业价值观和个人价值观的双重作用，这个时候才是考验员工道德品质的最佳时机。
在企业中，最常见的第三者就是消费者或客户。一个真正有良知、有道德的员工无论在什么样的利益漩涡的冲击下，他都能泰然自若，不会乱了方寸。所以，你尽管使出招数来考验他，无论是面对楚楚可怜的消费者，还是重金诱惑的客户，他都不会做出背信弃义的事情来。
(4)把秘密说给他听，观察他的德行。
有时候，用人者也可以故意向某个下属提供一些次要情报，只要泄漏了出去，马上就能知道他不能守口如瓶。如果一个人不能守口如瓶，那是不能办好事的。
所以，当你发现部下不能保守秘密时，千万不要把重大的问题交给他去处理，否则就容易把事情搞砸。
(5)故意让他经手钱财，看他是不是廉洁。
怎样判断部下是否清廉呢？最好是在实践中观察他。可以让他经手一些钱财，看他在办理这些事情的过程中有没有贪污的倾向。即使没有，也要看他是否会接受贿赂，因为钱财的问题可能会涉及到多方的利益，所以在这个过程中也就很有可能有人行贿。如果部下因此受贿而在处理钱财时故意偏袒某一方，则表明他并不清廉，而且说不定什么时候也会将公款中饱私囊，对这种人一定要小心提防。
(6)看他在声色场所如何表现。
有些人很在乎钱，有些人则常沉迷于声色。这二种人都会因此而败事，不能委以重任。对于意外事件，用人者不得不防，不要等到东窗事发时才懊悔。
(7)有机会从酒后失态中判断其品性。
有句话叫做“酒后吐真言”。一个酒品不佳的人，醉后就会胡言乱语，行为轻浮。这种人酒后容易失态，从他酒后的一言一行中就可以很清楚地看出他的本性。所以如果有必要的话，观察一个人酒后的样子，这对判断人物的品性有相当的帮助。招聘时多注意应聘者的忠诚度
一个人无论学识多博、技术多精、学历多高，如果总是三心二意、频频跳槽，甚至吃里扒外，那他绝对是企业成长的大敌。为实现基业常青，用人者必须精心挑选出那些对企业忠诚、时时为企业着想、处处维护企业利益的员工。
谈及忠诚度考察，我们不得不首先来探讨一下员工的跳槽问题。
员工跳槽和他的忠诚度有很大关系。员工跳槽，特别是核心员工的跳槽对企业来说是一笔很大的损失。要建设节约型企业，防止员工跳槽不可忽视。
有些聪明的老板不喜欢雇用那些跳槽成性的员工。总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾感叹道：“跳槽与人的个性有关，习惯性跳槽的员工我们不敢要。”其言语中透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。可以肯定地说，习惯性跳槽是员工缺乏忠诚度的一种表现，如果他对你忠心耿耿，能说走就走吗？
如何拒绝不忠的“跳蚤”式应聘者呢？最好的办法是从源头上解决问题，在招聘之初就进行忠诚度测试。
招聘是企业获得人才最有效的方式之一，可是从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看，大多数企业在招聘时经常会犯一个非常严重的错误：纯粹以技能为导向而忽视了对员工忠诚度的测试。
其实，我们在决定是否录用一个员工时，除了专业技能测试外，还应该进行品德和个性的测试，不要因为时间紧而忽略。“磨刀不误砍柴工”，选对了人会给企业节省很多管理成本；反之，则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大，可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响公司的声誉。
对应聘者的忠诚度测试方法通常有：
(1)结构化面试。将有针对性的检测员工忠诚度、个性方面的问题归纳为若干条，可以制成问卷让应聘者填写，也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因每个公司性质、行业、规模而异，但至少应包括以下带有共性的问题：离职原因，对原来公司的评价，对工作环境、工作机会及报酬福利的体会，请他说明什么是最好的工作、什么是最好的同事、个人职业生涯规划是什么等等。
(2)关键事例评价。针对员工忠诚度问题出现过的一些例子(可以是自己企业的也可以是其他企业发生过的)，让员工发表个人看法。言为心声，你可以从其只言片语中发现其心理轨迹。
(3)心理测量。心理测量是由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出来的专业测量工具，可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价，并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业人员招聘、人员测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且花费较高，不太适合劳动密集型企业的普通员工招聘，但是用于选拔高管和关键岗位人才时可以避免给企业带来震荡性的风险，性价比较为合算。目前国内一些人才测评专业网站也开始出现，给企业人才测评带来了较多的选择。
(4)背景调查。这是对员工忠诚度考核或了解必不可少而且相当有效的一个工具。我们在招聘过程中看到应聘者提供的信息并不一定是真实的，因为大多数的面试都是面对面或者看简历，这个过程中肯定有很多信息不能反映出来的，而通过背景调查则能达到这个目的。
现阶段，我们国家的背景调查还远远没有达到国外的发展水平。在美国，83％的雇主经常对高管人员和行政人员、专业人士进行背景调查，30％的企业也会对一般的员工进行背景调查，58％的企业会与候选人以前的雇主进行沟通，48％的企业会核实应聘人的教育背景。41％的企业经核实能够查明员工离职的原因，其中40％的原因是因为工作习惯，30％的原因是因为个人的特质。
(5)检验他为何到这里工作。要想保证员工的持久忠诚度，你一定要弄清楚他在这里是为什么而工作，是出于兴趣，还是养家糊口，或者另有所图？
一般来说，一个出于兴趣而工作的人很容易做到对自己从事的工作保持长久的忠诚度。当工作不能成为一种享受而成为一种循环往复的单调，确实会令人感到乏味，背叛也就不在话下了。所以“他为了什么而在这里工作”是需要用人者仔细思考的一个问题。只有真正热爱工作的人，才会对工作保持忠诚。
除了上述五种方法外，在员工入职前，人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，即企业对员工了解太多，而员工对企业的了解只是一种肤浅的感性认识。因此，在决定录用员工前要把企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考再选择的过程，如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想像的不一样时，会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。
还有，在企业有空缺职位时，我们不要老认为外来的和尚会念经，应把更多的机会提供给企业内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工，这比外聘人员的忠诚度风险小得多。【第二章】 礼贤下士术：用感召力让人追随
领导，就是影响他人合作从而实现目标的一种身份。对员工卓有成效的管理，必须靠用人者的无形感召力来实现。正所谓“桃李不言，下自成蹊”，赢得了众人的尊敬与信服之后，你会发现，管好员工其实并不是一件很难的事。感召力是领导力最重要的特质
作为领导，你的领导力从何而来？如何使员工按着你的指令去执行？如何让他们信服于你？虽然你有权力，但强权并不能够解决所有的问题。用人者首先必须拥有“感召力”，一个浑身散发着感召力的领导，其影响力是无形而无穷的。
所谓感召力，就是感化和召唤的力量。它是领导力最为重要的特质，也是领导力的最高境界；是被用者对用人者的赞扬、尊敬和信任，是用人者高尚人格的展示。这是一种客观的评价，是一种心理现象，是用人者对员工的影响力、吸引力和向心力的体现。
感召力是在没有权力和金钱等利害关系下的一种影响力。它能有效改变和影响员工的心理与行为，使被领导群体达到思想与行为的相对一致，形成统一的群体目标与行动。
一个用人者是否具有感召力，这是领导有效性高低和事业成败的关键。现代管理科学之父彼德·德鲁克指出：“用人者的惟一定义是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有用人者。”可见，用人者与被用者是既对立又统一的两个概念，用人者最重要的能力就是感召被用者。用人者的感召力越强，吸引的被用者就越多。
感召力比职务权力影响力的作用显得更为重要，它是真正促使人发挥最大潜力，以实现任何计划、目标的关键所在。因为感召力是通过内在感化产生的，是完全建立在自愿接受前提下的，它不是一个简单的上行下效问题，而是垂范在先、感召在后的吸引，是敬仰与信赖、折服与模仿的内在动力。
有人说，只要有了领导地位，就等于有了感召力，就能实施领导职能，别人就得唯命是从。其实不然，千百年来，为什么有那么多高高在上，拥有至高无上权力的统治者们会敌不过农民手中愤怒的锄头？因为他们没有感召力。没有感召力的权力充其量只不过是一种淫威。滥施淫威的结果不可能让手下甘心折服，只会让自己的屁股坐不稳当。
带人要带心。做一位成功的领导，除非具备了相当程度的感召力，否则，很难实现领导所面对的一个重要课题：如何赢得员工的信赖和忠心。一个人之所以心悦诚服地为他的领导或组织卖力工作、奋斗，绝大多数的原因，是他们拥有一位具有感召力的领导。这样的领导就像磁铁般捕获了大家的心，激励大家勇往直前。
〖1〗0一位员工推崇他的领导说：“你和他在一起1分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，是因为他身上有一股强大的力量深深地吸引了我。”
由此我们不得不感慨：感召力远胜过权力。成功的领导，的确不在于职位和权势，绝大部分取决于他有没有具备迥异于人并足以吸引追随者的感召力。
当然，不用过分担忧和怀疑自己有无足够的感召力，因为领导的感召力是可以培养和提高的。一位知名的社会心理学家瑞吉欧博士就说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方有魅力的沃土，就等待你去开垦。”如果你希望成为一位成功的领导，要做的第一件事情，就是尽快培养发展那些吸引追随者的超凡特质。
(1)知识要素
知识本身就是一种力量。宽阔的知识结构和丰富的知识内涵能赋予用人者运筹帷幄的智慧与谋略，而特有的知识专长能造就领导的果敢和权威。被领导群体对用人者的信任程度，从某种意义上讲就取决于用人者的知识结构和专业化水平。因此，用人者可以不是全能的，但必须是善于更新知识，能够与时俱进的，敢于开拓创新的。
(2)能力要素
员工对领导的要求，不仅仅是停留在踏实肯干、任劳任怨上，他们在权衡你的能力，在观察你处理每一个问题的水准，他们需要从你的能力上找到信赖和希望。一个能力非凡的用人者会给工作群体带来成功的希望。而希望是一种心理磁石，它不仅能统一群体意志、坚定群体信念，而且能有效激发其追随愿望。
(3)品格要素
品格反映在用人者的一切活动中，并且不受工作环境和生活环境的限制。优秀的品格，应该是人前人后表里如一的印证，是信守正气辨明是非的准则，是为官、为人的基本信条。用者良好的品格修养，会使被用者产生敬佩与折服，甚至崇拜和模仿。它所产生的潜移默化的作用，能使被用者在自觉与不自觉中受到吸引。
(4)情感要素
人的行为既受理智的控制，又受情感的支配。用人者在实施领导职能的过程中，进行正常的情感交流，是形成合力的关键。用人者的思想感情越贴近员工，员工就越拥护你，你的感召力就越强。如果背离了员工，摆错了位置，疏远则是必然的，感召力当然也就无从谈起。
独特的感召力是管理员工、凝聚向心力的基础。以一个比喻来说，背景、年龄、性格、能力各不相同的员工就像一堆沙子，而用人者的感召力就是水泥，水泥可以让沙子抱成一团。用人者的感召力，可以把员工们团结在身边。通过以上途径使自己具有足够的感召力吧，这样你就能够聚沙为山，成为一个成功的用人者。以身作则胜过一切发号施令
管理员工，管理好员工，不是仅仅靠指手画脚就能做到的。要知道，在你发号施令的同时，员工也在盯着你的一举一动。虽然这在讲求领导与员工各司其职的现代管理背景下提倡以身作则似乎显得有些老套，但若切切实实地从员工的心理出发，这无论如何都是必要而且必需的。
在现实生活中，用人者总是员工目光的焦点。但是，振臂一呼，应者云集的感召力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说，是追随者成就了用人者。而追随者的培养，要从用人者自身做起，凡事以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养。你这样做了，你的追随者群体就会自然而然地形成。
绝大多数的企业用人者，都非常希望有一支高素质的员工队伍；但反过来，员工们更希望自己的领导能像个领导，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心塌地地跟着你。有些领导，疲疲沓沓，说话随便，打起麻将来，一玩就是半夜，上班迟到早退，自以为独霸一方，这样的领导谁会服呢？“善为人者能自为，善治人者能自治。”作为企业的用人者，不能自律，就无法以德服人、以力御人；如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的领导人必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。只有严于律己的领导，才能调动下属的自觉性并影响他们良性发展。领导自己做不到的事，就不要要求下属去做。要求下属去掉坏毛病，首先自己就要去掉坏习惯。
要成为一个好的用人者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的用人者尤其如此。在一个组织里，领袖当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天拥有上百亿资产的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看作民族精英，成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切靠的是什么？联想能有今天，与柳传志以身作则的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想的发展过程中，曾经有这样一件事：联想有一条规矩，开二十个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗；柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次电梯坏了，是因为他被困在电梯里。他咚咚敲门，想叫别人去给他请假，结果没找到人，于是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：做人要正！柳传志是这么说，也是这么做的。在联想的“天条”里，有一条就是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司。柳传志的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来。因为他怕员工的子女们进了公司，再互相结婚，互相串联起来，将来想管也管不了。
正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，才使得联想的事业蒸蒸日上。
著名管理学家帕瑞克说：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”示范的力量是惊人的。用人者要想管好下属必须以身作则，事事为先，严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会使上下同心，大大提高团队的整体战斗力。真抓实干比能言善辩更重要
提升用人者的感召力，很重要的一条就是用人者必须真抓实干。埋头苦干、脚踏实地，既是一种工作态度，也是一种管理思想。一个人如果没有实干精神，做任何工作都将一事无成。一个用人者如果缺乏脚踏实地的实干精神，工作浮在面上，成绩挂在嘴上，凡事浅尝辄止、蜻蜓点水，遇到矛盾绕着走，遇到困难就低头，是不可能把工作做好的，更不可能管好别人。
在事业的发展过程中，必然会遇到许多困难和矛盾，作为一个单位的领导，尤其是一把手，决不能含含糊糊、得过且过，更不能下压上推，必须要埋头苦干、脚踏实地，敢于碰硬，敢于冲破阻力，确保工作落实到位，措施执行到位。如果光说不练，既不利于用人者自身权威的树立，也不利于工作的开展。“空谈误国，实干兴邦。”衡量一个用人者作风的优劣，不仅要看他讲得如何，更要看他干得怎样。一个合格的用人者，决不能坐而论道，电话里问情况，材料里找根据，而必须深入实际，亲自调查研究，将“实”字贯穿工作的始终，做一名真正的实干家。
那么，用人者应注意哪些方面呢？
(1)在危急时刻，用人者应展示坚定勇敢的形象，借以产生强大的号召力和凝聚力。这种作用在生死攸关的战场上，在抢险救灾的搏斗中，在条件恶劣的环境里，尤其显得必要。
(2)在平时，用人者应树立自律自重的形象，借以形成感召力，影响员工的行为。用人者只要按照他们要求员工做到的，自己率先做到，哪怕是一个不大的动作、一个细微的表情，都可能产生意想不到的效果；而且职务越高影响就越大。这些极平常的细微的动作，员工看了会产生亲近感，并由小及大，推测他们的为人品行，进而产生信任感。
(3)在特殊情况下，用人者应塑造同舟共济的形象，发挥激励作用。有时为了突击完成艰巨任务，用人者可以亲临现场，做一些力所能及的事情，有意识地通过自己的行动给员工以激励和鼓舞，其效果也是十分明显的。
例如，某单位的一项工程必须在暑期完成，工作相当艰苦。这时正值天气酷热，工人们在烈日下施工，个个汗流浃背，有的干脆光着膀子干，但工程进度依旧缓慢。负责这项工程的领导年纪比较大了，他本来可以在有空调的办公室里指挥，可是他没有那样去做。他在布置完工作后，便来到现场，就坐在工地上。天热，他也脱了上衣，有扇子也不扇，工人干多长时间，他就陪多长时间，工人们很受感动。奋战一暑期，终于使工程提前完成了。这样惊人的速度与用人者与员工们同舟共济是分不开的。
在现实生活中，有些用人者对于一些小事不屑一顾，以为只要把大事抓好就行了，其实这种认识是片面的，因为这些小事的影响并不小。再说要做好这些并不需要用人者花多大心思，有时只是举手之劳便可产生巨大的效果，何乐而不为呢？
话又说回来，用人者的实干精神并不是故意做给人看的。这些举动应是他们思想本色的体现、一贯作风的反映。只有展示自己的真实面貌和形象，人们才会心悦诚服，才能产生积极的影响力。如果当面一套，背后一套，一旦被人发现，他们在员工心目中的形象就会黯然失色。做领导，功底越厚越好
俗话说，打铁先要自身硬。作为一名用人者，如果自身的能力还没有员工高，又怎么能让他们心服口服？需知，现在是一个凭实力说话的时代，没有真本事，在给员工下达命令时就可能会遭到抵抗。员工们嘴上不说，心里却会念叨：“他能力还不如我呢，凭什么命令我？”即使他们勉强接受了，也常常会消极怠工。这样一来，用人者的感召力又从何说起？企业又将如何生存发展？你还能在这个位置上坐多久？
做领导，功底越厚越好，具有的知识也越丰富越好。知识，尤其是与自身工作相关的专业知识，是用人者的宝贵财富。专业知识不但是征服困难的力量，也是征服人心的力量。你具有丰富的专业知识，能够回答员工不能回答的问题，特别是你丰富的知识能够给员工带来实惠时，员工就会对你产生敬佩感，你也就给自己增添了个人魅力。
但在这个科技迅猛发展的时代，下属在学历、知识更新以及上进心方面往往会比用人者要更胜一筹。在这种情况下，用人者要想成为“师者”，不进行广泛、深入的学习是不行的。
如今的信息更替频繁，也许昨天还是最新的情报，明天就会变得一文不值。用人者必须及时掌握行业动向以及本公司的实际经营状况，根据经营环境的变化，随时对组织内的人、商品及资源进行调整。这样，才能跟上时代的步伐，取得事业的成功。
一个用人者要随时随地地研究和注意自己领域的知识与技能，而且一定要研究得十分透彻。在这一方面，千万不能疏忽大意、不求甚解。有些事情可能看来微不足道，但也要加以仔细地观察；有些事情虽然有困难险阻，但也要努力去探究清楚。如能做到这一点，则管理过程中的一切障碍，都可以一扫而尽；你的魅力也会因此提高。
我们经常可以看到许多领导，做起事来总是喜欢避繁就简，对做事过程中的麻烦、困境、乏味的部分采取避而远之的态度。这好比要占领敌军阵地的士兵，不愿做出牺牲去破坏敌人的炮台堡垒，结果必定被敌人的炮火打得东躲西藏，难以安身。所以，一个职业上的成功者、胜利者一定会事无巨细地去悉数解决，征服困难，不畏困难，勇往直前。
在很多企业中，常常有人从用人者的位置上被赶下来。其中的大部分人都是因为自己没有进一步发展，驻足不前，被人超越，最后丢失了原有的位置。这些人也许一开始有深厚的专业知识，后来却没有毅力去积累经验，学习才能，遇到工作也是马马虎虎、敷衍了事。试问，这种人怎么可能在领导的位置上坐稳呢？
有些用人者时时注意身边的事务，随时随地学习研究，处处在意积累经验，他们能把自己的工作、自己的机构当作一所不断学习的学校。由于他们总是不断地努力钻研、刻苦磨炼，因此进步神速，成绩斐然。
一个明智的用人者随时随地都在注意提高自己的专业知识，任何事情他都想做得高人一筹；对于一切接触到的事物，他都会细心观察、留意研究，对重要的东西务必弄得一清二楚方肯罢休；他也随时随地
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