HR管理标杆――世界知名企业人力资源管理最佳实践(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：梅晓文,梁晓翠,农艳等

出版社：复旦大学出版社

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HR管理标杆――世界知名企业人力资源管理最佳实践试读：

前言

率先模仿就是创新，对于中国企业而言要在短短的几十年内走完西方发达国家企业数百年的历程，除了创新与加速发展外，缩小差距的主要途径之一就是标杆学习（bench marking），由于中国企业的市场化历史积淀太少，迫切需要借鉴学习世界级企业的最优管理实践，本书正是基于这种认识，在彭剑锋教授的提议与指导下，我们在对世界五百强企业中的22家知名企业的人力资源管理实践相关资料进行系统研究的基础上，从中撷取了其典型的人力资源做法，编撰成书，以期能为中国企业的经营者与人力资源管理者提供具有价值的人力资源标杆与最优实践。

本书在编撰过程中力求体现以下特点：

·原汁原味，图文并茂　本书的宗旨是尽量忠实于事实，把企业最本色的做法和最精彩的亮点在最少改动的前提下呈现给读者。文中加入了精心制作的图表，既方便读者阅读又达到了提炼总结的效果。

·经典案例，独特视角　本书选取各个企业在人力资源管理方面的具体做法，以“标题+小案例”的新颖方式逐段展示，避免了流于表面的空洞介绍；更将零散的资料在反复阅读、充分理解的基础上进行了展现其内在逻辑关系的结构化整合，体现了每位作者尝试解读具体做法背后深层次原因的独特视角。

·博采众长，专业水准　本书不遗余力地发挥了编者——十数位人力资源管理专业硕士研究生的专业优势，充分利用了电子图书资源、纸质书籍杂志、企业官方网站、国外及国内的知名人力资源门户网站等各种资源，搜集了当前最新最全的资料，集合各家观点并经过了深度加工，具有一定的专业水准。

当然，这本书的价值如何，最终还是要交由市场和读者来评判。作为一种新的尝试和探索，本书在信息获取渠道和资料整合方式上还存在不少问题，但愿能抛砖引玉，引发广大读者的思考和讨论！编者2006年9月

1　顶级天才打造顶级微软——微软的人力资源管理

一提到“微软”，很多人首先想到的是它的创始人——世界首富比尔·盖茨。这位小伙子在他刚满20岁的1975年，从众人向往的哈佛大学退学，与童年伙伴保罗·艾伦合伙成立了一个“小作坊”——没有豪华的办公环境，没有壮观的员工阵容，唯有两个尚未毕业的小伙子，加上两台电脑，这就是微软。这个不甚吉利的开端甚至派生出了一个不切实际的构想：“让每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机！”31年过去了，那个伟大构想已变得如此接近现实，这真是让人难以置信。

如今，微软公司的总部位于美国西雅图的雷特蒙德市，在全球90多个国家和地区设有分支办公室，全球员工总数接近60000人。微软被称为“致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大最富有的公司”。2005财政年度公司总收入为398亿美元，且登上由普华永道公布的“本年度全球最受尊重企业排行榜”榜首。而微软创始人比尔·盖茨，也造就了现代社会的一个神话。盖茨被誉为“坐在世界巅峰的人”，在《福布斯》公布的2005年度美国400富豪排行榜上，盖茨的总资产达到510亿美元，连续11年蝉联世界首富。

正如盖茨对微软员工所说：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”微软的出现是一场具有全球意义的革命，它不仅促使计算机技术成为我们今天生活中强有力的工具，而且还催生出一个令整个世界面貌为之改变的全新行业。时至今日，微软仍积极研发崭新的方式，希望在任何时间、任何地点、基于任何设备提高人们工作、生活和学习的效率，并不断拓展个人计算机技术的应用领域。发展阶段（见表1-1）

①“婴儿诞生”阶段（1975—1980）。

前后大约持续了5年时间，员工从2人发展到40人。在微软成立之初，这个小公司的每个人都是开发人员，很多事情盖茨都事必躬亲。创业阶段是十分艰辛的，盖茨描述那时员工的简单生活是：“起床，编程，吃点比萨饼，再编程，在椅子上睡觉，员工与软件同呼吸共命运。”

②“借力学步”阶段（1980—1985）。

前后大约持续了5年时间，员工从40人发展到910人。凭借“虚心学习、诚心合作”的态度，微软赢得了和蓝色巨人IBM公司的合作机会，也吸引了新兴的苹果公司主动前来要求合作。站在巨人的肩上，微软不断吸取营养，茁壮成长。

③“自强成长”阶段（1986—1990）。

前后又持续5年时间，员工从910人增加到了5636人。由于力量的弱小，在合作中微软得不到承认和尊重，与IBM、苹果的关系出现裂缝。微软开始意识到，要快速成长起来、达成企业自身的目标，必须走独立自强的道路。

④“成熟壮大”阶段（1991—1995）。

前后持续5年时间，员工从5636人发展到17801人。1995年是一个历史性时刻，视窗95操作系统问世，全球数万人通宵达旦地在电脑商店门外排队等候购买。至此，Windows不仅仅是一个操作系统，而且被培育和发展成为一种计算机的标准。在这种培养行业标准的过程当中，微软逐渐成熟壮大。

⑤“走向巅峰”阶段（1996年开始）。

微软的员工不断增加，至今发展到了约6万名。规模也越来越大，产品遍布世界的各个角落，这是微软“走向巅峰”的阶段。微软创造了一个又一个神话，给人类的生活带来翻天覆地的变化。

三大事业部

2005年9月，微软对公司业务部门进行重组，由原先的7大业务部门改组为3大新事业部（见图1-1）：平台产品和服务事业部、商业事业部、娱乐和设备事业部。图1-1　微软三大事业部

平台产品和服务事业部由原来的Windows客户端、服务器平台、MSN三个业务部组成，它的使命是通过产品和技术改善人们的生活、工作和交流方式，带给人们精彩的计算体验；商业事业部由信息工具业务部和商业解决方案业务部合并而成，提供软件和基于软件的服务，帮助企业提高整体竞争力；娱乐和设备事业部由家庭消费及娱乐业务部与移动应用系统业务部合并而成，为人们的生活、工作提供更丰富和更相关的体验。

三大新事业部是基于满足客户需求而对原有的部门进行整合的，目的是使微软提供的产品和服务能够更好地满足人们在数字生活方式和工作新世界方面不断变化的需求。在给用户带来更多价值的同时，微软也给自己创造了更多的新的机会。

使命和价值观“我们的使命”——

微软公司致力于帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力，微软所做的一切都反映了这一使命以及兑现该使命的价值。“我们的价值观”——

正直诚实；

对客户、合作伙伴和新技术充满热情；

直率的与人相处，尊重他人并且助人为乐；

勇于迎接挑战，并且坚持不懈；

严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善；

对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。

核心人力资源理念

微软是如何从一开始两个人的作坊，一步步发展成为世界级大公司，并成为世界计算机行业的龙头老大的？盖茨一语道破了这其中的秘密：“给我20个优秀的员工，我将再造一个微软！”是优秀的员工创造了微软，是优秀的员工缔造了微软的神话。对于人才，微软看重的是潜质，“天赋中心论”、“智力高于一切”是其核心的人才理念。具体可以理解为微软的“人才七要素理论”，即微软对人才特质的要求强调的是七个方面：聪明、激情、自我激励、学习能力、行动能力、团结协作、关注竞争对手（见图1-2）。图1-2　人才七要素理论

“Best of Best”“天赋中心”的人力资源理念，在实际管理活动中表现为可操作性的人力资源管理准则：Best of Best（最好中的最好）（见图1-3）。图1-3　“最好中的最好”（“Best of Best”）

有人将微软的人力资源部门的宗旨表述为三个字母——“ADK”：A，即attract（吸引最好的人）；D，即develop（发展最好的人）；K，即keep（保留最好的人）。在这三个词中，每一个都离不开“最好的人”。

微软的人力资源管理活动，从人才的吸纳甄选、培育发展、保留激励三个方面，紧紧围绕并共同服务于一个目标——“最好的人”。当前，随着全球一体化和信息技术的发展，管理的信息化使得人力资源管理活动变得更为有效。

追寻天才之路

盖茨的“优秀员工+准则”

微软的招聘可谓是百里挑一、优中选优。微软公司每年都会收到几十万份求职简历，能通过第一轮筛选的人员比例就很少。在美国大学校园里招聘时，微软通常仅挑选其中的10%—15%去总部进行复试。最后只有少数的人能过关斩将并顺利进入微软。对于怎么样的人才是微软所需要的“最好的人”，盖茨在“人才七要素”的基础之上，提出了优秀员工的十条准则，作为微软招聘甄选的重要参照标准：

准则1对自己所在公司或部门的产品抱有莫大的好奇心，亲自使用该产品。尤其是在知识经济形势下，技术的发展一日千里，对技术的掌握很难做到一劳永逸。唯有好奇心才能使自己乐于工作，不会被淘汰出局。

准则2在与客户交流时，需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执著打动客户，了解他们欣赏什么、不喜欢什么。同时也必须清醒地知道本公司的产品有哪些不足、哪里需要改进。

准则3了解了消费者的需求后，必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。

准则4作为一个独立的员工，必须与公司的长期计划保持步调一致。员工必须致力于终身的长远目标，如提高自身及同事的能力等。

准则5在对周遭事物具有高度洞察力的同时，必须掌握某种专业知识和技能。大企业尤其要求员工的学习能力强。没有人能保证员工目前拥有的技能仍适用于将来的工作，所以，好学精神是非常关键的。

准则6灵活利用一切有利于自己发展的机会。微软通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与管理的员工，都将被鼓励在不同的岗位工作。

准则7一个优秀的员工会尽量去学习了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？员工有必要了解导致企业盈利或亏损的原因，从而对工作的价值有更深入的理解。

准则8关注竞争对手的动态。随时注意整个市场动态，分析竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，避免重犯竞争对手的错误。

准则9好的员工善于动脑子。分析问题，但又不至于钻牛角尖。寻找潜在的平衡点，寻找最佳的行动时机。思考还要与实践相结合，有效地利用时间，考虑如何提出有建设性的意见。

准则10不要忽视最基本的美德，如诚实、忠厚和工作勤奋。这些美德的重要性不言而喻。

微软对刚毕业的大学生情有独钟，因为它的招聘原则就是重天赋而轻经验、重学习能力而轻原有知识的积累。微软每年的新雇员中有80%以上是从大学招募而来，尤其是像哈佛这样的名牌大学。因为刚出校门的年轻人更愿意学习，更乐于提出新见解，更容易融入“微软模式”当中去。

马拉松面试

微软一直在寻找自己需要的“聪明”人，而聪明人的含义又很特别。微软有自己的一套方法，用来考察人的“聪明”程度。

微软的面试一般在一天之内完成，应聘者需要与多达7至8个人交谈，包括：该职位的直线经理、该职位所属部门的同组人员、对该工作比较熟悉的专家和与该职位有关的其他人员等等，最后是公司的高层领导。每位和应聘者交谈的人员都会事先拿到应聘者的简历，每次交谈的时间大约为一个小时，由主考官填写一份详细的面试记录表。经过这样一场马拉松面试，主考官对应聘者的技术背景、性格爱好、合作精神、智力水平都有了全面的了解。

面试中，古怪刁钻的面试题是微软的一大特色。微软面试题种类很多，包括快速估算题、开放性思维题、基础数学题、智力测试题等，可谓五花八门、千奇百怪（见表1-2）。像“为什么下水道盖子是圆形的而不是正方形的”、“你见过的最大的影子是什么”、“如何在不使用台秤的情况下，称出一架飞机的重量”等等。这些题目的目的并不在于得到“正确”的答案，而是通过应聘者的回答看其是否能给难题找到最好的解决方案，考察的是应聘者的反应速度、创造力和独立思考的能力。“N—1”规则

面试结束后，每一位考官都会立即给其他考官发电子邮件，表明对应聘者的态度：赞同、批评、疑问等等。面试结果的评估以五个等级列出（见表1-3）。

综合每位考官的评估，最终做出是否聘用的决定。如果发生“赞同”和“反对”各占一半的情况，几乎可以肯定微软会做出放弃的结论。微软的解释是，如果存在分歧，说明不能完全肯定这个人足够优秀，微软就是要那些“百分百”优秀的人。少数人的否定意见常常具有决定性的作用，这种办法可能会漏掉一些足够优秀的人，但是经过层层筛选的人绝对是最优秀的，滥竽充数的根本进不来。

如果通过面试的人数少于微软所期望的人数，微软倾向于减少计划录用的人，这就是微软在招聘管理过程中的一个原则：永远只聘用比实际所需更少的人。有人形象地把它称为“N—1”规则：N（实际需要人数）—1=招聘人数。

即使在公司内部有某个重要职位空缺，微软也不会找一个勉强合适的人来担任，而是将这个职位保留，直到最合适的人选出现。如微软中国有限公司第二任总经理吴士宏于1999年5月28日提出辞职，这个总经理的重要职位一空就是半年多，直到2000年1月5日，第三任总经理高群耀博士才走马上任。

搭建成长平台

360度培训

微软首先根据“职业模式+能力差距+业务需要”的模式分析员工对培训的需求，作为决定培训时间、对象及内容的依据，从而制订培训计划。然后，同时从3个渠道提供全方位的培训：1/3通过内部传统培训，1/3外聘专业的培训公司培训，1/3依靠在线培训（见图1-4）。图1-4　360度培训

由于人员甄选发挥了重要作用，微软倾向于减少培训成本，提倡以边干边学和言传身教的方式培训新员工。对刚进公司的员工，微软提供了名为“MS101”的通用培训套餐，以帮助其全面了解公司理念、历史文化、产品技术等。新员工要有很强的自学能力，通过观察有经验员工的工作来学习。然后才是专业培训，对不同岗位的员工进行针对本职工作的培训。比如，给销售人员培训交流技巧、演讲技巧、解决疑难客户问题的方式；给管理人员培训如何管理下属、激发团队等。

平时，微软还会外聘一些专业培训公司给员工提供许多充电的机会。公司给予员工充分的主动权，对于现有的培训课程，员工可以按照本人的意愿选择，也可以提一些急需的培训要求。公司选择员工参加“板凳计划”培训，旨在建设管理梯队，对那些有潜力晋升的管理人员进行候补培训。比如在微软亚洲研究院有一个“明日之星”的人才培养计划，包括一系列旨在提升研究人员工作技巧和职业素质的课程，涵盖了研究、开发和企业文化等多个方面。

借助内部网这一平台，微软提供很多在线培训课程，对公司所有员工开放。培训资源分门别类，非常方便员工进行在线学习。公司的有关政策规定也都以电子形式放在网络上，需要员工主动积极地去学习。与传统面对面的培训相比，在线培训由于具有不受时间和空间的限制、更节省时间和成本、知识信息更新速度快、可供更多人同时学习等优点，越来越受到微软的青睐。

学院式“导师制”

新员工一进入微软公司，就会有一个师傅来带领。导师制是微软培训体系中的重要一环。70%的员工发展通过直接工作经验和内外部培训获得，而其他30%主要还是通过导师的辅导来完成。

微软的导师指导体系可以分为4个步骤，分别是建立关系、达成共识、为被指导者提供指导、结束关系（见图1-5）。

建立关系：指导关系通常是一对一地建立。新员工首先要选一个本部门的老员工作为导师，老员工也要根据个人特长对被指导者做出选择。导师与被指导者间的彼此选定都是完全自愿的。图1-5　“导师制”指导体系的形成

达成共识：导师通常是由有较多工作经验的老员工担任，一般比被指导者高出2至3个级别。双方需要进行多次沟通，以便在今后要指导和合作的内容上达成共识。

提供指导：导师的职责在于帮助新员工解决职位上的困惑，帮助提高各项专业技能等等。指导的核心是帮助新员工提高专业素质并指导职业发展方向。

结束关系：当新员工已经很好地适应新的工作环境和工作内容的时候，指导关系结束，新员工开始在自己的岗位上独自胜任工作。当然，在工作中遇到问题还可以随时向导师请教。

对新人来说，借此找到良师益友，可以更早地进入公司状态，增加与其他部门人员交流的机会，并获得职业生涯发展的指导；对导师本人而言，通过帮助其他员工达到目标，可以提高指导和领导的技巧，并能学习他人的优势，同新员工一同成长。“双轨式”职业发展通道

同大多数高科技公司一样，微软公司在不断发展的过程中也遇到一个棘手的问题：怎样把技术人才留在岗位上，以便充分利用员工积累的专业知识和公司已付出的投资。为了解决这个问题，微软设计了“双轨式”职业发展通道，无论技术人员还是管理人员，都有两条可供选择的职业发展通道：一方面，优秀技术员工可以在管理轨道上发展，即在技术部门建立正规的“技术升迁”途径，承认那些技术熟练的研发人员并给予他们相当于一般管理者的薪酬；另一方面，表现突出的管理人员也可以尝试挑战自己的技术潜力。

微软允许技术人员到其他业务部门里寻求新的挑战，但是规定只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能轮换工作。这种合理的流动使优秀的技术员工不至于在同一工作中精疲力竭，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。

无论在哪条轨道上，微软都赋予每个人以平等的发展机会，并提供各种资源，帮助员工最大限度地认识和发挥自己的潜能。这样的“双轨式”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于激励并留住人才。

激发灵感源泉

大学式工作环境

微软公司总部坐落在西雅图一片浩瀚的红杉树林中。与其说它是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，建筑物都比较低，公司的年轻职工们很多都骑着单车上班，一直可以骑到办公室的走廊里。

20世纪80年代初，美国许多大公司时兴大开间的集体办公区，但是盖茨坚持让每个员工都拥有一个单间办公室——大约11平方米，里面摆着电脑、小圆桌和几把靠椅。不论是新来的大学毕业生还是公司高级管理人员，全都一样。要让所有人都拥有单间办公室，又要让尽可能多的办公室拥有一个朝外的窗户，这使得微软的办公楼全都造型奇特。第一批建起来的10栋楼房，都是“星型”建筑，以后的则是五花八门，奇形怪状。但不论什么形状，全部是二层。这种空间格局潜移默化地形成了一种人人平等、张扬个性的文化。

总部的园区有橄榄球、乒乓球、排球场、Xbox游戏机等各种娱乐设施，还有2800幅艺术作品和免费饮料。接送车辆在园区内穿梭，公司还有自己的剧团和“办公室电影日”。除此之外，微软的工作环境也很开放，在这里没有等级的差别，有什么不同的意见都能自由表达出来。大学式的工作环境，令无数人向往，无怪乎2006年微软再度被评为美国“顶级雇主”。

休假会和蓝色托盘

在这个大学式的工作环境里，微软建立了一种鼓励知识分享的氛围，由企业最高管理者设立具体的分享项目，把知识管理落到实处，并使知识分享变成工作本身的组成部分。盖茨曾言：“一个企业收集、管理和使用知识信息的方式，决定了这个企业的成败。”微软的企业愿景中明确指出：以知识管理来创造公司永续的竞争优势，积极推动知识管理与知识分享。知识管理并非只是收集全体员工的所知，或是简单地建立一个集中式数据库，而是涵盖了各种途径的知识来源，包括数据库、网站、员工及合作伙伴。通过与企业其他信息的关联，建立知识分享的管道，赋予知识更丰富的内涵。

从20世纪80年代起，微软开始组织“休假会活动”，各部门经理参加，每年至少举办一次，目的是促成不同部门交换工作信息，就一些共同的难题进行讨论。“休假会活动”有助于发布信息，但层次较为单一，信息交换也不频繁。为了鼓励员工在不同的场合交流各自所得，不同部门之间的午餐会已经固定成为一个例行活动。公司每天提供免费的工作餐，午餐时间，员工们端着“蓝色托盘”定期会晤，自由地沟通工作信息、分享工作经验、探讨大家共同关心的问题。

白板文化

在微软，有一样很神奇的东西，它能够吸引人的注意力、激发人的想象力，这就是在微软随处可见的白板。微软团队非常盛行“白板文化”，任何员工在工作中发现问题，都可直接写在白板上，随时进行自由讨论，不必等到特定的正式场合。每个人都能够对任何人提出他的想法，这点有点类似于头脑风暴法。

通过“白板”增进员工之间的感情交流、知识分享和思想碰撞，这是微软知识管理的一大特色。虽然很多学校的教室或会议室里面也有白板，但是在微软，“白板”的作用并不是少数人说教的工具，每个人都有同等的机会“教育”别人或者聆听别人的“教育”，信息的流通是双向的。

比如微软中国研究院，一切摆设都很普通，唯有沙发中间的那些茶几与众不同，因为茶几的桌面一律都是用白色书写板制作的。那是时任研究院院长的李开复要求工匠特别设计的，即使坐在这里休息时，也能相互表达自己的想法，并且在白板上画满乱七八糟的符号、字母和曲线。研究院还有一间名字很特别的会议室，叫做“零感屋”。这个名字颇有来历。“零”即为数学领域的“0”，正因为中国人发明了“0”的概念，才有了以二进制为基础的计算机。另一更有说服力的理由是，在“零感屋”里，整个一面墙都被白板覆盖着，人们在开会或讨论时，在白板上激扬文字，总是能带来更多的灵（零）感。“白板文化”的精义就是开创了一个自由、平等、真诚的沟通环境，有了这个环境做依托，白板才能真正体现其自身的价值。

学习型组织

微软提倡建立学习型组织，并提出了自身的学习理念，即：通过不断的自我批评、信息反馈和交流共享而力求进步，促进各产品组之间的联系，尽可能地实现资源共享。

员工在工作中使用微软自己的工具和商业产品，通过员工的亲身体验和实践，从客户的角度出发，发现问题、提出问题，并向相关小组不断反馈信息。微软把这种行为称为“自食其果活动”。有些部门还举行所谓的“博览会议”：部门成员每周聚一次，每次谈上一小时，每组就各自产品及其走势发表意见，使大家都有清晰的认识和理解。然后话题转入多种领域，如人力资源问题、技术问题等等，有时也引荐一些外部人员做发言。

许多大公司部门林立，以至于某一领域的人不一定知道另一领域的人正在干什么。而微软采取把人员分成多个职能小组的形式，为每个基本职能领域创立工作思路，并作为整体项目组的一部分进行工作。各产品组的工作都平行进行，形成一个有条有理的学习型组织，促进部门间的学习和共享，使知识在组织中顺畅流动并不断加以更新。

E化人力资源管理

正如它的名字那样，“数字神经系统”是模仿人类的中枢神经系统而构建的数据网络和反馈系统。盖茨在他的著作《未来时速》中提出了“数字神经系统”的概念。它是驱动微软商务活动的两个基本概念之一，另一个是“Web Life Style”（万维网生活方式）。微软希望通过数字神经系统实现信息数字化，并且利用数字化所带来的优势来取代传统的流水线般的决策过程。在传统的过程中，做决策先后需要牵涉大量的，包括公司内部、合作伙伴和供应商在内的人员，而在信息时代，几个简单的数字便能将问题很好地解决。数字神经系统提供了完美的信息流，并使它们在正确的时间里到达正确的地方。

20世纪80年代初，盖茨在微软安装了第一个电子邮件系统，它很快成为公司内部通信和管理的主要方法。那时公司只有12个雇员，但电子邮件的魅力已经显示出来，盖茨回忆说，“这为提高我们这个小公司的效率立下了汗马功劳”。现在，电子邮件比那时显得更为重要，因为机构越来越庞大，电子邮件越能显示其无与伦比的效率。同时，电子邮件摒弃了传统的层层叠叠的金字塔式的信息流通模式，而形成了一种扁平化的管理体系，使得公司成员之间不存在等级差异，有什么问题都可以直接往来并表达自己的意见。

微软的“数字神经系统”，使公司各流程都实现了信息化。IT部门根据各部门提供的最新数据，在计算机及互联网知识的基础上加以整合，设计出一个易于管理和操作的系统，供高层领导、各部门直线经理以及员工参考，有权限的用户还可以直接在系统上进行操作。

弹指间的管理

微软开发出一个应用程序Head-Trax和一整套适用于内部人力资源管理的系统软件，用于处理员工的招聘、晋升、培训和流动等。人力资源部门抛弃了传统的人事管理模式，各模块全部由公司内部网络代替完成。只要动一动指头，就可以得到想了解的信息，盖茨形象地将之称之为“弹指间的管理”。

使用内部网和软件处理日常工作，可以有效节约知识型员工的时间和精力，同时内部网提供的数据即时更新，为直线经理的日常工作提供支持，大大提高了工作效率。

例如，公司通过网络发布招聘信息，在全球各个国家哪里有职位空缺，信息都会发布在网上，内部职员也可以申请，如果员工可以胜任该空缺职位，就能在不同部门甚至地域间流动。人力资源部专家还可以到招聘数据库中搜索求职者发送的履历表信息，找出感兴趣的候选人，然后使用调度软件安排相关人员分别对候选人进行面试。每一位面试人员通过电子邮件得到一份履历表的拷贝和其他的背景信息。与候选人会面以后，每一位面试人员把自己的意见通过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理及其他的面试人员，并向后面的面试人员建议下一步的问题。这种实时的信息共享保证了面试人员的工作是以他人的工作为基础，而不是重复他人的工作（如图1-6）。图1-6　E化招聘流程

绩效考评也是在网上进行，先由员工为自己这一周期的业绩做一个评估打出分数放到网上，由部门经理签字、打分。没有经过部门经理打分、评估的信息呈红色。经理打完分后，如果员工认为经理的评价比较符合事实，再进行最后的确认，确认后信息变为绿色。如果员工对经理的评价存有异议，可以拒绝确认，更高层经理及人力资源部的人员看到后，会与员工沟通，直至查出员工拒签的原因。

当员工需要获得公司或上级的支持，如：休假、缺少工作设备、希望部门内流动等，也可以在网上填写表格进行申请。相关负责人员收到信息后对此加以核定，并在网上审批，同时员工的个人信息也会马上随之自动更新。“弹指间的管理”省去了原先繁琐的手续，使得管理人员的效率大大提高。

点评

从一个小小的两人作坊发展成为世界上最富有的软件帝国，是优秀的员工缔造了这个神话，是顶级天才打造了顶级微软。微软的核心人力资源理念是“天赋中心论”，即对人才强调七个要素：聪明、激情、自我激励、学习能力、行动能力、团结协作、关注竞争对手。

这种理念在现实活动中表现为：“Best of Best”，即吸引、发展、保留最优秀的人才。在吸引人才上，盖茨提出优秀员工的10个准则，以此为标准寻找聪明人，而且微软永远只聘用比实际需求更少的人，做到宁缺毋滥；在发展人才方面，微软采取导师制，通过全方位的培训为员工搭建成长平台；在保留人才上，微软有大学式的工作环境，休假会、蓝色托盘、白板文化等是微软文化的显著特色，也是激发员工灵感、留住核心员工的重要原因。除此之外，微软还通过E化的人力资源管理系统，使人才的选、用、育、留尽在弹指一挥间，大大地提高了工作效率。

微软的许多人力资源管理方面的具体做法已成为国内很多企业模仿的对象。尤其是其笔试和面试时千奇百怪的题目，不仅被企业广泛采用，更成为众多求职者应聘前必做的功课之一。但是这种模仿应该是理智的，企业应结合自身特点进行锦上添花的学习，而不是教条的生搬硬套。行业的性质和特点决定了微软在用人方面坚持“天赋中心论”、“智力高于一切”的理念，但对传统行业而言，更应注重员工的技能、经验和资历，如果完全照搬微软的做法恐怕只会起到东施效颦的作用。（刘砺利）

2　只有偏执狂才能生存——英特尔的人力资源管理

英特尔公司是全球最大的芯片制造商，同时也是计算机、网络和通信产品的领先制造商。它于1968年由诺伊斯（Robert Noyce）、摩尔（Gordon E.Moore）、葛鲁夫（Andrew S.Grove）三人在风险资本家洛克（Arthur Rock）的帮助下合伙创办，具有37年的技术产品创新和市场领导的历史。1971年，英特尔推出了全球第一枚微处理器，不仅改变了英特尔的未来，奠定了其在业界的地位，而且对整个工业产生了深远的影响。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了整个世界。

英特尔公司致力于成为全球互联网经济最重要的建筑模块供应商，以及包括客户端、个人电脑、无线通讯设备等领域的杰出芯片供应商；在服务器、网络通信和服务及解决方案等方面提供领先的建筑模块解决方案。

2004年，英特尔公司年收入342亿美元，在财富500强上排名第53位。2005年，英特尔公司再创纪录，年收入达到388亿美元，运营收入达到121亿美元，净收入为87亿美元，连续第三年实现两位数的收入增长，这是英特尔有史以来最辉煌的财务业绩。2005年1月，在达沃斯召开的“世界经济论坛”上，英特尔被评为“全球Top100最具持续性发展的企业”之一。

英特尔的飞速发展离不开人才的巨大作用，离不开成功的人力资源管理实践。英特尔公司的创始人之一葛鲁夫提出，只有偏执狂才能生存。公司在偏执管理哲学的指导下，实行极富特色的人力资源管理实践，在选人、用人、育人各方面采用了一系列成效显著的做法，保障了领先战略的有效执行，创造了英特尔帝国的辉煌。

选人：用聪明人来吸引聪明人

人才是企业最重要的资源，是企业竞争优势的源泉。员工招聘是企业获取优秀人才的基础性工作，是企业保证员工队伍质量的重要工作。英特尔承认人才对企业成功的重要作用，十分重视员工的招聘工作，用聪明人来吸引聪明人。英特尔公司的领导说到：“我们最大的成就就是发现了人才，他们比绝大多数首席执行官都要优秀。”

拥有一颗奔腾的心

英特尔招聘员工有一套特定的标准，这些特定的标准是英特尔公司经过长期的实践，结合企业现实的需要和未来发展的需要而制定的。英特尔要求进入公司的新员工都必须是最好的，同时又认为员工的态度是最重要的，每个人都必须拥有一颗奔腾的心，在招聘中，首先看重的是应聘者的态度和价值观，其次才是他们的专业素质和工作能力。

在招聘的过程中，英特尔十分注重应聘者对公司的企业精神和企业文化的理解和认同，录用人才的首要条件就是认同企业文化。英特尔的企业文化和企业精神的主要内容就是它的6大价值观（见图2-1），这6大价值观是以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向以及创造良好的工作环境。这6大价值观是英特尔公司凝聚力的核心。在6大价值观的影响下，英特尔形成了独特的人才文化。应聘者要进入英特尔公司，首先就必须符合6大价值观的要求。在英特尔公司的整个人力资源管理体系中，到处都体现着以6大价值观为主要内容的企业文化的巨大影响。

英特尔公司以不断推出新的升级换代的产品闻名于世，这种创新精神同样也体现在它的人才录用上。英特尔公司在各高校招聘应届毕业生时，对于那些在学校期间曾经完成过很有创造性的项目的学生青睐有加。英特尔十分看重那种开放性的人才，因为这些人有自己的想法，敢说敢做，富有冒险精神，并且一旦做出决定，就坚决加以执行。图2-1　英特尔的6大价值观

英特尔公司的业务范围越来越广泛，已经不仅仅局限于芯片的研发和制造，还进入了很多其他的经营领域。比如，英特尔对广告、通讯和因特网等业务都进行了大量的投资。英特尔不仅需要多方面的专业性人才，也十分需要全面发展的综合性人才。英特尔公司从过去的经验中发现，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能把工作完成得更好。所以，英特尔更倾向于招收那些精力充沛、头脑聪明的人。聪明人能吸引聪明人，他们把公司当作自己的公司，能毫无顾虑地把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做；他们都喜欢变化，因为高科技行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估，根据评估的结果不断改进。

英特尔公司在对应届毕业生的选择方面有一个特别的要求和原则，那就是提交“掺水”的简历是进入英特尔公司的大忌。公司注重的是应聘者根本的能力和参加过的社会实践，伪造“掺水”的简历在英特尔是完全没有前途的。负责招聘的经理们都有一定的经验，伪造的简历很容易就会被看出来。面试时根据简历进行不断追问，就可以分辨出简历是否掺水。应聘者在简历中作假的本意也许只是想在简历上锦上添花，但是不管他的能力有多高，如果在简历中作假，就肯定不能进入英特尔公司，英特尔对品德不好的人是不感兴趣的。

循规蹈矩的招聘三部曲

在确定了所需人才的基本素质要求后，英特尔公司就开始了具体的招聘工作。

在进入正式的招聘流程之前，公司要先确定是从有经验的人还是从应届毕业生中招收新员工。这实际上涉及是公司自己培养人才还是挖别人墙脚的问题。有经验的人和应届毕业生有着各自的优点和缺点。通常，在企业刚刚建立的时候，为解燃眉之急，企业倾向于招收有经验的人才；而在企业站稳脚跟后，具备了一定的实力，一般更喜欢招聘应届毕业生加以培养，挖别人墙脚不是长久之计。英特尔公司一般是直接从大学应届毕业生中招收人才，英特尔认为科技人才倾向于在年轻的时候（20～40岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对新事物特别敏感。

为了确保招收到符合公司要求的优秀人才，满足公司对人才的需求，英特尔公司每年都会开展细致的招聘工作。英特尔公司的招聘流程比较常规化，甚至有点循规蹈矩。它的招聘流程基本上都是由以下三个步骤组成的（见图2-2）。图2-2　循规蹈矩的招聘三部曲（1）初步面试。

一般情况下，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行。通过在初步面试中的双向沟通，公司和应聘者彼此间有了更深入的了解。人力资源部据此初步淘汰掉一些不符合公司需要的求职者。初步面试的具体内容包括：

①进行初步判断，对应聘者的外表、兴趣、经验、合理的期望、胜任职位的能力、教育状况、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高（10分）到低（1分）进行打分。

②进行深入的观察和询问，根据职位的要求，对应聘者对以往职务的态度、对职业生涯或职业的期望等项目进行具体的评议。在评价中，同时还要参考应聘者自己提供的书面材料。（2）标准化的心理测试。

这一步一般是由心理学专家主持进行，这些心理学者是从公司外部聘请的。通过心理测试，公司可以进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力，以及管理意识和管理技能技巧等。心理测试的结果一般只是为人选的最后确定提供参考依据。（3）模拟测验。

这是英特尔公司的最终面试，也是决定应聘人员是否能够进入英特尔公司的关键。最终面试是由业务部门组织进行的。模拟测验的具体操作方法是，根据工作中实际经常碰到的问题，设置面试中的模拟情境，应聘者以小组为单位，由小组成员轮流扮演不同的角色，根据应聘者对角色的扮演情况测试他们处理实际问题的能力。整个模拟测验的过程是由专家和公司内部的高级主管组成的评价小组来监督进行，一般历时两天左右，最后评价小组对每一位应聘者的表现做出综合评价，提出人员录用意见。通过观察应聘者在模拟情境中的表现，公司可以客观准确地判断出他们的“智商”和“情商”，做出正确的决策。模拟测验能够客观反映应聘者的综合能力，使公司在选择人才时避免了随意性和“感情用事”，为公司的发展提供所需要的优秀人才。

面试在英特尔公司的招聘中具有举足轻重的地位，英特尔对求职者的甄选一直以来都以面试成绩为主要依据。英特尔公司在甄选中最重视的就是应聘者在面试中的表现，尤其是最终面试中的表现。面试的考官不仅包括公司的管理者，也经常会包括业务部门的一般员工。被10多个人面试后才得以进入公司的人在英特尔并不少见。

英特尔的“招聘三部曲”保证了公司招收的新员工的能力水平，为公司吸纳了大批优秀的人才，不断补充新鲜的血液，保持高度的活力。

鼓励员工推荐

英特尔公司有一个特殊的招聘渠道，那就是员工推荐。英特尔充分利用员工推荐的方式寻找和吸收优秀人才。员工推荐的好处是显而易见的，现有的员工对英特尔的基本情况以及对人才的要求很熟悉，对自己要推荐的朋友也有一定的了解，基于这两方面的了解，他就可以做出基本的判断，自己要推荐的人是否符合英特尔对人才的要求，是否能够融入英特尔的文化，在英特尔能不能取得成功。现有员工的这些基本判断比仅仅两个小时的面试肯定要有效得多，员工推荐因而也就具有较高的招聘成功率。英特尔非常鼓励现有员工推荐优秀的人才加入公司，如果推荐了非常优秀的新员工，这个员工还可以得到公司专门的奖金。当然，招聘新员工的决策者是没有这种奖金的，而且如果因为人情关系录用了不合适的人，决策者还要承担一定的责任，这样，决策者就会紧紧把握招聘的标准，从而有效避免出现“裙带关系”等员工推荐中容易发生的问题。

英特尔公司的招聘渠道是多样化的，员工推荐并不是唯一的方式。每年的大学校园招聘也是英特尔招收新员工的重要途径。另外，英特尔公司还经常委托专门的猎头公司帮助物色合适的经理人选。此外，应聘者还可以通过浏览英特尔的网站随时查询有哪些职位空缺，并在网络上直接给英特尔公司的人力资源部门发送简历。

用人：偏执管理的哲学

英特尔十分重视公司内部人才的管理，运用偏执管理的哲学，在人才管理的方式上进行了很多的创新，如“两位一体”的管理模式、建设性对抗、目标式管理等。

两位一体

所谓“两位一体”（Twoin One Box）的管理模式，就是在公司内部的同一个职务上同时任命2名经理人，设置两位平行分治的“一把手”，两个人共同管理一个部门或负责一件事情，充分利用两个人不同的专长，发挥团队合作的优势。“两位一体”的用人方式是英特尔在人才管理上的大胆创新。这种用人方式源于英特尔创建初期，伴随着英特尔发展的始终。

英特尔在全公司范围内推行“两位一体”的管理模式，一个部门或一个项目有两位甚至是三位实际负责人。当然，这种管理模式并不是在任何情况下都是最好的方式。英特尔公司在应用“两位一体”的实践中发现，应该根据企业和部门的实际需要，决定是否应该由多人共同负责同一个部门的管理。经过不断的尝试和学习，英特尔公司发现，“两位一体”管理模式的运用要取得成功必须要具备以下三个前提：

第一，这份管理工作必须相当巨大和复杂，或者其中的一个人的任期即将结束；

第二，负责的两个人必须具有互补性的能力和专长；

第三，这两个人还必须互相尊重对方，随时保持良好的沟通。

在具备这三个前提条件的情况下，“两位一体”的管理模式才能发挥其特有的效果，比传统的单人负责管理的方式更具有优越性。否则，“两位一体”只会造成组织管理上的混乱，管理者权责不清，给组织带来更多的困扰。“两位一体”的管理模式体现在英特尔的研发项目上就是“双小组制项目攻关”。所谓“双小组制项目攻关”就是指在进行项目攻关时，同时成立两个研发小组分别来攻克同一个项目。两个项目小组展开友谊竞赛，争先研发出可生产的并且生产工艺稳定可靠的产品。“双小组制项目攻关”大大提高了英特尔产品研发的效率。

此外，“两位一体”的管理模式还带来了人才备份的额外好处。很多重要的部门都是由两个经理同时负责，很多项目小组都有主创人员和备用助手，同一个项目由若干个小组同时研发。这样，某个核心员工的流失就不会造成公司管理和项目研发上的混乱。

建设性对抗

建设性对抗（Constructive Confrontation）是英特尔公司独创的沟通方式（见图2-3）。所谓建设性对抗就是在管理的过程中，允许员工自由发表不同的意见，营造公司内部互相学习、互相促进的文化氛围。倡导把所有有争议的问题摆到桌面上，大家面对面的直接进行沟通、交流，而不论职位的高低，不论人数的多少，不论部门之别，都可以展开对抗性的讨论。“积极、直接、及时、对事不对人”，保持开放的心胸，是英特尔建设性对抗的原则。建设性对抗不仅仅是一种简单的管理和沟通的方式，而且已经上升成为英特尔公司的一种非常独特的企业文化。图2-3　英特尔建设性对抗的原则

英特尔公司内部的很多会议上都是充满争执的，这些会议上通常既有管理者，又有工程师，涵盖了公司内部不同层级的员工。虽然在会议上出现了很多冲突，但英特尔公司解决问题的速度反而比其他公司都要快。在一个快速变化的行业里面，建设性对抗对于英特尔公司来说是非常有效的。

建设性对抗包含两个方面的内容，首先是“建设性”，然后才是“对抗”。建设性对抗的最终目标是解决问题，而不是把矛头指向个人，建设性对抗的根本原则是针对事情与问题，对事不对人。“你根本就错了”、“我不相信你”之类的话是被严格禁止的，因为这会挑起人和人之间的对立，而应该用比较委婉的说法，如“我不同意你的观点，因为……”。沟通中的对抗是为了寻求解决之道，是为了找出更好的方案，而不是为了推翻提出方案的人，进行人与人之间的攻击。每一个进入英特尔公司的新员工，都要接受建设性对抗的相关培训，学习正确的对抗之道。如果员工要实践建设性对抗，在提出对抗之前，一定要准备充分的相关数据来支持自己的观点，而且要以最及时的方式来实践。在对抗中很重要的一点是，员工要时时想到这种“对抗”不能影响和伤害与同事之间的关系。

英特尔公司鼓励员工以最快的速度解决问题，自由地提出自己的意见，进行建设性的对抗。建设性对抗不是简单地伤害别人的感情，或者简单地争吵，而是在互相尊重的前提下，表达出自己的建设性意见。

育人：分层分类的培训体系

英特尔的价值观中明确指出要不断地学习。在英特尔，每个人都必须不断地学习，适应高科技产业快速发展的步伐。学习并不是经理人的特权，每个员工都平等地拥有学习的机会。英特尔公司不断地给予员工培训的机会，对不同的员工实行适合其特点的培训（见图2-4）。具体说来，英特尔的培训可以分为新员工培训、经理培训和高级经理培训，而英特尔大学则是其用来培训员工的基地。图2-4　英特尔分层分类的培训体系

新员工培训：富有人情味的帮助和支持

英特尔公司十分重视新员工的培训，给予每个进入英特尔的新员工富有人情味的帮助与支持，帮助他们更快更好地融入公司的文化氛围。

实际上，英特尔对新员工的培训计划在新员工进入英特尔公司之前就已经开始实施。英特尔要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。

在新员工正式进入公司之后，英特尔会为其提供专门的新员工培训。通常来说，一个完整的新员工培训的周期是9个月。通过一系列培训计划的实施，新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观，明确自己的岗位职责，并完全胜任其工作。在培训中，英特尔会给每位员工制定一个详细的培训计划，第一周、第二周、第一个月、第二个月他们分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，计划中都进行了明确的规定，培训要按照这个计划有序进行，公司也会随时追踪。

从新员工上班的第一天开始，英特尔就会对他们进行有关公司常识的培训，让新员工真正了解英特尔的基本情况，熟悉各部门的规章制度，知道在什么地方可以找到自己需要的东西，遇到问题应该怎么寻求支持，等等。这个过程大约持续一个星期，是一种封闭式的培训，也叫新员工整体培训。新员工在培训的三到九个月之间，还会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的专门培训。另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流。尤其是和高层经理的面谈，为新员工提供了直接表现自己的机会。

此外，英特尔公司在培训中还广泛地实行“伙伴计划”。英特尔的“伙伴计划”可以帮助新员工更好地适应英特尔的工作，是一项十分人性化的培训方法。公司指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，进行新员工的“传帮带”。新员工遇到任何工作上的问题，都可以请教其伙伴，尤其是一些不方便向经理请教的问题，随时都可以寻求伙伴的意见，这是一种很有人情味的帮助。

最后，英特尔公司还建立了一套实时的反馈机制来检验培训的效果，了解员工熟悉公司和工作的情况，保证培训取得良好的效果。英特尔要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断地了解新员工进入公司后取得的进展，根据实际情况不断调整和优化培训计划。培训部还会在培训进行了3个月、6个月和9个月的时候召集新员工开会，了解新员工培训计划的实施情况，以及他们融入英特尔公司企业文化的程度。

中层经理培训：三阶段全面培训

英特尔公司的中层经理培训一般包括三个阶段的内容。在这三个阶段的培训中，第一个阶段是管理流程的培训，这项培训主要介绍经理在英特尔做事的一些流程和制度，让经理们对管理层的办事流程有更多的了解。第二个阶段主要是管理任务周期培训，这阶段的培训主要是指导管理者如何去进行管理，是对中层经理的管理业务技能的训练。最后一个阶段是关于如何管人的培训，这是英特尔中层经理培训中特别重要的部分，英特尔认为管理人的经理必须要具有很强的沟通能力和发展员工的能力。

英特尔为经理提供的培训周期主要包括五个环节（见图2-5）：第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是怎么帮助别人共同解决问题；第四步是如何对员工实施有效管理；第五步是对业绩好的员工如何进行强化和激励。这就是英特尔公司对管理人的经理进行培训的模式，经过这样的五个步骤的培训，英特尔的中层经理逐渐都成长为高素质的经理。图2-5　对管理人的经理进行的培训

此外，英特尔公司十分关注员工在公司内的职业生涯发展，对中层经理的培训不仅仅是为了满足工作的需要，在很大程度上还是为了满足经理人职业发展的需要。在英特尔，员工有两种发展路径，一种是成为专业人士，即个人独立贡献者（Individual Contributor）；另一种就是成为管理者（People Manager）。这两种发展路径在英特尔公司实际上是殊途同归的，有的员工从一个独立贡献者最后发展成为管理一个非常庞大的机构或部门的管理者；也有的员工始终是个人独立贡献者，最终成为英特尔院士（In-tel Fellow），级别相当于副总裁，始终作为独立贡献者的员工对英特尔的价值也是十分巨大的；还有的员工可能始终都是作为一个管理者发挥着自己的作用，最后也能成长为英特尔的高层管理者。

高级经理培训：经理加速项目

英特尔公司还十分重视从优秀的经理人中培养接班人，这就是对更高级经理的培训，目的是培养公司未来的领导者。英特尔的高层经理培训被称为经理加速项目（MAP,Manager Accelerate Program）。

英特尔公司对领导力提出了一系列要求，包括：战略的思想、商务执行能力、个人对公司的忠诚度、全球性的领导力（能够领导分布在全球各地的业务以及不同文化背景的员工的能力）、管理人的能力等。

英特尔的高层经理培训主要包括两个方面的内容：

首先，英特尔会找到并确定一些关键的岗位，这些岗位上的任职者就是英特尔公司要重点培养的核心员工；

然后主要在公司内部寻找和发现合格的接班人，寻找有潜力去胜任这些岗位的人，并为这些候选人提供一系列的领导力培训。

在中国区，英特尔对接班人的培训就独具特色，英特尔对那些目前担任重要职务的经理人员的发展情况进行跟踪，评价他们现在的能力水平，预测他们未来如果担任某个要职可能需要的能力，分析现有能力和未来职位的能力需求之间的差距，并确定公司怎样通过训练使他们具备目标职位要求的能力。

英特尔公司的领导力培训课程与形式是多种多样的，具体包括：（1）内部培训课程：围绕着英特尔提出的领导力要求，公司内部开设了各种不同的培训课程，例如，如何成为全球的领导者，如何管理一个全球性的组织，怎样成为一个具有战略眼光的合作伙伴等等。（2）外部培训机会：除了众多公司内部的培训课程，英特尔还为高层经理们提供了许多外部培训的机会。英特尔与许多著名的教育机构合作，满足员工培训的各种需要。公司与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。（3）实践的机会：除了众多课堂学习和培训之外，英特尔还为重点培养的高级经理们提供许多动手和实践的机会。公司为重要职位的候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多与工作有关的案例，让被培训者具体分析这些案例，探究怎样解决案例中的问题，在案例的分析与问题的解决中培养应该掌握的能力。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果，管理者据此了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求掌握的领导技能。

除此之外，英特尔公司还采取了许多特殊的计划与措施来保证领导力培训的效果。

教练制（Mentor）：公司指定有经验的资深人士与高层主管作为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工、提高员工综合领导力的目的。

职位轮换与跨国工作：通过岗位的调动、职位的轮换来发展员工的领导力。作为一家高度国际化的跨国巨头，英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作技能与领导能力。英特尔经常派遣有潜力的管理者到不同国家的分公司工作一段时间，锻炼他们的跨文化管理能力。“二位一体”：在同一个职务同时任命2名经理人，其中一名主要是辅助者和学习者，“二位一体”为其提供了实习和锻炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔高级经理人。“二位一体”的任命计划不仅仅是英特尔公司独特的用人方式，更是一种培养接班人的有效手段。

培训的基地：英特尔大学

英特尔大学创办于1975年，是英特尔对员工实施培训的重要机构。英特尔大学为员工开设各种管理性和技术性的课程。英特尔的高级管理层在英特尔大学参加高层培训，同时也在这里为来自于全球各地的英特尔学员授课。让公司经理或高层管理者担任授课的讲师，员工与员工直接互相传授经验和交流心得，英特尔认为这是最佳的学习方式。

英特尔大学开设的管理基础课程包括计划性管理、建设性对抗、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景模拟等。

计划性管理（MBP）：计划性管理是英特尔“以结果为导向”的企业文化的核心内容，主要目的是教导员工如何以可以计量的方式确定目标和评价结果。MBP使得全公司各个部门都能够依照同一个目标确定各自的努力方向，以相同的步伐共同前进。

建设性对抗（Constructive Confrontation）：建设性的对抗是英特尔公司独特的沟通技巧，英特尔大学培训员工掌握这种风险极高的交流方式，学习如何保持开放的心胸，对事不对人，快速地解决问题，正确地应用对抗。

绩效评估（Performance Appraisal）：英特尔大学为经理们提供评估工具和评估流程方面的培训，使经理们具备绩效领导力，在绩效管理中能够正确评估下属的绩效，适时地进行绩效反馈和指导，而且做到不仅能明确地指出不良的例证，还能明辨优良的表现。

高效率会议（Effective Meetings）：这门课程传授的是如何把会开得有效率的方法，会议的目的和议程是高效率会议的主体。会议是公司日常管理中最常见的沟通方式，会议的效率直接反映了组织的效率。要把会议开得有效率，首先要确保正确的人参加会议；其次在会议之前要先把讨论的大纲送给与会的人做参考，使他们明确理解会议的目的；最后，在会议结束前还要用10分钟左右的时间对会议的情况进行总结，清楚地传达会议的结论。

参与式决策（Partici Patory Decision-Making）：这门课程的目的是使得管理者能够明确需要下决策的事项；何时要达成决策；由谁负责下决策；谁负责审核；谁是决策小组的领导人；谁要参加讨论等。

情境管理（Situational Management）：情境管理的重点是如何在不同的情境中采用不同的管理手法。这门课的目的就是教会管理者如何根据不同的情境选择适当的管理方法。第一步是分析情境，第二步是选择适当的管理风格。

这些都是英特尔大学的基础管理课程。在英特尔大学为期一周的课程中，参加培训的既有来自第一线的工作人员，也有公司的中级和高级主管。英特尔大学不仅仅是一个传授与学习的场所，同时也是让这些来自不同部门的员工互相建立起感情的地方。

点评

人才资源是企业最重要的资源，是企业核心竞争力的源泉。任何企业的持续成功和发展都离不开成功的人力资源管理实践。

推崇“只有偏执狂才能生存”的英特尔公司在人力资源管理的具体实践上不断创新。在选人上，以聪明人吸引聪明人，重视应聘者的态度，吸纳适合公司文化要求的创新性人才，满足公司战略对人才的需求；在用人上，遵循偏执管理的哲学，充分运用“两位一体”、建设性对抗、目标式管理等创新性的人才管理方式；在育人上，建立分层分类的培训体系，为新员工、中层经理和高级经理提供具有针对性的培训，以英特尔大学作为公司培训的基地，实现员工之间的互相交流与学习。

成功的人力资源管理为英特尔公司吸纳和培养了大批能够很好融入公司文化的优秀人才，并充分发挥员工的积极性和创造性，形成了英特尔独特的核心竞争能力。

人才资源是企业核心竞争力的关键所在，中国企业在经营管理的实践中要真正地重视人才的战略意义，把人力资源管理提升到战略的高度上来。“只有偏执狂才能生存”，一句牵引着英特尔公司不断前进的口号，同样可以促成中国企业的不断飞跃。中国企业要从根本的机制、制度上进行不断的创新，营造出适合人才成长发展和发挥作用的生态环境。这样，企业才能真正抢占人才的战略高地。（邱晓明）

3　经营精英——花旗银行的人力资源管理

花旗银行是全球银行业的巨擘。它成立于1812年，是目前世界上规模最大，国际化程度、综合化程度最高的银行，连续多年稳坐业界权威杂志《银行家》银行排名的头把交椅。图3-1　花旗银行2005年基本情况一览图

2005年，花旗银行的营业收入为482亿美元（见图3-1），净收益达109亿美元。它在世界各地有7919家消费金融分行和业务机构，业务覆盖范围除了南极洲以外的6个大洲。现在花旗服务的人口占世界总人口的85%，所到地区的国民生产总值占全世界国民生产总值的65%。花旗银行前董事长兼CEO沃尔特·瑞斯顿把花旗银行的主营业务结构归纳为“5I”，即个人银行业务（Individual Banking）、机构银行业务（Institutional Bank-ing）、投资银行业务（Investment Banking）、保险业务（Insurance）和信息业务（Information）。1998年4月6日，花旗银行与旅行者集团宣布进行对等合并，成为花旗集团。集团总资本接近7000亿美元，是世界上规模最大的金融服务公司，它的金融服务网络遍布全球106个国家，为超过2亿个客户服务。

花旗银行已经有近200年的历史，是世界上历史最为悠久的大公司之一，但它老而不弱，盈利能力和创新能力仍为业界翘楚。其资本回报率（ROE）多年来从未低于18%，高的时候更在35%以上，花期银行也因此被称为“世界上最大的赚钱机器”。在金融创新活动中，它也“总是扮演着急先锋的角色”：从突破Q条例的利率上限限制，到大额可转让存单的发明、实现银行业务多元化、银行跨洲设立分支机构，再到1999年11月22日美国最终废除推行了近70年的《格拉斯—斯蒂格尔法》，花期银行一次又一次地向僵化和保守的美国银行业法规和管理当局发起冲击，并且总是以它的胜利而告终。以至于世界金融业的泰斗们都不得不承认：“如果花旗银行没有去努力，那么，全世界的金融界就不会发生这么多的变化。”

花旗银行是个“二百年老店”，但它从事的却是一个年轻的、知识含量高、需要不断改进和创新、充满挑战性的行业。如果要持续成为最受推崇的全球性金融服务公司，则必须要有世界一流团队和一流人才的全力支撑。因此，它把员工当作公司最重要的资产和财富进行精心经营。花旗银行将自己的员工比喻为“浮在牛奶上的那层奶油”，在人力资源管理过程中奉行“精英化”战略，在员工的求、选、用、育、留等方面制订了相关的机制和制度，保证其人才战略的实施和落地。

招聘——高端+多元

为了避免具有丰富工作经验的人带有一些不适合花旗的习惯和思维方式等问题，花旗更倾向于培养“新人”，即直接从高校毕业生中招聘员工。花旗银行的校园招聘具有高端化、多元化的特点。

提前两年抢“奶油”

在高校的“选秀”中，花旗讲究“唯名校唯名院”，即招聘的目标群体往往集中于有名牌高校教育背景的“贵族”。每年，花旗银行都会到哈佛、普林斯顿和麻省理工这样一流的大学挑选金融相关专业的硕士生和MBA。在国内，花旗中国招聘人才时往往也会将人才定位在高端，主要从北京大学、清华大学、复旦大学、中欧国际工商学院等著名院校招聘优秀的硕士毕业生或MBA。花旗总是有针对性地招聘最优秀、最合适的人才进入花旗，而且总是招聘那些对银行、对金融工作有着浓厚兴趣与强烈追求的人才。这些人往往都非常聪明，学习能力很强，而且他们通常拥有不错的外表。

花旗相信，名校背景可以在很大程度上说明人才的能力和潜能。尽管先天的“高贵血统”并不能保证其一定是“人才”，但是从没有名校背景的浩瀚人海中去挖掘一个可能的“合适员工”的成本实在是太高了，而且不一定能够劳有所获。对招聘群体的聚焦化策略，再加上花旗本身的企业和雇主品牌，往往每年都会使大批的精英人群汇聚到花旗的旗下，共同打造花旗银行这艘已经有近200年历史的金融服务航空母舰。

花旗定位于选择高层次人才，是基于花旗长期的发展战略，也是为花旗今后培养优秀的管理人才建立人才储备。跟其他的外资银行普遍采用“因岗设人”的方式不同，花旗十分重视人才的储备工作，看重今后7—10年或者更长时间的长期发展潜力。每年，被花旗录用的应届毕业生基本上都会被列入“见习管理生人才库”，为花旗的未来发展储备人才。花旗努力为见习管理生创造机会，对其进行培训，使他们能够和企业共同快速地成长。同时，花旗有这样一个规定：各部门必须提前两年预测发展所需要的职位和人才需求，并及早进行准备。正因为如此，当各大金融机构为有限的金融人才争得头破血流的时候，花旗对自己的人才储备却有着足够的自信。

多元化：全球化战略的基础

花旗人才的多元化是非常深入的多元化，它不仅体现在国家与地区、民族与文化等大的范畴，而且还广泛地表现在对每个人的私生活、隐私以及兴趣爱好的绝对尊重。而且花旗与几所历史上有名的黑人大学有着长期联系，并且从这些大学招聘毕业生。另外，花旗每年都会参加纽约、芝加哥、达拉斯等的“雇佣女性”活动，不断从中招聘女性进入消费者信贷、投资银行和个人银行等部门。作为多元化雇主的典范，花旗与男同性恋与女同性恋MBA们合作，而不给予他们任何歧视。全球化的花旗重视并包容多元化的思想、文化背景与经验——这被视为花旗成功开展全球业务的基础。

持续培训无时不在

花旗不仅仅把经过千淘万漉选拔录用的应届毕业生都列入“见习管理生人才库”当中，而且还努力为见习管理生创造环境，对其进行培训。花旗具备一套非常成熟完备的培训体系，主要包括新员工导入、轮岗培训、常规培训和海外培训等形式，为员工制定贴身的培训与成长计划，使他们能够与企业共同成长。

新员工入职：高效而不流于形式

花旗在每一位新员工入职之前都事先为他们准备好电脑、文具、电话，设置好电子邮箱等，并在入职第一天为新员工介绍所有其他部门，带新员工熟悉公司的环境，通过各种导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。然后，新员工会接受2—3天的课堂式的银行基本知识培训，使其对花旗银行的文化、产品等有一个初步的了解；还必须参加一个为期2—3天的花旗质量管理培训。“客户至上”是花旗企业文化的重要组成部分，而质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性，使“客户至上”的理念在每一个新员工的脑海中生根发芽，融入其价值观当中，并最终折射在日常的实际工作中。

轮岗培训：一年顶两年

在花旗中国，新员工结束导入计划之后，会在银行内部的几个关键部门进行为期10—12个月的轮岗培训。轮训期间，新员工将逐步熟悉银行业务、政策、业务规则等，了解各业务部门的业务运行情况。在轮训过程中，他们还有可能会穿插到马尼拉的花旗亚太区金融管理学院接受为期6个星期的课堂培训，对银行的总体管理以及运作模式进行了解，开拓国际化视野。培训结束后会进行严格的测试，合格者能够拿到如“核心风险分析与控制”等初级必修课程的结业证书。

管理见习生的培训，目的就是让新员工尽快实现从学生到职业金融专家的转变，为一年后走上管理岗位做准备。他们在近一年中所要学习的东西是其他员工2—3年才能学到的，这也是花旗银行招聘定位于高层次人才的一个重要原因。

培训日常化

随着银行新业务的不断涌现，为了满足客户的需要，同时也为了满足员工职位变化的需要，花旗银行会根据实际需要对员工进行培训。

人力资源部门每年都会推出培训的计划和内容，具体包括面授和网上培训课程两种形式。在花旗中国，课程培训大都集中在上海总部进行。公司从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学院或其他国家和地区请来资深培训师，为员工进行持续时间不等的培训。另外，花旗还开发了网上培训课程，员工可以根据需要随时上网学习，并可以参加网上的考试，考试合格会获得认证证书。

培训网络全球一体化

花旗银行在全球通过各种方式来培养下一代的金融领导人。花旗在美国总部设有高层管理人员培训中心，为来自全球的花旗高层人士提供培训。花旗中国也会选择优秀的员工，派遣他们去马尼拉的花旗亚太区金融管理学院，参加为期2周到1个月的时间不等的海外综合培训。这类培训的课程覆盖面极广，既包括金融类专业课程，又包括人力资源、组织管控等方面的课程。有时，总部推出最新的培训项目或课程，而亚太区金融管理学院还没有开设，花旗中国也会集中相关管理人员赴美国总部培训。

花旗中国还经常选派优秀的员工到新加坡、美国等地区，让他们学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力。

精华所在：人才库盘点

花旗人才库盘点是花旗人力资源管理独树一帜的一个亮点。人才库盘点的实质是有浓郁花旗特色的绩效考核。通过人才库盘点，发现人力资源供给与需求之间的缺口，进行人力资源规划，并且以此确定招聘的策略和计划。同时，也为员工的培训、薪酬以及职业发展路径提供依据。可以毫不夸张地说，花旗的人才库盘点就是其人力资源管理的精华和核心。“业绩+潜能”的二维考核：人才库盘点的依据

每年5月的第一周花旗都会对员工的绩效进行考核，并以考核结果作为对公司的人力资源进行盘点的依据。花旗对员工的考核主要有两个维度——绩效和潜能。

花旗的绩效考核不仅仅只有业绩指标，而是有9个关键要素，即从对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、职业标准、全球效力、社会责任9个方面，全面考察员工工作表现。同时，花旗在对员工的绩效进行考核时，并不仅仅着眼于当前的绩效，而是全面考察3年期限内的9个关键要素的绩效的情况。员工在某一领域内突出的绩效或一段较短时间内的杰出成绩并不能代表优秀的绩效。这是因为花旗认为，由于存在职位升迁和岗位轮换等问题，有些高绩效员工可能会处于正在适应的过程当中而影响了绩效表现，但是并不能因此对这些员工做出消极的绩效评价。而且，一定要当所有的要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。花旗在考核时的这种做法，充分考虑到了各级各类员工的实际情况，不以一城一池的得失论英雄，不以一时一地的表现评人才。

花旗的绩效考核标准分为3个等级（见图3-2），分别为：“优秀”、“完全达标”和“起贡献作用的绩效”。图3-2　花旗的绩效考核等级

绩效“优秀”，解释为持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求，与同事及其他人进行沟通；表现出优秀的领导力，包括建立和交流战略方向并能推动员工表现出最高水准；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等，工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标。“完全达标”，解释为持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出有效的领导力；能够建立和保持建设性工作关系；偶尔被指派额外的工作等。

所谓“起贡献作用的绩效”，被花旗的人力资源部门解释为“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力，”其实就是通常绩效评估的“绩效不良”。出于鼓励员工改进工作的考虑，把“不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励的企业文化的体现。

绩效是员工过去的表现，而“潜能”的评估则是着眼于员工未来的发展，从而为公司的经营战略实施、人力资源规划，以及员工的职业生涯规划提供科学支持。对于员工“潜能”的评估是花旗人力资源管理的特色之一，它需要综合考虑员工以往3年中表现出来的能力、成功达到新的层级所要求的绩效驱动力和乐于追求其所期望的职业发展方向三个方面的内容。花旗的员工“潜能”考核也分作3个级别（见图3-3）：“转变”、“成长”和“熟练”。图3-3　花旗员工“潜能”考核级别“转变”的潜能是指员工具有相对于其现有工作的更高层次的潜能，具有调动到一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从职能经理到业务经理。具备“转变”潜能的员工通常具备非常广泛和深入的操作和专业技能，具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望获得更高的挑战和机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理的业务是否成功，愿意（被公司重新安排以达到）为了发展（的目的）而进行内部的流动。“成长”的潜能是指具有在与现有工作同一层级的、承担更多责任的工作岗位上工作的潜能，具有调动到同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，例如从培训经理到人力资源经理。具备成长潜能的员工通常具备高于现在的职位所需的操作和专业技能，具有超出现在的职位所需执行能力和领导技能，能常常学习和运用新的技能和知识，渴望在同一级别上有更大的挑战，具有超前的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功，愿意承担更多工作的愿望。“熟练”的潜能是指在现在的工作岗位继续发展，意味着“永远在这个岗位上做下去”。具备熟练潜能的员工通常具备现在岗位所需操作和专业技能，具有现在的岗位所需执行能力和领导技能，能常常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意，具有目前工作岗位所需的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功，希望能够在目前的工作岗位做得更出色。

根据以上考核的结果，花旗就可以确定员工将来的职业发展路径了。“九方格图”——员工配置依据

九方格图（见图3-4）是花旗人才库盘点中最为精华的内容。根据二维考核的结果，将员工分为9类，分别放在九格方图不同的格子里，并且按照每格的含义，依次确定不同员工领导力发展路径，从而进行相应的人才配置，其最终的目的是选拔合适的优秀人才成为团队的管理者。图3-4　花旗人才九方格图

九方格图上方是绩效的3个等级：优秀的绩效、完全达标的绩效和起贡献作用的绩效。左侧是潜能的3个等级：转变的潜能、成长的潜能、绩效熟练的潜能。以此区分的9类员工及其各自的领导力发展路径如下：

绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1格的人通常会在6个月内被提升到高一级职位；

绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责，比如由普通经理到大区经理。

绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移。

绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。有可能会被安排在别处做其他方面的工作。

绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格，有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1、2方格内的员工通常也会被列入在此格。

第6格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1格和第2格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他应该表现的绩效，具备转变的职能。

绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格，需要往更优秀的绩效努力。

第8格内是绩效为贡献，潜能为成长型的员工，他们可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别。

员工一旦被放入第9格，也就是说他属于贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的3—6个月内他会被迫换一个地方工作或被淘汰。

九方格图由员工的直接上级确定，但是其结果需要经过两级审核，而且要反馈给员工本人。九方格图将绩效与潜能充分结合，使每一个员工都可以在九方格图中找到自己的位置，基于过去的绩效和自身的潜能为自己作出精准的定位，有利于员工的职业生涯的发展。

对于花旗而言，人才库盘点可以有效地促进人才流动，并找出未来的领导人，使人力资源管理成为公司的战略重点之一。而对于管理者，人才规划可以帮助他找到理想的人才，在人才招聘中做出重要的决策，管好和发展好他的员工，因而人才库盘点也是一个强有力的管理手段。

人本管理——塑造“三留”亲情化企业氛围

花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的文化和战略，这一理念促使花旗不断创造出种种人性化的管理方式，营造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，使员工对花旗产生了强烈的“归属感”、“成就感”和“家园感”。

员工组织作用大

花旗有许多员工组织，比如“自豪花旗”、“工作父母网络”、“C-women”等等，这些员工组织往往针对不同阶段和类型的员工，通过加强交流等多种方式为他们化解很多工作中的压力和矛盾。（1）自豪花旗（Citi group Pride）。

花旗的第一个员工网络组织是“自豪花旗”，组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分支机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、高效的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加忠诚度，提高生产效率。“自豪花旗”经常组织各种相关活动，例如，与花旗的全球多样化办公室联合，在纽约组织了一个“自豪月”项目。（2）工作父母网络（Working Parents Network）。

花旗的“工作父母网络”创建于2002年，它创立的宗旨是与员工分享信息，并为他们更好地平衡工作与家庭生活提供支持。每个月，工作父母网络都会举行活动或会议。在各种活动上，员工聆听演讲者的演讲，题目范围从为孩子上大学进行储蓄，到如何挑选适当的儿童看护服务，无所不包，完全以满足员工需要为根本出发点。（3）C-Women（C-女人）。

C-Women是一个创建于花旗私人银行的组织，通过网络化、领导力技巧论坛，为所有级别的女性员工提供鼓励、辅导等服务。C-Women拥有很多的主要发言人，花旗许多成功的职业女性都曾经与该组织分享她们的职业生涯的各种经历。

虽然是非正式组织，但是花旗内部的各种员工团体为员工沟通提供了宝贵的平台，为花旗多元化的、兼收并蓄的人文环境的建立与发展起到了不容忽视的作用。

打理员工生活

当员工在个人问题与工作责任上遇到困难时，花旗会尽可能采取各种措施来平衡员工工作与生活的关系，让员工在不过度影响生活的前提下担负起工作中的责任。由于不同的业务、不同的地区有着不同的需要，所以花旗没有采取一种“单一形式适合所有人”的方法去帮助员工处理工作与生活的平衡问题，而是提供广泛并且多样的平衡工作与生活的计划来帮助各种需求不同的员工。花旗集团的目标是设计与提供有针对性的计划来帮助员工出色的协调自身职业与生活的关系。花旗的员工服务五花八门，几乎无所不包，但在此只有选择性地介绍几种比较有代表性的服务活动。（1）儿童看护计划。

在美国，花旗为员工提供着多种专门（Full-time）与备用（Back-up）儿童看护计划。花旗实施的“备用儿童看护”的利用率比世界上任何一家公司都高，大约65000名员工享受到了“备用儿童看护”以及学校假期计划的服务。从地点上，专门的看护中心分布在马里兰、内华达等地，这些看护中心每天为超过1500名儿童提供服务。在花旗集团的定点儿童看护中心，还专门设置了儿童医疗、智力、社会与情绪康乐等课程，为忙碌的父母们解决了后顾之忧。（2）员工援助计划。

花旗还向世界各地的员工提供“员工援助计划”。通过咨询服务来为员工平衡工作与生活提供支持，让员工更接近他们的家庭成员，关注家庭成员的健康、快乐，让员工与家庭成员的距离变得更近。“员工援助计划”通过连续不断的免费电话为员工提供服务。呼叫者会得到短时间的秘密咨询服务，如果有长时间的需要，经过专业训练的顾问和其他获得某种职业资格的服务人员会为员工提供较长时间的咨询。咨询内容涉及私人生活、家庭和工作问题等广泛的领域，包括酒精与化学药物的依赖问题、家庭关系问题以及与工作相关的问题等等。在美国、加拿大与波多黎各等国家的花旗银行，员工及其家庭成员还可以进入“员工援助计划”的网站获取相关服务。（3）员工健康花旗管。

花旗在全球建立了庞大的医疗服务体系来为员工提供医疗与健康服务。每年，数以万计的员工利用花旗集团的这些服务，并有85%以上的人能够在当天重返工作岗位，而平均每次服务（体检、看病等）少于30分钟。医疗计划提供的服务包括检查、治疗等。公司会为移居国外的员工及其配偶进行定期的体检，为经常进行出差的员工进行注射疫苗，还有血液检测、心电图等众多医疗服务项目。

同时，花旗与国际SOS组织合作并协同管理，为移居国外或作国际商务旅行的员工提供连续不断的全球医疗通道和援助。SOS服务包括一个全球免疫计划，随时提供建议与资源，以确保员工安全与健康地工作。员工要进行年度身体检查，并且要推荐合适的全球医疗专家，公司还开设了专门的医疗服务电话。每年，花旗会在几十个国家使用SOS服务。SOS还帮助花旗集团传送了数以万计的电子邮件，为公司那些出差在外的员工提供医学警报。

业余生活不用愁

花旗中国同样设有形形色色的员工俱乐部与协会，开展丰富多彩的员工活动，以减轻员工工作压力，平衡工作与生活。诸如健身、游泳等等体育活动，花旗都会为员工支付一半费用。花旗每年都会组织两次员工集体旅游，分别在年中与年末。所有的旅行费用都由花旗承担，甚至还为员工家属承担一部分的费用。集体旅游为员工提供放松与休闲的机会，也成为促进员工间相互沟通、增强凝聚力的好办法。另外，每逢员工结婚，公司都会给员工发喜糖。每逢花旗女性员工生小孩，都会在网上发出消息，甚至小孩体重有多重，都会发布在上面，还根据中国的传统，给每个员工发鸡蛋，让所有员工分享快乐。

花旗集团将员工看作最大的财富，采取各种措施，确保员工能够健康、快乐地工作与生活，员工健康和快乐无疑也是增加了公司的财富。

点评

银行业是市场经济发展到高级阶段的产物，精英业务更需要精英人才来经营。而花旗银行通过对精英人才的悉心经营，以此支持其持续不断的金融创新并最终铸就“二百年老店”的成长路径，对中国本土银行业来说是非常有启发和借鉴意义的。随着全球化步伐的加快，银行业之间的竞争也日趋白热化。客户与服务是银行业务的生命线，而业务创新与员工满意在很大程度上决定着银行提供优质服务与培育忠诚客户的能力，也就直接影响了银行能否基业长青的核心命题。根据中国政府加入世贸组织的协议，2006年底中国将向外资银行全面开放人民币业务。届时，中国的本土银行业最终将与世界各个金融巨头展开短兵相接的激烈竞争。中国的银行业要想从容地与花旗等巨头“论剑”的话，必须做到创新为魂，人才为本。要想留住人才，就必须建立一套行之有效的人力资源管理机制和制度，为员工提供有针对性的人力资源产品与服务，以增强企业对核心员工的吸引力，提高员工满意度。（王佳）

4　人才为本天才助飞——韩国三星集团的人力资源管理

三星集团多年来稳居韩国最大的企业集团榜首，其前身是1938年3月1日在韩国大丘成立的“三星商会”。目前三星集团包括30多个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法人及办事处，员工总数19.5万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

2004年集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志评比的世界500强行列，其中三星电子排名第39位，三星生命第251位，三星物产第442位。2005年三星集团品牌价值已达150亿美元，在世界百大品牌中排名第20位（电子产品类第1位），与2000年首次进入全球百大品牌评比时的52亿美元相比，增加了近3倍。至此，三星已经连续5年被评为“成长最快的五个品牌”之一。2005财年三星的销售收入是795亿美元，净收入75亿美元。

三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards，简称IDEA）的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。另外，2004年三星在美国取得的专利高达1604项，在世界所有企业中排名第6位。

1987年，首任会长的第三子李健熙接任三星会长（即三星集团实际上的最高领导者）。上任后他主持实施了三星“第二次创业宣言”、“新经营运动”和“经营原则的革新方案”三次重大的战略转型，把三星这家产品从卫生纸到航天飞机业务广泛的典型韩国多元化巨型企业集团逐步塑造为以电子、金融、机械、化工为四大支柱的今日三星。

在人力资源管理上，三星一贯奉行“人才第一主义”。李健熙继任后进一步提出了“人才为本、质量为主、技术领先”的口号，积极引进各类优秀的人才，与此同时在三星大力营造促进人才发展、成长的氛围。而李健熙本人“一个天才能够养活10万人”的豪言壮语把这种人才第一的观念推向了更高的高度，成为三星求贤若渴的新诠释。即使在亚洲金融危机期间，当三星被迫削减、出售业务时，对人才的引进也没有停止和放松，反而是加大力度从美国、欧洲国家的知名大学里招聘工商管理硕士（MBA）。

制造引进挖掘并举

三星——人力资源制造公司“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁”。这是前任三星中国会长李亨道在回答三星怎样克服金融危机时说的。三星的人才观与众不同，他们认为的人才不但是很有能力，而且是可以把重任交给他的人。三星非常重视在企业内部培养自己的人才，让他们在企业里担当重任。

三星公司的数十个各种培训中心拥有数千名专职或兼职的讲师。培养人才的第二步、第三步就是给他们提供适当的业务，让他们在这样的位置上充分发挥个人的特长。从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给和其职务相关的权利，让他们充分发挥自己的特长。从最基本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，这样他们做到CEO的时候，已经完全可以胜任能够创造数百亿销售额的企业CEO。三星在有关人力资源上的投入比例，大概占销售额的1%。

三星人力开发院是三星培养人才的重要基地之一，主要任务是为三星公司培养能够引领未来趋势、富有创造力而且乐于奉献的优秀人才。人力开发院由5个研修院组成，分别负责领导人才、海外人才、外语人才、管理人才以及高技术方面人才的教育工作。在培训时间上，公司规定：每名员工每年都必须参加人力开发院的培训学习，而且还必须在这里学会两门外语，对在学习过程中有所提高的学员公司还会给予一定的奖励。例如，如果一名员工学会一门外语，那么他的薪水将会自动上浮10%—15%。新员工上岗前必须在人力开发院接受为期一个月的培训，让他们充分了解三星的历史、文化以及经营理念等，培养他们的创新意识和创新能力，在他们心中牢固树立起“我就是三星、三星就是我”的坚实信念。

为了实现培养具有独创创意的设计师的目的，针对韩国传统教育模式中存在的缺陷，三星设立了三星艺术与设计院。该学校最大的特色，在于“更接近于设计现场”的教育方针。这个学校的专任老师90%以上来自于设计现场的一线设计师、企划师或设计经理，并且每年与海外学校举行共同的市场动向调查训练，并以这个调查所得结果调整授课。此外，在3年的设计教育课程中，尽量给予学生接触设计现场的机会，例如与8所美国学校合作，提供在学学生前往美国留学一年的机会。另外，还通过严格的考核从全国招收尖子生，给他们提供与三星的设计师一起工作、实际参与产品设计过程的机会。此外，三星公司还将设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等地，饱览当地艺术博物馆，参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵感。三星大多数新的设计思想几乎都来自于公司外部。2003年起，三星开始将设计师派往海外，与各地的时装设师、化妆师及设计顾问相处好几个月，让他们充分接触并感受异域文化和时尚潮流，吸收灵感。

庞大、完善的人才培训与开发体系是三星人力资源管理中十分重要的组成部分，从某种意义上讲，整个三星不仅是各种产品的制造商和服务的提供者，更像是一座庞大的人力资源制造中心。

天才助飞

基于“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”这一认识，三星会长李健熙说了下面这段话，“在两三百年前，大约要10万到20万人才能供养一名君主或者王族成员。然而21世纪却是一个天才可以养活20万人的时代”。在李健熙看来，苹果、微软能成为伟大的企业，主要是因为他们拥有史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨这样的天才级人物。

在较早开始的专注于提高产品质量的新经营运动中，三星已经从引进高端人才中尝到了甜头。为了提高产品质量，三星可谓不遗余力，经过多方奔走，1996年从美国著名办公设备制造商施乐公司（Xerox）请来了质量管理专家金凯斯。金凯斯在施乐公司工作了31年，曾率领工作团队荣获了1989年度的美国国家质量大奖，是一位不可多得的质量管理专家，对三星来说，他就是质量管理的天才。金凯斯很快在三星成功地推广了世界上先进的质量管理原则和方法，例如客户满意度管理中心（CSMC）、六西格玛（6Sigma）、戴明环（PDCA）、质量功能发展（QFD）、能力成熟度模型（CMM）等，对三星产品质量大幅提升做出了杰出的贡献。引进金凯斯的成功很好地验证了李健熙的天才理论，是后来三星实施的天才战略的一次成功的提前预演。

在艰难渡过亚洲金融危机之后，三星开始实施提高产品定位和提升品牌形象的经营战略，成功物色引进天才人物并发挥其作用成为三星人力资源管理中落实这一战略的关键所在。

据1990年美国工业设计协会的研究，美国企业平均工业设计每投入1美元，其销售收入为2500美元；日本日立公司统计数字表明每增加1000亿日元的销售额，工业设计的作用占51%，而技术改造的作用仅占12%。在不具备与欧美及日本企业叫板的核心技术的情况下，工业设计成为三星产品和品牌战略实现的一条现实的、也是必然的道路。

三星先后请来了高登·布鲁斯和詹姆士·美和两位国际顶尖设计师，以及全球设计界的天才级人物——神童汤姆·哈迪（IBM公司经久不衰的Think Pad系列笔记本电脑就是出自汤姆·哈迪的手笔）。经过不懈的努力，三星的产品设计和设计创意在这些天才级人物的参与、引领下得到了突飞猛进的发展。从1998年开始，截至2005年，在美国工业设计协会年度工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards，简称IDEA，该奖项为全球工业设计领域最重要奖项之一，中国内地首次获得该奖项是联想电脑在2004年取得的）的评选中获得19项大奖，连续5年成为获奖最多的公司，获奖总数上也超越了美国苹果公司成为历史上获奖最多的公司。另外，2004年三星在美国取得的专利高达1604项，排名第6位。

类似的天才级人物还有三星火灾保险专家川下俊树、三星全球品牌战略组长迈克·文、创新主管斯蒂芬·舒勒姆等。为了引进对三星发展有关键作用的天才级人物，三星可谓不惜血本。他们打破惯例开出平常5倍甚至更高的薪酬，为天才级的员工提供优质的生活环境，买房买车，有些甚至开出了比三星CEO还高的薪酬；李健熙本人亲赴日本、美国、欧洲等人才聚集的地方去延揽各领域的优秀人才；他们不惜到世界500强企业里去挖墙脚；为了聘请某一位电子专家，甚至找来专机迎接。

另外，三星在全球广泛设立各类研究机构和组织，三星综合技术院、三星创新设计实验室就是其中的代表，英国伦敦、日本东京、美国旧金山以及韩国首尔是4个最重要的研发基地，在某种程度上也是考虑一些优秀人才、天才级人物需要，为他们提供一个优良的创新环境，使他们可以在这里自由自在地发挥特长，同时在经费上也给予了充分的保证，规定销售额8%作为研发经费，这一数字相当可观，2004年已经达到了33亿美元。

这些在全球业界大名鼎鼎的人物的加盟，不仅在短时间内极大增强了三星在若干领域内实力和影响力，同时对三星的人才战略作了最好的阐释，展示了三星的实力和气魄，成为三星在全球范围内吸引优秀人才的一个最佳宣传，另外也成为三星塑造高端品牌形象的一部分，是一举两得、甚至一举数得的做法。

奇才、怪才为辅

作为对天才战略的补充，三星也十分注重对“个性”人才、奇才、怪才的使用。三星所谓的个性人才是指整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚、才能超过常人，能够在某一方面或领域独树一帜的人。这样的人也许不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者往往不喜欢聘用这样的员工。但三星认为，“个性”人才对事业极为执著，有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短，便可担当大任。

实践中，三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了2亿元。这些软件方面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学，他们当中绝大部分都没有接受过正规的大学教育。他们靠在韩国龙山电子一条街搞组装电脑、编程等副业打“野战”，居然渐渐打出了名气，有些甚至成为“黑客”或编程高手。

事实上，三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业或最初工作进入的领域与他们现在的职位并无太大联系，但是却在现在的位置发挥得很好。例如，三星电子（北美）市场营销策略高级副总裁彼得·维法德，年轻时是一个音乐厅的钢琴师。他目前仍然喜欢弹奏钢琴，不过他在三星的职位不再是一个独奏者，而是领导着一批天才员工，在三星电子（北美）进行卓有成效的市场拓展。

由于天才不可多得和高昂代价，用“个性”人才、奇才、怪才的使用来弥补天才数量上的某些不足就显得十分必要。虽然这种做法还有些争议，但从实效看，无疑是对三星用人理念的成功发展，把“人才第一主义”着眼的最小单位从单个人延伸到单个人的一部分超常才能。

收入增减看业绩

薪酬的自变量只有业绩

因为员工已经长期习惯了平均主义下的薪水，1998年三星刚开始实行年薪制的时候，很多员工表现出不理解。年薪制是欧美较为流行的一种薪酬制度，其所遵循的主要原则是按劳分配、多劳多得，最终目的是对员工形成一种激励、约束的风险机制。三星的年薪制度进一步发扬，普通员工年薪中基本工资比重限制在60%左右，剩下的40%依据公司对个人实际业绩年度考核结果所确定的A级、B级、C级、D级4个等级发放。其中业绩十分突出的A级为最高级，可以拿到年薪的130%，B级拿到全额年薪，至于C级、D级则会因为业绩不佳从年薪中扣减不同比例（见图4-1）。图4-1　三星总体薪酬结构

年薪制度的实行在每一个三星员工身上掀起了一场新的心理革命，使普通的三星员工也感受到必须做出业绩才能保证自己的薪水，只要有突出的能力和努力就能获得更高的薪水，从那以后更多员工都满怀着“努力争第一”的积极心态投入工作，力争为公司贡献最大的潜力。

该奖就奖

在年薪制之外，三星还建立了一套非常完善的奖励制度，主要分为集体奖励和个人奖励两大部分。包括分红制度、生产奖金以及爱心奖、技术开发奖等诸多奖励。[1]

集体部分的奖励，三星采用的是经济增加值（EVA）的评价方法。例如，某个部门超额完成年初计划的目标，那么超出计划目标部分的10%—20%将会奖励给集体。个人部分的奖励结合年薪制实行。

分红制度是以实际完成情况超出年初预定计划的部分作为分红基数，在此基础上拿出超出部分的20%作为奖励的实体，奖给高级管理人员和技术人员，同时三星还规定了这一奖励的上限为个人年薪总额的50%。2002年三星电子下属的无线事业部以及数字视频事业部都因为良好的业绩增长而拿到了最高限额——50%年薪的分红。

生产奖金制度是从1992年开始推行的，根据年终完成经营预定目标的实际情况以及生产改善程度来颁发奖金的制度。这套制度主要是为了打破原来“干多干少一个样”的僵化局面，充分激发员工的生产积极性和创造力，以提高绩效。生产奖金颁发基础是每半年进行一次的绩效考核。从公司、事业部、团队三个层次依次展开，每个层次的考核结果都会分成3个不同的等级，获得最高考核成绩的部门将会获得3倍年薪的奖金，而获得最低成绩的部门则可能颗粒无收。

爱心奖的规定是这样的：凡是在三星工作满一年的骨干员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心奖”，以表彰其为企业作出的贡献。员工在三星服务年份越高，爱心奖累计数就越大。

另外还有技术开发奖，由三星给予那些为公司作出过重大贡献的技术人员。[1]经济增加值（EVA）=税后营业利润—投资资本×加权平均资本成本

韩国特色的组织设计

效率为先的高层决策机制

一般来说，现代企业的治理结构重视的是在股东大会、董事会以及经营管理人员之间形成一种相互制约和权衡的关系。三星的人力资源管理体系就显得有些另类，例如三星电子采用的是以指引经营方向和战略的会长李健熙为顶点；负责协助会长及总裁实施战略决策的结构调整总部和指挥实际经营的总裁团形成三星电子经营班子“双轴”。三星董事会的内部结构相对较单一，直到亚洲金融危机爆发之前，根本没有专门设立外部（独立）董事等职务。与此同时，由于历史传统等方面原因，公司在财务制度上也较为隐秘，主要大股东几乎垄断了公司所有重要的事务决策权，明显缺乏外界的有效监督。股东大会的制约作用几乎可以忽略。当然，这种情况在亚洲金融危机之后根据债权人和西方投资者提高公司经营透明度的要求在大力改变，但是目前上述机制仍在发挥主导作用。

三星这套不同于通常讲究制衡的机制是为企业最高领导者最高效发挥作用而设计的，最大限度地强化了最高领导者个人对企业经营活动的影响力和实施力。当然，它对企业的最高领导者综合素质要求也极高，甚至苛刻。但是用三星“人才第一主义”来看，这又是再自然不过的事了。在奉行“人才第一主义”理念的三星，“第一”就是一种生存状态，它的最高领导者自然就应该是第一流的，没有一流领导者的三星是不存在的。

血统和个人素质的结合使现任会长李健熙最大限度地符合了这些要求。日本《钻石》杂志对他的评价是这样的：“三星电子之所以能取得让人刮目相看的成绩，很大程度上得益于会长李健熙的强有力的管理”。有人将他的领导特质归纳为5点：偏执狂般的危机意识、果断的投资决策、沉静的思考者、孩童般的好奇心、敢于承担责任。

需要指出的是，1974年三星投资半导体行业及80年代在行业不景气的情况下大幅增加投资、1988年三星的“第二次创业宣言”、1993年开始的“新经营运动”都有着浓重的李健熙个人色彩。三星公司能够最快地从1997年金融危机中恢复过来，半导体芯片业务的巨额利润功不可没，直至今天三星的数字化战略转型也是依托半导体为核心的电子业务进行；“新经营运动”旨在彻底转变三星“数量经营”的观念，“第一主义”下三星数量第一的观念开始让位于质量第一，这是一场彻底地从产品到人才的经营思想革命，为三星在20世纪90年代末的重生做好了最全面的准备。这一切都与李健熙高瞻远瞩的战略眼光、超前的危机意识和坚定不移的执著密不可分。三星的特殊高层决策机制又确保了李健熙领导力最大限度的发挥，这是三星一切人力资源管理活动最重要的前提和保证。

独具特色的组织——经营监察组

经营监察组隶属于三星结构调整总部，主要任务是对付三星内部的腐败问题，另外还承担着通过多种渠道“挖掘未被领导重视的人才”的任务。在企业内部设立专门的监察机构除我国有类似的党的纪检部门外，在世界其他国家一般比较少见，这与韩国企业透明度不够高、易滋生腐败的实际情况有关。经营监察组立足于防止出现任何腐败的苗头，即事前预防，而不是事后处理。经营监察组经常不定期对各个子公司和事业部进行例行监察，对腐败案件多发地带的采购部门和物流部门经营监察组更是频频光顾。这种提前预防的思想和措施，对保护人才和人才的成长环境很有益处，对“人才第一主义”也是一种独特的支持；经营监察组在发掘人才上的职能就更不用多说了，由于种种原因企业中总是存在着一些能力突出，但也许有些缺憾不为现任领导赏识的人才，发现和培养这些人对人才库是一个很好的补充。在三星连经营监察组这样的部门都承担着发掘人才的任务，对“人才第一主义”的理念是一个绝妙的展现。

点评

韩国三星循着“贸、工、技”这条颇为传统的路线历经60多年从一间小小的商社成长为世界级的多元化巨型企业，这个过程中值得我们借鉴学习之处数不胜数。作为一家把经营人力资源和经营产品并重的企业，毫无疑问三星人力资源经营的成功理应视作其成功的一部分。“人才第一主义”是解读三星人力资源管理的一把金钥匙。锁定企业战略重心，以人才为基石、天才为腾飞之翼，调动尽可能多的资源（如人才开发培训体系支持、薪酬改革、组织设计等）夯实基础，打造腾飞之翼，这就是三星人力资源经营的最简单概括。这简单之中的不简单在于即使亚洲金融危机中三星不得不出售资产、大举裁员时仍敢于在战略发展方向（半导体、消费电子）引进人才，其与企业经营的品牌战略衔接的天才战略是其人力资源经营的最华彩乐章。韩国是一个自然资源贫乏、人口密度大的半岛国家，但却从未有过类似“中国最不缺的就是人”这样的说法，反而举国上下高度重视教育、高度重视人力资源资本投资，这是三星成长壮大的深厚土壤，这一点最值得我们深思。（梅晓文）

5　发现未来的领导者——壳牌的人力资源管理

作为一个有着百年悠久历史的大型跨国石油公司，壳牌目前是世界第三大跨国石油公司，仅次于英国石油公司和埃克森美孚石油公司。壳牌从2003年到2005年已经连续三年在《财富》全球500强的排名中排名第4位。公司核心业务包括勘探/生产、油品、化工、天然气/发电、可再生能源等5大方面，其业务遍及世界135个国家，拥有员工11多万人。2005年的营业收入达2686.9亿美元。壳牌和中国的业务联系始于1889年，目前在中国已拥有18家独资和合资企业，员工1800余名，90%以上为中国籍员工。2003年壳牌中国集团凭借总投资达43亿美元的南海石化项目荣获2003年度CCTV“投资中国奖”。2005年入选由中华英才网、新浪财经频道、经济观察报、华夏基石管理咨询集团联合主办的中国大学生最佳雇主的评选。在2005年首届中国·企业社会责任国际论坛上，壳牌公司荣获2005年最具责任感企业称号。

壳牌公司一直秉承着“诚实、正直和尊重他人”的核心理念，致力于实现对股东、客户、员工、与壳牌有业务往来者和社会的责任。其中，对员工的责任方面，壳牌尤其强调尊重员工的人权，为员工提供良好、安全的工作条件和有竞争力的待遇；善用人才，发挥所长；创造包容性的工作环境，使得每个员工都有平等的机会培养技能，施展所长；鼓励员工参与其工作的计划和安排；为员工提供表达关切的渠道。正是这一理念支持着壳牌的人力资源管理体系，为打造高质量的人才队伍奠定了坚实基础。

应对复杂局面，领导潜质先行

由于石油行业本身的复杂性和不确定性，壳牌公司在组织管理方面一直奉行简政放权的原则，让分布在世界各地的分公司自主经营，自主决策。而这一权责高度下放的经营管理特色对各级分公司的管理者的领导能力提出了更高的要求，在这样的背景下，壳牌提出了基于分析力、成就力、关系力（CAR）的潜质招聘。（见图5-1）图5-1　壳牌基于CAR潜质招聘的原理分析图

从20世纪中叶开始，壳牌公司就坚持每年从世界各地的高等院校中挑选优秀毕业生，并把他们亲切地称为毕业生员工（Graduate Staff）。招聘毕业生员工的目的在于储备人才，建立未来领导者蓄水池。因此，壳牌在录用毕业生员工时看重的是应聘者的领导潜质，而非学历、专业或其他现有的技能。

招聘理念：CAR“三力”构筑基石

壳牌公司把领导潜质定义为“CAR”（见图5-2），并将其贯穿于整个招聘过程。图5-2　CAR潜质三要素分解表

分析力（Capacity）——能够迅速分析数据，在信息不完整和不清晰的情况下判断出主要议题，弄清外部环境的约束，明晰潜在的影响和联系，并提出创造性的解决方案。

成就力（Achievement）——给自己和他人以挑战性的目标，并百折不挠地实现，能够权衡轻重缓急，灵活应付不断变化的外界环境，果断处理不熟悉的问题。

关系力（Relation）——主动、诚恳地寻求具有不同背景的人的各种意见，积极地感染和激励他人，坦率、直接地进行沟通，建立富有成效的工作关系。

壳牌在招聘甄选员工时，正是以“发现未来的领导者”的态度，通过分析力、成就力以及关系力这三个指标来考察应聘者，三者各占三分之一的权重，互相促进，致力于寻找具有领导者潜质的员工。

做细招聘规划，网进领导人才

本着发掘未来领导的宗旨展开招聘工作并非易事，壳牌首先制订了细致入微的全年招聘规划，并在招聘中特别注意以下几方面的工作：（1）收集关于招聘职位的必要信息：只有在充分了解职位的特点、工作性质以及任职要求等信息的基础上招聘，才能做到有的放矢；（2）确定招聘的目标群：针对不同的职位需求，选择合适的目标群体；（3）确认招聘信息发布的方式：选择最有效的、最吸引人的广告信息刊登方式；（4）采用合理有效的招聘、甄选手段：准确运用有效的面试方法和工具测试应试者的能力，以便聘用最优秀、最合适的员工。

在这些准备工作的基础之上，壳牌制定了非常系统的招聘规划。以壳牌的毕业生招聘（见表5-1）为例，每年年初开始确定招聘目标，暑假开始制定招聘计划，在11月份举行校园招聘会并收取、筛选申请表，一个月后对初步筛选出的应聘者进行结构化面试，并且提交评估中心，次年1月确认聘用。

招聘流程：四步连环觅领导

壳牌公司对毕业生员工的招聘主要分为四个环节（见图5-3），环环相扣，严格把关，有效地保证了招募到优秀的具有领导潜质的毕业生员工。其中招聘渠道是保证，简历初筛是基础，结构面试是门槛，评价中心是关键。图5-3　招聘流程的四环节

第一个环节是校园宣讲会

每年壳牌公司都要在世界各地的知名学府召开校园宣讲会（Career Talk），通过印发精美的宣传手册、在职员工的现身说法、高层经理的激扬演说向毕业生们介绍壳牌公司、招聘计划、应聘须知等，吸引了大量优秀毕业生的眼球。这样做不仅延揽了众多优秀的毕业生，也显著地扩大了壳牌公司在高校的知名度和影响力，深刻影响着潜在的客户群。

第二个环节是初步筛选毕业生申请表

壳牌的申请表格（E-assessment）针对CAR潜质进行科学的设计，尤其突出申请者在关键领域的能力和特长。通过教育背景中的毕业院校、学业成绩、社团活动中的职务、职责等项目考察毕业生在校期间的学业水平和其他实践活动以初步选出潜质较高的人群。特别是申请表中的5个一般性问题专门针对成就力、分析力、关系力而设计，重点突出，有效地界定了应聘者的相关素质。

此外，壳牌还采用系统的筛选软件，对申请表中的学历、院校、成绩、活动等进行加权测算以迅速地选出合适的毕业生。应聘者在完成在线申请表后需要提交个人完整的简历，并完成两份问卷：一份有助于申请者对工作的深入了解，另一份会评估申请人的个性风格和资质。

第三个环节是结构化面试或电话面试

这一环节又分为30—40分钟的结构化面试（Structure Interview）或15—20分钟的电话面试（Tele Phone Interview）。在结构化面试中，2—3名考官将对应聘者的个人资料、教育背景、职业目标、已有成就、社会活动经历等进行确认了解，然后会就预先确定的几方面问题进行提问，如交通问题、信息技术发展、申奥和大学在社会中的作用角色等现实问题，并不断追问，做详细的记录，并依据应聘者回答的深度、广度，参照答案的对应分析表给予评分。

电话面试中，考官在要求应聘者自我介绍后，就一些开放性的社会现实问题提问，并相应地给予评分。这一环节主要是考察应聘者看待问题的广阔视角、思维的逻辑性、分析解决问题的综合能力，更侧重于“三力”中的分析力。最后，公司依据应聘者的综合排序决定是否将其推荐至评价中心。

第四个环节是在评价中心进行领导力测试

这个环节是在评价中心（Assessment Center）进行综合的领导力测试，即为期一天的壳牌招聘日（Shell Recruitment Day）或为期5天的哥拉美商业挑战（The Gourami Business Challenge）。

壳牌招聘日的内容包括：公文处理演练（处理成批的业务公文）、选题陈述（就一个议题作一个陈述并接受质询）、小组讨论（由应聘者独立探讨一个商业议题）、结构化面试等。测试的结果交由公司最资深的经理进行评估。评价中心着重考察的主要是三个方面：“从混乱中实现有序”的分析力，“设法完成工作”的成就力，以及能够“团结各方面力量”的关系力，即综合考察应聘者的领导潜质。

哥拉美商业挑战中的哥拉美是一个在印度洋边上的虚构国家，是壳牌国际商业竞争的一个焦点。应聘者在哥拉美通过参与团队合作来开发一个5年期的商业计划。通过这项活动，一方面应聘者将获得对壳牌全球运营和跨文化管理的深刻理解，另一方面也有助于壳牌公司对应聘者领导潜质进行更进一步的考察。

另外，在第四环节中，应聘者还可选择参与为期8周或更长时间的实习生计划。通过实习生计划，毕业生可以在较长的时间中向壳牌公司展示和证明他的能力，并获得在壳牌工作的直接经验，而且还有机会参加一系列的商业项目。同时，毕业生能直接获得对于工作的细节反馈，这对他未来的职业发展将十分有益。

招聘压轴：各显“领通”进壳牌

第四环节评价中心是壳牌招聘中极具特色的压轴戏，而应聘者过硬的领导潜质就是他最重要的通行证。毕业生员工可通过三种不同的路径（见图5-4）获得加盟壳牌的机会。当然，不同的路径会给应聘者带来不同的体验，而同样的是他们都需要经历一番严峻的考验。图5-4　壳牌毕业生员工的三条应聘路径

路径1——壳牌招聘日

壳牌公司的评价中心针对领导潜质进行综合测试，是决定录用与否的关键环节。其中，壳牌招聘日（Shell Recruitment Day,SRD）是最为常用的方式，下面介绍该方法的具体流程（见表5-2）。

通过结构化面试筛选的应聘者将受邀去当地的饭店、风景区或乡村俱乐部参加为期一天的评价中心面试，即壳牌招聘日。面试评审团的4名成员包括人力资源部经理、专员和公司的部门高级经理。面试流程大致分为6个环节。（1）公文处理演练（或称案例研究，Case Study）。

要求应聘者扮演公司中的一个角色，用1小时或1.5小时（母语不是英语的应聘者）浏览20到25份文件约30多页的资料以准备一份公文处理报告，资料包括涉及国家、公司、部门、员工的背景材料和各种各样的会议记录、电子邮件和公司来函，内容涉及研发、销售、财务、管理等诸方面。

其间有3—4个考官参与，有1个参与角色扮演，其他人将在旁边观察记录。应聘者用1小时准备好一份公文处理报告后向2位考官作5分钟的报告陈述，阐明公司目前面临的问题和可能采取的应对措施，以及这种情况对公司的短期、中期、长期的战略方向的潜在影响。然后应聘者将接受考官20分钟的提问，回答自己如此处理文件和提出相应方案的理由，并在更广泛的范围进行探讨。

这是一项对应聘者提出很高要求的综合性测试，主要考察应聘者在新的或不熟悉的环境下如何背负压力进行工作，如何迅速处理问题、做出决策，侧重于了解应聘者是否具备一个优秀管理者的分析力、成就力等潜质。（2）商业情景面试（Business Scenario Interview）/技术陈述（Technical Presentation）/技术面试（Technical Interview）。

该部分的面试环节主要针对三类不同的应聘者：申请商业管理职位的应聘者将参加商业情景面试，申请技术岗位并拥有博士学位或有独立领导创新性研究经历的应聘者将参加技术陈述面试，如果申请技术岗位但没有博士学位或相应的经历的应聘者将参加技术面试。

商业情景面试：这部分面试分为两个环节，第一个环节中申请商业管理职位的应聘者将从4个备选的商业议题中选择一个，用15分钟分析思考可能的解决方案，之后将与2名考官进行关于行动建议、行动方案、支持方案实现的能力等内容的讨论。第二个环节中应聘者在20分钟内，要列举实际的例子说明他是如何参与团队合作的，并且如何学习和开发一项新的技能。在该环节中，考官看重的是应聘者对问题的分析驾驭能力和陈述能力。

技术陈述：在参加壳牌招聘日前，应聘者需要准备一个15分钟的陈述，内容涉及应聘者的学术研究或工作经历方面的技术成果，并与主考官展开讨论。该环节主要考察应聘者的研究能力和技术创新能力。

技术面试：参加壳牌招聘日前，应聘者将针对自己参加过的两个项目中涉及技术方面的经历作一个简短的描述，并与主考官展开讨论。主要是考察应聘者是否具备其申请职位所要求的技术能力。（3）与考官共进午餐：通过一顿轻松自由的午餐，观察应聘者用餐时的举止以及在餐桌上交谈的礼节，考察其社交关系力。（4）小组讨论（Grou PDiscussion）：4—7名应聘者将被分到一组，应聘者将以某社团组织的代表身份去参加壳牌的项目评审会议，对壳牌如何合理地投资项目及选择厂址等议题提出建议。

首先，应聘者针对特定议题各自单独准备20分钟，然后与小组的其他成员初次碰面，通过集体讨论后，决定哪项方案将提交到评审会议。之后参加25—30分钟的项目评审会议，对如何分配项目投资基金等议题达成共识，并向壳牌的代表提交建议书。最后应聘者还将参加一个模拟的记者招待会，就建议书的内容回答记者的提问。其间有2名考官在角落里进行观察和记录。

讨论话题一般是对社会项目的资金分配、建设炼油厂或加油站选址等案例，应聘者被要求集体合作确认影响任务完成的关键因素并提出实施方案。综合考察了应聘者的分析力、判断力、创造力、团队协作能力、冲突调和能力、逻辑思维能力、巧妙解决问题的能力。（5）结构化面试（Structure Interview）：和初试中的结构化面试形式基本一样。主要针对当天的经历、自身表现情况，以及应聘者的成就动机和事业目标展开探讨。主要考察应聘者的成就力和分析力。（6）鸡尾酒会：在评价中心的最后阶段，评价中心的考官和其他高级经理人员会和应聘者一起参加鸡尾酒会。酒会上，公司员工与应聘者自由交谈以加深了解。酒会后高级经理人将根据自己的观察和判断来推荐合适的候选人。这再次考察了应聘者的展现自我、与人沟通的关系力（某些地区面试没有这一环节）。

在招聘日结束时，应聘者还被要求填写应聘反馈表，对壳牌公司的评价中心的流程提出意见和建议，以使评价中心的整个考察流程更加科学合理和人性化。经过层层选拔，过关斩将，在数千名应聘者中脱颖而出的毕业生们只需静候壳牌的录用通知了。

路径2——哥拉美商业挑战

经过结构化面试筛选的应聘者也可以申请参加为期五天的哥拉美商业挑战（The Gourami Business Challenge）（见图5-5）。该计划是壳牌公司为了争夺优秀的大学毕业生而开发的一个重要的招聘工具，一方面它提供了一个理想的机会使毕业生对壳牌这样的大型跨国能源企业的运作方式有深入的了解，并领略到与壳牌公司员工合作的真实体验，另一方面通过让毕业生亲自应对陌生的国际性商业运作的棘手问题，并在巨大的压力下设计出可行的商业计划，充分地展现了不同的参与者在商业、技术、法律等领域的才能与潜质，从而为壳牌公司挖掘最具潜力的毕业生。图5-5　哥拉美商业挑战的主要环节

壳牌公司为哥拉美这个虚拟的国家设计了完整而详细的政治、地理和社会历史背景，并在案例中融入了全球性能源公司运作中包含的商业运营、人力资源和法律等各方面内容。来自不同国家的40名工程、金融、法律、人力资源和市场营销等专业的应届大学毕业生将被邀请到某地的酒店或别墅中，在这个被假想为哥拉美的领地上，在5天内争分夺秒地设计一个5年计划，这个计划要利用这个位于印度洋边上的伊斯兰教小国的海洋石油资源，进行钻探、提炼和营销。学生们会被分成5组，每组负责一个特别项目，其中包括管理海上石油天然气资源、发现油气资源、为炼油厂制定策略，以及制定产品营销和供应计划。每项单独计划都必须服从于整个长期而连贯的商业战略。在此过程中学生们还会遇到伦理道德困境、政治敏感问题和工程难题。在巨大的压力下，他们要以专业的水准高强度地工作，制定出符合环境标准的、合乎政治体制的、对社会负责任的计划。

第六天的早上，是挑战的高潮部分，每一组的毕业生都试图把他们的计划推销给3个头脑精明的投资者，以获取上千万美元的投资基金，这些计划中包括如何买下哥拉美一家竞争对手石油公司的经营权、增加当地分公司的加油站的数目，以及出重金投资新的炼油技术等方案。而3名投资者则由来自壳牌能源集团的高级经理扮演。

整个过程中，壳牌通过结构化的评估系统，对毕业生在哥拉美商业挑战中的表现和成长进行有效地评估，并为其提供详细的、系统的反馈以帮助毕业生进一步开发其知识和技能。在商业挑战的最后阶段，如果毕业生在分析力、成就力和关系力等特质上表现出色，那么他就有可能获得在壳牌全职工作的机会。

哥拉美商业挑战充分地体现了壳牌招聘手段的竞争力。一方面，这项挑战可以节约25%的本科生人均招聘费用，另一方面，在理工科本科生数量持续减少的情况下，它使壳牌在争夺优秀理工科毕业生的竞争中占据明显优势。毕业生在这项挑战中也获益匪浅。首先通过哥拉美的真实挑战，毕业生能够在小组中与不同专业背景的人共事，进行团队合作，从而深刻地认识到其他不同专业技能人才的价值，这种经历对大多数参加挑战的毕业生来说，都是最大的收获；此外在哥拉美挑战中，毕业生们会遇到伦理道德的困境、政治敏感问题和工程难题，而在处理这些难题的过程中，他们可以深入地体验到壳牌的企业文化和集团的商业原则，从而对他们能否认同壳牌公司的价值观以及未来在壳牌的职业发展有较清楚的认识。

由此可见，哥拉美商业挑战这种招聘评价模式所具有的巨大优势，它不仅有效地降低了招聘成本，而且能够从专业技能、团队合作到价值观认同等多个角度对应聘者进行深入的考察，从而保证其可以招到最合适的最具潜质的毕业生，保证了招聘的成功率。

路径3——实习生计划

经过结构化面试筛选的应聘者还可以申请参加为期8周甚至更长时间的实习生计划（The Intern ship）。壳牌公司一般会为实习生提供在其学习或居住的地方的实习机会，也会为特别优秀的学生提供跨国的实习机会。对商业实习生，壳牌公司会要求其展现出在分析力、成就力和关系力方面的潜质，而对技术实习生还特别要求了技术力，即充满激情地面对技术挑战并成功地认识和解决技术难题的能力。

壳牌公司特别设计的实习生计划可以为实习生提供诸多机会（见图5-6）：从内部切实地了解能源企业的运作，参加现实、生动、有趣的项目，通过应对现实的商业挑战来检验自己的能力，认识了解在壳牌工作的员工和其他学生，发现自己是否确实喜欢在壳牌的工作，了解自己的长期工作的绩效，积累有价值的工作经验、技能和知识来打下坚实的工作基础。实习生计划在为学生提供持续的绩效反馈和评估的同时，也有助于壳牌发现该实习生是不是壳牌需要的人才，这是一个双向选择的过程。在实习的最后阶段，假如实习生的行为和绩效表现符合壳牌的要求，那么就有可能在毕业的时候获得在壳牌的全职的工作机会。图5-6　实习生计划的多种机会与重要作用

以上是壳牌公司招聘毕业生员工的三条路径，优秀的毕业生可以通过任一路径获得在壳牌的全职工作机会，而不同的路径给毕业生带来的是多元化的选择、全新的工作体验。这几种方式都通过分析力、成就力、关系力、技术力（特别针对勘探、化学工程等技术人员）等维度，在知识技能水平、团队协作能力、价值理念认同等层次对毕业生进行综合考察。从而有效地保证了招聘到最具领导潜质的毕业生。

招聘后续——受人青睐的毕业生发展计划

确认聘用并不意味着人才选拔的结束，针对初入公司的毕业生，壳牌提出了三年期的“毕业生发展计划”，旨在使一名潜质优秀的毕业生成长为一名优秀的管理者。毕业生在进入公司后的前三年里，公司会采取措施帮助其加快发展，达到主管的水平。壳牌公司会制订有针对性的培训计划，营造氛围，提倡自觉学习，通过实际工作来培养人。这个发展计划主要包括以下几方面内容：

工作轮换：在毕业生发展计划里，公司鼓励将个人发展与公司需要相结合，提供给毕业生一系列的职位锻炼机会，以使其积累多方面的工作经验；

监督指导：上级主管会为毕业生制定技能提高的目标，并进行督促指导；

在职教育：公司注重员工的在职教育，积极提供相应的培训、跨部门项目合作等机会；

考核计划：毕业生刚入公司第一年每季度考核一次，第二、三年每半年考核一次，之后和其他员工一样每年考核一次；

薪酬体系：纳入毕业生发展计划的员工薪资增速会比其他员工快，但是参与这个计划的人员并非只进不出，如果考核达不到标准，就可能被排斥在计划之外；

学习援助支持：在员工发展遇到困难需要帮助的时候，如攻读CPA，可向公司申请资助和时间。

显然，毕业生发展计划也是一种有效的领导力培养计划，与“发现未来的领导者”的招聘环节形成了有机的衔接。

点评

纵览壳牌公司的招聘流程，从细致入微的全年招聘规划到极具特色的壳牌招聘日和哥拉美商业挑战，从“招聘渠道是保证，简历初筛是基础，结构面试是门槛，评价中心是关键”的四步连环觅领导到最终的各显“领通”进壳牌，可谓环环相扣，严格把关，让人感觉壳牌的招聘浑然一体、一气呵成。其中，最关键、最核心的焦点在于整个招聘流程中都始终贯穿着领导力潜质这根主线，以及围绕这根主线提供的一系列系统的、全方位的招聘甄选环节，从而由浅入深地考察应聘者的领导潜质。这样的招聘方式很值得我们国内企业借鉴学习，企业到底要招什么样的人，怎样才能充分考察他是否具备企业需要的能力、潜质等，假如能从壳牌身上学到一鳞半爪，首先严把进人关，对企业的发展将是一个极大的促进！（王保祥）

6　金色圣诞树——麦当劳的人力资源管理

1937年，制鞋工人家庭出身的理查德·麦克唐纳和莫里斯·麦克唐纳兄弟来到洛杉矶市东南角的巴沙迪纳，经营起一家小小的汽车餐厅[1]，并冠以“麦当劳”的店名。当时的汽车餐厅规模简陋，采取的是窗外就餐的形式，出售的也只有热狗和奶昔冰激凌。由于精确地把握了顾客需求，加上经营有方，数年之后，麦氏兄弟就筹集更多的资金开了一家规模较大的店，麦氏兄弟的快餐店的成功带动了整个美国快餐业的蜂起。随着仿效者越来越多，快餐业的竞争日益激烈，麦氏兄弟随即开展了一系列以“快”为中心的改革，以快速、低价、大量为基础，“以快制胜”的经营改革方针，实际是推动一次食品服务业的改革。麦当劳也更加受到顾客的欢迎。

麦当劳如此迅速的发展，引起了当时奶昔冰激凌机经营商雷·克罗克的注意，与麦氏兄弟洽谈后，雷·克罗克成为了麦当劳在全国的快餐推销权的代理商，从此以后，雷·克罗克在这个舞台上大展宏图，开始了他建立麦当劳王国的历程。1961年，雷·克罗克从麦氏兄弟手中买下了麦当劳，成了麦当劳真正的老板，经过不断的努力，麦当劳在全球的快餐业中连续多年稳居第一。

自创建以来，麦当劳已在全球120多个国家和地区总共拥有30000多家餐厅，每天为4300万以上的顾客提供服务。1990年麦当劳进入中国，在2004年被评为“中国最具影响力的跨国公司”之一，这在连锁业中独此一家。金色的“M”拱门和麦叔叔不仅是麦当劳的经典形象，也成了美国文化最重要的象征之一。

在麦当劳创建初期，雷·克罗克就将品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、物有所值（V）——QSCV（见图6-1）作为麦当劳的经营信条。雷·克罗克曾说道：“麦当劳是群体力量的成功故事，只要继续共同努力，我们必会永远独占鳌头。我们对汉堡行业的态度比谁都认真，过去如此，现在也是如此！麦当劳不是空谈品质、服务、清洁和物有所值，我们是付诸行动的！”。麦当劳通过对门店、员工、产品加工、烹制程序、厨房设置标准化、严格管理成功地实现了对顾客的承诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。这样人们不管在纽约、巴黎、北京、约翰内斯堡，还是东京光顾麦当劳，都能吃到同样新鲜的美食，享受到同样的方便快捷的服务，感受到同样的舒适的环境，最终得到同样的价值。这正是麦当劳之所以成功的秘密。图6-1　麦当劳QSCV经营理念

麦当劳的员工在哪里

不用天才

标准化是麦当劳的生命线，而创新求异则是“天才”的根本特征，这两者是截然不同的价值实现方式。麦当劳数十年的经营也领悟到，“天才”在麦当劳是留不住的，要想在麦当劳里取得成功，就必须脚踏实地从零做起，每个进入麦当劳的员工都要经过炸薯条、做汉堡包等阶段。对于那些一心只想大展宏图的，但又看不上小事情的年轻人来说，长年累月毫不厌烦地从事这项工作显然是很难接受的。不要天才具体化到麦当劳在选择员工时，就是不注重学历的高低，他们认为学历高的人往往容易眼高手低，只在乎自己能得到什么样的职位，却不愿意从基层和小事做起，但是麦当劳却十分看重员工的实际动手能力和操作能力。只有那些具有热情的工作态度、全面的工作能力，而且能够与团队成员较好地协作和沟通的人，才能够有机会进入麦当劳。（见图6-2）图6-2　麦当劳用人标准

虽然麦当劳不注重学历的高低，但是从来不排斥有才能的人，对于刚走出校门的年轻人来说更是敞开大门，努力将这些热情、单纯的可塑之材培养成真正的“麦当劳人”，因此麦当劳就拥有了一只庞大的人才后备军，这些后备军大都是在这里做兼职的大学生，虽然只是钟点工，但是他们受到了麦当劳的重视和培养，也会有50%的机会成为公司未来的高层管理人员。

注重技术的招聘面试法——STAR和OJE测评法

麦当劳作为快餐业的老大，在标准化方面做得非常出色，也是其赢得竞争优势的关键之处。麦当劳不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，然而在招聘面试中也体现出了这一特点。麦当劳的面试选才方法主要是STAR模式和OJE测评方法。

首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中S，即Situation，代表应聘者所面临的情况；T，即Task，代表应聘者要承担的任务；A，即Action，代表应聘者所采取的行动；R，即Result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。S和T回答的是某件事情为什么会发生，A回答的是当时是如何做的，R回答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行为为基础的面试方法，与情景面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效的测试出应聘者与该职位的适合程度。

另一个是OJE（Onthe Job Evaluation）模式，即岗位测评法。麦当劳会让觉得合适的应聘者在餐厅工作3天，通过360度评估法来对应聘者进行评估，然后作出是否录用的决策。这种方法可以有效地提高甄选的质量，让管理者有充分的时间来观察应聘者的实际工作表现，可以较好地避免一些面试中常犯的错误，这使得麦当劳的选材成功率达到95%。[1]汽车餐厅，又叫路边饭馆和免下车餐厅，它通常是服务到车上的一种餐饮形式，属于快餐系列。

员工是培训出来的

麦当劳的愿景是要成为全世界每一个社区中的最佳雇主，无论在就业机会、培训、发展，以及工作的满足感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。麦当劳对人员的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。”虽然麦当劳经营的是快餐行业，普通员工的流动率很高，但是麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创造发展自己的机会。

在很多企业中，人才的结构就像是金字塔，越向上去就越小；而麦当劳的人才结构却更像棵圣诞树，如果员工能力足够强，就会让他上升一个层级，成为一个分支，再上去又成为一个分支，员工永远都有升迁的机会。

作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系，即使其他企业可以从麦当劳挖走员工，也无法和麦当劳竞争，麦当劳的一整套完善的培训体系，是麦当劳取得成功的最关键的因素。麦当劳在员工培训上投入了大量的精力和财力，仅以上海公司为例，在2004年，公司在员工培训和激励方面就投入了150万元左右。据统计，一位麦当劳餐厅经理的诞生，大概需要450个小时以上的培训，企业也要为之付出100万元以上。这些统计数据足可以表明麦当劳对员工培训和发展的重视程度。

全职业规划培训

在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划，从各区域的培训中心到汉堡大学的阶梯式培训，使员工能够有机会不断地学习和发展。麦当劳的管理人员有95%是从员工做起的，每年公司也要花费1200万元用于员工培训，一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他制定一套结合国内外资源的训练计划，不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练。这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一支稳定的管理队伍。

从幼儿园到大学的分级培训

麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训（见图6-3）。这种分级培训包括：幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程，而且专业化程度越来越高，所有课程也具有一致的目标和阶段的连贯性。

幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意；小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理；中学课程的核心是学会如何控制成本和帮助销售；而到了大学，就是要学会怎样带动管理者成长。图6-3　麦当劳分级培训图

以上两种特色的培训机制并不是独立的，而是紧密地联系在一起的。在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一条清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标努力。正如在麦当劳流传的一句话那样：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。”“船员”培训中心

作为餐饮业的巨头，工作在前线的零工每天都要接触大量的顾客，通过训练提升零工的素质，可以向顾客更好地提供高质量的商品、服务和环境，这对麦当劳的持续经营非常重要。那么麦当劳是怎样对零工进行培训的呢？

新员工上班的第一天并不是马上就去学习工作技能，而是要接受麦当劳的企业文化教育。麦当劳就通过对新员工灌输麦当劳文化，让员工了解组织的愿景、宗旨、目标以及对员工的期望来消除他们心中的不安，从而更好地投入到新的工作中去。在麦当劳，服务员都被称为“crew”，即“船员”的意思。这个称呼会让新员工感到这里所有的工作伙伴都是在一条船上，这样既增进了心中的亲切感，又增进了彼此之间的默契。

在新员工初步了解并熟悉麦当劳的文化以后，接下来的训练就是让新员工为能够独立承担工作而做好准备。训练员要按照《麦当劳工作手册》的规定，对新员工进行基本操作训练。这种培训同样有标准化的管理模式，而麦当劳的全部管理人员都是从学习普通服务人员的基本操作程序开始的，但与很多企业不同的是，麦当劳的培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，而且这种培训是一对一的培训，即每一个新员工都由一名老员工带着，边学习边工作，把培训和实际操作更好地结合起来了。

麦当劳的每一位新员工在刚进入公司时，都要接受实际工作的训练实践，这期间的课程主要分为基本课程和高级课程（见表6-1），两者的主要区别在于完成同样工作的质量是不同的。基本课程是要求新员工做到怎样达到设定的工作标准，高级课程则是要求新员工怎样能够做到更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力。还有一个课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练中不断地鼓励新员工，而且员工的成绩也会在公告栏中公布，可以让员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平，以产生更大的学习和工作动力。

基本课程和高级课程主要是为了提高员工的挑战精神，看看他们在完成基本课程后有没有勇气报名参加高级训练的课程。目的不仅仅是为了学习和培训，更重要的是鼓励新员工上进好学的精神，以及鼓励他们不断的挑战自我，向上发展。

金字塔的最尖端——麦当劳汉堡大学

汉堡大学是一个国际培训中心，它培养了一批又一批优秀的人才，而且本身也是吸引优秀人才加盟麦当劳的主要因素之一。汉堡大学的培训目标是让那些在工作中已经获得了丰富管理知识的管理者把自己零碎的知识系统起来。汉堡大学的主要课程是两周的《基本操作讲座课程》（BOC）和11天的《高级操作讲习课程》。《基本操作讲座课程》是一本有360页厚的《操作手册》，分为食品、设备和管理技巧三部分，这本教材包罗了各种知识，而且非常细化，目的是让学员学会制作产品的方法以及怎样进行生产和质量管理、营销管理、资料管理和利润管理等。《基本操作讲座课程》主要是让管理人员精确地按照标准办事，决不要违反标准。这一切都体现出了麦当劳的标准化程度之高，标准绝不是口头上泛泛而谈的，而是在学习与训练中一点一滴的渗透到每一位学员的意识中，并经过操作实践转化为学员的习惯和行动。从这一点我们可以看出，麦当劳真正做到了将经营战略与制度和每一个管理工作紧密地联系在一起。《高级操作讲习课程》旨在训练更高层的管理人员，内容与《基本操作讲座课程》有很大的不同，在知识层面上又上升了一个高度。这不仅有“QSCV”的研究，还有房地产、法律、再投资、财务分析、提高利润的方法、人员训练和人际关系、市场等等。这些问题就不是可以按照一个既定的标准来操作了，而且是需要管理者具有灵活的商业头脑和较高的管理能力，同时也是为了培养公司主要的管理人才，上升到了一个更高的战略层面上来。

培训评估同步化

在培训评估这一环节，麦当劳也努力做到了“反应、知识、行为、绩效”这四个方面的评估（见表6-2）。

在整个培训过程中，麦当劳也采用了一些有效的措施来保证培训能够较好地实施。比如，按月考核辅导和多样化的沟通。按月考核辅导主要是通过对员工某个阶段的绩效进行考核来发现其行为中与组织价值观和目标不一致的地方，从而可以更好地制订计划来帮助员工改变行为以提高绩效。在整个培训的过程中，麦当劳都十分重视员工之间以及上下之间的沟通，通常是采用服务员全体大会、管理会议、组长会议、接待员会议、训练员会议和小组会议等会议方式，以及临时座谈会和公告栏等方式与员工进行及时充分的沟通。在各个麦当劳餐厅中，还备有各种笔记本，比如服务员联络簿、经理联络簿和训练员联络簿等等。种种方式的沟通使得信息可以更快更好地在麦当劳各个层级之间流通，使每一个员工都能够更好地进行合作，而且相互促进。

从零开始的快速晋升制度

吸引人们加入麦当劳的不仅仅是完善的培训体系，还有以培训体系为支撑的快速晋升机制，员工可以清楚地看到他们在麦当劳的职业发展路径，每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升，正所谓从收付款到炸薯条直至做冰激凌，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。

在麦当劳，员工的晋升速度是根据自己的实际能力决定的。一位刚参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的能力在一年半内当上餐厅经理，在两年内当上监督管理员。对那些适应快、能力强的人再配以各个阶段的培训，晋升就是很自然的事了。在麦当劳晋升发展的过程大致如下：

首先，一个有能力的年轻人要做4—6个月的实习助理。在这阶段，他光以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层，要去做像炸薯条、收款、烤生排这样的工作。另外还要做清洁工作，以及怎样最佳的去服务顾客，这些都是为以后的工作积累管理经验。在做见习经理期间，他将会有一套4—6个月的培训课程，重点在于基本应用，主要通过开放式、参与式讨论等方法来培养他们的行为能力。

第二个工作岗位更带有实际负责的性质，即二级助理。在这个时期，他要在每天规定的时间内负责餐馆的工作。但是二级助理与实习助理不同，他要承担起一部分的管理工作，比如订货、计划、排班、统计等等。在这一阶段，他得将自己的工作做到位并且要有一定的超越，不断地摸索和积累经验。在这期间，这位二级助理将会得到5—6个月相应的培训课程。

接着在8—14个月后，如果这个年轻人表现出较强的能力和优秀的工作业绩，那么他就有机会再次得到晋升，成为一名一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他将肩负更多并且更为重要的责任，要在餐厅中独当一面，这时他的管理经验已经相当丰富，为以后承担更重要的职位做好了较为充分的准备。此时，这个一级助理仍需要进行培训，他将接受一套中级管理课程的培训，以使其能够较快的胜任该职位的工作。以后，他还可以凭借自己的能力晋升为经理，甚至是监督管理员，这时，他将负责3—4家餐厅的工作。这时，这个经理就有机会去美国接受更高一级的训练，然后能力再次得到提高。

然而，这并没有结束这个人的晋升路径，在3年以后，监督管理员还有可能晋升为地区顾问，这个职位就相当于“麦当劳的外交官”，作为总公司派驻下属企业的代表，往返于总公司与各下属公司，传递信息并进行沟通，同时也是总公司标准的捍卫者。他的职责并不仅仅局限于此，还担负着组织培训、提供建议等使命，其实他就相当于总公司在地区的全权代表。到此，并不意味着该员工的职业生涯已经到头了，如果这个地区顾问还有能力，他依然可以继续被向上提升，甚至是到麦当劳总公司的董事长一职，而这并非是玻璃天花板，一切都是有可能的。

在麦当劳，一个员工是否能得到提升主要是看两个方面：第一就是看他领导的团队或部门的绩效如何，仅靠个人的绩效是不行的，麦当劳更强调的是团队绩效。另一个方面就是看他是否可以找到接替他的人，这样他才可以得到升迁，这也同样体现了麦当劳十分重视新人的培养。

薪酬简明化

除了晋升和培训，麦当劳在薪酬方面也具有较强的吸引力。麦当劳每年都会做薪酬水平的调查，根据调查的结果和公司的经济承受能力对薪酬标准进行调整，使得麦当劳在人才的吸引和保留方面具有较强的竞争能力。

麦当劳实行的是按工作表现支付薪酬的原则，主要是分为以下5个等级（见表6-3）。

至于员工会在哪种等级上获得工资取决于该员工的上级主管，他根据员工的工作表现来确定员工的工资等级。麦当劳的各个餐厅对每一位员工都建有评价手册，由每一个店的店长在每年的1月、4月、8月和11月对每一个员工做一次评价，对员工的工作表现定出不同的等级，然后由店铺经理考察，但最后仍由店长做最后审查。评价的依据是根据不同员工的职位内容，来考察员工完成工作的情况。在整个绩效考核期间，并不是管理者一个人说了算，而是要充分听取员工本人的意见，做出一分为二的评价，充分体现了麦当劳对员工的尊重。麦当劳的薪酬制度是公开的，每一等级的薪酬都是有明确规定的，不仅减少了员工心里的不平衡感，而且可以让员工清楚地看到自己未来的努力方向。当考核结束后，店长就会根据评估的等级来具体确定员工的工资以及工资增长的百分比，工资增长的百分比会根据每年的情况做适当的调整。在这里会有一个最高工资额的问题，因为考虑到大多数情况下制定工资标准时，工资不会超过本职务工资的最高标准，一旦工资超过了该职务的最高工资，只要是在良好或良好以上，员工仍然可以按照绩效考核得到应获的工资增长，只不过是在该员工的评估百分比上乘以2/3，这种增长将一直持续到该员工获得提升为止。

在薪酬奖金激励方面，麦当劳还为员工提供了形式多样的特殊奖励计划，只要员工个人努力，工作表现优异，就有机会获得丰厚的奖励。具体奖励包括：总裁奖、金色拱门奖、团队奖、服务工龄奖、优胜奖、年度杰出经理奖、积极管理奖等。除此之外，麦当劳还十分注重精神激励的作用，而且也做得颇有特色，比如“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”，参赛人员是在中国的400多家餐厅的数万员工中，经过几轮比赛层层选拔，脱颖而出的，这些被选出的员工作为各地区的代表参加奥林匹克岗位大赛。比赛主要分为柜台、煎区、炸区以及大堂几个赛区，内容是关于品质、服务、卫生、训练和团队合作等。大赛的目的不是为了评出优劣，而是通过这种形式鼓励员工不断地充实自己，提高自己的能力。同时，公司也会从中选拔出有潜力的优秀人才，这对人才的培养起到了重要的作用。

点评

在对麦当劳人力资源管理的介绍中，我们都可以深刻地感受到这一系列的做法都是紧紧围绕着QSCV，即标准化管理这一核心理念进行的，这正是麦当劳的核心竞争力，也是自其创立以来一直位居快餐业老大地位的秘密所在。对于我国的本土快餐业而言，就是要学习麦当劳尽量做到生产制作的工业化和服务的标准化，这样不仅可以提高服务的速度，保证了品质的统一，也减少了人的因素。而且也不能忽视软性环境的建设，除了营造令顾客感到满意的就餐环境外，最重要的就是真正做到让员工满意。虽然员工满意不等于顾客满意，但员工不满意则一定不会有顾客的满意。快餐服务行业对员工素质的门槛相对来说不算高，但工作强度大、不可预见因素多、薪酬水平也不算高，在这种情况要确保员工的满意不啻为一个不小的挑战。也许这正是我们最需要向麦当劳学习的地方。（娄雅婷）

[链接]对中国快餐业的思考

麦当劳标准化的生产与管理方式掀起了饮食业的一场革命，也改变了几代人的饮食方式和习惯，至今它仍是美国餐饮文化的代表，这种方式在全球的任何一家麦当劳店都被有效地复制，这背后的成功很大程度上得益于人力资源管理的成功，因此麦当劳这一独特的经营管理方式对于我国本土的快餐业具有很大的借鉴意义。

中国快餐业的现状“民以食为天”，随着人们生活水平的不断提高，餐饮业的发展备受关注，而快餐业已经占据了整个餐饮业的五分之二还多，不仅有像麦当劳、肯德基这样的洋快餐，也有中国本土的快餐，如在前几年做得红红火火的红高粱和上海的荣华鸡，都已经在激烈的竞争中遭到淘汰，同时也有做得比较成功的马兰拉面，它已成为中式快餐的第一品牌。然而我国本土的快餐业无论怎样与麦当劳和肯德基展开竞争，总也无法达到像他们那样的成功。专家预测，21世纪的中国将是世界上最大的快餐市场，对于这样的机遇，我们将怎样面对？

中国快餐业存在的问题

首先，中国的快餐业不具有较强的核心能力，即标准化、工业化和连锁化。从麦当劳我们可以看到，麦当劳的标准化已经深入到了经营和管理的每一个角落，不论是在生产、服务还是人员管理与培训，都处处体现出严格的标准化，使得全世界三万多家餐厅无论在食品品质还是企业形象与人员培训都是统一的，并不会因为国家地区的不同而有所差异，增进了顾客对麦当劳品牌的认同感和忠诚度。而我国快餐业主要是以经营中餐为主，食品的整个制作过程并不是依靠一个严格统一的标准，很大程度上是依靠厨师个人的手艺，因此制作过程随意性很强，无法保证产品品质的统一。

其次，在就餐环境和人员服务上也有很大的欠缺，只注重食品的制作，很少关注就餐环境是否卫生和舒适，以及服务员的态度是否到位。因此，中国快餐店给顾客的印象就是乱而无序，并不关注其餐厅带给顾客除食品以外的附加价值。

再次，中国快餐业的管理缺乏科学性，没有形成一套完善的科学管理方法。我国快餐业还没有建立起以人为本的企业文化，也没有将员工的培养和发展提上日程，员工基本上都是临时工，自身不会产生强烈的工作热情，也就缺乏对企业的忠诚度。没有满意的员工，怎会创造真正满意的顾客呢？

最后，在选址方面、物流配送方面以及与当地饮食和消费习惯的适应方面，中国快餐业也都存在相当多的问题。

中国快餐业的改进建议

不同的快餐店有不同的特点，发展的思路和路径也大不相同，但对于以上普遍存在的问题，还是有一些建议可供参考的：

中国快餐业要尽量做到标准统一，生产制作工业化。在生产线上可以做到批量生产，将简单加工后的半成品在送到顾客手中之前再简单加工一下即可，这样不仅可以提高服务的速度，也保证了品质的统一，而这些都需要在生产中由机械来操作完成，尽量减少人的因素。

要精心营造一个良好的就餐环境。顾客来这里不仅仅是为了就餐，更多的是感受一种氛围。同时要注意各个细节，无论是食品制作还是员工服务，每个方面都关注于细节，才会让顾客吃得放心，进而才能达到维护其品牌与形象的目的。

要重视科学的管理，建立起“以人为本”的企业文化。不仅要给员工有效的激励，而且要使得员工的价值观与企业的价值观相统一，让他们看到自己未来的发展方向与企业是一致的，从而更加努力地投入工作。提高员工的积极性才会从根本上提高企业的服务质量，进而将这种情绪和气氛传递给顾客，带来真正的顾客满意。

最后，要坚持在产品上不断地创新。中式快餐不同于汉堡包那样的洋快餐，在产品上应坚持与中国消费者的口味和我国传统饮食文化相适应，不要盲目地去模仿麦当劳和肯德基，而要通过科学的分析和不断的探索去发展中国的快餐事业，走出一条我们自己的路。

7　员工第一　顾客第二——美国西南航空的人力资源管理

成立于1971年的西南航空公司由赫伯特·凯勒尔创立，是由4家航空公司合并而成的，被誉为低成本航空公司的始祖。

成立之初，西南航空主要经营得克萨斯州内的短途航线，后来逐步开通美国州际航班，业务范围扩展到30个州的58座城市。

目前美国西南航空公司每天起降飞机3000个航班，通航美国30个州的60个城市，并只提供单一机型（波音737）、短航程、高频率、低价格、点对点、无花边服务的直航。

正是在这种特殊的经营方式下，使得西南航空成为所有主要的航空公司中运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约7美分，这使其能够有足够的优势与竞争对手较量。30年来，西南航空从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展为目前美国的第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工超过2.9万人，它在每一条短程航线上通常占有6成以上的市场。在1994年，它成为第一家实行无票登机（Ticketless Travel）的航空公司，也是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。

自“9·11”以来，美国航空业亏损严重，但美国西南航空公司却保持连续30多年盈利的业界奇迹，成为美国国内唯一一家保持盈利的航空公司。2002年时西南航空的市值为90亿美元，远超过美国其他航空公司的市值总和。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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