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作者:耿鸿武

出版社:中国财政经济出版社

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渠道管理就这么简单

渠道管理就这么简单试读:

前言|PREFACE

现代商业中,渠道之间的对垒成为企业竞争的焦点内容。特别是对于广大生产型企业而言,渠道是否完备、是否强大,直接关乎企业产品的推广及销售,与企业的利润息息相关,甚至还会影响企业品牌和形象的树立。

鉴于渠道工作的重要性与日俱增,越来越多的企业都逐渐抛弃了“放养式”的渠道管理法,而是寻求用更科学的方式开展系统性的渠道管理工作。“渠道经理”这一管理职位应运而生。

放眼国内,由于专业化、系统化的渠道管理知识普及得较晚,各行业缺乏实践的反馈,许多企业渠道管理开展乏力,效率低下。随着“互联网+”时代的到来,也给渠道的发展提出了更多的可能。这使得广大渠道经理往往陷入困惑,应该如何改进?如何学习和管理呢?若按照传统思维和方法进行渠道管理,已经无法满足现阶段渠道竞争的需求,我们已经进入一个“不换脑子就换人”的渠道管理时代。

渠道经理是企业渠道管理工作的核心,在渠道工作中处于统筹全局的位置。如果渠道经理自己都对渠道管理和渠道未来的发展一知半解,缺乏先进的思想和工具,企业的渠道自然无法强大起来。渠道经理的成长会影响整个企业的生存和发展。

本人自1993年从事医药企业管理,服务过国有企业、外资企业、民营企业等,其中不乏大型上市公司,既有医药生产企业的从业经验,也有医药流通企业的从业经验,出任过渠道经理、商务总监、业务总裁等职位,积累了丰富的渠道管理实践经验。这使得我对于渠道有了更深入的了解,对于渠道管理也有了更多的感悟。

十几年前,为了企业渠道经理的快速成长,本人先是在自己所服务的企业,结合理论和实践开始对渠道经理进行培训,后来经朋友引荐开始尝试给其他企业讲课,再后来又受邀于清华、北大、人大等高校的工商管理班培训机构进行渠道管理课程的讲授。

记得那是2010年,由于长期给《医药经济报》、《中国医药报》、《销售与市场》等报刊和杂志写稿,因此分别建立专栏,当时《医药经济报》的编辑范晓燕提出可否以“渠道和流通”为题写一些文章,于是我便产生了将自己总结的渠道管理课程连载的念头,结果一拍即合,在《医药经济报》建立了渠道专栏,每周一期,在一年多的时间里总共发表了50多篇文章,范晓燕编辑还智慧地将此专栏命名为《渠道微积分》。

渠道微积分是十分有创意的名字,我非常喜欢,因为它为我们提供了一个新的研究视角。在随后的几年中,无论在具体的工作中,还是在企业和大学的培训中,在各个层面的行业营销和政策论坛中以及发表的各类文章中,凡涉及到渠道管理的内容,我都将其纳入到渠道微积分的研究范围,工作之余还给上百家企业进行了培训,这个名称渐渐被同行所熟悉,内容、结构、工具、图表等越来越简练、清晰、明了。

2015年初,朋友再次提出应该将连载文章内容整理出版,于是,我开始对连载的文章进行系统的梳理。原本计划仅聚焦医药行业,但是有接受过我培训和看过我书稿的朋友认为,渠道微积分的内容对于各个行业的渠道管理都有很强的指导性,并且管理工具也是实用和通用的。为了能够将这些整理的资料在更大的范围内应用,我接受了这个建议,将此书定位为一个全行业都可以应用的工具书,没有想到这个改变对我提出了很多新的挑战,使得我重新对书稿进行了彻底的修改和调整,但愿我的这个决定没有错。

我写这本书的目的,就是为了给广大从事渠道、商务、营销的经理们提供一本全面、专业,且通俗易懂、易于理解的渠道管理教材。为了增加阅读的生动性,采用了故事做

引子

,开篇采用“引导+专业化解说”的表述方式,塑造了“马亮”这一“菜鸟”的渠道经理形象,描述了他从初入渠道管理行当,逐渐成长、成熟和感悟、开悟的过程。通过他与渠道专家“包教授”的学习,展示了渠道微积分的全部内容,让广大读者更容易融入书中的世界。希望这种尝试性的写法能够得到大家的认可和喜欢。“马亮”可以说是目前很多企业渠道经理的典型代表,通过本书大家可以从“马亮”身上找到很多自己的影子,我也希望大家可以像他那样取得渠道管理的成功。同时,我也希望借用“马亮”从一开始对工作的迷茫,在学习中不断成长、不断成熟的过程,让广大饱受挫折的渠道经理提振信心,相信自己只要肯学习,一定能有所进步、有所成就。本书内容由6章48课构成,涵盖了60个渠道经理必备的管理工具以及60多个常用的参考图表。第1章从全渠道和“互联网+”的角度讲述了渠道管理的概念、历史、理论形成、演变、热点等内容;第2章至第5章是本书的重点内容,详细介绍了渠道微积分的四大模块——渠道结构、渠道成员、渠道运营和渠道绩效的相关管理知识和工具;第6章立足于渠道经理的成长和发展,讲解了渠道经理的素质能力要求和重点工作技巧的学习。

最值得一提的就是书中的全部内容均来源于我个人及其他行业内人士的宝贵工作实践经验,是我多年研究、学习和工作成果的结晶。经过十余年的打磨和提炼,将专业性的理论通俗化,管理的方法工具化,管理的经验图表化,融入了部分行业的实际案例,用丰富的形式向广大读者展示了渠道微积分的全部内涵。本书绝对是渠道经理不可多得的实战宝典。希望阅读本书的渠道经理们直面挑战,本书将成为你们最忠实的“战友”。

本书在确定书名时,编辑们提出了渠道微积分有些晦涩和难理解,建议将书名改为《渠道管理就这么简单》;细细思考下来,觉得这个名字更贴近实际,更传神,就确定了现在的书名。

这些年,几次启动写作计划又几次放弃,今日终于成稿。感谢家人的支持和鼓励,尤其是老妈的期盼、爱人的鼓励和儿子的羡慕更增强了我写作的决心;同时也感谢鼓励我提笔写书、对书稿提出问题和建议的各位朋友们,没有你们,就没有今天此书的面世。如今,是否采纳了你的意见,你的建议是否正确,已不重要,重要的是有你的那份关爱和关注足矣。恕不一一道谢。

我相信,没有天生完美的渠道经理,但人人都有机会成为最卓越的渠道经理!2015年7月10日凌晨于包头引子升职,渠道经理!

星期一,8:55。“马亮!来一下!”老板当兵多年练就的洪亮声音赫然在办公室回荡。“是!”马亮回答着,心中还是一震,想:“老板找我干什么?”

一进老板办公室,一种不可名状的、不同于往常的凝重感扑面而来。“马亮,公司从今天起组建渠道管理部,任命你为部门经理。”老板劈雷见火,开门见山。“啊?”马亮心里一震,紧张、兴奋。马亮在公司辛苦这么多年,一直盼望着升迁。这不仅仅是个人收入问题,马亮更关心和注重自己的职业未来。

马亮心里乐开了花,可随即想到这个“渠道管理部”并不是自己的所长,谦虚地说:“老板,我做销售轻车熟路,可渠道管理并不是我的专长。”

老板没有理会,继续自己的思路说,“我看好你,工资是之前的两倍,奖金比销售丰厚。团队由你自己来组建。我只有一个要求,用一年的时间打造出一支过硬团队,帮助公司完成战略转移,完成任务指标。有问题吗?”“没问题。”马亮爽朗答道。幸运,巧遇包教授。

时间如梭,转眼两周已逝,马亮依然没有思路。虽然已经下班了,他还在冥思苦想。“马经理,当官当得愁眉苦脸是为何?”马亮的同事调侃说。“走!喝酒去!”马亮正想释放和轻松一下。

他们一起来到朋友开的饭店。店主也是马亮的好友,几杯酒下肚,马亮诉起苦水,巧的是店主恰好另一在某大学任职的好友熟知这个领域,而且此人恰好也在店里用餐。“踏破铁鞋无觅处,得来全不费工夫。”马亮欣喜万分,在朋友的引荐下,马亮见到了包教授。

包教授40岁左右,浓眉大眼,气宇轩昂。

马亮简单自我介绍后直奔主题:“我是公司渠道部经理,遇到了很多困惑,希望您能够指点迷津。请问教授,作为一个初入行者怎样能够最准确、快速的理解‘渠道管理’?”讨究,初识“渠道管理”。

包教授说道:“数学是帮助我们打开一道崭新的渠道管理大门的钥匙。通过对渠道管理过程的微元分解,然后把实践中的体会、经验和相关学科知识融会贯通、归纳和总结,‘先微后积’,就可以掌握渠道管理的真谛即渠道微积分(SMOP)。”

渠道微积分包括了渠道管理的全部内容,可简称为“SMOP”,即S(Structure Management,渠道结构管理)、M(Members Management,渠道成员管理)、O(Operation Management,渠道运营管理)、P(Performance Management,渠道绩效管理);用公式表达为:0

CM=∫(S+M+O+P)×P0

特别要说明的,P指的渠道管理人员。

马亮:“……”Chapter 1识大局:开启全渠道管理“物竞天择,适者生存”是自然界永久不变的生存法则。在互联网和移动互联的全线冲击下,中国的传统渠道将面临转型。“渠道为王”无论是对于传统商业模式还是电子商务模式来说,依然是竞争取胜的真理。在这个时代,提前拥抱全渠道管理的企业必将是所在行业未来的主导者。第1课从传统的渠道管理走向全渠道时代

本课核心知识要点:

1.渠道管理的变迁

2.全渠道管理的概念、路径和内容

马亮:“之前我以为,渠道就是企业把货卖给经销商,把钱收回来。但是,经过大量的资料搜集学习之后,我发现渠道远远不只是我理解的那样简单。”

包教授:“的确,渠道管理经过了大约近100年的变迁,内涵和外延都发生了重大的改变,尤其是现阶段,如果你能够‘解放思想、认清本质’,渠道管理并不复杂。”渠道管理经历三个阶段

在这近100年中,从渠道的结构研究到渠道的行为研究,又到渠道的关系研究,以年代为坐标,渠道管理的发展历史大体可以划分为三个阶段。

第一阶段(20世纪初至20世纪60年代)

此阶段渠道结构研究的理论初见端倪并快速发展。1916年欧洲学者韦尔德率先对“渠道效率”展开研究,提出“职能专业化产生经济效益,专业化中间商所从事的营销因而是合理的”等观点。

第二阶段(20世纪70年代至20世纪80年代)

此阶段营销学者以渠道冲突和权利为研究重点,认为渠道成员间既有合作又有竞争,重点从渠道结构转移到了渠道行为。1969年斯特恩提出:“依存和承诺是理解渠道中权力关系的关键;成员间认为实现目标受阻碍,将不可避免地发生冲突。”

第三阶段(20世纪90年代至21世纪初)

20世纪90年代以后,人们对渠道的认识和管理逐渐深入,研究重点过渡到渠道关系和联盟,认为由于利益之争组织间合作常以失败而告终,渠道战略联盟等关系形式应运而生。渠道释义

20世纪80年代,渠道管理的概念逐渐在国内被认识和利用。近年来,随着全球经济一体化的进程加快,我国在渠道管理理论应用上逐渐与国际接轨。

由于我国应用渠道管理起步较晚,目前很多企业仍然简单的把渠道管理看作是“商务上的发货和回款”。

现阶段渠道有了全新的定义,它包括产品从生产出来到消失的全过程。如图1-1所示。图1-1 渠道的概念

渠道的特点包括以下几点:

1.它是从生产经过各级商业、终端到达消费者的路径;

2.不同的路径及不同的层级构成相互关联和协调的网络;

3.渠道中产品所有权的转移是通过产品交易来实现的;

4.从生产到消费者,其间所有机构和个人都是渠道的成员;

5.消费者可以是个人,也可以是机构;不同类别产品有不同的渠道模式。

由于产品的特点与消费者需求的差异性,客观上工业产品的分销渠道与消费品的分销渠道略有不同。如图1-2所示。图1-2 消费品和工业品不同的渠道模式【案例分享:渠道具有行业特性,会因政策的变化而改变】

我国的医药行业伴随着新医改的推进,近年来渠道模式正在发生着巨大的变化。

现阶段医药行业的终端可以划分为等级医疗机构、基层医疗机构和个体诊所、民营医疗机构,各种终端的渠道模式略有不同。

等级医疗机构严格执行国家药品集中采购政策,渠道模式为“生产企业→配送商→医疗机构→消费者(患者)”;基层医疗机构由原有类似于药店和个体诊所的渠道模式转变为等级医疗机构的渠道模式;民营医疗机构延续着市场竞争形成的消费品渠道模式,根据终端、产品等不同的特点选择零级、一级、二级、三级渠道。如图1-3所示。图1-3 现阶段医药行业的渠道模式全渠道时代已来临

2000年,随着电子商务的兴起,新兴渠道展现出强大的生命力,使现有渠道受到了巨大挑战。但是,现有渠道仍有着新兴渠道不可替代的优势和作用。现有渠道和新兴渠道两者彼此融合、相互借力,形成了新的渠道模式——全渠道。

全渠道是指同一个品牌围绕多个渠道,同时提供线上线下的各种产品供给或服务,而且能够融为一体,为同一个品牌的消费者服务。【案例分享:王府井的全渠道体系】

2014年8月12日下午,王府井百货集团召集200多家品牌供应商召开了全渠道经营模式创新会议,宣布不再以传统百货的经营模式开店,着重发展购物中心与奥特莱斯业态,并构建线上线下结合的全渠道体系。

王府井百货集团表示,除了现有的实体门店之外,还将构建包括PC端官方购物网站、PC端平台旗舰店、移动端WAP商城、微信商城、移动电子工作台、24小时虚拟货架七大新渠道。通过线上线下的互通互连,为顾客随时随地提供服务。

王府井百货集团要想做好全渠道,仍然面临诸多挑战。比如,必须实现支付体系、库存体系和会员体系的全面打通和对接等。

从王府井百货集团战略转型来看,在全渠道时代如何管理全渠道是所有生产企业都面临的困惑。那么,何谓全渠道管理?

全渠道管理,是指生产厂家为了实现公司分销的目标而对现有的多渠道进行管理,以确保线上线下渠道成员之间、厂家和渠道成员之间能够相互协调、合作的一切活动(如图1-4)。图1-4 SMOP工具1——全渠道管理的路径和内容

全渠道管理包括:产品实体流程管理、所有权流程管理、促销流程管理、谈判流程管理、资金流程管理、风险流程管理、订货流程管理、付款流程管理、市场信息流程管理等。上述流程不会自动协调,必须正确、及时地加以引导,才能保障渠道正常运行。

现阶段全渠道管理的难点不在技术上,而是在理念上。如果没有正确的全渠道管理的理念和对未来渠道变革的深刻认识,就难以未雨绸缪,赢取未来。【案例分享:七乐康网上药店开拓新兴渠道】

石振洋创建七乐康药房不久,就发现自己错过了药店发展的黄金时期,于是,他决定加速追赶——申请互联网药品交易资质。

在天猫医药馆,七乐康没有将网上药店的主题定位成卖药的,而是致力于搭建一个健康生活的平台,提供OTC药品、医疗器械、计生用品、母婴用品、药妆、隐形眼镜、养生保健等商品。

为了摆脱模式单一的缺陷,2013年,七乐康启动官网。同时,七乐康对组织架构进行了重组,成立四个事业部:天猫事业部、海外事业部、官网事业部、独立事业部。每个事业部独立运营,互不干涉。

由此,七乐康开启了全渠道销售模式。“七乐康设计理想的模式是‘1+N’,‘1’是官网,‘N’是指在各个电商平台开设的旗舰店。”石振洋在构想七乐康的全渠道模式时说道,他相信全渠道模式将开创出非凡的市场。

全渠道管理模式为市场营销带来了全新的挑战,只要我们认清局势,顺应趋势,从大局出发,尽快开启全渠道模式,并进行科学有效的管理,就能够在这全新的市场竞争中打一场漂亮仗。第2课供应链构建需打破企业之间界限

本课核心知识要点:

1.供应链的建立和发展

2.供应链中企业之间的关系

马亮:“听老师讲解了渠道发展的三个阶段,渠道的狭义、广义和新释义,全渠道管理等概念后,发现之前我对渠道与渠道管理的理解只是自我感受,有点狭隘了,看来渠道管理需要随着时代的变迁和营销的需要,与时俱进地变化,只有变化才可以生出精彩。”

包教授:“随着互联网,尤其是移动互联网的普及,全渠道管理将成为企业未来的机遇和挑战。”马亮不等包教授开口马上补充。“作为渠道管理者,有这样的理解和感悟,非常好。掌握渠道是企业发展的王道。近些年来,供应链理论是对渠道影响最大的理论之一,在构建企业渠道的时候,尤其需要具有供应链的常识和理念。”供应链理论

供应链(Supply Chain),是指供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网链,从采购原辅材料、制成中间产品或者最终产品,经由销售网络把产品送至最终消费者。供应链以核心企业为中心,控制其中的商流、信息流、物流、资金流。

现代供应链理论的建立、发展和完善大体经历了以下三个阶段。

第一阶段:物流管理阶段

在供应链的最初发展阶段,人们把供应链局限在企业内部,认为它只是企业内部的一个物流过程,即企业采购生产发展所需的原材料和零部件,然后对原材料和零部件进行加工生产,形成产品,再通过销售活动将产品售出。在这个阶段,供应链所涉及的内容只是物料的采购、库存、生产和分销。在这一阶段,最终用户和消费者被企业排斥在供应链之外,这时的供应链也只是企业的一条生产链条。

第二阶段:价值增值阶段

到了20世纪90年代,随着市场的发展,最终用户和消费者地位上升,供应链受到企业越来越多的重视,人们对供应链的理解也随着时代的变化而变化,一直以来被排斥的最终用户和消费者被企业纳入了供应链的范围。供应链的概念也突破了原有概念的范围,不再仅仅是企业内部的生产链,而变成了整个产品流动过程,成为一条增值链。

第三阶段:网链阶段

进入21世纪,企业之间关系的网络化使得供应链不再是简单的线性单链,而是一种较为复杂的网链形式。至此,供应链的发展进入到网链发展阶段。

在网链阶段,供应链不再只局限在一家企业的内部,而是打破了企业之间的界限,从全局和整体角度看问题,把重心放在核心企业同供应链其他主体之间的关系,即同供应商、供应商的供应商一切向前的关系和同用户、用户的用户一切向后的关系。

在网链阶段,供应链不单纯是一个管理工具,而是一种企业运营管理的思维和模式、方法和体系。现代的供应链成为不同企业、不同层次、不同功能一体化和专业化的结合(如图1-5)。图1-5 供应链结构如何构建企业供应链

企业要在渠道竞争中获胜、在未来市场中立足,必须投入资源和时间构建强有力的供应链体系。而供应链设计合理与否,直接关系到实际应用中整个渠道系统的流转。

通常情况下,供应链构建应以产品为中心,遵循以下步骤:

首先,分析企业内外部环境。外部环境分析即市场竞争环境分析,中心是确定产品需求因素,并扩展到产品类型及特征、市场竞争者特征等因素。内部环境分析即对企业供应链现状进行分析,并寻找存在的可能影响供应链设计的各种因素。

其次,提出供应链设计项目。根据企业内外部环境分析结果,提出初步的供应链设计理念与思路,并分析该方案是否具备必要性,即能否改善现有的渠道环境。

再次,建立新的供应链。供应链设计项目通过后,就要着手供应链设计的具体方案。明确供应链设计目标,紧扣目标,依照供应链节点构成提出基本框架,并进行可行性分析。之后,一步步完善并确定供应链设计,包括明确供应链成员构成、原材料来源、生产设计、分销任务与能力设计、信息管理系统设计、物流管理系统设计等。

最后,检验供应链。在实践中对供应链的运行状态进行实时监控,及时发现问题并反馈,迅速组织相关人员开展分析,并提出改进方案。之后在实践中对新旧方案进行比较,确定更为优化的供应链系统,形成供应链再设计的良性循环(如图1-6)。

信息化是供应链的基础和保障。图1-6 SMOP工具2——供应链设计和改善的步骤【案例分享:戴尔的供应链设计】

作为全球知名的计算机品牌,戴尔在市场中立足,依仗的就是其创始人迈克尔·戴尔的经营理念:依照不同需求,为客户量身定做计算机。而这一革命性业务模式的开展,依托的是戴尔公司完善的供应链体系。

戴尔在全球有6座工厂,而且所有的供货商都要在工厂旁建仓库,就近供货,不愿配合的则从供应链中剔除。大幅缩减零部件的运输时间,使戴尔能实行先接单后生产的经营策略,保证客户的订单能在第一时间转换为完整的商品,并快速送达客户手中。

在戴尔开创接单生产的模式以来,从客户下单到出货期间存货周转天数仅为4天,订单处理效率提高了50%,错误率降低了50%,每座工厂的成品存货基本为0。这一系列成果,都是戴尔供应链优势的展现。

互联网的普及和电子商务的繁荣,使得传统意义上的经销商功能被逐渐取代,也改变了现有的供应链结构,改变供应链成员间的合作模式。一些有益于供应链运作的代理服务商,将会成为全新要素,加入到供应链设计的流程中来。供应链中企业之间的关系

在工业革命阶段,企业之间的关系以竞争为主,企业之间界限分明。而进入到现代,全球经济的一体化使得企业之间的合作成为其发展的前提,制造企业需要供应商,流通企业加强了同运输企业的合作。这些都打破了企业各自为政的局面,让企业之间的关系更加密切。

信息社会下,企业之间的关系错综复杂,越来越多的企业在争夺市场份额的激烈竞争中也讲求合作共赢,以取得最大的发展利益。

著名的供应链专家马丁·克里斯多弗说:“市场上只有供应链而没有企业。”现代企业之间的竞争也渐渐转为供应链之间的竞争,企业掌握了供应链即掌握了所在行业的制高点。因此,构建一条优化的供应链被众多企业看作是增加自身核心竞争力的砝码。

无论是小米的“C2B预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+零库存”,还是海尔的“C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+开放供应链”服务平台模式,或者阿里巴巴的社会化平台供应链,这些神话般的企业无一不是构建了一条独特的供应链而促成其在互联网时代下的快速发展。

供应链是一个系统,供应商、制造商、经销商、零售商、最终用户,每一个环节都是供应链系统之下重要的组成部分,都是相互依存密不可分的。

供应链进入网链的发展阶段使得企业之间的关系更加紧密。供应链连接的主体之间不再是单打独斗各自为政,不再是一家企业的生产和销售,受益的也不仅仅是一家企业,而是一个群体。在供应链中,如果生产企业只将眼光着眼在自己身上,单纯提高生产能力不顾其他,那么原材料供应商将无法供应给生产企业所需的原材料,销售商吞吐产品的能力也可能“因噎废食”,供应链就无法实现链上利益的最大化(如图1-7)。图1-7 传统供应链与未来供应链运作形式对比第3课“互联网+”背景下现代物流蓬勃发展

本课核心知识要点:

1.现代物流的概念及其产生背景

2.传统物流与现代物流的区别

3.“互联网+”下的现代物流与电子商务的关系

包教授:“马亮,你知道‘互联网+’吗?”

马亮尴尬一笑,挠挠头说:“两会时总理在工作报告中提到‘互联网+’,一下子全国上下各行各业都在说这个名词,对于其真正的含义,我还真难以说清楚。”“‘互联网+’与供应链难道也有关系?”马亮灵机一动,反问。

包教授爽朗一笑:“反应还挺快嘛,‘互联网+’就是以互联网平台为基础,利用信息通信技术与各行业进行跨界融合。”

包教授突然放慢了语速:“在我国三期叠加的经济新常态下,‘互联网+’代表了一种新的经济形态,即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用,将互联网的创新成果深度融合于经济社会各个领域之中,提升实体经济的创新和生产能力,形成更广泛的以互联网为基础和实现工具的经济发展新形态。”

包教授注视着马亮,用手在空中画了一个大大的问号,问道:“你思考过吗?互联网+物流+供应链+渠道管理,会出现怎样的结果?”

马亮若有所思。“现代物流就是互联网思维与传统的物流和供应链理论结合后创造出的新型经济形态。”包教授右手抬起,标志性地有力一挥。现代物流是“互联网+”时代的宠儿

物流是企业供应链中不可缺少的一部分。它指在企业的生产销售活动中,用最低的成本把原材料、半成品、成品或者相关的信息通过运输、保管、配送等的方式,由产地运送到消费地的计划、实施和管理的过程。

物流的概念最早出现在20世纪的美国,最初把实物配送称为物流。今天“物流”一词不仅仅指企业销售中的物流,还指企业生产过程中原材料的采购、物料搬运和厂内物流。物流发展的历史虽然并不是很长,但是人类的物流活动却非常久远,最开始的物资往来运送,都可以划为物流的范畴。物流这一概念,直到20世纪80年代才引入我国。

物流经过将近一个世纪的发展,其范围和形态越来越丰富(如图1-8)。图1-8 现代物流产生的背景

我国在《中华人民共和国国家标准物流术语》(GB)中将物流定义为“物品从供应地向接受地的实体流动中,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合,优化管理来满足物主要求的过程”。

现代物流是物流与信息技术的结合,互联网让其插上了翅膀。其特点表现为:①信息化;②自动化;③网络化;④智能化;⑤柔性化;⑥标准化;⑦社会化;⑧共同化。【案例分享:九州通构建现代医药物流】

现代医药物流,是指依托一定的现代化物流设备、技术和物流信息系统,有效整合营销渠道上下游资源,通过优化药品供销配送环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程,有效提高订单处理能力,降低货物分拣差错,缩短库存及配送时间,减少物流成本,提高服务水平和资金使用效益,实现物流管理和作业的自动化、信息化和效益化。

从2007年开始医药行业内就开始践行实施现代医药物流。各大医药公司按照现代物流的标准开始建造现代化的物流中心。

九州通医药集团股份有限公司(简称“九州通”)是一家以西药、中药和医疗器械批发、物流配送、零售连锁以及电子商务为核心业务的股份制企业。2010年11月2日在上海证券交易所主板上市,成为首家登陆A股市场的民营医药流通企业。

九州通自企业发展初期,就专注于现代物流体系的建设。早在2001年,九州通就开始进行现代医药物流流程以及相关物流技术的研究,组建了物流技术研发与物流管理团队。在十年的时间里,九州通自主开发了仓储管理系统(WMS)、设备控制系统、运输管理系统等软件。特别是2003年,九州通开发的拥有自主知识产权、适合中国国情的物流管理信息系统LMIS,通过了国家科技成果鉴定。采用了自动存储、自动分拣设备和功能强大的仓储管理系统(WMS),对进出库商品和配送流程进行管理,从而提高了商品进出库的速度,大大降低了差错率,配送准确率明显提高。

2008年投入使用的九州通北京医药物流配送中心标志着九州通自主建设现代医药物流能力逐渐成熟。

2014年9月9日,九州通医药集团东西湖物流中心一号项目成功上线,标志着九州通集团开始步入商、物流分离的新物流时代。该物流中心是国内最先进的现代医药物流中心,也是全球最大的单体物流中心。现代物流不同于传统物流

在全球经济化和信息技术化的推动之下形成的现代物流同传统物流有很大的不同。

传统意义上的物流范围较为狭窄,它仅仅指企业产品出厂的包装、运输、装卸、仓储。传统意义上物流活动中的主体之间并没有太大的联系,是各司其职,相互割裂的,这在一定程度上就使得传统物流活动比较繁琐,效率较低,成本比较高。

而现代物流则比较讲究系统化和整体化,从采购原材料开始,到包装、运输、仓储、装卸、加工配送、回收等,它是社会物流和企业物流的结合。

传统物流仅仅是物资在空间上面的移动,是被动服务,采用人工控制。而现代物流不仅是物资的位移,它更加强调物资在移动过程中的增值服务,现代物流也不是传统物流的点到线,而是全球的服务网络化。

现代物流和传统物流最大的区别是:传统物流各个环节是割裂的;而现代物流的各个环节是一个联系紧密的整体。这就在一定程度上提高了物流的运作效率,缩短了整个物流的时间,降低了物流成本(如图1-9)。图1-9 互联网时代企业现代物流的特征和流程示意“互联网+”现代物流与电子商务

互联网的发展推动了电子商务的兴起和现代物流的发展。“互联网+”背景之下,现代物流和电子商务紧密地结合在一起。

现代物流是电子商务发展的重要因素,它保证了电子商务中商流的顺利进行,使得产品从供应方顺利地转到需求方那里。如果物流不发达,电子商务的发展也将萎靡。

目前,我国的电子商务发展势头比较好。2014年11月11日,淘宝的总交易额近600亿元,如果没有日益发展的物流产业,淘宝也不可能取得如此大的交易量。【案例分享:淘宝与第三方快递的双赢发展】

淘宝网诞生于2003年,但直到2008年,淘宝网才初具火热的发展态势。其中,糟糕的物流现状是淘宝网快速发展最大的制约因素。消费者过去在网上购物,大多需要使用EMS,第三方快递数量少、网点少、信誉度不高。但EMS同样存在速度慢、服务质量差等问题,包裹丢失、损坏事件屡有发生。

另一方面,在当时,第三方快递并不被政府承认,处于法律边缘,而且受EMS监管,这种不公平地位严重制约了第三方快递业的发展。许多当时从事快递的人员笑称,那时做快递就像做贼,都是把包裹藏在大衣里。

淘宝网和第三方快递在这种举步维艰的局面中缓慢发展着,最终量变产生了质变,第三方快递质量的提升使得越来越多消费者乐意从网上购物,而淘宝网带来的巨大客户流量拉动了快递业的发展,最终使其成为一个被认可的行业。两者自此走上了令人瞠目结舌的高速发展之路。

现代物流对电子商务的发展有巨大的促进作用;反过来说,互联网之下,电子商务的兴起也在很大程度上促进了现代物流的发展。

电子商务之下,供应链中的相关企业是紧密联系在一起的,实现了信息的共享,这便为现代物流的发展提供了一个良好的平台,使得现在物流更加系统化、信息化、网络化。

互联网背景之下,现代物流突破了传统物流的范围,使得物流的各个环节是一个紧密联系的流通整体。而现代物流的出现和发展更有利于企业之间供应链的优化。第4课生态学理念在供应链管理中的运用

本课核心知识要点:

1.供应链管理与生态学理念异曲同工

2.生态学理念在供应链管理中的运用

马亮茅塞顿开,在笔记本上记下了现代物流的三个关键词:系统化、信息化、技术化。“包教授,是否现代物流可以理解为三个核心观点:一是供应链系统的整体优化,强调全程物流、供应链一体化管理、核心业务管理的协调;二是必须有完善的物流信息系统和信息网络做支撑;三是一定要有先进的物流科学技术做保障。”“完全正确。”

马亮受到了鼓舞,拿出了前次课包教授画的供应链的草图,提出了一个大胆的问题。“包教授,您画的供应链结构图(如图1-10)让我想起了生物课上的生态链,这两者有没有内在的联系?”图1-10 供应链结构图

包教授微微一笑:“供应链管理理论和生态学似乎八竿子打不着,但是两者研究的都是整体性和系统性的问题。生态学中的一个重要的工具就是生态链,它为我们解说了系统、种群、群落、个体之间的关系,强调的是适者生存、优胜劣汰、生态平衡。生态化是一种新的企业经营哲学,是一种新的企业发展方式,是一种新的企业商业模式,是一种新的企业管理范式。”异曲同工的精妙之处

生态学是从种群、群落、生态系统、生物与环境的关系四大要素出发,阐述了自然界中普遍存在的一般规律,它是一门自然科学,为人们提供了思考问题的思路和方法。

供应链管理主要是对供应链中核心企业、成员企业、供应链结构以及各要素之间关系进行研究,这四个方面与生态学的四大要素相互对应,为我们提供了供应链管理的新视角和研究工具(如图1-11)。图1-11 SMOP工具3——供应链研究的生态学方法

种群=流通企业

生态学理念认为,种群具有自然调节的功能,其数量有保持相对稳定的趋势。即在稳定的环境条件下,有限的空间和资源只能承载一定数量的生物。种群数量受到外界客观环境的强烈制约,并在该环境下处于一种稳定的状态。

表现在供应链管理中,流通企业正是一个“种群”。在固定的行业内,只要行业规则和生产效率、方式等没有大的变化,该行业的流通企业的总数是相对固定的。只要外界环境不发生改变,其波动幅度就会很小。

因为流通企业的总数是稳定的,那么如何在现有的规模基础上提高效率就尤为重要了。在生态学中,如果想要一个种群能够繁荣,那么就要发挥集体的力量,将一定数量的同族聚集起来,共同寻求生存之道。如果种群过度分散,即便整个种群的数量很多,也会很容易就被天敌或外在的自然灾害给扑杀殆尽。

而行业内流通企业的“多、小、散”的状况就不符合这种生态理念,过度饱和、同业竞争导致行业整体效率下滑。借鉴美国、日本等发达国家较为成熟的供应链管理经验,高度集中化才是流通企业正确的发展之道。

群落=供应链成员

生态学理念认为,群落中的物种与其他物种存在着相互依赖和相互制约的关系,食物链居于相邻环节物种的数量互为影响和制约,其比例有保持相对稳定的趋势。物种间的竞争使生物群落的结构改变并稳定,平衡的破坏常可能导致某种生物资源的永久性丧失。

表现在供应链管理中,供应链各个环节的成员就像是一个个“群落”。如果供应链上游负责生产的企业数量过多,而下游负责销售的企业数量较少,久而久之,行业内的生产企业会减少,销售企业就增加。

供应链结构基本是由市场规律所决定的,整个行业内的生产商数量、销售商数量具体如何,哪怕是政府也没有能力左右。但具体到某家企业,运用群落的理念进行供应链整合却是可行的。以平衡的角度去进行供应链结构设计,并科学选择供应链成员,有利于改善企业的供应链整体运作。

生态系统=供应链结构

生态学理念认为,能量在生态系统中不停循环流动,既包括环境中的物质循环、生物间的营养传递和生物与环境间的物质交换,也包括生命物质的合成与分解等物质形式的转换。生物进化就是生物与环境交互作用的产物。

供应链不仅是一条流通链,更是一条增值链,其发展历程就是不断向着高效率、高质量进化。而这种不断进化就要建立在供应链的合理结构上,需要供应链成员之间进行更加密切的资源共享和信息沟通。正如生态平衡中的物质循环和能量流动一样,只有合理才能稳定。

目前国内大多数企业的供应链整合,最优先的就是解决供应链成员的利润分配和信息交流问题,这两大要素是整个供应链系统稳定、持续发展的关键。

生物与环境的关系=供应链成员与体系和政策的关系

生态学理念认为,生物依存于环境之中,但生物的各类活动又作用于整个环境,导致环境发生变化。无序的破坏性行为会导致整个环境的变化,进而影响生物的存续。

在供应链体系中,供应链成员依附于整个体系中,但成员的活动也会影响整个供应链的结构。在遵循客观规律的前提下对供应链体系进行调整,整个体系就能优化,成员也会获益。相反,仅凭主观感觉或一己私欲去对供应链体系横加干涉,只会使全体成员受到伤害。

生态平衡的供应链关系,就是对维系供应链和谐的内在要素进行分析和调整,正确地改造供应链体系,建立起整个供应链共赢或多赢的良好局面。【行业资讯:新医改中医疗终端结构数量的变化】

2009年实施的新医改,引致医药行业终端结构和数量的改变。随着新医改的推进,医疗机构的数量,尤其是基层医疗机构的数量急剧增加,药店、民营医院和诊所的发展方兴未艾。据不完全统计,我国现有县及县以上医疗机构7 000~8 000家;农村药品供应网点55.4万个,社区卫生服务中心(站)2.6万个,乡镇卫生院3.9万家,零售药店39.42万家,正式注册民营医院1 500余家,城镇个体诊所26万家,乡村个体诊所72万家。上述终端构成了医药流通供应链中流通企业的下游,决定和制约着流通企业的结构和数量,同时其相互之间对医疗资源和患者资源的竞争,也决定了不同终端数量的动态变化。生态学理念可以在供应链管理中落地

运用生态学的理念和方法论,可以实现供应链的和谐发展,促成整个体系的优化,可以从以下四个步骤着手(如图1-12)。图1-12 SMOP工具4——供应链平衡管理的四个步骤

第一,构建供应链生态环境。

供应链上下游成员应当是合作而非竞争关系,供应链成员之间建立信息交流和共享机制,每个成员都应该了解采购、成本、价格、促销等一系列信息,这样才能形成供应链目标一致这一基础。

要建立合理的供应链价值体系,对成员的激励要秉持公平一致原则,按整体的贡献进行利益划分。

第二,选择供应链的成员。

供应链效率的提升,归根到底需要落实到每位成员,因此供应链成员的选择尤为重要。一是要建立成员准入标准,严格遵循优势互补的原则,各个环节力求专业化;二是供应链成员必须要有团队理念,将追求供应链整体效益作为唯一的宗旨;三是成员要愿意建立长期合作的战略共生关系,愿意分享市场和技术信息,共同承担市场风险等。

第三,优化供应链成员的生态位。

生态位就是成员在供应链体系中的定位,即他们的职责和作用。

优化生态位就是要兼顾到供应链其他成员的利益,做好协调与促进,而不是仅仅关注自己的“一亩三分地”。例如,下游终端客户要维护上游供应成员的权益,而上游的成员则要提供相应的产品、配送、量价等配套服务。

第四,调整供应链的生态层。

供应链生态层一般分为四个,即原材料企业、生产企业、流通企业、终端客户。

生态层的调整需要合理确定每一层级的成员数量,评估其能力。由于不同层级的成员隶属于不同的企业,处于不同的环境中,所以动态的调整是不可或缺的。唯有经过长时间的磨合,才能够形成高效平衡的供应链体系。

生态学理念在供应链管理中的基本运作机制就是相互平衡、相互制约,供应链成员之间会有利益冲突、实力大小、地位高低等具体因素,但是这都是为了有益于整个系统的进化。而唯有借助于整个供应链体系的壮大,才能让不同的利益团体都能从中有所收获。第5课金字塔三角模型揭示营销管理规律

本课核心知识要点:

1.新的经济环境下企业营销面临的困惑

2.企业营销的阶段性竞争中需要关注哪些关键要点

马亮已经被包教授彻底折服了。

大道至简,生态学这个与渠道管理、供应链看似没有任何关联的学科经包教授的讲解,竟然也相互联系,有其共通之处。

包教授面露微笑:“马亮,要记住凡事必须认清实质。”“生态学讲究和谐。只有和谐才可以做到效率最高,而用管理学的语言可以描述为八讲,”包教授放慢了语速,“讲联系、讲结合、讲均衡、讲沟通、讲协调、讲统筹、讲大局、讲辩证,这就是和谐。”“太精彩了。如果我早些时候学习这个‘八讲’理论,估计目前就不会有这么多营销上的困惑了。”马亮鼓掌道。企业营销困局

当前中国经济处于三期叠加阶段,各个行业也进入稳增速、调结构的新常态中。企业受政策的影响,销售增速放缓,面对企业发展的压力,出现了一系列的问题(如图1-13)。图1-13 中国经济的“三期叠加”新常态

营销,已经成为任何一个行业中都无法回避的问题。无论企业是大是小,想要扩大知名度,想要持续性地盈利,必须依托于智慧和创新的营销活动。

在市场经济发展的初期,哪怕是粗放式的营销活动,也能够顺利将产品推向终端客户,收到良好的销售业绩;然而随着市场经济的逐渐成熟,竞争越来越激烈,尤其是在全球经济一体化、我国现阶段经济增速下行的大势下,更加考验企业的内功。

我们发现,营销方式越来越复杂,成本也越来越高,但让人苦恼的却是这些付出并不总能够换来满意的结果。越来越多的企业在面对市场营销时,产生诸多疑问。

为什么之前效果很好的营销模式仅仅过了一段时间就无效了?

为什么别的企业用的很好的方式我拿来用就效果不佳?

为什么企业营销迟迟无法从高投入低回报转化为低投入高回报?

为什么促销投入越来越多,效果越来越差?

为什么价格战爆发的广度和频度越来越多?

为什么有人说产品为王、渠道为王、策略为王?究竟何谓营销王道?

为什么在日益广泛的政府采购中不能顺利中标?

为什么说营销的实质就是差异化?

……

其实,产生这些疑问和困扰的根源是因为企业没能把握好不同阶段的营销竞争要素,导致营销方式与要素“驴唇不对马嘴”;没能把握好营销的竞争层次,导致营销活动中“眉毛胡子一把抓”。金字塔三角模型

任何企业营销都会经历不同的发展阶段,在各个阶段,企业所仰仗的主要竞争要素是不同的。我们通常把企业营销划分为四个阶段。从最初的产品竞争和技术竞争,到高一个层级的价格竞争、促销竞争,再到高两个层级的渠道和服务竞争,最后进入企业的综合竞争。在整体的营销过程中,不论是处于哪个阶段,都需要思考三个核心问题:战术、战略、价值(如图1-14)。图1-14 SMOP工具5——企业营销的金字塔三角模型

战术是企业营销活动的具体方法,通过销售人员在产品、渠道、终端三个方面有步骤和方法的实施。好的战术如果方向不正确不一定收到好的效果,但不好的战术一定不会收到好的效果。

战略是企业营销的方向、重点和策略。体现在企业品牌的塑造、市场力和促销力的形成、成为决定战术是否成功的保障。

价值是企业营销中的增值要素,体现了企业营销的内在特点和差异性。模式的竞争超过了人的要素,成为此方面第一位的竞争要素;服务成为一个可以无限提升增值的项目,赋予了营销更大的活力;客户关系、企政关系等虽然不决定当前销量,但可以为企业保驾护航,是企业的又一生产力。

金字塔第一层——产品和技术竞争。

第一层次即企业营销经历的第一阶段,这一阶段的发端往往是一个产品或技术的成功上市。上市初期,企业的产品往往没有太多的竞争者或模仿者,仅凭产品特点或是技术优势就足以帮助企业获取一定的市场份额。此阶段的营销不需要很复杂的设计就能够使产品产生销售或者是吸引代理商和分销商进行合作,轻松支撑一家企业及多家代理商以及分销商。

金字塔的第二层——价格和促销竞争。

这一层次即企业营销经历的第二阶段。随着市场中模仿者和追随者的出现,企业要面临越来越多的竞争对手,大量同质化产品出现使市场提前进入饱和期,终端客户也有了更多的选择,仅靠宣传产品和技术本身已经难以从竞争中脱颖而出。

通常情况下,当市场中大量竞争者出现时,企业首先想到的营销手段就是降价促销,通过这种方式获取价格优势,从而赢得终端客户的青睐。这种营销方式虽然简单又俗套,但却是一种行之有效的手段。而且,对于最早涉足产品生产的企业来说,在获取价格优势上更有竞争力,因为这些企业对产品最为了解,技术也最为成熟,因此能够更轻松地在生产上寻求突破、提高效率、降低成本。

实质上,支撑价格与促销竞争的是深层次的技术生产能力。

金字塔的第三层——服务和渠道竞争。

这一层次是企业营销经历的第三阶段,随着竞争者的进一步增加和主要竞争者的不断强大,在价格竞争上也会趋于激烈化,如果一味地采取降价手段,不仅会无限度地压缩企业的利润空间,也会造成恶性的价格竞争,这不利于整个市场的健康、繁荣发展。而且,过于频繁的、大幅度的降价,也会使终端客户对产品失去信心,反而会采取观望政策。

所以,在这一阶段,对于服务和渠道能力的提升就成为竞争的重中之重。在产品价格相差无几的情况下,有许多终端客户更关心产品的质量、购物体验、售后服务等。这些“软性”的竞争要素更容易增加客户粘性,获取回头客。

服务竞争要素包括产品的供应和价格、售后服务、技术支持、客户体验调查反馈等;渠道竞争要素包括代理商的选择、合作模式、物流模式、结算模式的确立等。一切的根本都是为了给终端客户提供更好的体验。

金字塔的第四层——综合竞争。

这一层次即企业竞争的最高阶段。企业已经在市场中占据了重要的地位,但同样需要面对和自己势均力敌的竞争对手的挑战。这时,双方的竞争就不仅限于某一个要素的竞争,而是综合实力的比拼。

综合实力的竞争,不仅体现在硬实力上,软实力也有着重要的作用,企业的有形资产和无形资产都将成为决定成败的关键指标。归根结底,一切有利于企业占据市场有利地位的因素都将成为综合实力的一部分。

认清企业所处的营销阶段,找准当前最有效的竞争要素,用最恰当的方式开展营销。同时,时刻关注市场的总体变化,让企业时刻准备进入新的竞争阶段。这样,企业才能避免营销中的无用功,保证企业营销竞争策略始终能够行之有效。【策略探讨:招商企业的三重突破】

招商企业在不断的竞争升级中,要把握竞争的本质,从战术、战略和提供价值三个层面寻求突破。

第一,战术层面抓好产品、渠道、终端三个要素。产品是营销的载体,产品竞争是招商企业永恒的主题。在产品的竞争中要从产品的功效、产品定位、目标市场的细分、产品的宣传、产品的展示性广告、产品成本等多方面练就竞争力。渠道竞争在当下变得白热化,尤其对于同质化程度较高的药品,渠道的认可度,往往决定了产品在招标中的命运;渠道的竞争将伴随医药营销的全过程。终端的竞争是企业的内功,是一个缓慢的增长过程,谁在这个过程走的快,谁就将成为市场的生力军。

第二,战略层面抓好品牌力、市场力、促销力三个要素。品牌力是某一产品超越其他同类产品的竞争能力,是其他同类产品不易甚至是无法模仿的能力。品牌力包括品牌的核心力、市场力、忠诚力、辐射力、创新力、生命力、文化力和领导力。一般而言,市场力是指市场成员操纵市场价格偏离完全竞争水平并从中获利的能力,包括卖方市场力和买方市场力。市场力的竞争,是在当下低成本营销中获取最大利益的唯一途径。促销力是招商企业市场活跃度的表现,如果说品牌力和市场力的塑造需要加以时日,而促销力则可以立竿见影。招商企业促销力包括两个部分,即市场方案的影响力和人员的促销能力。

第三,价值层面抓好模式、服务、关系三个要素。招商模式在不同阶段有不同的特征,其提供的是生产企业和代理商的一种盈利模式。市场营销各个环节的把握和利益的划分是模式的价值核心。服务的外延非常广泛,其提供给代理商、终端的是营销以外的价值。关系竞争,专指政府关系,在政府为主导的政策影响下,资格成为企业的第二条生命线。第6课渠道管理微积分中的SMOP规则

本课核心知识要点:

1.渠道如何进行优化和管理

2.渠道微积分SMOP规则内容详解“金字塔模型是为营销服务的,它可以帮助企业确定每个阶段的方向和目标,同时指导企业的营销执行,其中渠道竞争正是渠道经理要担当和完成的,”包教授看了一眼马亮,突然问道,“马亮,你还记得我和你讲过的渠道微积分的概念和框架吗?”图1-15 SMOP工具6——渠道的SMOP管理法则

马亮走到白板前,边写边说道:“这可是渠道经理应该掌握的最核心内容和渠道管理(CM)的工具和公式(如图1-15),包括了四个部分的内容。”“Very good,”包教授再次对马亮进行了表扬。

听到表扬,马亮心里美美的。渠道管理需要不断优化

现代企业强调“渠道为王”,独特而高度优化的渠道是企业制胜商场的法宝。对渠道的管理和优化在今天的全渠道时代是非常必要的。

渠道优化是一个动态的调整过程,是从一个PDCA(Plan-Do-Check-Act)到另一个PDCA的无限往复上升的过程。没有一成不变的渠道结构,也没有一成不变的渠道政策,只有动态的调整才会使渠道优化而充满活力。

渠道微积分就是为渠道优化和管理创建的一套管理理论,以帮助现代企业进行渠道的建立、优化和提高(如图1-16)。图1-16 SMOP工具7——渠道优化管理模型渠道微积分:SMOP规则

S:渠道的结构管理

渠道的结构管理是渠道管理的基础。

渠道的长度、宽度、广度是渠道结构的三个要素。

渠道的长度也就是企业从产品生产到最终消费者经过的层级,渠道的宽度就是渠道中同一层级中相同职能的渠道数量,渠道广度则指的是不同特征的渠道数量。

企业的渠道结构决定了企业的分销效率、成本和分销目标的达成。一个良好的渠道结构总是与企业的营销体系相符合,并符合企业的营销发展战略。

企业渠道结构的设计需要以企业自身的销售模式、产品特点、人力资源等为基础。企业在规划渠道结构之前首先需要对渠道的状况进行盘点;再通过盘点的结果设计出符合企业实际情况的渠道结构;然后再根据设计出来的渠道结构实施渠道布局;最后,企业要进行渠道的整合以使渠道结构趋于稳定。

M:渠道的成员管理

由于企业的渠道本身就是一个供应的链条,因此,企业对渠道成员的管理是渠道优化的重要工作。而成员管理也是商务人员的日常工作,此工作将贯穿于渠道管理的全过程,并为渠道的结构管理提供依据。

在渠道的成员管理中,经销商(代理商)是其中最主要的管理对象,其管理内容主要包括经销商选择、经销商评价、经销商调整、经销商培训、经销商沟通、冲突的管理等。

O:渠道的运营管理

渠道的运营管理主要指的是对渠道机制的规划和管理,它是渠道工作顺利展开并高效运转的润滑剂。渠道运营管理的水平反映了一个企业在渠道管理中的经验和水平。

渠道的运营管理需要以制度、流程为前提,以执行、落实为根本,以有效、通畅为标准。

管理的内容主要包括物流管理、信用管理、价格管理、促销管理、回款管理、信息管理(流程管理)等。

P:渠道的绩效管理

渠道的绩效管理在渠道管理中必不可少。渠道的结构、运营等是否有效需要通过绩效的评价来实现。通过绩效评价企业可以提出渠道管理修正的方案,制订下一步的渠道方案,使企业的经济活动顺利进行。

企业对渠道绩效的考评可分为阶段性评价和总结性评价两种。它分为四步,即:确定评估对象,选择评估内容,应用评估方法,作出相应的分析和调整。

企业只有掌握了上述的SMOP规则,才可以在渠道的优化和管理上得心应手。【趋势预判:新医改下的渠道转型】

随着医改十二五规划的推进,“减少流通环节、提高行业的集中度”成为影响医药行业渠道战略转型的指南针。传统的渠道模式将随着政策的实施而改变,企业的渠道管理也呈现出新的趋势——结构扁平化。

现阶段的医药销售渠道呈正金字塔结构,通常为厂家——代理商——分销商(配送商)——终端。其中代理商这个环节,随着近年来招商代理制如火如荼的发展,逐渐成为医药渠道中的重要一环,这个环节不仅帮助生产企业完成了产品的销售功能,还承担了为生产企业提供物流票据的处理、资金的回笼等职能。由于缺乏有效监管,此环节也成为导致药价虚高的重要环节。因此新医改实施以来,针对这一环节采取了一系列措施,如:两票制;招标中生产企业投标,厂家委托配送,原则上只委托一次;三控管价格。虽然上述政策对于有效地抑制药价虚高收效甚微(原因不在于此),但是减少流通环节、整顿流通秩序、打击流通环节的倒票洗钱等非法行为已经成为政府政策制订的共识,尤其是新近出台的控制流通加价率;出厂价格和成本价格的调查和备案等政策,意味着医药企业再不能低价开票,这样代理商在渠道中的作用将发生巨大的改变,渠道结构中这一环节也就失去了存在的价值,政策引导渠道的层级将减少,结构扁平化将成为未来医药渠道的战略转型方向。

渠道扁平化不仅是政策的要求,也是市场竞争对企业提出的要

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