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作者:宫迅伟

出版社:机械工业出版社

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如何专业做采购

如何专业做采购试读:

推荐序一

积极跟进经济全球化的现代企业,不仅能追求更大的经济规模,而且能在尽可能低的自制率下,通过减少投资获得更多收益。以国际企业为例,20世纪90年代,一家轿车厂的经济规模为15万辆,一家发动机总成厂的经济规模为30万台,一家汽车零部件工厂的经济规模为100万件;如今,整车厂的经济规模为30万辆,汽车发动机总成厂为50万台,汽车零部件工厂为200万件。从前整车自制率都超过50%,现在自制率都小于40%,巨大的生产批量和外包,使得现代企业的采购任务越来越繁重,而且对企业的竞争力至关重要。

科技进步日新月异,现代企业的采购业务早已不是一般的买入业务,它与企业的发展战略紧密相关,影响着企业的长远健康发展。卓越的采购业务,不仅要有力保障当前的批量生产,还要强劲支撑企业不断开发和投入新产品。因此,采购部门的职能在现代企业中变得日益复杂和艰巨,这就要求采购部门的组织结构要不断优化,采购人员要持续学习,不断提升自身技能,以成功应对各种挑战,这是企业领导人和采购人义不容辞的责任。卓越的采购业务还要在成本、质量和时间三个要素中找到最佳平衡。常常有采购人员说,要降低成本,就会失去质量,或者时间不能保证,把三者看成不可兼得的矛盾。其实,激烈的市场竞争早已逼使采购业务在这三个要素中寻找最佳平衡,本书在这方面为读者找到了一把成功的钥匙。卓越的采购业务需要一支优秀的人才队伍,高素质的采购人员不仅要懂得一般的其他部门的业务知识,如产品特性、生产管理、质量管理、项目管理等,更要懂得成本分析、物流包装、供应流程、合同谈判和执行等,还要了解供货单位的各种情况,据以避免可能的风险。因此,成功的企业必然注重培养采购人员的专业性,使他们不仅要具备专业的采购知识,还要懂政策、坚守职业道德、具有忘我的工作精神。

我在大众系统工作13年,深刻感受到欧美企业非常重视采购,德国大众就曾花重金从通用欧宝挖得采购高级领导人洛佩兹,为其重塑采购流程、重组采购组织,最终使成本降低了数亿欧元。因不满大众的挖人行为,美国通用还对德国大众发起了诉讼,这也成为商业史上一个著名的案例。

本书作者宫迅伟从上海交通大学毕业后,在中国第一汽车集团公司(简称“一汽集团”)先后从事过领导助理、外经工作。1996年,一汽集团筹建一个大型汽车项目,总投资100多亿元,先期投资57亿元,我们选派他去担任这家新成立公司的采购部长。后来宫迅伟去了上海,先后受聘于欧美多家500强企业,担任采购负责人。多年的采购业务实践,使作者不仅了解欧美现代企业的采购业务流程、方法,还积累了许多教科书上不具有的经验心得和独门秘籍。本书是作者从事多年培训的系统性总结,深入浅出地为读者解析了采购业务的真谛,相信对提高我国企业的采购业务专业水平会发挥积极作用。我特别喜欢本书的书名《如何专业做采购》,实践中,大家普遍缺少的就是这种对采购的专业态度。本书的实用性很强,可作为采购人员的专业培训教材。

在这里,我向各位读者,特别是企业的管理者、采购管理者推荐本书,期盼在中国经济转型的时刻、在制造大国向制造强国的发展进程中,以专业的水平做采购,以专业的眼光管采购。一汽大众汽车有限公司原总经理

推荐序二

当前中国经济进入新常态,传统制造业产能相对过剩,矛盾有所加剧,企业生产经营成本上升和创新能力不足的问题并存,经济发展和资源环境的矛盾依然突出。采购作为连接社会生产、流通和消费的核心环节及关键职能,是市场资源配置的重要一环,在国民经济转型发展中发挥着至关重要的作用。采购的成本节约和价值创造,供应链理念和绿色采购理念的广泛运用,利用信息化手段提高采购效率和实现采购公平,以及全球采购的快速发展,这些对提高企业竞争力,推动我国经济社会的集约化发展,建立以技术为驱动的高效率经济运行模式,推进经济、社会和环境可持续发展,提升国民经济整体运行质量和效率,都具有十分重要的现实意义。

在中国经济转型过程中,国内企业的采购理念发生了较大变化,越来越多的企业将采购管理上升到企业战略层面。通过高效的采购管理,企业能有效降低整体采购成本,提高客户交货满意率,减少库存管理成本,实现企业的价值增值、绿色环保及社会责任等。

中国物流与采购联合会作为全国唯一一家物流与采购行业综合性社团组织,致力于传播先进的采购和供应链管理理念、技术和方法,提升我国企业采购和供应链管理水平。中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会的专家大多是从事采购与供应链管理的企业高管,拥有深厚的专业优势及行业影响力,宫迅伟老师就是其中非常突出的一位。

现在宫迅伟老师把他的实践所得和培训课上的精彩片段整理成书,从实战角度向大家展示了如何做一名专业的采购,为中国企业采购实践者答疑解惑,在此表示祝贺。

采购是一门实践性很强的专业,能够将专业性很强的采购理念和工具,结合实际深入浅出地诠释清楚,殊非易事,需要工夫。本书恰恰是一本解决实际问题的工具书,不同于教科书的理论架构,作者凭借多年在采购领域的从业经验,对采购从业人员在采购实际操作中遇到的关键问题进行了梳理,通过对一个个故事的生动讲述,帮助读者打开思路,找到适合自身的问题解决方法,并可立即付诸实践。《论语》曰:“知之者不如好之者,好之者不如乐之者。”我们相信,阅读本书有助于采购工作者成为一名更专业的采购人员,快乐地从事采购事业。

是为序。中国物流与采购联合会副会长

推荐序三

认识宫迅伟老师很多年了,他是中国机械工程学会物流工程分会理事之一。中国机械工程学会是我国成立较早、规模最大的学会之一,成立于1936年,现有18万名会员,物流工程分会是其直属的专业学术组织。

真正见识宫迅伟老师授课水平是在一次培训课上,这是学会与国家人事部(社保部)在北京组织的一次培训,培训的对象是来自全国各地的企业高管,那次他讲的题目是“采购:从战略到执行”,他从企业战略讲到采购战略,从集中采购管理讲到供应商管理,从市场、研发、采购的协同讲到ESI供应商早期参与,内容契合企业实际、语言风趣幽默。让诸多见多识广的高管觉得很是受用,给予其非常高的评价,这让我印象深刻。

这些年宫迅伟老师一直活跃在采购供应链培训和咨询领域,撰写了很多案例文章,经常接受各种专访,所讲授的课程深受学员喜爱,据说宝马汽车这样的企业竟然重复其课程购买10次之多。他的微信公众号“宫迅伟—采购与供应链”更是获得了众多“粉丝”的青睐。他的文章和课程为什么受到这么多人的欢迎?我认为这来自于他深厚的实践功底、对案例的深刻研究和生动有趣接地气的课程演绎。

现在宫迅伟老师终于把他的实践所得和课上精彩片段整理成书,从实战角度向大家展示了如何做一个专业的采购,让我们祝贺他。

看了书稿,有这样几点印象:(1)不是传统教科书,是解决问题的工具书。互联网时代,人们获取理论知识越来越容易,但实践中如果遇到问题,往往还是得不到解决。如果仅靠自己在实践中摸索,需要耗费很长时间。因此,人们迫切想了解那些“过来人”是怎么解决问题的。本书就是一个“过来人”在讲述这个圈子里的事儿,它没有遵循教科书的理论架构,而是着眼于解决采购人员遇到的实际问题,每个题目即是一个问题,阅读下去就会找到一个又一个解决问题的工具和答案。(2)不面面俱到,只针对关键问题。实践中的问题很多,每个人、每个企业遇到的情况千差万别,但有很多问题是相通的。本书不做全景描述,而是把大家实践中遇到的关键问题梳理成一个个问题,这满足了人们碎片化的阅读习惯,不用拘泥于先后顺序,可以随时拿来阅读,用它作为参考去解决工作中遇到的困惑。(3)不是说教,是一个个生动的故事。本书不是“教”别人怎么做,而是讲述了一个个生动的故事,讲作者在实践中遇到的问题,让读者在阅读别人故事的过程中去感悟自己,感悟自己工作中遇到的问题、感悟自己周边的人和事、感悟自己的可能解决方案,让人读来就像听一个战场归来的人在讲述打仗的经历,从而对自己产生深刻的启发。

这是一本接地气的好书,内容都是“干货”,我很愿意推荐它。中国机械工程学会物流工程分会副理事长兼秘书长

序言 采购是个什么活儿

一位企业家朋友,其公司年销售额高达100多亿元,有一次他邀请我去讲课,一再要求我好好讲讲采购人员的职业道德。他跟我讲,以前公司小,采购人员都是自己亲自选的,比较放心,现在公司大了,做采购的都是别人选的,他自己不认识,也不知道这些人怎么样。在培训现场,他致辞时反复强调说:“采购人员要忠诚!”

有家国企最近出台了一条新规,规定采购人员要轮岗,理由是“预防采购腐败”。

近一年来,我经常被问及“如何预防采购腐败”,很多民企老板还跟我讲,“一定要找个可靠的人管采购”。我在培训时常说:“可靠的人未必可靠,很多民企让老婆管财务,本来想避税,结果由于不专业变成了逃税。”“专业”和“可靠”,哪个更重要?

这么多人关切,针对这个街谈巷议的反腐话题,我在微信朋友圈里说,“特别想写一篇文章‘采购腐败≠采购人员腐败’”。众多朋友迅速回应说,“宫老师,你还应该增加一条‘腐败≠采购腐败’”。

2014年,我写了一篇文章《总经理在采购管理中常犯的8个错误》,在微信公众号“宫迅伟—采购与供应链”上发表,获得了热烈反响。很多网站或微信公众号也进行了转载,可见大家对这个题目的重视,也有很多采购学员致电给我,“宫老师,你说出了我们的心声”。我为此还在微信公众号上进行了调查,结果如下:

20年前,我在中国一汽集团一个大型合资公司做采购部长,周围经常萦绕着两个声音:一是“采购工作谁都能做”;二是“采购工作是个肥差”。20年过去了,人们对采购的印象发生很大变化了吗?近8年来,我通过培训、咨询,接触到上万名采购学员,这其中包括规模数百亿元公司的总裁、上市公司总经理,手握数十亿元采购权的主管。以我的感觉,国内企业比以前确实有很大进步,但与发达国家比,人们对采购的认识还有很大差距,从前面的调查数据大家应该能看到一些端倪。

在中国物流与采购联合会《中国采购发展报告》上,我撰写了一篇文章,对国企、民企、外企的采购状况进行了一些比较研究,这篇文章作为本书的附录附在书后,大家从中可以看到国内企业与外国公司的一些差距。联想起20年间在不同企业做采购主管的实践,我真切地感受到采购在企业里的地位,体会到总裁、总经理们对采购的关切程度和管理方式。在与这些董事长、总裁、总经理的交流中,他们常常问我:“宫老师,你说我应该怎么管采购呢?”“采购怎样做,我才能放心呢?”

其实,这个事情我在做采购的第一天就在思考和探索,“如何才能成为一名专业的采购人员”。美国、英国、加拿大都有相关的采购经理人认证,我也看过很多的采购书籍,我一直想把这些知识结构化,变成人们“听得懂、记得住、用得上”的结构化知识,这两年突然有了感悟。我要感谢课堂上那些爱提问题的学员,正是他们的不断提问让我有了更深入的思考。结合自己实践中的心得,我觉得要想做好采购,必须具备以下四项核心能力:(1)要有能力回答,为什么选择这家供应商。这是个看似简单的问题,其实并不简单,这涉及“供应商选择评估和关系管理”,有深刻的企业战略、企业管理思想在里边,不是有的人简单理解的“物美价廉”;这里边还有很多诀窍,否则你怎么解释,世上有那么多供应商不都是别人的供应商嘛,哪个不是“物美价廉”?(2)要有能力回答,为什么是这个价格。有采购向我报告:“领导,8元这个价格已经是最低价了。”我问:“你怎么知道是最低价?”答曰:“供应商说的,还特意告诉我不要告诉别人,给别人的可不是这个价格。”对此我常常开玩笑反问他一句:“为什么不是7元、不是9元,偏偏是8元呢?”其实作为采购员不要简单地说7元、8元还是9元,而是要会做“成本分析和价格控制”,要能说清楚这个价格是怎么来的,为什么这个价格是合理的,而不是简单的比价,最后选个最低价。(3)要知道如何通过合同控制采购风险。提到合同,总有人认为,我们有律师,其实律师在合同起草尤其是合同履行的过程中,起到的作用是极其有限的。比如“标的条款”,律师能写清楚吗?使用部门都不见得写得清楚,标的写不清楚,交付就有可能产生争议。合同执行过程中,供应商要求把货款付给第三方,或请求由第三方发货,这可不可以呢?你签的合同是否有效,是否会得到执行呢?所以,采购必须具备一定的合同法律和合同管理的知识,学会“如何通过合同控制采购风险”。(4)要知道如何进行一场双赢的谈判。可以说,供应商的绩效就是采购的绩效,采购自己做不了什么,那供应商会自动自发满足我们的要求吗?当然不会,一切要靠谈判。培训时,经常有学员说:“我们领导太难沟通了。”我常常说:“自己公司的领导你都说服不了,怎么去说服供应商呢?”有的人可能会说:“供应商不听话我可以换,领导我没法换。”如果你这样理解采购,那你就不停地换供应商吧,换过两次你就知道,供应商不是那么好换的,而且换掉也未必能解决问题。所以,做采购的必须给自己提出一个要求,就是要“进行一场双赢的谈判”。

那么,“采购究竟是个什么活儿”?

一句话,它是个专业活儿!

要想成为一名专业采购人员,四大核心能力缺一不可,大家完全可以用这个去检验自己。我也据此开发了一个系列课程“如何成为一名专业的采购人员”,由于是系列培训,解决了邀请不同老师授课可能产生的内容重复、缺失的问题。这两年给很多企业做了这个培训,效果非常好。本书就是在这个系列培训基础上所做的总结,也萃取了微信公众号“宫迅伟—采购与供应链”的一些文章作为内容补充。

通过写书,我真正理解了为什么写书的人总是在最后写上“限于作者的水平和时间,内容难免疏漏,敬请谅解”。写书是件神圣的事情,必须对读者负责,不能辜负众多学员的期盼。为了写本书,我买了很多书,看到很多书内容粗制滥造,越发不敢动笔,因为我觉得要写就认认真真地写,不能为了写而写。

在此,我要特别感谢北大纵横管理咨询集团第八事业部市场总监杨洋女士、合伙人汪亮先生,他们在本书的成稿过程中做出了非常大的贡献;也非常感谢我的数以万计学员和众多企业客户,你们的信任、支持和鼓励,是我不断前行的动力。宫迅伟宫老师

帅大叔,低调,经历丰富。脑子里干货满满,心里有许多故事,随便掉一个出来都是天然段子。重实战,擅长深入浅出地把枯燥的知识用活泼的形式呈现出来。业余时间喜欢和太太一起旅游,尤其喜欢爬山,是爱妻号好男人。学霸

双子座,男生,高冷,爱读书、爱做笔记、爱总结,时不时掉个书袋。虽然掉书袋的时候让人觉得有点烦,但是很大方,总是把自己的笔记无私地分享给大家,人缘很不错的。小师妹

双鱼座,女生,爱八卦、爱零食、爱逛街、爱插嘴,大大咧咧、没心没肺、偶尔犯个小迷糊,有时候伶牙俐齿,无可救药的乐天派,是全班的开心果。

第1章 采购需要专业性吗

1.采购需要专业性吗

采购需要专业性吗?很多人不认为采购是一门专业,觉得采购就是花钱买东西,或者采购是个“肥差”。事实上,我们有很多例证可以说明,采购具有很强的专业性。我们先来看下面的图表。(1)采购金额占销售金额的比例平均为54.3%(见图1-1)。图1-1 各类产品的采购金额占销售金额的比例

资料来源:米歇尔R.利恩德斯、哈罗德E.费伦的《采购与供应管理》,机械工业出版社。(2)采购成本降低10%,资产收益率可以翻番(见图1-2)。图1-2 资产收益率的变化(单位:元)注:1.存货约占总资产的30%。2.采购占总资产的一半50万元。3.假定采购成本减少了10%。(3)采购成本降低10%,利润率可以翻倍(见表1-1)。表1-1 一家公司的简化经济数据

表1-1简化模拟了一家公司的经济数据。我们可以看到,在原基础上销售额如果增加10亿元,按照5%的利润率,可以增加5000万元利润。但如果采购成本降低10%,也同样可以省下5000万元,相当于利润率翻倍。

由以上图表可见,采购对公司经营效率有非常大的影响。不专业行吗?

每次讲采购课程,宫老师都会回忆自己刚开始做采购的经历。宫老师之前曾在大型央企Y集团工作,担任一家投资57亿元新成立的下属公司的采购部部长,时年30岁。按照Y集团的行政序列,宫老师当时是处级干部,级别还是比较高的。这么年轻坐到这个位子,周围议论的声音很多,主要有两个:一个声音是,采购这个活儿谁都能干。这句话对当时的宫老师刺激还是蛮大的。宫老师毕业于上海交通大学,学的是自动控制专业,是重点大学的重点专业,当年以地方第一名的成绩考入上海交通大学,而且当时上海交大该专业在吉林省每年只招一名学生,结果被人家说自己干的活儿谁都能干,心里不服。另一个声音是,采购是个“肥差”。这句话对当时的宫老师刺激也很大。一个30岁做了处级干部的年轻人,心中是有抱负的。宫老师在Y集团是“二把手”的秘书,是有理想的。宫老师常在培训的时候开玩笑说,自己未来的目标也是要“讲话”的。不过后来“讲话”没讲成,变成了讲课。所以人家说采购是肥差,难道自己图的是一个“肥”字吗?听到这两种声音,宫老师下了决心,一定要把这个活儿做得有模有样。这个“有模有样”,用今天的话来说,就是专业。

接下来宫老师再讲两个亲身经历的故事,来说明采购专业化的重要性。

第一个故事,宫老师之前就职的一家集团,下面有多个子公司和事业部。站在集团的高度看,采购的权力分散在各个子公司;站在子公司的高度看,采购权力分散在子公司的各个部门。集团“一把手”和子公司总经理都看不清楚各个子公司、各个部门采购是怎么做的。尽管逐一去看都能看到,但是没有人为领导去汇总信息,采购怎么管理,都糊涂。当时宫老师出任集团采购总监,就搞“两个集中”改革:把分散在各个部门的采购权限集中到子公司采购部;把分散在各个子公司的采购权限集中到集团总部。这样就可以通过采购集中,打造专业化的采购团队,由专业的人干专业的事,继而高效降低采购成本。

这个过程相当不容易。当时集团规模最大事业部的设备部经理J来找宫老师说:“宫总你为什么要搞集中采购?”宫老师说:“因为我们采购部专业啊。”他问:“怎么个专业法儿?”宫老师总不能说自己是自动控制毕业所以专业,于是就回答采购究竟哪里专业。宫老师说:“商务上专业。”他马上问:“啥叫商务呢?”宫老师说:“比如谈判。”J经理说:“谈判我也会啊,不就是找三家供应商砍价——‘能不能便宜点?不便宜就不买你的’,这就是商务?专业?”见对方如此,宫老师决定祭出“术语”的法宝,如FOB、CIF……宫老师想,J经理是搞设备的,可能不熟悉国际贸易,这些是国际贸易术语,还是英文,还是缩写,应该能吓住他,让他感受到专业性(偷笑)。没想到J经理说:“这些我也知道(笑)。”于是此番回合,宫老师虽然展示了一些专业术语,但没能彻底说服J经理,只是应付一时,还需要更有力的例证。

很快例证就来了。有天宫老师在外地出差,J经理打电话,说有个合同需要宫老师签字。细问什么情况,原来是设备部需要买台设备,供应商也选好了,价格也谈定了,合同也拟好了,J经理也签字了,到了财务准备付款了,财务说现在搞“两个集中”,这个合同必须采购总监签字。宫老师说那就等回去吧;J经理说不行,合同很急——做采购的经常碰到这种事情,待批的合同上面写好大一个字“急”,而且特别喜欢在周五的下午报合同签批。宫老师心想:“哪有这么急啊,这套我都懂的。”那么可不可以和J经理说“等我回去再签”?不是不能说,因为宫老师是总监,他是经理,可以用职级压他。但转念一想,如果宫老师说:“急什么急,等我回去再说!”那就落下把柄了。以后只要有人问J经理,他就可以推脱责任说“我不知道”“我找宫总签字,他不在啊”“宫总啥时候回来?不知道!”……他来几个“不知道”,责任就都推到宫老师这里了。这时电话里J经理说:“要不这样,等你回来之后再补签字吧。”但宫老师不想那么做,那样就成了“溥仪”了。很多公司的采购都落入这种境地,使用部门把供应商找好了,价格谈好了,找采购签字办手续,采购成了失聪者的耳朵——摆设。

于是当天宫老师开车三个半小时从外地回到上海。见到J经理,他说供应商都找好了,A、B和C三家;价格也谈好了,分别是128万元、120万元和115万元。宫老师说:“价格还能再降吗?”他说不可能再降了;宫老师说:“如果我出面呢?”他说那也降不了多少,最多降一两万元。这种情况下宫老师要不要去谈呢?如果不去谈,J经理就有充分的理由说,“采购有什么用!我在公司等了三个半小时,结果他回来问了我5分钟,最后在合同上写两大字儿——‘同意’”。所以,此时宫老师必须去谈,有两个目的:一是谈价格,哪怕只降下来一两万也是为公司做贡献;二是证明采购的专业性,进而“宣誓主权”。过去没有搞过集中采购,采购的专业性和价值没有充分体现,宫老师必须抓住这个机会让其他部门信服——采购应由采购部负责。

后来每家供应商都去谈了,大家猜猜结果怎么样?不到半个小时,价格降了20万元!这件事情充分证明,采购人员要在谈判方面具有更好的专业性。J经理从此不再质疑集中采购。

另一个故事发生在宫老师在另外一家公司工作期间,生产副总要买3500套工作服。这本不是什么大事,又不是买航天服,就是普通的工作服,没什么特殊要求。生产副总按照过去的常规做法,选了几家供应商,筛选后留下A和B两家,比价后选择低价者A。这本来没什么问题,但没想到,供应商B把生产副总举报了。为什么这个看似正常的采购却遭到举报呢?供应商B的举报信是这么写的:“我们也不知道那位副总和供应商A是什么关系,反正我们不会有这种关系;我们是正经的生意人……”有人说这是污蔑造谣啊,但举报信的措辞看上去没什么漏洞。不过人都是有想象力的,老板拿到这封举报信后说:“我们也不知道那位副总和供应商A是什么关系。”那生产副总和供应商A一定有某种特殊关系;“我们是正经的生意人。”那供应商A一定不正经,痛心疾首啊……不单老板习惯“宁可信其有”,几乎所有人听到采购被举报,通常都会宁可信其有。人心就是这样。

于是举报信被转给了人力资源总监,人力资源总监看了以后说,看来本地人也不一定可靠啊。这句话是什么意思呢?公司内部都是有派系的,生产副总是和老板一起创业的本地人,这批人认为只有本地人才可靠、最忠诚,后面进来的职业经理人都不忠诚、总爱跳槽,两派暗中对峙。而人力资源总监是后面进来的职业经理人,于是这件事又被继续发酵膨胀,最后弄到满城风雨。严格追究起来,生产副总在具体采购操作流程上有点小失误,让供应商B感到不公平,不平则鸣,愤而举报。这一举报,本来这次采购没什么大问题,但是经各方想象放大,酿成这么严重的后果。

在宫老师看来,那些失误都是可以避免的。宫老师做了20多年采购,怎么就没出事儿呢?怎么就没被举报呢?还是因为专业。第二个故事说明采购操作流程是有专业性的,不专业就容易出问题。

上面两个故事宫老师印象一直很深刻。当时宫老师想在公司推行采购集中,通过业务集中打造专业的采购团队。而反对者都认为采购不是专业,老板心中不断地摇摆。于是宫老师把碰到的情况提炼了一下,给老板写了封邮件,标题是“两个故事折射专业采购的重要性”,就是上面大家读到的内容,最终说服了老板。

2.采购都是腐败的吗

很多企业老板特别关心采购腐败的问题,不停地换人,或者让“可靠”的人来管采购。实际上“可靠”的人未必可靠,有的民营企业的老板想少缴税,就让老婆去管财务,但老婆不懂专业,本来想避税,结果变成了逃税。这时候不如去请一些专业机构,这些机构就是靠专业赚钱的,它们会给出很多合理避税的方法。采购也是一样的。有的老板会让小舅子管采购,因为小舅子不会骗姐夫。但如果小舅子不专业,仍然会造成很多问题,比如价格没砍到底,或者流程不规范。这时候旁人即使看到了,也不愿意去说,或者不敢去说,结果问题越来越大。况且,谁说小舅子就一定不会骗姐夫?有时候小舅子甚至会想,姐夫赚那么多钱,我不赚姐夫钱赚谁的钱啊?所以看似可靠的人未必可靠。

对采购的管理,分事前、事中、事后。事前,可以有标准成本的控制,有预算的控制,有供应商选择和管理的流程,有了这些举措,采购管理不会“出大格”。这时候采购人员的操作余地有限,无非是选A还是选B,而A和B对公司来说是差不太多的。采购人员会不会有倾向性?有的。但这种倾向性更多是“同等条件下的机会优先”,这对企业的损害不见得很大,甚至可以说没有损害。因为,如果采购人员和供应商之间有良好的关系,双方之间的沟通成本会很低。

事中,公司里可以执行一些审批流程,还可以应用一些降低成本的方法,或是用项目管理的方式,把大家的智慧发挥出来。采购与供应商谈价格,不是一个人在战斗,而是一个团队。很多时候出了问题,是因为企业只依赖一个采购员去跟供应商谈判。且不说腐败的事情,还有能力的问题、时间压力的问题、市场信息了解不充分的问题等,这些都会影响谈判质量。如果有一个机制,让大家的智慧和信息能对谈判形成支持,最后虽然是一个采购员去谈,但执行的是公司集体的智慧。

事后,指的是审计。如果审计出来的价格,比采购员定的价格低很多,比如差30%,那说明采购是有问题的,即便没有拿供应商的回扣,能力也是有问题的。

如果我们能从以上多个角度来管理采购,采购的风险就不大了。所以,企业家和领导者不要把更多的精力放在怎么防止采购腐败上,而应更多考虑怎么提升采购的专业性上。如果仅是换一个人,如果这个人不专业,是老板的亲戚都没用。

不专业在我国很多企业里是普遍现象。比如财务,一般大家还承认这是个专业,但是很多企业财务的专业性发挥得不够,财务部只是算账,充其量做些避税的事。而管理会计该做的事情,比如信息归集,提供管理决策参考等功能都没有发挥出来。比如人力资源,老板会觉得很重要,得找个信得过的人去管人。如果不专业,人才培养开发、激励都不会,能管好人吗?有一次宫老师做培训的时候,有个搞人事的经理问,“宫老师,从人事的角度,怎么能在招人的时候就避免采购腐败呢”?宫老师说,“那就相面吧”。这是玩笑话,貌似敦厚的人也未必可靠。面试采购的时候倒是可以问几个问题,比如采购的时候你是怎么决策的?如果对方能说出采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、标准成本和可变成本等,讲得头头是道,证明什么呢?证明多数时候他把精力放在提升专业性上了。如果一个干了快10年的采购还说不出所以然来,这就是个糊涂虫,即便不腐败,但由于糊涂,一样会给企业带来危害。

3.如何“一招儿震住”供应商

许多同学刚做采购时年龄不大,或者虽然已经工作了一段时间,但是是从其他领域转到采购的,或者虽然做了多年采购,转去购买以前不太熟悉的品类,这时候与供应商见面,心里难免忐忑不安,生怕供应商看出自己对这个领域不太了解,一打交道,落了下风,让供应商看轻。一让人看轻,供应商可能报价虚高,可能交货时不那么配合,以后工作会很难办。遇到这种情况怎么办呢?

经历过装修的人都有体验,去买建材的时候,如果让老板觉得自己什么都不懂,容易被宰,如果让老板觉得“哟,行家来了”,不但能买到好东西,还能拿到好价格。日常生活尚且如此,工作中就更需要快速“让人一震”——让对方产生第一印象“他是个专业的”。

如何才能让对方产生这个第一印象?假想屋子里突然走进一个人,有一些行为让我们觉得他很专业,这些行为是什么呢?首先,这个人的谈吐会跟其他人不一样——讲术语,最好还是用英文讲的。术语有这么大的作用吗?

讲个故事,宫老师之前在苏州有个供应商,给公司供应宝钢B510的钢板。有一年,宝钢的材料价格上涨,供应商就来谈涨价,宫老师说不能涨,他说必须要涨,不涨就亏钱了,他说有成本分解为证,宫老师不信。于是,供应商总经理带着财务经理到上海来找宫老师谈。大家想想看,宫老师再专业,也不可能比供应商总经理更了解自己企业;再懂成本,也没有对方财务经理懂自家的成本结构。那怎么谈呢?谈判的时候让谁先开口呢?一定是让供应商先开口!为什么呢?有人说,这样可以挑他们的毛病。但如果别人讲的东西我们不懂,怎么挑毛病?宫老师的观点是,要让供应商先讲,但不能让供应商一直讲,我们要在自己“懂”的时候讲。讲什么?讲术语!这时就会让供应商感觉一震,“哇,对方很懂”。所以,跟供应商谈判之前,我们提前就一个问题研究得深一些、透一些,这样当供应商讲到自己懂的地方再接话,抛出的都是专业术语,杀伤力很大。回到刚才的故事,宫老师在供应商财务经理讲到一半时打断了他,问道:“你们用的是传统成本分摊方法,还是ABC作业成本法?”对方听到这句话,当场愣住了。总经理满头大汗说:“我们回去再算算。”过了几天给宫老师电话说:“宫先生,这次我们不涨价了。”人都是被自己的想象打败的,当供应商听到宫老师讲术语的时候,心里会想:“哟,他是懂的。”这里懂,进而想象其他地方也都懂,于是自己被自己打败了。小师妹插嘴本段其实也使用了一个术语,宝钢B510的钢板,回忆一下看到这里时什么感觉,是不是觉得很专业?

4.“不战而屈人之兵”,如何让自己在供应商面前迅速有权威性

当然用术语也不是万能的,这个专题里讲讲让采购在供应商面前有权威性的一些小技巧。

首先是头衔,头衔对人的影响很大。一个人可能没当过总经理,但是如果名片上印了总经理,他会连走路的姿势都跟以前不一样。这就是头衔的力量,它体现的是社会等级秩序里的权力及其影响力。采购人员拿出名片,通常是“采购员”“采购专员”和“采购助理”;而销售的名片拿出来,常常是“经理”“总监”和“总经理”等,两相对比,心理上陡然觉得矮人一截,讲话底气不足。宫老师告诉你,这里面有猫腻,什么猫腻?有次一家世界500强公司通过猎头找到宫老师,给的头衔是“北方区销售总经理”。宫老师是做采购的,那家公司却找宫老师做销售,大概是觉得宫老师对行业比较熟悉,认识的采购多。宫老师一看头衔“北方区销售总经理”,觉得挺高大上,销售也没干过,可以尝试一下,于是就去应聘,过五关斩六将,最后公司发了录取通知。宫老师问那家公司,我这个团队管多少人?对方说不管人;宫老师觉得很奇怪,不管人怎么还叫“总经理”啊;对方说他们这里的销售全叫“总经理”;宫老师说那怎么还“北方区”啊?对方说是啊,北方区的几个客户全归你管啊。早知如此,宫老师根本就不会去应聘嘛。所以采购人员要尽可能向公司申请,在名片上把自己的头衔印得“高端”一点,“权力大”一点;拿到销售的名片看到“总监”“总经理”心里一抖时,想想宫老师的故事。

另外个人形象也很重要。比如穿着,一定要穿相对正式的服装,至少要干净整洁,体现职业化。如果穿得皱皱巴巴,满是油渍,别人感觉就你不够专业,你说出来的话力量也会变弱。

还有言行一致的威力。你对供应商说的话,一定要是自己能负责的,承诺他的事,一定要是自己能做到的。这里有技巧。你一拍脑袋对供应商做了一个承诺,这件事一定能做到吗?公司领导会支持你吗?只要公司领导否定你一次,你对供应商言而无信,下次你在供应商面前就没有权威了。怎么让领导支持你呢?最简单的方法,就是在跟供应商谈判之前跟领导沟通一下思路。没有一个领导不喜欢听报告。有人说我们领导不喜欢听报告,只要结果。这个思路是错的。领导不想听报告,是不想听你重复那些烦琐的细节,但不等于领导不关心工作思路,否则他就要失去控制了。宫老师在这里开个玩笑,老公对老婆讲,我今天晚上有事儿不回来,但不说具体有什么事儿。老婆第一次忍了,第二次自己找点儿理由又忍了,第三次肯定会跳起来。跟领导汇报也是一样道理,事前汇报思路,事中汇报进展,事后汇报结果。如果事前跟领导沟通过,那么和供应商谈判的思路都是领导知道的,都是和领导一起策划过的,都是得到领导授权的,这时对供应商的承诺就是可实现的,采购人员在供应商面前就有了权威性,有权威性就有影响力。

5.你知道销售有两个软肋吗

前面说做采购的好像干不过做销售的,但销售有两个软肋可以抓,你知道吗?

第一个软肋,问大家一个问题,实战当中,销售是把成交放在第一位,还是把公司赚钱放在第一位?销售是把卖高价放在第一位,还是把成交放在第一位?大家恐怕都会说,成交是第一位的。为什么呢?因为销售人员的考核、提成都是按照销售额为标准的。那能不能按成本和利润来考核销售呢?首先利润很难考核,这里面有太多费用分摊的人为因素,利润不是绝对真实的,一般企业也做不到足够精细与合理,按利润考核管理成本太高。另外公司老板往往认为,没有销售额就没有一切,大部分批量制造企业,都看重“量”。量上去了,有了规模优势,其他的事情都好办。只有极少数行业,比如卖古董的,不能按批量。销售量是公司第一要追求的,采购抓住这个特点就可以说,“不满足我的条件,我就不买你的东西”。很多采购没有意识这一点,实际是就这一点在起作用。销售就是怕采购,怕什么?怕采购不买。

第二个软肋,做销售的永远不会比采购更加了解竞争态势。有人说不对啊,搞销售的都是一个行业的,我们采购怎么可能比他们了解还多呢?事实上,如果是为了拿一个具体的订单,各个公司的销售到了采购面前就是竞争对手,相互之间是不了解的。当然也有人问,万一他们串通了呢?即使他们串通了,我们也要“表现出来”比他们更了解竞争对手,可以通过各种手段瓦解对手的联盟。“囚徒困境”说明这种串通是不牢靠的。什么是囚徒困境?警察抓了两个嫌疑人,分别跟两个人说:“你不要继续顽固了,另一个人已经全招供了。”你想想接下来事情会朝哪个方向发展?所以,哪怕我们不是真的比销售更了解竞争对手,也要“表现”出更了解的样子。抓住销售的这两个软肋,采购的力量就上来了。

6.老板拍脑袋定指标,怎么办

很多总经理给采购定指标就靠拍脑袋。宫老师曾碰到这样一件事:到一家公司主管采购,工作很努力,老板给定的年度绩效指标为“采购成本降低10%”。结果当年降低了12.5%,老板很高兴:“宫先生很能干啊,明年继续努力!”我说:“一定努力!”老板说:“那明年再降15%吧!”——鞭打快牛,这是没有道理的事情。降成本一开始会容易些,越往后越难。当然我也不能直接顶撞领导,就开玩笑说,“领导放心,我继续努力,争取免费”。

其实站在老板的角度上,最关心的未必是采购具体省了多少钱,他关心的是采购人员的绩效到底如何?站在采购人员角度上,问题就变成“用什么指标可以充分展示自己的工作绩效”。这里宫老师提出一个概念“采购力”,就是采购的竞争力。

比如显示成本降低多少的指标——采购价格差异(purchase price variance,PPV)。这个指标的基数怎么定?一种方法是以上年度最后一次购买的价格为基数。有些企业是跟供应商一次性锁定一年的价格,年度中间不谈价格;也有企业是在年度中和供应商谈几次价格,那么就取最后一次购买的价格为基数。这样就会有采购员快到年底的时候,能降价也不去谈。为了解决这个问题,有的企业会使用上年度平均价格作为基数,这样稍好一些。还有的企业是按照预算价格,但预算价格哪里来的?很多时候是采购人员自己报上来的。采购人员自己报预算,多少都会留点水分。还有企业使用按照标准成本,由财务人员牵头,基于市场调研结果得出的理想化的、可实现的成本。

宫老师认为,以上四个方法都没有什么意义。最有意义的,是和竞争对手去比较,把竞争对手的采购价格作为指标。什么叫作“好”?比上一年降低20%就是好吗?真降低了20%,很可能说明上一年的价格太高了。而与竞争对手比较,则有意义得多。老板如果质疑采购,怎么今年采购成本才降了3%?采购人员可以反馈说,竞争对手今年一点也没降,我们降了3%,证明我们的工作很有成效。这是很有说服力的。

与竞争对手对标,不但要参照价格,还要考虑到交货期、付款周期等。我们拿什么去吸引供应商呢?一定是我们比竞争对手开出的综合条件更好,供应商才愿意与我们合作。可能是需求量大,付款周期好;可能是我方管理流程顺畅,让供应商感觉合作起来愉快;可能是我们给供应商输出了管理和技术指导;等等。有了“采购力”这个概念,就可以建立公正衡量采购人员工作绩效的框架。

7.采购一定要技术出身吗

中国物流与采购联合会统计显示,美国有147所高校设有“采购”这个专业。而中国高校是没有“采购”这个专业的,中国的高校既然没有采购专业,那学什么专业的人从事采购工作比较合适呢?或者过去做什么职业的人转做采购比较合适?有些公司招采购偏好技术出身的,那么采购一定要技术出身吗?

宫老师自己在做采购经理、搭配下属团队的时候,喜欢把不同专业的人放在一起。团队里有搞技术的,对公司产品比较熟悉;有学法律的,精通《中华人民共和国合同法》(简称《合同法》);有学贸易的,甚至还有学外语的……团队是各专业搭配起来的。工作中谁能做一个好的采购,宫老师觉得跟过去学什么专业关系不大。有些人觉得搞技术的好像更容易成为优秀的采购,表面上是这样,但事实上不一定。有学员说,“我是很专业的”。宫老师问什么专业,他说机械设计专业。宫老师问那现在采购啥?他说采购电器零件,还有橡胶零件——搞技术的往往只专精一个专业,不见得对所有专业都熟悉。搞财务的,好像应该熟悉成本知识,但如果不懂产品,照样无法做成本分析。另外我们不能忘记,采购是个与人打交道的工作。有人觉得做采购很痛苦,我觉得他是不善于和人打交道。对内是需求部门,不同部门有不同特点;对外是供应商的销售,对上是领导,都是活生生的人。我们是在跟人群、与各色人打交道。采购是项商务活动,有很强的灵活性,善于跟人打交道就能掌握这个灵活性。搞技术的好像很专业,但如果很死板,供应商、内部用户都会很难接受他。没有满意度,工作质量就不好,这个人也不会有什么成就感。

当然,如果具体到某个采购项目或者某个特定时期,就不一定了。例如,有的企业在搞国产化,针对进口件在国内找合适的供应商,那么在采购前期,就会有大量的技术问题,这时候找做技术的人来和供应商沟通更具优势;如果产品技术稳定了,无非是寻找新的供应商,谈价格,这时候搞技术的就不一定更有优越性。

顺带多说一句,不单是采购,其他工作岗位也是一样。什么人能成为优秀的领导?这个事儿宫老师在Y集团的时候就特别注意观察过,因为宫老师当时是领导的秘书,未来有可能成为领导。最后宫老师发现,什么特质的人都可能当领导,领导里什么性格的人都有,最重要的是他能把自己的专业、自己的性格发挥好。

8.为什么做采购的不容易“有前途”,怎么改变

纵观各个公司高管,很少有人是从采购做起的,甚至没有采购工作的履历。为什么采购人员做到公司高管的少呢?

宫老师在国企、外企和民企做采购多年,最近几年做培训和咨询,接触了上万名采购人员,总结出采购人员通常有以下三个特点。

性格内向,不善于展示才华

性格对成功的影响是相当大的,因为性格会影响人际关系,而人际关系是职场最重要的成功要素之一。

如果从选人角度,公司选销售一定是偏外向,选采购可能就偏内向得多了。偏内向的人一般不很善于主动交际,不善于主动表现自己。古人云:千里马常有,而伯乐不常有。于是很多做采购的人即使满腹经纶,但因不善展现,被外界了解甚少,了解的人少,机会自然就少。

举个具体例子,宫老师在做培训时发现,如果是销售人员参加培训,还没等老师开场,早就在互相攀谈,临别时往往也会说:“到我那里去一定联系我,我请你吃饭!”通过一次培训展示了自己,拓展了人脉,人脉多了,机会自然就多。相比之下,如果是采购人员专场,老师不开场,每个学员都在低头看手机,较少主动结识邻座的人,也不太愿意与他人分享。宫老师有时让学员分享,居然有人说“保密”。下课很少互相打招呼,课后也很少联系。几天培训下来,留给别人的印象依然很模糊,甚至都没让别人记住自己,课后各奔东西,从此不相往来,白白浪费了一次让别人了解自己、拓展人脉的大好机会。

买方市场,主动性较差

供应商为了占领市场绞尽脑汁,变化各种策略,“研究”采购,“进攻”采购。久而久之,做销售的人养成了习惯,善于发掘客户需求,长于人际沟通,知道如何提升客户满意度。对外部客户养成的习惯,也会自然而然地运用到内部关系上。

采购一直处于买方地位,时时听到销售的恭维,容易自我感觉良好,心态居高临下,觉得别人有求于我,自己是被求的一方。于是跟公司内部其他部门打交道时,不善于深入了解使用部门需求,不善于运用沟通技巧,不能让使用部门满意。在外较少主动展示自己,名片上不印手机号码,不希望别人“打扰”自己,觉得“请托”很烦心。总体来说,不容易放低姿态,不那么在意别人的感受,不容易换位思考,不乐意主动结交别人,所谓的合作变成了被合作,所谓的人脉变成了被人脉。

大环境对采购有误解,戴着有色眼镜看采购

国内有相当一部分人认为采购就是买东西,没什么专业性,找个可靠的人就行了。这里有采购流程专业性的问题、有组织设计专业性的问题、有采购人员专业性的问题。

大家本就戴着有色眼镜,有些采购人员又没展示出专业性,甚至干的活儿确有让人“误解”之处,那怎么会让人认可采购,怎么给采购更多机会呢?

怎么改变这种状况呢?(1)多管齐下,提高自己的专业技能。

详见问题9“采购有哪些‘证’可以考”,和问题10“采购工作的‘油水’在哪里”。(2)学会展示自己,处理好和其他部门的关系

。宫老师有开设“采购从战略到执行”课程,让管理层了解到采购与企业战略的联系,感觉到采购对公司成败的影响,发觉企业与企业的竞争原来就是供应链同供应链的竞争。另外在“如何做一个专业采购人员”的培训里,除了系统讲述做一个专业采购人员所需的专业知识,也结合实战经历讲述如何处理领导或其他部门“指定”供应商,如何在组织里展示自己的才华,如何处理与其他部门的关系。

专业性展示出来了,关系处理好了,他人认可了,未来发展空间就大了!(3)做好职业生涯规划。

想想看,如果你做采购,掌握了专业技能、在组织内展示了才华、和其他部门搞好了关系,又打造了广泛的人脉、建立了长远的职业生涯规划,能不“有前途”吗!

9.采购有哪些“证”可以考

就像金融领域有CPA、CFA,人力资源领域有人力资源师,采购也有多种专业认证,“知识链接1-1”里有详述,宫老师特别鼓励大家去考这些证。要花多少钱?参加C.P.M.认证考试的价格是1.68万元。有人说,这么多钱公司不会批啊。宫老师在这里根本不想讨论公司批不批,是想让大家拿着这个去向领导或者人力资源部申请,批了当然好,即使没批,也要让他们知道,原来采购也是有专业认证的,而且是国外发的,含金量很高(价格也很贵),避免其他人继续持有前面驳斥过的“会买东西就会做采购”的刻板印象,继续戴着有色眼镜看采购,以有利于采购工作的开展。

宫老师特别提醒大家,正确看待考证和证书的作用。证书什么时候有用?对要跳槽的人、对新加入公司的人有用。到新公司报到一个星期以后,证书就没用了。真正要专业,一靠学习,二靠实践,把通过考证和其他渠道学到的知识技能运用到实践中去。【知识链接1-1】关于采购证书(C.P.M.、CPSM、CIPS、CIP)和注册采购师注册采购经理认证(C.P.M.&CPSM)C.P.M.(certif ied purchasing manager)即注册采购经理,是被全球企业认可和推崇度最高的认证,被誉为采购和供应管理专业的最高荣衔。该认证由美国供应管理协会((the Institute for Supply Management,ISM)于1974年推出,已有40多年历史,是经时间证明的采购行业国际标准。到目前为止,全球获得此认证的专业人士数量已超过5万。C.P.M.考试分为4个模块,只有全部通过,测试者才有资格申请认证。一般要求报考者:具备大学及以上文凭者,需3年采购与供应方面的相关工作经验;大学以下文凭者,需有5年采购与供应方面的相关工作经验。C.P.M.无中文化版本,使用英文教材和考题,考生可以通过网上申请,随时随地进行机考。ISM在2008年2月2日宣布将C.P.M.升级成为CPSM(certif icate profesional in supply management),即注册供应管理专业人士。考生必须具有大学本科或以上学历,并拥有至少3年专职供应管理的工作经验。对于已经拿到C.P.M.者,需要参加ISM的搭桥考试,通过者便可拿到ISM的CPSM证书。有关注意事项请查看美国ISM官方网站。

国际采购与供应链管理证书(CIPS)CIPS是英国皇家采购与供应学会(Chartered Institute of Purchasing & Supply)的英文缩写。CIPS的专业资格考试采用全球统一标准,每年在5月底和11月底举行两次,分为采购与供应证书、采购与供应高级证书、采购与供应文凭、采购与供应高级文凭四级。什么样的人群适合该证书?CIPS中国认证部主任王增东说,英国的皇家采购与供应学会和皇家物流与运输学会是英国物流链领域的两大权威“姐妹”机构,与美国的采购认证体系相比,英国的采购体系更加注重整个大系统运作的过程,管理的理念框架清晰严谨,追求全部流程的规范性。另外,CIPS似乎更强调职业道德标准,首先将该课程作为第一课程。王增东认为,这与全球采购业易产生腐败问题有关。目前,CIPS采购与供应职业道德标准已经成为国际行业通用标准,被世界上120多个国家采用,并且得到世界银行、世界贸易组织、联合国、国际采购与物流管理联盟等机构的承认。基于证书与高等教育自学考试采购与供应管理专业(专、本科)相衔接,一考三证。有关专家建议,英国的CIPS证书比较适合大中专院校在读学生、刚刚进入采购领域的人员,以及管理运营范畴的人士,因为该证书的特点是对于基础理念把握准确、流程操作要求规范,有助于清晰严谨的完成采购工作。

采购经理认证(CIP)CIP采购经理认证由加拿大采购管理协会(PMAC)实施。参加CIP采购经理认证须向加拿大PMAC中国认证总部及各地代理培训机构索取申请资料。对报名资料审查后,协会将通知符合要求的申请人参加培训课程,加拿大采购管理协会培训项目中国认证总部的认证处理时间集中在每年的6月、9月和12月。就费用而言,报考国际类证书的花费可谓不菲,如CPM,4个模块的考试,书籍费加上注册考试的费用就是1万多元,这还不包括考生自己报名参加相关培训的费用。ITC采购与供应链管理国际资格认证共有16个模块,根据联合国的收费标准,考试费为每个模块375元,论文评审费每篇为650元;CIPS四个级别的注册费用和考试费用有4000多元,每个级别的培训费用不同,级别越高,培训费用也越高。

注册采购师由中国物流与采购联合会(CFLP)实施,采用ITC的“国际采购与供应链管理”教材作为注册采购师的主要培训认证教材,在我国实行一套教材两个证书(ITC证书和采购师证书)的考试。考试分为助理采购师、采购师、注册采购师三个级别,报考者须具备大专或以上学学历。资料来源:摘自百度知道和百度百科。

10.采购工作的“油水”在哪里

宫老师说,采购工作是个油水很足的工作,这里的油水不是红包、回扣之类的东西,而是一项独一无二的便利条件。如果一个人一开始什么都不会,去做采购,可以先去拜访供应商。你放心,供应商一定会给你从头讲到尾,把所有的事情都说清楚。如果你开始什么都不懂,可以一个问题都不问,一句话也不说,供应商说不定还觉得你很深沉(笑)。第一个供应商没完全教会你,你可以再去拜访第二个供应商,他又从头讲一遍,这时候你就可以偶尔问他些问题了。再去第三个供应商那里,就不需要他从头讲了,你可以直接问他问题。问什么问题呢?就是前两个供应商没教会的问题。第三个供应商肯定觉得你很专业,问的全是关键问题(笑)!三个供应商都拜访了,你就具备了三个供应商的水平,这时候又可以回头去指导第一个供应商,说他检验的工序不对,他的那台设备最好换成瑞士的某设备。供应商会把你当老师,其实是他把你教会了,还要请你吃饭,临走的时候还要送你包茶叶。上哪儿去找这样好的工作!

反过来再看销售人员,到客户那里去,说想参观车间,人家会让参观吗?说让客户介绍下公司的战略,人家会说这跟你有啥关系?销售人员坐在会议室,可能连杯水都喝不上。销售人员到了客户公司,一定是在先门卫那里填单子,等待“接见”;做采购的都是专车直接送到会议室,由供应商的领导详细介绍发展规划和产品,还让你深入到车间参观考察。所以,采购如果想学习,有非常便利的条件,可以快速成长,变得非常专业。

11. 采购的职业生涯规划

很多采购人员会有困惑,做采购好像没前途。实际上采购可以内部晋升,再到高级管理者,比如采购总监甚至总经理,这是能做到的。这要求采购人员做好自己的职业生涯发展规划。我们可以参考以下步骤来进行:(1)自我评估;(2)组织与社会环境分析;(3)职业生涯机会评估;(4)职业生涯目标确定;(5)制订行动方案;(6)评估与反馈。

首先是要做好自我评估,即回答“我适合做什么”。职业定位不能“随大流,一窝蜂”,要根据自身的特质找到合适的定位,这个很重要。过去社会上出现过计算机热、外语热、金融热,甚至在驾照还不普及的年代,当司机都是热门工作。但往往热过一阵,就出现大量的人才冗余,很多人发现自己其实并不喜欢所从事的工作,这样再谈“职业发展”,就比较困难了。职业评估的工具很多,如职业性向测试、职业锚测试、性格分析(如MBTI)等,这些评估都有标准化的问卷和结果解释,大家可以在网上方便地找到。

组织与社会环境分析和职业生涯机会评估,是看这份职业是不是未来社会需要甚至紧缺的?一些岗位,如果明显有被替代或者没落的趋势,最好就不要选择了。

职业生涯目标确定是问自己,5年、10年、20年后在哪里?在什么样的组织工作?做什么职位?如果可以看到自己的职业发展目标,比如“10年后我要做到中型企业的采购总监”,那么就要看到,今天距离那个位置还有多大差距?要通过什么途径去缩短这段差距?

确定了职业发展目标,就要制订具体的行动方案,即在工作中不断提升自己的专业技能和综合素质。采购人员需要的专业知识和技能可参考表1-2。表1-2 采购人员需要的专业知识和技能

本书的后续章节会讲授表1-2中的一部分知识和技能。但对每个采购从业人员而言,仅有书面知识是远远不够的,技能的提升需要大家在工作中不断的总结和学习。

最后,我们还需要不断对过去的职业规划方案做评估与反馈。一个年轻人刚踏上职场时,接触到的信息还不充分,很可能这时给自己定的目标过高或过低。每隔三五年,对自己、对职业发展目标和路径重新评估一下,是有必要的。

以上说到的职业生涯发展规划,大家可以自己独立开展,但最好能够在企业或社会上找专业人员指导一下。一个好的职业导师的指点,价值是很高的。

12.只有职业生涯规划是不够的

前面谈了采购的职业生涯规划,在此基础之上,宫老师常常在想,我们的人生是规划出来的吗?宫老师认为不是,人生是在各种机会中选择出来的,前提是我们要为自己创造机会,这很重要。对年轻人宫老师想说的是,只有先把小事做好,才能让别人相信大事你也能做好,信任是一点点建立起来的。怎么给自己创造机会?可以多结识青年才俊,多结识社会名流。青年才俊是同龄人当中比较优秀的,这些人是你的未来,未来他们可以为你提供无限的机会;社会名流是当前你心目中的成功人士,他们可以为你提供现实的机会。

宫老师是上海管理科学学会精益六西格玛委员会的专家,曾经参加过一个俱乐部活动。活动进行的时候,旁边有个服务人员给我们端茶倒水,但看言行举止这人不像个服务生。有位嘉宾就好奇,问她是做什么的。她说正在读书,在某大学读博士,博士快毕业了,正在做一些社会调研工作。这位嘉宾说:“我们公司正好要搞次社会调研,干脆把这个活儿交给你做得了。”大家想想看,由于这个女孩参加了这次活动,认识了这些嘉宾,就能给自己创造机会。如果这个女孩直接去敲那位嘉宾(某公司的总经理)的门,说她想做个调研,人家肯定不理她,最多说你去找我的下属吧,那个下属不知道一竿子又把她支到哪里去了。

前面说要多给自己创造机会,那么我们自己究竟适合做什么呢?有两点可以帮助大家判断。第一是你做这件事开心吗?快乐吗?如果开心快乐,说明你适合做这个事情;第二就是别人的选择,如果别人选择让你做这件事,说明别人认为你适合。这两点用一句歌词来说,就是“跟着感觉走”。如果找到这个感觉,这项事业是自己愿意做的,还能养活自己,最好还是未来的发展方向,那就是最好的职业选择。

另一个角度是人生大方向的选择,下面链接一篇宫老师微信公众号发表过的文章。【微信文章】做最好的自己 活着踏实培训时总有学员询问职业生涯问题。有的问:“我不能总做采购呀,未来我该干什么呢?”有的问:“我的孩子要高考了,我跟孩子意见不一样,怎么办?”也有的问:“孩子即将毕业,应该选择什么企业、哪个行业?”开办几次采购人职业生涯沙龙,场场火爆,气氛热烈,在大家的眼里,老师是成功者,是指路人,每每此时,我倍感教师的神圣和责任。跟大家分享几个故事,大家可以从中感悟。

1.考上公务员了,去还是不去一个学员,毕业于著名学府,在一个地球人都知道的著名公司。在这个公司工作,相信也是人人羡慕。一次,他给我发短信:“宫老师,我考上公务员了,我去还是不去?”我回复:“公务员是一个非常好的平台,作为一个年轻人,可以得到很好的锻炼,也有很好的前景,我觉得应当去。”他回复我说:“可是……可是……这个公务员岗位是清水衙门……”那一刻,我真的很无语,作为一个年轻人,如果在做职业选项时,把是不是清水衙门当作一项衡量指标的话,结果会是什么样子呢?

2.一个多年老友,我曾经让他不爽,如今一见面却说要感谢我当年,这个老友委托我向领导说说,想去某个岗位工作,那时的我是可以跟领导“说得上话”的人。因为是老友,于是我向领导“非常认真”地说了。没想到领导说:“年轻人,不要去那个岗位了,都学坏了……”(我理解,这个也是领导的托词,领导也有难言之隐,因为那个岗位被某个直线领导牢牢地控制着,安排的都是“自己人”。)这位老友当时很不爽,因为那个岗位是非常非常让人“羡慕”的岗位,很想去。多年过去了,正是这个让人“羡慕”的岗位,中央巡视组一到,纷纷落马,包括那个直线领导。所以,我这个老友现在见到我,非常真诚地、发自肺腑地对我说:“当年真的感谢领导没让我去,如果我去了,可能也把控不住……”

3.“第一人”真的是第一吗每当我看见那些“大师”、那些“第一人”,心里总是很惶恐。我常常想,那些“第一人”的“第一”是如何得来的?做第一,压力不会很大吗?有个老师非常有名,打开网页往往就能跳出他的名字。我曾经买过他写的一本书,准确说,我买了他好几本书,我确实想学习下这个“名师”有何先进的观点和做法,但书买回来后,我实在看不下去,都是堆砌拼凑的文章。听说他从来没做过采购,但却是这个领域的“名师”名不副实。微信圈里一名培训师针对此类现象写了一首打油诗:亚洲称首创,乱戴全球帽;自称第一人,虚妄惹人笑;下巴没有毛,敢把总裁教;狂吹成功学,效法那一秒;胸无点滴墨,培训靠热炒。我点了“赞”。我做了几年培训和咨询,市场非常认可,知名度越来越高,也常被机构宣传成“名师”。培训现场也总是有人说,宫老师不愧是采购供应链领域的大师,讲的东西实战实用。说实话,“实战实用”听着受用,“大师”实不敢当。我经常开玩笑说:“你这么说,怎么让我去见那些卓越的同行?”世界发展日新月异,新知识、新概念、新模式、新工具层出不穷,知识爆炸年代,做第一?心虚呀!别人怎么宣传是别人的事,但面对“大师”的称谓,我内心压力确实是越来越大,该如何努力,才能配上这个称谓呢?

4.我与她是好友,不同的选择,不同的结局我从国企跳槽到了外企,后来又进了民企,再后来自己创业。国企、外企、民企、创业……于是总有人在课堂上问:“宫老师,为啥?”一位女性朋友,那时我们交流很多。有一天,我告诉她我要走了。她非常惊愕:“为啥?你在这里可是有大好的前程!”我说:“我不想做温水里的青蛙,想主动去寻找奶酪,到改革开放的前沿,中国经济最发达的地区上海去。”她说:“我也想,但是……我觉得,这个温水挺好的,还没等温水把我煮死,我先退休了。”我俩的判断和感受是一致的,不同的是,我认为,没等我退休,温水会把我先煮死。待到大势到来,已经不再年轻的我,无论是能力还是心理承受能力,都无法接受市场经济的冲击。几年间,我在上海经受着市场经济的炙热“烤验”,她平步青云登上了前呼后拥的宝座……没想到,正在我准备羡慕她时,她被中央巡视组“邀请”去了。估计,她现在非常羡慕我们的“自由”。“如果那个名利地位不是自己的能力换来的,你是无法驾驭的,它反过来会害了你。”长辈的教导常常萦绕脑际。我觉得,在这个略显浮躁的世界,做最好的自己,活着踏实。“做最好的自己,活着踏实”,我要把它作为座右铭!

13.为什么说采购是世界上最高级的工作

宫老师认为,如果一个采购人员想在管理层面有更高的发展,就不要只做采购,可以轮岗一下到其他岗位,如质量、生产部门,这些完全可以去尝试,并且公司一般也会同意。因为从供应链角度看,这些是上下游关系。举个宫老师自己的例子,在上海那家外资企业工作的时候,自己有段时间想跳槽。外籍上司问宫老师为什么要离开。我说我现在手头这点事儿,花20%的精力就足够了,没有挑战性。外籍上司说,“那这样吧,质量也交给你,入库质量检验你来负责”。

即使不换岗位,还是做采购,一样可以学到很多东西,得到很多锻炼。宫老师认为,采购是世界上最高级的工作,且看:

●CEO需要懂公司的战略规划,采购一样要懂。因为采购要理解公司的战略,讲给供应商听,希望能吸引供应商跟我们一起发展;采购还要了解供应商的战略,评审分析,看与我们是不是匹配。

●财务要了解公司成本,采购也一样需要了解。采购也要阅读供应商的财务报表,评估供其财务风险,判断这个供应商5年后还能不能继续合作;采购还要能够分析供应商的成本结构。

●工程技术,采购需要了解产品开发过程,能够参与早期设计的过程。

●生产,是与采购紧密连接的环节,采购当然要熟悉。

●物流,采购需要熟悉物流解决方案。

●销售,是和采购天天打交道的,采购最容易学的就是销售方案,这恰恰是别的岗位很难学到的,因为没有机会。

●采购还要懂谈判、懂合同管理、懂法律知识。

……

所以说采购是最高级的工作!采购需要的是“杂家”,什么都要懂,要熟悉上面所有环节的知识。“杂家”到一定程度,就是高级专家。

14.集团化采购,我们可以向外企学什么

宫老师之前供职的Y集团有13万名员工,下面有100多个处级单位。宫老师当时觉得Y集团的管理是最先进的:20世纪50年代初建厂,是中国该行业的长子;这个行业在全国各地的公司都有Y集团走出去的员工;拿过国家评选的各种奖项;等等。后来宫老师去了上海一家世界500强公司工作,回头再看Y集团,觉得管理上有些地方不如外资公司。例如,Y集团兼并了别的企业后,没有很好地整合。管理方式就是从总部派个人过去,实际上管理根本没整合。而世界500强的跨国公司,比如宫老师工作过的那家美国公司,全世界有100多个工厂,这100多个厂管理得可以像一个工厂一样。

这里牵涉跨区域、跨行业管理等很多问题。很多民营企业,一旦跨了区域,或者跨了行业领域,就不会管了。家门口如果有三五个工厂,老板管起来都没问题。老板一般都很勤奋的,每天每个工厂挨个看。但一到外地工厂,他不能天天看着了,就不会管了。而外资公司不但能跨区域,还能跨国经营,它们怎么管呢?宫老师总结了三个“相同”。

第一,语言相同。

讲课的时候宫老师常写一个汉字给学员看——“爹”。这个字大家都认识,没有人不认识爹的(笑)。但这个字是什么意思呢?同一个汉字在中国不同地方含义是不一样的。北方人说爹指的是父亲,有的地方管爷爷叫爹,有的地方管伯父或者叔叔叫爹。我是北方人,到上海读大学。开学的时候有很多家长来送孩子,有个同学我们问他,送你来的是谁啊?他说是他二爹。当时我就很奇怪,二爹?那你肯定还有大爹喽?他说当然了。我问他有几个爹啊?他说这个他也不太清楚,得回去问问他妈(笑)。一个字在中国不同地方就有不同的意思,如果大家开会讨论“爹”的问题,就有麻烦了。跨国公司是怎么处理这个问题的呢?他讨论任何一个问题之前,会先做定义,或者叫术语解释。好比要讨论“爹”的问题,就要先定义,爹就是父亲,并且是生你的父亲。我刚开始到外资公司,还觉得很奇怪,什么事儿都要跟个“术语”,大家都明白的事儿还要解释。现在我们知道,跨国公司人员来自世界各地,管理语言要统一,管理用的表格要统一,表格里的内容也要统一。这样做的结果,全世界讨论一件事情,大家都知道在讨论什么,这个很有用。

宫老师之前在一家民营企业工作,在苏州有个工厂,在东莞也有个工厂。有段时间老板很喜欢去东莞。他觉得东莞那个厂管理的好,认为苏州管理人员工资挺高、学历挺高,管理却不怎样。为什么呢?因为绩效指标不好看。于是就让苏州的员工去东莞学习,结果情况照旧。后来宫老师去这个企业做采购总监,老板让宫老师研究这件怪事,宫老师敏锐地意识到,是不是有可能计算的方法不一样?结果一查,果然东莞和苏州的计算方法不一样。例如,交货合格率、交货及时率这些指标,都有多种计算方法。方法不一样,结果数字当然也不一样。老板不知道啊,只看数字,就总觉得东莞的工厂管理得好。这个案例告诉我们,一个集团性企业内部,管理语言的统一有多么重要。为什么特别强调“集团性企业”呢?因为在一个小公司里,大家相处时间长了,相互都明白别人说的是什么事儿。只有集团企业,做集团化采购,管理语言的问题才会凸显。

第二,流程相同。

我们吃过中餐、西餐,会看到全世界的麦当劳做法都一样,全世界不同地方吃到的味道也一样。麦当劳的供应商是福喜,在全世界给麦当劳供货,用的是同样的工艺流程,所以出来的味道都一样。中餐就不一样了,到一个地方要想吃正宗的地方风味,一定要到老的居民小区的胡同里去找,那里的餐厅经过多年沉淀,一定是正宗地方风味。中国还常是一个厨师一个味儿,但五星级宾馆的炒土豆丝吃起来都一样,因为已经标准化了。企业管理如果特色太多,效率会变低,需要同一种流程,体现在采购的流程、降低成本的方法、质量控制的手段、供应商评审的流程等。否则,集团化采购没法执行。

第三,文化相同。

这一条看起来很难,但如果前面两个“相同”做到了,慢慢地第三个“相同”就能自然形成。宫老师原来工作的Y集团,一位领导说过一句话,只要两个Y集团的人凑在一起,就很容易进行沟通。因为他们的习惯、做事情的方法都是一样的。

当然还有其他的“相同”,比如统一的信息化系统等,但宫老师认为以上三条是最根本的。

15.采购分工是“一条龙”好,还是“分段式”好

宫老师刚到上海时,所负责采购部门的分工是这样的:采购员按物资品类进行分工,每个采购员负责若干品类,从接受采购申请开始,询价比价、走审批流程、发订单、收货、付款申请、处理发票和供应商对账等一系列环节,从头到尾都是同一个人完成,这叫“一条龙”。

另一种分工方法是“分段式”的,采购程序简单来说可以分成四段:

●寻源;

●供应商评审;

●订单处理;

●入库质量控制。

如果按这四个阶段进行分工,每一段由专人负责,就叫“分段式”。那么问题来了,哪种分工方式更好?这要根据企业的具体情况而定。

如果企业采用项目化运作方式,那么“一条龙”分工更好些,效率更高,使用部门只要找到一个采购员就行了;如果是采用批量生产方式的企业,那么“分段式”分工更好些,能充分利用专业性。寻源这个工种要很熟悉供应市场,有很强的谈判能力、合同管理能力等;供应商质量工程师(SQE)的核心能力是对供应商进行评审,对供应商能力进行提升等;负责订单处理的人,要熟悉供应链管理,根据销售预测和生产预测形成采购预测、库存控制、交货期控制等。

宫老师当时所在企业是介于项目化运作和批量生产之间。刚开始采购用“一条龙”方式,后来觉得不合适,部分改成分段式。比如付款是财务在操作,但“一条龙”模式下,财务要面对很多乱七八糟的账,很不愿意管。当时很多采购项目很急,采购员和供应商价格还没有谈定,就开始供货了。价格没有确定,财务就没办法入账,或者用个“暂估价格”。财务就很不愿意管这样的账,说你们采购啥时候梳理清楚了再来申请付款。我们当时就在车间里找了个女孩到采购部来,所有采购员都去找她报账。等账都梳理清楚了,就把这个女孩的编制转给财务,财务也愿意接收。

采购的分工还有这样一个问题:每个采购管多少供应商,是按照供应商的数量,还是按照采购金额来划分?宫老师之前工作的企业,有一个采购员管5个供应商,另一个采购员管80个供应商,但管5个供应商的采购员所管采购金额比管80个的还高。这里面有个工作量评估的问题,还要考虑具体采购员的专业度。前面说到管80个供应商的是个刚毕业的女生,采购不专业,但电脑操作很熟;管5个供应商的是个老采购员,业务很熟,但电脑不怎么会用。这样管80个供应商的女生很轻松,管5个供应商的老采购也很轻松。但如果让两人交换一下工作,让年轻女孩去管那5个供应商,她管不了,因为她对产品不熟,老采购员也吃不消,因为电脑不会用。

这里还要提一下,战略性采购人员的时间分配问题。采购人员的时间应该更多地分配到战略性工作上。如果做一个调研会发现,采购人员花在战略性工作上的时间很少,但是这部分工作的实际贡献很大;花在行政事务性工作上的时间很长,但创造的价值很少(见图1-3)。所以采购部领导要有意识地指导采购人员设法调整花在这两种工作上的比例,采购人员自身也要运用时间管理提高自己的工作效率,提高单位工作时间产出的价值。图1-3 战略性采购人员的时间分配和实际贡献学霸推荐关于时间管理,在这里推荐三本书。第一本是阿兰·拉金的《如何掌控自己的时间和生活》,该书的核心内容是:确立生活中最重要的事,把这些事列为最高优先级,给它们分配最多的时间。第二本是戴维·艾伦的《搞定1:无压工作的艺术》,该书偏向于建立自己的时间管理系统:我们的大脑有一个特点,只要一件事情还没做完,这件事就会一直盘旋在大脑里,让人不堪重负,该书教你如何将大脑解放出来,一步步做完要做的事。第三本是诺特伯格的《番茄工作法图解:简单易行的时间管理方法》,该书的内容极其简单,但又极其实用,要点是把工作时间切割成一个个的番茄时钟,用计时器来提醒,每个番茄时钟大约25分钟,工作时不能分心去干别的,每工作一个番茄时钟休息5分钟,看起来很简单,操作起来却不容易,如果一天能工作8个番茄时钟,你会发现成果让你自己都吃惊。

16.采购人员需要具备什么核心技能

采购人员需要具备什么核心技能?宫老师认为,专业的采购人员必须对以下四个主题成竹在胸:(1)为什么选这家供应商?(2)为什么是这个价格?(3)合同管理与风险控制。(4)如何进行一场双赢的谈判?

以上四个主题是本书第2~5章的主题,会分别展开详述。

第2章 供应商评估选择与关系管理

17.供应商是资源还是对手

现在流行一句话,“企业间的竞争是就是供应链的竞争”。这句话有的人理解了,有的没理解,还有的不知道这句话。但做采购供应链管理的人,一定要知道和理解这句话。企业的成败和做采购供应链管理的人是有很大关系的。

道理很简单,大家都在竞争这个市场,那么我们一定要比竞争对手做得好。什么叫好?质量要好一点,价格要便宜一点,交货要及时一点。要想质量好、价格便宜、交货及时,一定要供应商也有同样的水准,供应商的供应商也是一样。我们、供应商、供应商的供应商就组成了一个供应链,所以企业间的竞争是供应链间的竞争。这样想,采购在企业中的作用就非常大。为什么?因为供应链是采购主管的,采购要把供应商当作资源来看,当作供应链条中非常重要的一环。甚至有人说,供应链这个“链条”的总体强度不是取决于最强的一环,而是最弱的一环。如果有一个供应商不好,就会给企业带来问题。

供应商是资源,甚至有的企业可以把供应商资源垄断。举个铁矿石的例子。我们以前以为铁矿石买的量大,一定会便宜,做采购的很多人都这么认为。结果中国在国际市场上发现,买的量大,反而贵了,中国买啥啥涨价。为什么呢?日本的新日铁、韩国的浦项钢铁,为什么它们买这些铁矿石就不涨价呢?那是因为铁矿石中有它们的股份,而中国没有。也就是说,我们对供应链缺少控制,缺少控制就竞争不过人家。

讲课时宫老师经常问企业里的学员,大家觉得供应商是资源吗?学员们想想,都说是。但又有不少学员说,他们会频繁地换供应商。这样还叫“把供应商当资源对待”吗?有人说,供应商不好,就换啊。不好就换,这个是“竞争”关系,供应商还会跟你有长期合作关系吗?供应商跟你不是长期合作关系,会为了你做很多投入、很好地配合你吗?会很好地把成本对你公开吗?会跟你团结一致应对你的客户吗?都不会。如果我们把供应商当成对手,双方就有很多地方彼此设防,比如成本不公开、评审时不让你看到真实情况、报价时投机。由于信息沟通不充分,可能带来很多成本浪费,失去很多改进机会,那你的供应链就会变得很虚弱。

如果想跟供应商长期合作,那我们有很好地培养供应商吗?很多企业是没有的。这方面日企做得比较好,不管是松田还是索尼、松下,日企非常在意对供应商的培养。他们在选择供应商时先做个简单的评估,然后会派人进行辅导,甚至辅导两三年,当能满足他们的要求的时候再成为他的供应商,这样就形成长期合作关系。宫老师曾在一个日系的汽车零部件公司做总经理,日本本田是我们的客户。我们在给本田供货前,本田就会派人来工厂进行很多次的考察和辅导,看到哪里不好,就会耐心地帮你改正,有时还会派技术人员来跟你一起改正,慢慢把你这个资源培养好了,放心了,才开始让你供货。一旦供货以后,轻易也不换供应商。所以日本企业里买卖双方的关系比较持久,是真正的长期伙伴关系。供应商作为资源,也源源不断地提供产品和输入改进意见。

再换一个角度,宫老师经常问采购,什么叫一个好的采购?价格便宜、质量好、送货及时?这个只能叫满足基本需要,叫60分水平,还不能叫好的采购、优秀的采购、卓越的采购。有次在上海参加一个俱乐部的活动,大家这个问题,什么叫好的采购?当时宫老师脱口而出,取决于你是否能让供应商的价值最大化。之所以会这样说跟当时所处的情形有点关系,因为当时宫老师在一家民营企业工作。到这家民企之前,老板来找我谈:“宫老师你来我这里吧,我让你的价值最大化。”这句话很吸引人,因为自己当时在外资企业觉得浑身武功无处施展。有时判断一个领导是否是好的领导,就要看手下的能力是否能发挥出来。现在碰到一个领导说,一定让你的价值最大化,那宫老师听了当然非常高兴了。于是问老板:“具体怎么把我的价值最大化呢?”他说:“宫老师你过去是Y集团出来的,你在Y集团人脉广,有几个人给我介绍认识认识呗。另外你在外资企业工作,英语好,正好我们这里有几个外资项目,需要谈判,你参与这个项目吧……”很多重要的事情都让宫老师参与,工资还很高,是不是价值最大化呢?是!宫老师高兴地跳了过去,干得很开心。

这个理念怎么用在供应商身上?很多供应商在技术、质量甚至物流方式上有很多好的主意。我们有认真听吗?如果没有,那供应商的资源被最大化了吗?所以宫老师认为一个优秀的、卓越的采购人员,要善于倾听供应商的声音,倾听供应商在交付方式上、质量上是否有一些改进的意见,甚至在合作方式上,是否可以改进。能把供应商当作资源,才是一个优秀的采购。

18.到哪里去找供应商?寻找供应商的渠道18+1

采购到哪里去找供应商?寻找供应商的渠道叫“18+1”。18个渠道,再加1个。为什么不直接说19个呢?因为最后那个“1”跟前面18个不同。这18个渠道不是宫老师总结的,是美国CPM的总结。因为是外语,有些我们看起来觉得怪怪的,但不妨碍拓展思路。【知识链接2-1】 CPM:寻找供应商的18个渠道(1)互联网;(2)电台广告;(3)电视广告;(4)硬拷贝或供应商在线名录(如“托马斯登记簿”);(5)贸易杂志;(6)贸易展览;(7)外国领事馆;(8)邮局;(9)贸易协会;(10)运动俱乐部的公告牌;(11)现有的供应商;(12)其他采购专家;(13)组织内的工程师和技术人员;(14)金融名录;(15)“黄页”/电话目录;(16)临时到访的销售人员;(17)专业协会;(18)接待人员。

我们重点讲其中几个。

第一个是互联网。上课时宫老师会问学员,网络是寻找供应商渠道吗?大家会说,当然是啊。再问,那10年前是吗?10年前不是。这些年网络发展速度极快,30多岁、40多岁和50多岁的人,对网络的认识不一样。小师妹插嘴WiFi是马斯洛金字塔最底层需求,在90后看来跟空气和自来水一样是生活必需品,但对于很多50后和60后而言十分陌生。

有的人还不习惯数字化生活,尤其有些年长的人对网络抵触甚至是排斥,即使很多年轻人对网络的认识也不很充分。小师妹插嘴宫老师生理年龄不算年轻,但有一颗超级年轻的心。

宫老师认识一个高管,手上掌握着上千亿的采购金额,是多年的朋友。宫老师问他:“你用微信吗?”他说:“干啥?”宫老师说:“加一下吧,方便联络。”他说:“这东西都是虚拟的,你现在学坏了(笑)。”宫老师跟他开玩笑说:“你现在没有微信,将来一定没有威信!”有次乘飞机去杭州,去之前电话约了个出租车接机。以前从外地回上海,如果让夫人来接,夫人总是讲,上飞机的时候告诉我一下,以免飞机起飞落地时间变动耽误接你。宫老师那次到杭州,上飞机前忘记告诉出租车司机飞机晚点了。但飞机一落地,手机一打开,电话刚好进来。出租车司机说:“宫老师我在某某地方接你。”宫老师觉得好奇怪,他怎么算得这么准,知道这个时候飞机落地呢?肯定是凑巧了。结果一问,他说是手机上装了APP——航班管家,实时更新飞机起降时间,非常准。这还不算,更令人惊诧的是,宫老师跟司机说也要下载这个APP,等会儿一到宾馆就下载。司机说在车里下载就可以,宫老师说车里移动信号不好,司机说不用移动,车里有免费WiFi,并且还说以后订车用微信就可以了。除此之外,还聊了一路“余额宝”和“支付宝”等商业模式。于是宫老师在想,一边是一个手上掌握上千亿采购金额的采购总监,一边是一个出租车司机,在网络时代,两个人的思维差距竟然如此之大。这不是个例,有次讲课时,给家电连锁业讲课,有人问:“未来对我们行业最大的挑战是什么?”宫老师在黑板上写下“O2O”,结果他问:“零二零?什么意思?”在网络时代,大家的差距就这么大!

宫老师坚定地认为,应该拥抱互联网。去年夏天参加一个国际采购论坛,主题是互联网思维与供应链模式的创新。关于互联网我们基本上可以用三句话概括:第一,网络改变了生活方式;第二,网络正在改变企业的运营方式;第三,网络一定会改变社会的管理方式。“双11”是最典型的代表,2013年销售额370亿元,2014年500亿元!如果在实体店排队买单,一天根本无法完成。大数据、O2O、物联网、比特币等新概念层出不穷;我们刚明白什么是跨界、什么叫模式,转眼咨询就衍生出微咨询;微博还没搞清楚,微信已经普及,满大街都是微营销;支付宝还没弄明白,余额宝已半年吸纳资金1000亿元,可与中小银行比肩;小米手机,创业3年成为中国互联网第四;一个卖煎饼果子的“黄老吉”,据说靠互联网思维,把13个座位、10多平方米的店面,发展到销售额达到500万元,被估值4000万元。不要没有危机感,柯达是巨人,却突然在数字时代倒塌,中国移动还在以老大自居,杀进一个腾讯,微信部分取代了短信。技术的变化、模式的更新,可能你看都没看明白,就已改变了你的地位,如果赶不上时代的变化,你可能瞬间被淘汰。正如马云所说:“对新生事物,起初看不见,然后看不起,想看看不懂,最后跟不上。”

再来说说其他的渠道。电视广告也是一个渠道,但未来通过电视电台做广告可能比较少。供应商的在线目录,将来在阿里巴巴淘宝之类的网站上会有,有些已经有了。贸易杂志、展览,这些都是渠道。对展览多说两句,原来说参加展览,都是销售人员参加,但销售信息给谁看?给采购看的。有的公司不大愿意让采购去参加展览,觉得要出差,还要花时间,等着供应商来公司不就好了吗?这是极度错误的。有些公司的采购员不知道去哪里找供应商,就是坐在公司里等着,等着供应商上门,实际上外面有很多好的供应商他不知道。参加展览可以很集中地看到那么多供应商,能一下子搜集很多信息。在展览上往往还有行业发展趋势论坛,听一听对采购很有好处。

外国领事馆这个渠道有些人不太了解。宫老师在国外办事处工作过,知道大使馆和领事馆的情况,它们都是办事处。人员的构成一部分属于外交部门,持有外交护照,还有一部分是商务人员,持有商务护照,是国内对外经济贸易部门的人,代表本国对外经济贸易的窗口。他们对自己国家的企业比较了解,我们可以通过这种领事馆的商务部门去了解所在国家的企业,有的还能提供联系方式。中国这么大,别人想从中国大使馆了解中国企业有点难,但有的小国家,如瑞典,大使馆对本国的企业一般都有了解。相关信息如果健全的话,大使馆可以提供商务方面的指导意见,甚至教你怎么去进一步查询信息。所以领事馆是个寻找供应商的有效渠道。

还有邮局、贸易协会,企业通过参加各种协会了解供应商信息。

还有一个渠道是利用现有的供应商找新供应商。有人说这怎么可能?还真有采购是这么干的,不过方法没用对。他们跟供应商讲,你看我只有你一家供应商,你再帮我推荐一家呗。于是供应商回去又注册了两家公司来充数,嫌注册来不及,就拉上他两个兄弟。本来采购是想发展多几个供应商的,结果变成了供应商联合起来围标。表面上满足了公司“货比三家”的要求,但是实际效率不高。那么怎样利用现有供应商找供应商?最好的方法是问供应商,他的竞争对手是谁?当然有人可能不愿意说,或者说没竞争对手。那就问他这个行业的前三名是谁,当然他也可能回答,我就是老大。那就问他,后面三家是谁。他如果回答后面也没人。这时你就可以给他扣一个帽子,“不可能啊,这行业只有你一个?说明你根本不了解这个行业啊”!在这种激将之下,他不得不介绍这个行业的情况,这样一下子我们就可以获得很多信息。而且他越不想说的那个竞争对手,可能越是你想找的那个。

还有就是其他采购专家,组织内的工程师和技术人员,即内部的最终使用者。他们有很多人脉资源,都是同行,当然就可以带来很多供应商资源。这里存在一个问题:他们选择的供应商,到了采购那里,是当作“指定”呢,还是“推荐”呢?其实内部人在推荐时已经有了倾向性,到了采购再选择供应商就有点难了。这个地方处理起来是有技巧的。宫老师有个16字方针:广泛参与,以我为主,内部推荐,机会优先。具体怎么操作,这事儿不宜写得太细。小师妹插嘴有些东西一写出来就变味儿,需要面授机宜,欢迎大家和宫老师面对面讨论。

再一个渠道是临时到访的销售人员。宫老师讲个故事。有次正坐在办公室里,一个销售人员推门就进来了,说:“宫部长(宫老师不认识他,但他却知道我姓宫),我找你有点事儿,我们能不能做点生意?”宫老师说:“你是卖什么的?”他反问道:“你买什么?”当时觉得很奇怪啊,问他:“我买啥你就卖啥吗?”他说:“是啊。”当时脑子里蹦出一个词——皮包公司。当年流行这个,没有实体店,夹个皮包,里面放个公章,走到哪儿公司就在哪儿,要啥有啥。于是就问他,你有工厂吗?可以考察吗?他说有工厂,可以考察,工厂在温州。实际是这么回事儿:如果你想买杯子,他就到温州找个杯子生产厂;如果你想买手机,他就找个手机生产厂……温州有很多厂,这个人跟这些厂都有合作。我们能信任他吗?他说你不信任也没关系啊,你可以直接去供应商那里考察,你跟他签合同嘛。如果还是不信任,他说那就让供应商先发货,你后付款,这总该相信了吧。所以这个人存在的意义是什么呢?是卖家、买家和这个人形成了三角关系。对买方来说,多了一个编外的采购人员,帮我们寻找供应商,最后一切的商务条件,还是要跟温州的供应商去谈的;而对供应商来说,多了一个额外的销售人员。这样不增加成本吗?不增加!供应商自己的销售也要支付固定工资啊,这个人连固定工资都不用付,完全拿销售提成。又有人问,如果买卖双方后来直接合作了,把这个人弃掉了怎么办?不会的。首先采购一方没有必要弃掉他,因为没有增加成本,而供应商如果把他弃掉,那就再没人愿意帮这个供应商卖东西了。回过头,再看那这个人是怎么找到我们公司的呢?其实他就是路过我们公司,一看很气派,就跟门卫讲:“我找你们采购部王部长。”门卫说:“采购部部长姓宫啊。”他赶紧说:“对对对,我刚说错了。”于是填个单子就进来了。到了前台就问:“宫部长在吗?”说得特别自信。前台以为这人跟宫部长很熟,直接就引到办公室来了。有的领导碰到这种情况,会跟这人聊会,抓起电话找自己部门的人,说:“小李啊,我们这有个供应商,具体的事情你跟他谈吧。”结果小李来了也搞不清这人到底哪里来的,以为他和领导很熟,就不敢怠慢。这就是“临时到访的销售人员”。

19.什么是反向营销

前面说了18个渠道,还有个“+1”。这个1是指反向营销。

什么是反向营销?营销是把东西卖出去,反向营销是把东西买进来。那卖方在哪儿呢?不知道,是通过一个类似营销活动来策划和宣传。举个例子,如车展。讲课的时候宫老师问大家,去参加车展看什么去了?好多人说看车模(笑)。车展上大家都在买车卖车,但2014年广州车展上广州本田就专门开了一个展台,大横幅写着“2014年国产化工作计划”。参加车展的人,很多来自汽车行业零部件的企业,一看你们要搞国产化,这个我能生产!本来车展是找消费者的,现在变成找供应商了,这就是反向营销。还有索尼,搞了个招商会,把供应商邀请来,说我们将来需要这些东西,你们谁能制造?这也是反向营销,也可以说是“像做销售一样去做采购”。其实采购员对内部客户来说就是销售人员,要满足内部客户的需要。对外要说服供应商接受价格,要会谈判,要积极主动……销售和采购的很多特质都是一样的。

有人问:“这种反向营销方法一般的企业好操作吗?”好操作。最简单的方法就是在企业的网站上发布一下“我要买什么”。现在很多公司的网站都在宣传“我们卖什么”,为什么不能公布买什么呢?有人说,这是商业机密吧?其实没什么,只公布要买的东西的类别,不公布具体的技术参数,算不上机密。

反向营销的案例实际上很多。比如最近进行的第十四届上海国际采购大会,就设置了采购商的专门展位(见图2-1),这就是一种反向营销。图2-1 第十届上海国际采购大会设有采购商展位

我们再到索尼的网站上(见图2-2),看看索尼是怎么进行反向营销的。图2-2 索尼如何进行反向营销

20.面试:A是120元,B是110元,该选择哪家供应商

前面说做一个专业的采购需要具备四个核心能力,第一个能力,就是要能回答“为什么是这家供应商”。宫老师有一篇微信文章,大家可以参考。【微信文章2-1】领导总问这句话,采购怎么回答某采购经理对我抱怨,公司领导总爱问一句话:“为什么选择这家供应商?”我说你怎么回答的?这位采购经理振振有词地对我说:“我到菜市场买个萝卜,老婆非得问我,为什么买这家的?你让我怎么回答。这不烦吗?为什么买这家的?我喜欢啊!我喜欢这家还不行吗!?”这样回答老婆可以,回答领导就不行了。我说你怎么跟领导对话的?他讲述了对话的过程:领导问:为什么选择这家供应商?他说:这家便宜。领导问:你们采购都是拣最便宜的吗?他说:也不是。领导:那为啥选择这家供应商?他说:这家质量好。领导:你们买东西挑最好的买吗?他说:也不是。领导:那为什么选择这家供应商?他说:这家公司规模比较大。领导:你们不跟小公司做生意吗?他说:也不是。领导:为什么选择这家供应商?他说:这家物美价廉。领导:不是一分钱一分货?他说:啥意思?领导:为什么选择这家供应商?他说:与这家公司合作时间长?领导:你们从来不找新供应商,只跟合作时间长的公司做生意吗?他说:也不是。领导:那为什么选择这家供应商?他说:这家公司服务好。领导:是与你关系好吗?他:……(汗出来了)领导:那别在这儿说了,我们给你找个地方……(当然领导提前掌握了很多问题线索)“为什么选择这家供应商?”这看似很简单的问题,实际上蕴含很多的道理。我在讲课时每每讲到这个案例,大家往往都非常惊讶,有时如大梦初醒。有个学员就跟我讲:“宫老师,我们领导经常问这个问题。每当我们找领导审批时,领导总爱问,为什么选择这个供应商?”“我有时很生气,就回领导,你不信任我吗?领导要用人不疑,疑人不用!”听上去,这多么有道理、多么理直气壮呀,用人不疑,疑人不用。你的回复真的有道理吗?其实这不是信任不信任的问题,而是供应商选择策略、选择标准的问题。我在“供应商关系管理与选择评估”这门课时用很大篇幅讲很多的案例来给大家澄清,一个公司究竟应该根据什么来选择供应商。学员们终于明白,原来自己平时坚持的好多都是错的,总以为自己清白,没吃拿卡要供应商,一心为公,心底无私,就全是对的。这个事情说复杂,其实真挺复杂的,因为买方千差万别,所以供应商也千差万别,否则世界上那么多参差不齐的供应商为什么都有客户呢。这说明什么样的供应商都能成为供应商,关键是成为谁的供应商。这件事说简单也简单,就是选择与自己公司合适的供应商,进一步说,就是选择能够帮助自己公司在市场上获得竞争优势的供应商,注意,是差异化的竞争优势。

以下是宫老师的亲身经历。宫老师到一家外资公司V去面试,外籍考官问了一个问题:“A供应商报价120元,B供应商报价110元,我们该选择哪家供应商?”宫老师想,这没有给出限定条件啊,怎么选呢?“只给一个价格,这个价格含税吗?有的价格看着低,结果不含税,加上税反而价格高。还有付款周期什么样?付款周期当然和价格有关,还有交货进度、公司规模大小……”考官说不用考虑这么多。如果啥都不考虑,那当然选价格低的B。老外说:“这样吧,再给你增加一个条件,A的价格虽然高一点,但质量比较稳定;B的价格虽然便宜,但质量不稳定,产品需要挑选。”当时宫老师说:“既然B的产品能挑出来,而且又是供应商自己挑,没有太大关系,还是选B。”这时V公司的考官马上脸色一变,严肃地说:“宫先生,你知道V公司的理念吗?”V公司的理念是质量、安全、环保。什么放在第一位?质量!这里说成本了吗?没有!所以应该选择谁呢,选择A。虽然A的价格高,但是质量好。

第二个例子,宫老师之前在一家手机制造企业任供应链总监。采购人员讲:“有A和B两家供应商,A贵,B便宜,问买谁的。”宫老师反问:“你说呢?”他说那当然买便宜的,那就买吧。结果下属一个工厂的总经理找到宫老师说:“宫总,你们不能总买便宜的。”宫老师当时觉得很奇怪,买便宜的对他有好处啊,因为他肩上扛了很多经济指标。他说:“你知道吗,A的价格虽然贵一点,但交货周期短,10天;B的价格虽然便宜一点,交货周期要15天。”宫老师在汽车行业干久了,脱口而出说:“15天和10天对汽车行业无所谓。”苏州工厂总经理马上说:“我们这不是汽车行业,是手机行业!”手机行业讲究什么呢?讲究快!速度要快!设想一下,如果三星先出了一款新产品,苹果跟着再出,那给人感觉苹果总是照着三星学,还能那么火爆吗?谁先赢得市场,就能占据绝对优势地位。

第三个例子,宫老师自己新开了家公司,是制造型的企业。选择供应商的时候应该最看重供应商什么呢?好多人说:“你会在乎价格。”当然在乎价格,但你想想,刚成立的公司,业务还没起步,就这点采购量,供应商会给我便宜的价格吗?不会的。那有人说:“你在乎交货期。”交货期当然也在乎,但此时交货期对我非常重要吗?不是很重要。有人说:“你在乎质量。”在乎质量是一定的,但什么叫质量,满足客户要求就是质量,适度就行。宫老师最在乎什么?大家要想到,刚成立的公司缺啥?缺现金流啊!这时候希望供应商答应长的付款周期,从缓解现金流紧张的状况。当然有人开玩笑说,说缺钱办啥公司?宫老师说,如果不缺钱,还办公司干啥。有人说到银行去贷款啊,刚成立的公司,哪能贷来款呢?所以说,企业的不同发展阶段、不同的行业、不同的市场定位,需要的供应商是不同的。A供应商120元,B供应商100元,选哪个,绝对是有讲究的!

21.供应商选择,不能跟着感觉走

俗话说:男怕入错行,女怕嫁错郎。采购最怕什么?怕选错供应商。有人说,选错供应商有什么关系,换掉就得了。

宫老师讲个例子。在S集团有个部下,之前是做技术的,后来做采购。在采购部没干几天,他就被猎头公司挖走,去了一家美国公司做采购经理。他是搞技术出身,我们常开玩笑,说他脑袋是方的。其实他采购经验并不多,好比“阳澄湖进修蟹”,在采购部洗了个澡,就去外资公司做采购经理。那个公司看有个供应商不好,说要砍掉。他就去砍,觉得好爽啊,做技术的哪有这么爽过(笑)。当天他踏着落日的余晖,唱着歌就回家了。没想到走到小区门口,看到那个供应商正等着他呢。那个供应商看见他,深鞠一躬说:“Tony经理,你把我们的供货资格给取消了,搞得我们公司100多人下岗了。我今天来找你,本来我们100多人都想来的,但我没让他们来。反正我也知道你家在哪里……”有人说,这是威胁,要报警!这怎么报警?人家威胁你什么了?什么也没说啊,100多人也没来啊。但这时候那个采购经理就面临很大的压力,你不妨假想自己是他,切身感受一下。这个例子很极端,但说明供应商不是随随便便就能砍掉的,涉及很多事情。我们也不要过于理论化,做采购的,不懂点做人做事的道理,就会很难做。因为任何一个采购决策,其实都是利益的取舍,面对利益的时候人的本性就会暴露出来,你要砸人饭碗,他一定暴露出最疯狂的一面。

所以选供应商的时候,第一步就要选对。那么选大的还是选小的?新的还是老的?国内的还是国外的?各有好处,不同的公司考虑不一样。

我们来看一个实际的案例。这是家生产制造轴的公司,在做供应链策划时的考虑要素(见图2-3)。图2-3 供应链策划时考虑的要素

这家企业原来整条供应链都在美国,从设计到原材料采购,到粗加工和精加工,再到装配,都在美国。现在设计一部分搬到中国,中国和美国同时进行。有什么好处呢?可以24小时并行开发,中国人睡觉,美国人工作;等美国人睡觉了,中国人又开始干活。粗加工和精加工都搬到中国来了,因为中国成本低。装配在美国和中国分别进行,为什么?可以保证质量,因为不同地区客户的要求不一样、技术标准不一样,所以在当地生产可以贴近当地客户的要求。再者,可以避免物流过程中产生的质量问题。最后的检测和物流也是美国和中国分别进行。这家公司在做供应链策划的时候,有全球视角,考虑得很全面。

宫老师在做全球采购经理的时候,有次要买一种笔,笔杆是塑料件,笔帽也是塑料件,这两个合起来是一支笔。一般人会想在中国找一个供应商,让它两部分都生产,这不行,这家外资公司选择把笔杆放在中国生产,笔帽放在印度生产。以前宫老师也不太理解,因为中国成本肯定是低的,放在一起好管理,还减少物流成本,为什么要分开呢?时间久了就知道了,选择放在两个地方是因为中国人逆向工程能力太强。如果都放在中国生产,竞争对手一看就知道这东西是怎么回事,很快就学会了。分开以后,甚至都不告诉你这东西是做什么用的,只是对具体的零件提出技术参数要求,测试以后告诉你是否合格,就避免了这个问题。所以供应商选择,需要有很多的考虑,这是个策略性问题。学霸补充宫老师这两题说明靠平时自己买东西的方法,拍脑袋决定供应商要不得,需要策略性思考。需要补充的是,有些喜欢框架思维或者抽象思维的同学,尤其是名校毕业或者MBA毕业的同学,容易走另外一个极端,觉得满脑子管理知识必须用起来,痴迷于炫目漂亮的管理工具,为了策略而策略,为了管理而管理,这同样要不得。管理的本质是为企业经营服务的,管理水平不应超过经营水平,策略是简单还是复杂,需要根据具体情况而定。

22.“必须选择制造商,不得通过中间商”是错的吗

再说供应商选择策略。有很多大公司尤其是国有企业,要求选择供应商时必须选择制造商,而不能选择经销商,不愿意被经销商多剥一层利。这个观点宫老师认为是错的,因为制造商有制造商的作用,经销商有经销商的作用。例如,有的制造商只管制造的,不卖东西。一些日本企业就是通过商社去卖的,你直接去找工厂买,人家根本不理你。另外,制造商的核心能力是制造,经销商的核心能力是服务。如果我们对服务要求很高,那就需要经销商。另外举一个例子,两个大公司A和B要做生意,A是供应商,B是采购方。按说两个公司合作应该是没问题的,都是知名的大公司,但恰恰这两家是没办法签合同的,因为两家都太固执己见。供应商要用自己的合同模板,客户也坚持用自己的合同模板,合同条款都谈不拢。两家内部的法律顾问都不愿意妥协。此外付款周期也不契合,供应商说你必须提前付款;采购方说不可能!我们都要至少三个月付款周期的。再比如说库存,买方说你得给我做多少个月的库存,供应商说你必须提前给我发预测,我才给你做库存……很多事情谈不拢,最后就逼出来一个经销商。A和B两家企业都是这个经销商的“大哥”,经销商与A签A的合同,与B签B的合同;付款周期的事情,经营商在中间一垫资,就解决了;库存也可以由经销商来备。有人问了,通过经销商不是增加了成本吗?不一定的。因为两个大公司都很财力雄厚,一出差就要五星级酒店,那个经销商的员工睡火车地铺都行。大公司的人都是国内外重点大学的尖子,工资待遇高得不得了,经销商的员工不要求多高学历,会送货就行。服务呢?有可能经销商还更积极、更贴心。还有的时候,经销商那里有更专业的技术服务人员,可以帮你做一些事情。所以,经销商有经销商的作用,不能一概而论。

这里再提一下代理商和经销商的不同。代理商和经销商是不一样的,经销商把东西买进来,卖出去,和上下游都是买卖关系,销售过程中商品的物权是要先转移到经销商那里;代理商只是代理,获得了授权,在买家面前代表供应商而已,销售过程中商品的物权并没有转移到代理商那里。

23.供应商AB角儿怎么定

很多公司会采用“一品两点”,或者叫AB角儿供应商的管理方法。就是一项物品,选两家供应商。这里隐含着一个问题:究竟该选一家供应商,还是两家?宫老师在外资企业工作时,欧洲的同事就问:“为什么你们总爱选两家供应商?”宫老师答:“怕万一供应商有问题,这叫有备无患。”他说:“怎么会有问题?你这叫三心二意,脚踏两只船,我这里就一个供应商,一心一意,跟供应商长期合作。”宫老师说:“你那不叫一心一意,叫一棵树吊死(笑)。”那么我们到底该脚踏两只船,还是该一棵树吊死呢(笑)?其实各有各的道理。如果我们采购量特别大,一家供应商满足不了,我们当然应该选两家;或者,在中国的商业环境下,就算我们想跟供应商长期合作,人家还不一定愿意呢,碰到好客户人家就跑了,这时候只好找两家供应商。

这本质上是“供应来源”的问题。常见的策略有这三种:第一种是唯一来源(sole sourcing)。市场上只有一家供应商,我们想选但没得选。第二种是单一来源(single sourcing),市场上有多家可以供货,但我们只选一家。第三种是多个来源(multiple sourcing),AB角儿就是多个来源。

唯一来源是无奈之举,不是我们主动选择的。那么单一来源和多个来源之间,怎么取舍呢?可以参考以下建议。

1.选择单一来源(1)基于过去成功经验与某个供应商签订长期合同。(2)供应商质量服务等非常出色,无须考虑其他。(3)订单太小。(4)集中购买可获得折扣或优惠。(5)供应商会更积极主动。(6)涉及模具等,备货过程长或备货昂贵。(7)容易安排交付。(8)使用准时化生产、无库存购买、系统合同或电子数据交换(EDI)时。(9)达成和供应商的高效关系需要可观的资源和时间,因此数量越少越好。

10)单一供应源是建立合作关系的前提。

2.选择多个来源(1)传统习惯。(2)造成竞争态势。(3)开发备份,避免意外,确保供应。(4)采购方具备协调管理多供应源能力。(5)避免供应商依赖采购商。(6)充分利用供应商尚未用的生产能力,以获得更大柔性。(7)战略原因,如军事、保证供应等,需要多供应源。(8)政策要求使用多供应源。(9)没有足够能力满足采购方现有或未来的需求。(10)潜在的新供应商在进行订货测试,需保证现供应源供货。

如果使用AB角儿供应商,还存在一个采购量的问题。有的公司说,我们先选好两个供应商,但平时所有的采购量都给A,不到万不得已不用B。但问题是,你总是用A不用B,结果B从来没有准备过。等你哪天万不得已了,B现用也来不及。所以平时总该给B一定的采购量。就像话剧演员也有AB角儿,那个B角儿偶尔也要登场去演。那么给B多大比例合理?这个不能一概而论。我们来看一个更实际的问题:如果我们原先主要采购A的产品,过了段时间B的产品质量超过了A,且价格更低,该怎么办?选A还是选B?如果选B,那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B,还要不要新建立的关系?

解决方案:实行AB角儿制,供应由A和B两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低,多买一些,A的产品少买一些。但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下,订货量应满足下列公式订货量=(质量/价格)×关系

即采购量与产品质量成正比,与产品价格成反比,关系要素通常都视为1(不合格供应商视为0)。这样,只要采购方做到公开、公平、公正,则会使A供应商心服口服,从而更注重提升品质,改善管理,努力在竞争中做得更好。

这里还隐含着一个问题,很多公司做采购,寻找供应商的是采购部门,但具体下订单的是另一个部门。结果采购员心里的想法,到了操作层面就不一样了。所以,采购部门要制定出一个明确的策略来,是六四开,还是三七开,并清晰地传递到操作部门,让操作部门去执行。学霸补充针对最后一个问题,如果下订单的是另一个部门,采购给出策略时,一要清晰,二要可执行,三要简单方便好操作。如果直接扔一个囫囵要求过去,例如,给A采购金额的70%,给B 30%,下订单的人可能会很难操作,因为他在具体下订单时可能有最小订货量或者经济订货量的约束条件,因此有必要和操作人具体商讨出可执行的方法来。

24.如何“3个步骤”筛选出最适合供应商

前面说了如何找到供应商,介绍了各种渠道。找来了备选供应商,就要进行筛选。

筛选合格供应商有3个步骤。讲个故事,宫老师认识P公司的一个采购总监,他说老外面试他的时候,问他一个问题,“你在中国,我在外国,用什么来证明你选的供应商是合理的”?他说,“我让所有供应商都填一个表格——供应商基本信息(SBI),这样我就可以快速考察300家供应商,从中筛选,觉得有希望成为供应商的,再让他们做一个供应商自我评估(SSS),这样再筛选一轮,就只剩30家了。30家还是太多,而且之前所有的信息和评估都是供应商自己做的,接下来我们就要做正式的评审,建一个供应商评估模型,这样就可以从30家中选出3家了。每一步都有筛选的工具,每一步都有筛选的记录。SBI是一个长清单,SSS是一个短清单,最后评估,得到的是潜在供应商清单”。

这个模式可以解决什么呢?之前一个下属和宫老师说,有个供应商想和我们做生意。宫老师对那家供应商很熟悉,说他家不行。下属说,他手头只有这个供应商了。宫老师说苏州不是还有个供应商吗?他说苏州那个供应商价格太高。那宁波那家呢?他说质量不好。上海那家呢?他说人家不愿给我们供货。这个下属到底有没有努力去找过供应商?不知道,因为没有手段和工具,也没有记录来判断供应商行还是不行。

有一次在C公司做培训。集团副总裁带着各个公司的采购总监和采购经理一共120多人来听课。讲到这里的时候,副总裁说:“宫老师你停一下,”然后转身跟他的采购总监说,“以后你们再不许跟我讲没有供应商,就按照这个工具先把那300个供应商找来再说。”

宫老师自己也用过这个管理方法。做一家企业的全球采购经理时,要在中国找供应商满足国外的采购要求。全球企业的采购员原来是怎么工作的呢?国外发来一个报价请求(RFQ),我们转发给中国的供应商;中国供应商回一个标价,我们再转发给国外的工厂。国外的工厂要是没有反馈,国内的采购员就干等着。所以采购员的工作内容就只有两项:转发和等待(笑)。宫老师觉得这样做不行啊。因为国外的工厂其实不愿意到中国来找供应商,如果我们再不能创造价值,那今后很可能要被缩编或者被降薪。采购员说那怎么办?宫老师就给他们下任务。和做冲压件采购的人说:“你能找到300家供应商吗?”采购员说找不到。我说:“那100家呢?”80家呢?他说差不多。我说:“你去找80家供应商,质量好不好、交货期价格等是否满足要求,你一概不用管。先让供应商填一个SBI表,然后从中一步步筛选。这样即便经过一段时间,没有找到新的供应商,我们也是做过相关工作的,这个工作是有记录的。”也有人可能会质疑,这样会不会费事啊?其实并不费事。平时可能公司内部的使用部门会推荐供应商,领导也会推荐供应商,还有的供应商来找你好多次,这些你都不好意思拒绝。每家都直接去考察?去了一看,不怎么样,那就反倒浪费时间了。而用SBI,就是一句话的事儿,把表格发给供应商,让他们填一下,都不用采购亲自去填。后面的SSS也不需要采购去做,也是让供应商自我做评估,这其实是正式评审前让他自己先说自己怎么样。最后实际去考察的那些供应商,都是基本差不多合格的,这样效率反而提高了。而且我们建立了这样的供应商数据库,收集行业信息,对我们开展供应市场分析也是有好处的。打个比方,以上说到的3个步骤,其实是建了一个供应商筛选的“漏斗”,而且漏斗里的水是在不断流动的。前面说到的种种通过人情关系进来的供应商,我们如果不好意思拒绝,就可以把他放在漏斗的大口上,让他在那个漏斗的大口里转悠,什么时候流到小口里要看后面的评审结果。

25.不同企业评审供应商,因素和权重是不同的

下面来说怎么设计对供应商的评估体系。培训的时候,有的学员向宫老师索要别的企业的供应商评估表,说想参考。其实只看别家企业的表格是没有意义的,每个企业对供应商的要求是不一样的。宫老师刚参加工作的时候,部门里有个女孩,技工学校毕业,身高不高,一米五几,普通家庭出身。人家问她,找男朋友想找啥样的?她说:“我身高不高,所以必须找个一米七以上的;我学历不高,所以得找个本科以上的;我家庭条件一般,那就得找个有钱有房的……”这样能找到吗?恐怕很难。就算找到了,也是个“强势供应商”(笑)。宫老师以前是共青团负责人,常跟年轻人说,我们如何选人生另一半。第一,不能站在理想的角度,有的女孩一定要找白马王子,实践证明骑白马的不一定都是王子,还有唐僧(笑)。第二,不能站在他人的角度,有人专看闺蜜找了个啥样的,跟风。这都是错的。选择伴侣要站在现实的角度,站在自己的角度。企业选供应商也是一样,选的是合作伙伴,要共同去面对市场。我们需要什么样的供应商?把它描述出来,这就是评审因素,或者叫“看”哪些方面。至于“看重”哪些方面,叫作权重。找对象时所有人都期望另一半长相、学历、家庭、经济条件都要好,但每个人在各个因素上的权重又都不一样,否则怎么大家都能找到另一半呢。

提到因素,我们常用QCD(质量、成本、交货期)三因素来表示。有人说这还不够,又加上了“服务”等因素,就变成了QCDTES(质量、成本、交货期、技术水平、环境、服务)。又有人说,这还是不够,要再加两个S——安全和社会责任,好像也有道理。但这么多评估因素,如果你是一家小型民营企业的采购员,去跟老板去讲,说我们要评估供应商的环境要素。老板可能会说,不用评估,不会出问题的,环保局长早就搞定了(笑)。这个老板的圈子里,从来没有什么评估环境要素的事情,你突然要评价,他不会买账。还有的小企业,你跟老板讲要评估供应商社会责任。老板说还评估人家社会责任?谁给我负责任啊?所以不同的企业,用的评估因素是不一样的,权重也是不一样的。

有人说,在权重里是不是应该质量第一,成本第二,交付第三?有的老师在讲课时也说质量占60,成本占30,交付占10。宫老师对此是有质疑的。比如有的民营企业,买塑料粒子,买钢板。塑料粒子是从巴斯夫买,钢板从宝钢买,你说它评估供应商的质量有意义吗?它用什么去评估供应商的质量?没有这个评估能力啊!这时候对采购来说,反而是“交付”更为重要。所以,不同的企业,对不同的产品是有不同的权重的。于是就有人问了,究竟该怎么确定权重呢?宫老师总结了两句话。

第一句话:统一考试,不同分数录取。对供应商的评审用的是统一的评估表,打分标准都一样。相当于高考,但不同专业录取时看不同的东西。物理系录取学生一定在意物理成绩,外语系看中外语成绩。供应商评估也会打分、会排队,一定要选那个分最高的吗?其实不是看总分高低,而是要分专业看,看我们最需要的那一方面对方是不是能满足我方的要求。考大学报物理系,如果物理不及格,人家一定不要你的。这就是统一考试,不同分数录取。

第二句话:不同考试,按分数录取。这好比艺术学院招生要看形体表演,体校要看体育成绩。这是个“加试”,当然分数标准是一样的。企业招标就是为了一个单独的、特殊的项目制订评价方案,然后对供应商打分、排队。这就是不同考试,按分数录取。

26.如何评审供应商的管理能力

评估供应商的管理能力,是有一套方法的。基本的判断是看对方有没有质量认证体系,看它的组织架构、人员结构,甚至有的公司评审供应商的标准里就写着“管理者中有MBA,加分”。这些正式的评估方法不多说了,分享一些宫老师自己的小经验。

第一,可以看这个公司的客户。一个公司有什么样的客户,就决定了这个公司有什么样的未来。为什么呢?一个优秀的客户,要求一定会比较高,这样这个公司的水平也不会太差。优秀的客户,回款一般也会比较好,这样这个公司的现金流也没有大的问题。优秀的客户订单也会比较稳定,所以他的生产不容易产生太大问题。

第二,看这个公司有什么样的管理者。有什么样的管理者,决定这个公司未来的路怎么走。

此外还可以参考宫老师的一篇微信文章。【微信文章2-2】如何快速评估供应商无论你是做采购的,还是搞技术的、搞质量的,无论你是总裁还是员工,都有可能去拜访供应商,拜访供应商时间有长有短,长的可能是对供应商进行评审,比如说供应商质量工程师(SQE)对供应商的评审、两日生产(2TP)试生产,这需要在供应商那儿待上几天,一道工序一道工序看下来,供应商还须呈送很多记录和文件,并且这些人相对也专业些。但肯定也有些人或有些时候,到供应商那儿去,不过是走马观花“参观”一下。不管是何种形式的考察,如何快速有效地评估供应商的管理能力?我在“供应商选择评估和关系管理”这门课上经常被问到这个问题,我也经常讲这个问题,即如何快速对供应商进行评审。

1.看接待大家说,看接待?是看供应商请吃什么吗?吃鲍鱼、龙虾当然不能说人家坏话,应该给高分了!我这里说的“接待”,究竟是啥意思?我来讲一个亲身经历。有一次宫老师到一家供应商去考察,这家供应商在无锡,是日企,他们派销售经理到上海接我,快到无锡时,销售经理打了一个电话,当然我没听懂,因为他说的是日语。我们到公司办公楼门前时,总经理已经等在楼下,车刚停稳,总经理走上前打开车门,说声“欢迎光临”,然后带我走上二楼。二楼那里有个背景墙,上面是公司的标志,前面已经放了几把椅子,还没等我反应过来,总经理说宫先生请坐,他率先坐下,示意我坐在旁边。几个人纷纷落座后,我们的前面已经站了一个摄影师,他看我们都坐下,立即按动快门,估计连续拍了十几张,意外的是,并没有我们经常喊的“茄子”!一切在“静悄悄”中进行,我想他也确实不必喊茄子,因为人们都知道他在照相,都会注意自己的形象的,连续十几张,他从中选一张就行了。排完照后,总经理带我们到旁边的会议室,此刻会议室PPT已经打开,首页显示“欢迎宫迅伟一行到××公司指导”。落座后,总经理致简单欢迎词,总经理是日本人,不会中文,然后迅速由中方副总经理介绍公司,他边介绍我们边翻看桌前的资料,资料的旁边还有安全帽。15分钟介绍完毕,问我们有什么问题。一看大家没什么问题,让我们戴上安全帽参观车间……接待非常流畅。这让我想到了国内的一些其他企业,销售经理热情地说:“我们总裁非常重视……”把我们带到总裁办公室。总裁正在开会……销售经理一遍遍看表,一遍遍对我们说:“抱歉,我们总裁非常忙……”我们待在总裁宽大的办公室里等着,看着那宽大的办公桌,我们显得渺小了很多。总裁真就那么忙吗?忙不是原因,缺乏时间观念才是原因。“忙”经常和另外一个字连在一起,那就是“乱”,忙乱!当然还有车辆准备、样件准备等,完全可以看出公司的管理水平。

2.看现场大家说看现场当然是对的,丰田都说了,现场、现地、现物,还可以看5S/6S。大家都懂这个道理,但要有能力看门道。我到珠海一个供应商那里去,由于航班晚点,晚上9点才到公司,总经理执意让我们看看公司,其实我是不情愿去看的,因为根本不买他的产品,我现在是培训老师,并且肚子已经咕咕叫了。但在总经理的盛情之下,我们还是去参观了一下这个公司,在车间里快步走了10分钟,马上就去饭店了。老板问我:“宫老师,看了我们公司有什么评价?”我低头看了看摆在眼前的茅台说:“不错!”大家坏坏地笑了。我说:“不是因为茅台我说你们公司好,是因为我在现场,连续查看了五六台台设备的点检记录,上面都在我拜访当天画着√,并且这个√与前一天的√是不一样的笔迹。”这让我想起了天津的一个公司,去拜访时也查看了点检记录,也都画着√,但这个√是2个月之前的,并且那些√长得都一样,说到这里,你懂的!

3.看仓库仓库很能看出一个公司的管理,公司任何问题都会反映到库存上,比如说供应商交货拖期、质量不稳、销售预测不准、生产设备经常故障……都会带来库存的增加。

4.看卫生间访问供应商,难免你要去卫生间。我去过一个工厂,到办公室要换拖鞋,卫生间里放着鲜花和香水,非常干净。讲课时我经常问学员,猜猜看,这是什么公司,有人说是制药厂,有人说是食品厂,有人说是电子厂,其实这是一个铸造厂。一个铸造厂为何要这样装饰卫生间呢,有人不解。要知道,人的行为是不知不觉养成的,时间长了,习惯也就养成了,这种习惯会带到工作中去,这种环境是会影响工作的。再看有的公司,卫生间脏得要命,水迹遍地……这样的公司只适合干粗活!

5.当然还可以看物流通道等

27.如何评审供应商的技术能力

这里说的技术,一是指开发技术,二是指制造技术。

开发技术

看开发技术,一般会看开发人员使用的软硬件以及开发人员的数量、学历和年龄结构。宫老师曾经跟老外到国内的一家民营企业去做供应商评审,老外觉得纳闷,说你们的工程师怎么都这么年轻!一批大学刚毕业的,名片上写着张工、李工、王工……老工程师哪儿去了?宫老师说,老工程师都在国企待着呢(笑)。国内民企、外企的工程师主要是年轻人。但在外国公司,比如德国企业里,工程师很多是五六十岁,日本还有很多70多岁的,经验丰富。一般来说,老工程师比年轻工程师水平更高是个大概率事件。一家公司如果有比较多的老工程师,一般来说开发水平会比较高一些。所以要看供应商工程师的年龄结构,看他们从事这项工作的年限,甚至要仔细问问他们是否有开发同类产品的经验。还要问他们使用什么样的开发软件,因为会涉及与我方图纸对接的问题。如果我方是跨国公司,还要评估对方的语言能力。

在评估技术能力时,我们要特别注意的是产品认证能力。这些能力,国内的企业不如那些著名的跨国公司。我跟好多负责开发的朋友交流过,为什么一样的图纸甚至用一样的设备,在国内就生产不出跟国外一样的产品呢?一个非常重要的原因是产品的认证能力。例如,型式检验认可是为认证目的而进行的型式检验,是由认证机构对一个或多个具有生产代表性的产品样品,通过一系列试验及合理评价来证明受试样品是否符合其相应标准的过程。注意,这里的“一系列试验及合理评价”,是我们国内企业的短板。

当然,技术评审是个复杂而严谨的系统,往往需要研发工程师一起参与,表2-1是某世界500强企业V公司的供应商评审表,供参考。表2-1 公司的供应商评审表

制造技术

看制造技术,就是要看供应商的制造能力和先进性,什么好产品都是制造出来,好的质量也是制造出来的。制造能力非常重要,具体要看工艺设备是什么样的,设备型号、工艺参数、新旧程度、哪家生产的,这些在评审时都要记录下来。甚至有多少台设备也要问清,这涉及产能。

这些是硬的部分,评审比较容易;难的是软的部分,也就是供应商是否有一套工艺文件、作业指导书,是否按照这些文件上的要求去做的。这就要进行过程评审了。

作为采购,可能不明白那些制造工艺,但我们最容易做的就是“对照检查”,要求供应商提供这些工艺文件或作业指导书,然后对照它去检查供应商是否按照要求做了。

表2-2是某世界500强V公司的供货商评估表,供参考。表2-2 V公司的供货商评估表

28.如何评审供应商的财务能力

有人说,供应商的财务报表是供应商自身的秘密,它不可能给外人呀。给不给是另外一回事,你先要明白为什么要评审供应商的财务状况。因为我们购买的很多产品是不能随时更换供应商的。比如说汽车行业,一旦选定了一个供应商,在产品的生命周期内,是不能换供应商的,所以供应商财务状况的好坏,直接关系到它的持续供货能力,这就跟我方企业有很大的关系了。所以,必须通过评估供应商财务状况来评估它的风险。评审财务风险,可以看财务三张表,即资产负债表、利润表、现金流量表。根据这三张表可以看出供应商能力,这些能力可以分成三个方面。

偿债能力

偿债能力是指企业偿还到期债务(包含本金及利息)的能力。能否及时偿还到期债务,是反映企业财务状况好坏的重要标志。通过对偿债能力的分析,可以考察企业持续经营的能力和风险,有助于对企业未来收益进行预测。企业偿债能力包括短期偿债能力和长期偿债能力两个方面。这里最重要的是短期偿债能力,因为短期偿债能力有问题,马上就会遇到危机。通过评估供应商债务的偿还能力,可以看到它对其供应商的付款能力、短期借债能力等,这需要通过两个指标:流动比率和速动比率。

流动比率=流动资产合计/流动负债(一般来说,这个指标在2左右比较好)

速动比率=速动资产合计/流动负债(一般来说,应该大于1)

盈利能力

盈利能力是指企业获取利润的能力,也称为企业的资金或资本增值能力,通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。盈利能力的指标主要包括投资回报率、资产回报率、利润率。实务中,上市公司经常采用每股收益、每股股利、市盈率、每股净资产等指标评价其获利能力。

投资回报率=利润/权益

资产回报率=利润/资产

利润率(销售回报率)=利润/收入

这三个指标,当然都是越高越好,越高证明这家公司盈利越强。上课时有人说:“这些‘率’很高是不是供应商赚我的钱多呀?”我说:“你可以这么认为,但你想一下,如果供应商赚钱能力很差,这个供应商会持续吗?可能会很快经营不下去的,那时你怎么办?”小师妹插嘴我在闺蜜圈里以会买东西著称,经常能买到一些价格低廉、质量超好的尾单,但是很郁闷地发现,自己喜欢的那些店,往往下次去的时候就关门了,于是得到一个“倒闭女王”的称号。所以,买到性价比特别高的东西,长远来看未必是件有百利无一害的事情啊。

运营能力

运营能力是指运作一个公司的能力,就是在一定的外部市场环境下,内部干得怎么样?它常常成为考核工厂经理的重要指标。一般使用下面四个指标:(1)应付账款周转率=销售成本COGS/应付账款;(2)应收账款周转率=销售收入/应收账款;(3)库存周转率=销售成本/平均库存;(4)现金周转率=销售收入/现金。

当然可以用365除以上边的指标,就变成了周转天数,这样可能更容易理解。通常库存周转天数越短越好,现金周转越快越好,应付应收要匹配,维持现金流平衡,不能简单地说长好还是短好。

评估这些能力的数据都可以从供应商提供的财务报表中提取,用这些数据进行计算即可得出相应的指标,从而评估供应商的财务能力。

那供应商会不会给你数据呢?这要看你和供应商的关系。如果是长期伙伴关系,供应商应当提供;如果是上市公司,可以查询它对外公布的年报或中期报表;如果不是上市公司,可以到邓白氏等调查机构查询。当然,在国内要拿到供应商的报表确实有一定的困难,这主要是因为买卖双方还没有建立起互相信任的伙伴关系,还有一个原因,就是这些企业的报表本身有问题。

29.库存周转率:企业健康状况的体温表

这里特别讲一下库存周转率。库存周转率这个指标就像人的体温,到医院去看病,不管是什么病都会先量下体温。如果体温正常,估计问题不大;如果体温不正常,一定有病。讲个故事,浙江余姚有家民营企业邀请宫老师去做管理咨询项目。问他们有什么问题,对方说,我们仓库里有一大堆东西,想用的没有,不想用的一大堆。每次有采购需求,到底要不要买,都要问那个管仓库的小姑娘。小姑娘说买,就得买;说不买,就不买了。计划做得很不好。宫老师去参观了他们办公室、车间和仓库。对方问:“宫老师对我们公司有啥印象?”宫老师说就两个字——“恐怖!”对方吓一跳,怎么还会恐怖?宫老师说:“我是秘书出身,讲究用词准确性。一看仓库里一大堆东西,都是没用的,也没有库位划分,有啥也说不清楚。生产现场的在制品一大堆,办公室的过道上都堆满了,这还不恐怖!”对方说:“那您报个咨询的价吧。”报了价,对方一看,恐怖!笑说:“你教我们这个小姑娘怎么做计划,怎么这么贵啊!”宫老师说:“你的问题不在小姑娘身上。”公司任何一个环节有问题,在仓库上都会有反映。比如供应商交货不及时,那多备点货吧;供应商质量有问题,那多备点货吧;供应商价格贵,那库存价值就高了吧;生产线设备容易坏,在制品就增加了吧;销售预测不准,在制品、成品原材料都增加了吧;部门之间衔接如果不清楚,库存也要增加……要想解决库存的问题,就要解决公司方方面面的问题,要做总体的管理诊断,然后再设计解决方案。

所以看库存是一个“巧招儿”。宫老师自己在当总经理的时候,重点抓两件事,一个是合格率,一个是库存周转率。这两个指标非常好度量,没有什么争议,但是它涵盖了大量的管理问题。

还有个故事,宫老师在集团公司负责采购时,苏州有家工厂,过去一看,哇,库存这么多!就问采购经理:“为什么买这么多?”采购经理说,“生产那边不给我计划”。宫老师说:“生产不给计划你凭啥买啊?”他说:“我靠猜啊。”又问生产:“你为什么不给采购计划?”生产经理说:“销售没给我计划。”“那你总也不生产吗?”他说:“我靠猜啊。”又问了销售,销售说:“客户不给我需求计划,我也是靠猜啊。”三个猜猜猜,库存量就猜上去了。有的人还说:“我猜得挺准的!”问他有没有不准的时候?他说:“百分之六七十是准的。”宫老师说:“那不准的百分之三四十就是库存。”

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