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作者:曾晓萱,姚慧华

出版社:山东科学技术出版社

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企业创新文化:现代企业发展之魂

企业创新文化:现代企业发展之魂试读:

前言

全球化的浪潮已席卷整个世界,几乎没有一个国家和企业可以回避这个巨大的狂潮,竞争的激烈程度超过了历史上的任何时期。中国作为一个后起的国家,当我们的企业还比较弱小时,就面对了各式各样超级巨无霸的打击、围歼,形势异常严酷。从飞机、钢材、汽车、电机到医药、农产品、服装、食品,甚至中药产品业无时无刻、无处无地不感受到这巨大无比的压力。中华民族要奋起,中国企业要发展,中国经济要赶超,创新是惟一的出路,也是惟一的生路。只有创新才能使我们踏上一条前人未曾涉足的路,它能创造出崭新的产品和服务,创造出神奇的速度,创造出先进的管理制度,创造出卓越的效率,才能越过别人百年、二百年的历程,冲出重围,开创新局面,打造新天地。创新是企业之魂,创新是民族之魂。只有不断创新,我们才能跻身于民族之林,中华民族才能和平崛起。

创新不仅是技术创新,它应该包括战略创新、制度创新、管理创新、组织创新、营销创新等诸多方面。创新是商品经济竞争的规律和必然产物,更是现代经济发展的动力和灵魂。不进则退,不进则亡,中间道路是没有的。世界上多少企业十年、百年能历经沧桑而不亡,关键在.于它们与时俱进,战胜自己,不断变革,不断创新,他们博击商潮,甘冒风险,永无止境地追求卓越,能他人所不能,不断打破现有的平衡,建立新的不平衡,在不平衡中求得新的平衡,如此往复,循环螺旋上升,找到新的出路和解决办法,励精图治,不断跃进。从而创造了更好的效益,更高的速度,提供更好的产品和服务,而使企业充满活力,青春常驻。创新是企业不断战胜自己,战胜对手,开创事业的法宝。

创新靠什么?关键是靠人,靠企业精神、靠企业文化武装起来的自觉主动的人。设备、资金、时机固然重要,但人是最重要的,以正确的企业文化武装起来的人才是最重要的。一盘散沙,各奔东西,没有长远目标,没有奋斗精神,没有社会责任感,只想混口饭吃的人是成不了大事业的。企业的创新需要文化的支持,需要文化的引航,需要文化来凝聚,需要文化来催化。文化包括有形与无形的,而其核心是价值观,体现为目标和做法,它要高于企业,高于创新,是一种精神,是一种指导思想,是一种无形的东西,是一种看不见、摸不着的东西,它对企业的生存发展非常重要,是须臾不可分离的。它回答为什么要办企业?企业定位于何处?怎样办企业?什么是企业最重要的最根本的?只有明确了奋斗目标,有了理想,找到合适的社会岗位,才能提升人,鼓舞人,改造人,团结人,人才能为社会做出最大的贡献,在企业这个大集体中成为真正的“超人”。企业文化就是要倡导一种正确的思想,使每个人都能正确认识世界的形势,自己的地位和作用,具有危机感,不断学习,改变自己,提升自己,服务社会,改变环境,追求卓越,把自己的微细工作和世界市场的竞争联系起来,与整个民族国家的复兴崛起联系起来,真正做到国家兴亡匹夫有责。这样的企业,这样的企业文化,就会形成一种环境,一种氛围,人人争先,个个先进,誓与世界一流争高下。无论在技术上、组织上、制度上、管理上、营销上、培训上他们都会永不满足,以革新的眼光来审视一切,以世界标准来要求自己,永不服输,永远进击,日日、事事、处处都要追求改进,实现变化。日积月累,文化就转化为创新,精神就变成了物质,这样的企业将无敌于天下。一个企业暂时落后并不可怕,资金短缺也不可怕,知识的匮乏也不可怕,没有思路,没有精神,没有干劲,没有行动,迷失了方向最可怕。假若一个企业的灵魂抽空了,创新的动力丧失了,人心散尽了,企业必亡。因之,企业、创新、文化是企业的生命线。

中国的企业由于投入商品经济较晚,力单势薄,民营企业不够强大,多数国营企业还处于转型过程中,不少企业对创新,对企业文化还缺乏全面的理解和实际体验,重视不够。再加上过去学术界对企业创新与文化研究得比较晚,没有对企业产生重大影响。其实,企业文化对企业创新、企业生存发展影响巨大。有人说,“小企业发展靠权威,中型企业靠制度,大企业才靠文化。”这话有一定道理,维持一个十来个员工的企业不求发展只求温饱,确实不需要什么企业文化,中型企业,不想拼博,只讲守业,有个好制度,也可能湊合维持几年。然而,大型企业要生存、发展,到世界市场的风口浪尖上去博奕,与世界的一流企业比高下,没有企业文化只能遭天顶之灭。文化是企业成为顶天立地的企业所必需。今天世界商情形势虽然险恶,但提供机遇也多,特别是中国的企业国内正遇上百年盛世,世界以和平发展为主流,谁说小企业不能成为一流的大企业?关键是企业和企业家能否提出适时的正确的企业文化,发挥每个员工的主动精神,创造性,学习热情,永不停步的变革,追求卓越,企业就会由弱到强,由小到大。古语说:“不应因小而不为”,企业虽小,只要有了正确思想,有了正确的企业文化,小企业也可由小变大,由弱变强,中国的海尔,日本的松下,美国的微软、惠普,德国的大众都是由小变大的典型。30年河东,30年河西,中国再过20~30年的发展,中国应该有一批走入世界500强的企业。我们靠什么进入500强?靠的是企业文化,正如美国著名管理学家约翰·科特和詹姆斯·赫斯克提出的,“企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用”;“企业文化在下一个10年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素”。我们希望,有志于振兴中国经济的企业家,有志于走向世界市场拼博的企业家,在建设先进企业时,应高度重视企业创新与企业文化建设。

本书基于上述的考虑,着重研究了“企业、创新、文化”,试图针对中国企业的问题,总结国内外的经验教训,分析阐述企业创新与企业文化的关系,作为企业起飞的参考。

本书共分七章,其主要内容如下:

第一章企业创新与企业文化;企业的创新是企业的生命与灵魂,是企业兴旺发达的关键,也是企业文化最重要的理念。企业创新需要企业文化环境的培育、滋养;企业创新又丰富,发展了企业文化,二者是互动的。知识经济时代是高科技、高智慧、高文化的时代,需要将企业的战略发展、管理变革、技术创新、组织创新、制度创新都要以文化作为蕴底,视他人之不见,能他人之不能,以全新的眼光进行创新,才能超越、攀登新的高峰。创新文化是以员工为中心的学习型文化,只有学习才能开创新局面,只有创新文化才能适应世界新的发展,满足新的需求,使企业永葆创新活力。

第二章企业战略管理与企业文化, 20世纪90年代后,世界再次掀起“战略热”,许多企业通过战略重组,起死回生,恢复青春,再现活力,保持了持续的竞争优势。环境的不断变化需要企业相应变革,必须作出战略调整,而战略的调整和制订是一个系统的创新过程,企业只有在战略上取胜,才有明天。制胜的战略来自文化,企业文化对战略制定起着指导和保证作用。战略应与环境和企业文化相适应、相协调,战略+企业文化=卓越。

第三章技术创新与企业文化:技术创新是企业发展之魂,技术创新不只是单纯的技术问题,更不是简单的设备,投资,场地问题,甚至也不单是有人才就能解决的,它包含了技术创新要充分满足市场需要,要符合技术发展潮流,要符合企业的战略发展,而且,技术创新更需要精心培育鼓励创新的文化环境和机制,如鼓励文化创新的理念,信息畅通、共享,团队精神与自由创造,尊重知识,尊重人才,建立特殊的期权激励机制等等。这都与企业文化甚至整个社会文化有密切关系。在市场经济还不充分发达的我国,企业要鼓励技术创新,更应首先注意企业创新文化的培育和激励机制的完善,技术创新才能瓜熟蒂落,水到渠成。

第四章营销创新与企业文化:企业的生产根本是为了满足顾客需要,产品就是为了卖出去,产品卖不出去,企业就没有存在的价值。出卖商品是企业活动的中心,在以市场为导向、顾客为中心的现代企业经营管理中,营销决定了企业的生产和发展方向。营销处于市场激烈竞争的焦点,矛盾最多,创新也最多,是企业最活跃的领域。顾客消费观念和消费习惯的变化对营销影响最大。为了时时、处处满足顾客需要,营销观点、策略、方式都必需不停地创新。它必需在营销战略、营销文化、形象营销、感情营销、顾客满意度营销上有所突破,不断创新。单纯为赚钱的营销必然失败,为顾客的成功而营销,为顾客的美好生活而营销才是根本的。营销创新是对顾客的反馈和指导。营销创新与“人”关系密切,从本质上讲,是企业与顾客之间的互动。它是一种文化活动,它与企业文化有密切的关系。

第五章组织创新与企业文化:企业的技术创新,营销创新,战略管理创新,制度创新等都会反过来要求组织创新。企业不可能保持一成不变的组织。组织是为企业战略发展服务的,任何企业的战略发展必然要求摧毁旧组织,建立新的组织,打破旧的平衡,建立新的平衡。企业组织从历史上看就是变迁的:从个人直接管理的组织,到大工业时代的垂直金字塔式的集权式的分部门管理组织,再到现代分权的跨部门的灵活多样的并行组织,都是以充分调动员工的积极性和当家作主的创造性,强调民主、对话、平等、并行等。为了快速适应世界市场新的需要,企业内部组织不仅进行了许多创新,企业外部组织也进行了巨大的创新。新的组织创新形式有跨部门的专业团队,战略联盟,虚拟公司,全球化生态系统等新的企业组织等。组织创新中由于观念、利益和传统的不同会发生许多激烈的冲突,它与文化有直接、间接的联系。组织创新必须以企业文化为本,适应新的形势,不断学习,总结经验,调整好各种矛盾,才能在破旧立新中减少阻力取得胜利。

第六章制度创新与企业文化:企业创新中,制度创新在某些情况下最为根本。以我国企业为例,不进行制度创新,不进行体制改革,面向市场经济,我国企业将全部坠入失败的深渊,使国民经济走向崩溃。由于篇幅限制,本章不准备全面论述制度创新,而是重点分析了我国企业面临的重大制度创新、产权制度创新以及制度创新与企业文化的关系。不同的企业制度具有不同的企业文化。反之,企业文化对企业制度的形成、巩固、发展有极重要的意义。制度创新、股份制改造都必须破除旧有的企业文化,建立新的与之相适应的企业文化。否则,很难成功。制度创新不能为制度创新而创新,为赶时髦而进行制度创新,更不能仅仅着眼于赚钱而进行制度创新,必须从文化创新入手,培养员工的新观念,新思想,新理想,新习惯,使他们乐于接受新制度,在新制度下充分发挥他们的积极性,主动性和创造精神,新制度与新文化相匹配,才能真正激活企业。海尔集团激活“体克鱼”的成功事例,说明制度创新与文化创新的关联性。

第七章全球化与多元企业文化:全球化已浮出水面,全球贸易、全球市场、全球金融、全球生产网络、全球文化、全球环境已明显可见。作为全球化的核心和急先锋——跨国公司已登陆世界。中国面临全球化经济的包围,形势严峻。研究全球化,了解它们利、弊,了解它的发展趋势和各种动因,寻求对策已刻不容缓。我国企业要做强、做大、势必融入全球化,全球化需要中国,中国更需要全球化。如何扬利去弊发挥我们的优势快速追赶已是当务之急。在参与全球化的经济竞争中,企业必须重视企业多元文化的建设,无论企业外部与内部我们都面临着一个与过去我国文化不相同的文化体系,无论是外部市场,国情、政治、法律、历史、思维、民俗,还是企业内部的语言、文字、思维、人才、管理方式、表达方式等都会出现明显的差异,如何加强学习,兼容并蓄,发挥多元文化的优势,借鉴全球化的生产、营销、服务、金融、人才、管理的经验,为我所用,后来居上,这是我国走向全球化面临的大问题。在全球化中建设多元化的企业文化,是场高水平的文化的较量,又是一场内容复杂的文化融合过程。只有创造更加先进的文化,才能吸取他人所长,为我所用。这并不是一方吃掉另一方的歼灭战,而是创造出更高的、更适应世界潮流,更有活力,更有效率的新文化。只有这时,我们的中国跨国公司才能跻身世界顶级公司之林。

本书试图将作者多年来对企业创新与文化的研究呈现给读者,希望抛砖引玉能为中国企业的发展尽棉薄之力。由于时代发展太快,自己知识的不足,许多问题还在探索中,未免会有许多缺陷,诚恳希望读者给予批评指正。

本书得到山东科技出版社的大力协助,特别是编辑邵迅女士的热情帮助,特此表示衷心感谢。编者

第一章 企业创新与企业文化

企业创新,乃是企业的生命,是企业文化最重要的理念,也是企业管理的重要内容;企业文化是以人为中心的文化管理,是管理科学发展的第四阶段。企业创新也需要企业文化环境的培育、滋养,两者存在着互动的关系。

管理,本质上是对人的管理。从某种意义上说,任何人都是文化人,都生活在一定的政治、经济、社会文化环境中,不同的人文对管理思想、管理模式有着不同的影响,而且这种影响是绝对不容忽视的。对于现代化企业,人才管理是关键,对人的管理本质上是一个文化管理。但是这种认识,不是从来就有的,而是经历了一个发展过程。

从管理思想与实践的发展演化,可以看到文化因素对管理的影响在不断加深,并已成为管理思想的核心,企业创新也伴随着管理实践向纵深发展。

一、企业创新的必然性与内容

1.企业创新的必然性与重要性

商品经济社会中最基本的一个法则就是竞争,优胜劣汰,适者生存。任何企业在市场经济中都面对着严峻的、激烈的生存竞争环境。环境在不断地变化,尤其是在高科技时代,技术发展快,产品更新快、寿命短,信息畅通,经济全球化,只要一地出现商情,众商家就会迅速蜂拥而至,如同洪水,将冲垮一切弱小的企业,大企业也会受到严峻考验。20世纪70年代石油危机时,日本推出省油车,对汽车行业的冲击使美国第三大汽车公司克莱斯勒濒临破产,幸好它们进行了一系列的创新活动才免于倒闭。创新也能使小企业由小到大,由弱到强,发展壮大,美国的苹果公司、INTEL公司、微软公司便是其中的佼佼者。竞争既是风险也是挑战,企业不在大小,问题是企业家能否抓住机遇,通过创新迎接挑战。

企业要想生存发展,只有两条出路:一是靠及时向社会提供质量性能更好、价格更低的产品和服务,争夺现有的有限需求空间;二是开发全新的产品和消费理念,开辟和占领新的需求空间。谁能在这两条上占先,取得胜利,就能避免被淘汰。要做到这些只有靠创新,别无他法、蹊径。相对说来,前一条路窄,竞争激烈;后一条路,发展空间广阔,需要有更多的灵感和创意,需要学会在经济全球化上做大文章,了解商情,掌握信息,充分利用国际资源配置和互联网的有利条件,开拓市场、创造市场。只有那些能跟上时代前进的步伐,看准客户的需求,把握消费观念的变化,在产品性能上、质量上、价格上、服务质量与及时性上都能满足客户个性需要者方能获取胜利。

因此,创新就成为企业生存之本、生命之所在、活力之源泉,是企业兴旺发达之道,也是企业最大的安全保障。

世界最大的软件公司——微软公司创立人和掌门人、世界首富比尔·盖茨曾经说过:“微软离破产始终只有两年之遥。”这句话在信息界广为流传,反映了高技术发展快、产业动荡多变的状态,它充满了危机感和忧患意识。他深有体会地说:“企业繁荣中孕育着毁灭自身的种子,防止这种毁灭的惟一对策就是不断创新。”这至理名言已成为“微软理念”,也道出了时代的心声,被许多企业家认同,并得到实践证明。创新是企业生存发展之道,是企业最重要的理念。

江苏省江阴市新桥镇的三毛集团公司在20世纪80年代还是一个名不见经传的乡镇企业,然而今天已成为一个拥有8亿元资产,精纺纱锭5.5万枚,员工6000名,产值10亿元的特大型毛纺全能企业集团。在纺织工业被认为是夕阳工业时,他们能解放思想认识到夕阳工业并不夕阳,关键在于能否创新。“三毛”成功的经验就在于创新,他们用高技术改造传统技术,根据国外纺织品向高支、轻薄、挺括方向发展的趋势引进国际上最先进的技术设备,提高产品技术含量和档次,不断开拓市场;重视技术改造,开发新产品;根据自身条件和市场需求适时进行战略定位,调整产品结构。他们难能可贵的品质是重视思想创新,他们有句口号:“不断否定自己,永远追求卓越。”1991年,在经过一段拼搏后,“三毛”集团有了较大的发展,根据当时的市场形势,他们分析了粗纺呢绒科技含量低、利润低和竞争激烈的客观现实,在粗纺旺销时果断地上精纺,抢占市场制高点。在事业顺利发展的1998年底,虽然当时高档产品高支全毛哔叽呢和巧克丁销售很俏,但仍把新产品开发定位在市场消费需求量很大的中档产品上。由于调整及时,在1998年国内毛纺业萎靡不振的严峻形势下,三毛集团产销和利税仍比上年同期分别增长了30%和21%。他们敢于否定自己、不断开拓进取的创新精神,使企业保持了旺盛的活力。他们成立了总经理亲自挂帅的产品开发部,不断研制开发出既领先国内水平,又适合国际新潮流的前景看好、技术含量高、附加值大的新产品,形成以新产品引导市场、引导消费的可喜局面,至今已形成8大系列20 000多个花色品种的呢绒大家族。这些成绩的取得,不仅是思想创新、技术创新的结果,还是一系列管理创新、制度创新、文化创新的结果。例如,营销创新上提出“三围绕、三接轨”制度,即生产围绕销售转,销售围绕市场转,市场围绕品种转,销售是龙头,生产计划由销售部门直接下达;“三接轨”是指国内信息与国际信息接轨,市场销售与新产品开发接轨,产品开发与客户需求接轨,及时把握纺织品市场的发展动态。创新是一项系统工程,需要配套,为加速信息的沟通,建立联网管理并与国际网相接;为加大销售力度,改革营销员的奖励机制,他们推行“一厂两制”的分配制度改革,将营销员与普通管理人员区别对待,对营销员采取“下不保底,上不封顶”的政策,并将他们的奖金和差旅费结报与当月的销售额直接挂钩,极大地调动了营销员的积极性。全面创新使三毛集团保持了旺盛的活力,短短的20年间便从一个乡镇小厂发展到今天的规模。

2.企业创新的内容

什么叫创新?《现代汉语词典》如此诠释词义:“抛开旧的,创造新的。”这是我们日常生活中使用的,也是社会学上使用的概念。

在经济学上最早给“创新”下定义的是美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年出版的《经济发展理论》一书,他把创新定义为:“建立一种新的生产函数,把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。”“这个概念包括下列五种情况:①采用一种新产品,也就是消费者还不熟悉的产品,或一种产品的一种新的特性。②采用一种新的方法,也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定过的方法,这种新的方法不需要建立在科学新的发现的基础之上;并且,也可以存在于商业上一种新的处理方式之中。③开辟一个新的市场,也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场,不管这个市场以前是否存在过。④掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源,也不问这种来源是已经存在的,还是第一次创造出来的。⑤实现任何一种工业的新组合,比如造成一种垄断地位(如通过‘托拉斯化’),或打破一种垄断地位。”

熊彼特提出创新的概念,试图从机制上解释经济的发展。他把创新看作一整个过程,包括从新产品、新工艺开发直到这些成果转化为产品在市场上售出。熊彼特的“创新”概念把科技与经济结合起来,较好地体现了技术变革在经济发展中的作用。但当时他的创新观点和理论并未引起人们的重视,直到二次大战后,科学技术迅速发展,美国凭藉科技水平和创新能力迅速成为世界上经济实力最强的国家,这才引起人们对熊彼特创新理论的重视,创新与经济发展之间的关系才成为人们研究的重点。虽然熊彼特的创新概念是比较全面的,但由于重点在产品创新和工艺创新上,因此人们把他的创新理论称为“技术创新理论”,这时创新与技术创新是等同的概念。

二次大战后,人们从更宽广的政治、经济、社会、教育等方面对经济增长进行了实证研究。其中,以诺斯提出的“制度创新”比“技术创新”对经济增长更为根本的观点影响最大,也最为有名,诺斯因此获得了1993年度的诺贝尔经济学奖。

诺斯在1968年发表的《1600~1850年海洋运输生产率变化的原因》一文中,试图回答:如果物质生产要素不变,尤其是技术不变,是否意味着生产率不能提高,经济不能增长?他指出,在16001850年期间,世界海洋运输业中没有发生用轮船代替帆船之类的重大技术创新,但此期间海洋运输的生产效率却有了很大的提高。这主要是由于海洋船运制度和市场制度变得更完善、更安全。1971年,诺斯与戴维斯合著的《制度变迁与美国的经济增长》一书,提出了系统的制度变迁理论,指出传统的经济增长理论的狭隘性在于不考虑制度方面的因素。其实,制度变迁与技术进步具有同样的重要性、同样的目标,都是追求收益的最大化。诺斯在制度创新理论中突出了产权制度的重要性,认为产权明晰作为一种制度安排对一国经济发展乃至国家兴衰起着关键性的基础作用。

随着经济学研究的深化,创新概念也日益广泛化,如西蒙·库兹涅茨这样定义创新:“为达到一个有用的目的而采用的一种新方法。”P·F·德鲁克认为:“创新的行动是赋予资源以创造财富的新能力。”创新已不限于经济领域,创新在任何部门,如卫生、教育、金融、商业、组织、服务等机构都能发生。

现在对于企业创新的内容研究也很多,根据广义的创新概念,大体可分为以下几类:(1)技术创新:在对技术创新的多种理解中,可以做狭义和广义的区分。狭义的技术创新,始于企业的研究开发而终于市场实现;广义的技术创新,则始于发明创造而终于技术扩散。通常人们所说的企业技术创新,主要指狭义的技术创新,技术创新的目的是提供更好的产品、更低的成本、更优质的服务去占领、扩大市场。

我国学者傅家骥将技术创新定义为:“技术创新是企业家抓住市场的潜在赢利机会,以获取商业利益为目标,重新组织生产条件和要素,建立起效能更强、效率更高和费用更低的生产经营系统,从而推出新的产品、新的生产工艺方法,开辟新的市场,获得新的原料或半成品供给来源或建立企业的新的组织,它是包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。”这是一个广义的技术创新概念,包括技术创新、市场创新和组织创新、金融创新等。(2)制度创新:对于制度,人们有不同的理解。一种理解倾向于把制度和组织区分开来。制度是指约束人们社会、政治和经济行为的一系列规则;组织则被视为一个决策单位,由它来实施对于资源的控制,而制度创新可以被理解为一种更有效率的制度的产生过程。另一种理解倾向于把组织包括在内,如一种特定组织的行为的变化,在一种组织的环境中支配行为与相互关系的规则的变化,如股份公司既是组织形式创新,又有制度创新。

企业的创新活动是一项系统工程,不仅涉及技术创新,还涉及制度创新等企业经营活动的各个方面,是全方位的创新。为了研究上的方便,一般在企业的经营活动中把企业创新细化为技术创新、管理创新、体制创新、营销创新、组织创新、制度创新等各方位的创新。这样,各个创新概念均按狭义理解,本书采取此分类法。

二、企业文化的结构与功能

1.企业文化的内涵

对企业文化,国内外有很多不同的说法,有人统计过约有180多种,几乎每个管理学家和企业文化学家都有自己的定义。要了解企业文化的真正涵义,需要先了解什么是文化。(1)文化:其定义也有上百种。有一种观点认为社会互动或个体之间发生有意义的交流,必须存在互相关联的意义体系,即一个群体对一种情境共有的解释,这种共有的预期是通过生活经验形成的。美国有一种定义,认为文化是群体的行为模式和生活方式,具有一切人群可观察的特色。这个定义包含了上面的观点,群体的行为模式和生活方式中便隐含着社会的互动和有意义的交流,但该定义没有明确指出对一种情境有共同的解释和预期。现在,我们可以将两者结合起来,具体地界定为:文化是指人的一切生活方式和为满足这些方式所创造的事物,以及基于这些方式形成的心理和行为。由此可以认为,凡是有人群的地方都存在着文化现象。在不同的生活方式下,或在不同的物质环境中生活的人群有不同的心理和行为习惯,就是说有不同的文化。文化就是这群人的共同心理、行为、习惯,而这些又是由他们的生活方式长期积淀所形成的。因此,一个完整的文化可理解为具有物质特征、艺术特征和认知特征的复杂集合体,是有结构的系统。通常认为,文化器物特征是指人们为生存或求知所使用的一切东西,它们能反映出一定社会发展阶段的文化发展水平,是文化的一种凝结,这些物质财富构成文化的表层,它包括房屋、器皿、机械和产品等。艺术特征和认知特征则是精神文化,构成文化的中、高层。中层是理论制度层,包括人的认识、科学技术、文化艺术、各种理论、规章制度等;高层是文化心理层,包括价值观念、思维方式、审美意识、道德情操、民族性格、风俗习惯等。文化的核心是人们的价值观念和行为规范,整个文化的特征都反映着人们的价值观念,即人们对人、事、环境的好坏、美丑、真假、善恶、有用与无用、科学与非科学等等的判断。规范与价值的区别为:规范是有意识或下意识的,使人们产生一种“通常情况下我应该这样做”的感觉,这是一种规范化结果;价值观则使人们产生一种“我渴望这样去做”的感觉,这是对价值和意义的追求。当人们面临抉择时一种价值观便成为一个标准。例如,在一种文化中,人们可以有这样的价值观念:“努力工作对于社会的繁荣十分关键。”而另一群人所认可的是:“不要比群体中的其他人工作更努力,因为那样的话,我就会被期望做得更多,结果倒霉的是自己。”这是两种不同的规范和价值。价值判断是人们在长期的生活实践中通过习俗形成的,起着整合、调节中通过习俗形成的,起着整合、调节和控制群体行为的作用,使社会生活得以进行、社会目标得以实现。所以说文化是一种管理资源,是社会单元以及整个社会的财富。

文化也是发展的,随着人们的生活环境的变化,群体的观念也会发生变化,人对自身、人对人以及人对自然的看法都会随之变化。如过去认为“人是自然界的主人,可以任意统治自然”,而现在则认为“人与自然是伙伴关系,应协调发展”。二者反映出不同科学认识水平下价值观和文化的不同。

文化的形成与特定地域和特定群体的生活方式有关,于是就有了不同的民族文化、群体文化、组织文化和企业文化等等。群体文化、亚文化的产生有其必然性。因为每个人都在一定的环境中生活,都有该环境赋予的文化,也可以说他们是一定文化的载体。当他们聚集到特定的空间,并在该环境下共同生活时,经过一定时间的磨合,就会产生不同文化的整合,形成新的共同体文化。相对他们原有的文化来说,这是一种亚文化。如果这个群体还不能整合成一个新的共同体文化,我们就说这个共同体没有自己的文化,这个共同体还缺少凝聚力,还没有共同的理念和行为规范。有人说企业文化产生于20世纪80年代,是企业管理的创新。应当说,这一看法不完全正确。因为企业文化现象由来已久,市场经济发展到一定程度时,竞争机制会使每个企业经营者考虑到自身的发展,会想方设法考虑自己在市场中的定位,该如何经营,做哪些策划等。这里就有经营理念的问题。企业经营者也会要求全体成员接受它,并以此来影响他们的行动,这种现象就是企业文化现象。凡是经营比较好的企业,都可以看到它们中间存在着的企业文化现象。如我国一些老字号的企业(商号)都有自己的经营理念:“诚信不欺,一诺千金”、“货真价实,童叟无欺”、“薄利多销”、“方便顾客”等。美国著名企业亦有类似的口号,如通用电气公司的口号是:“我们最重要的产品是进步”;美国电话电报公司为它的“全世界服务”而骄傲;国际商用机器公司则是“服务”。这些均成为企业全体成员的共同行为准则,只是多数不完整、不系统而已,没有上升到理论形态,还未形成企业文化的概念和自觉性。又如,日本松下还是个小店时即有了自己的经营理念。企业文化现象是客观存在的,不是个别企业特有的,只是到了20世纪80年代它才成为管理科学理论研究的对象。企业文化是管理制度的创新,它使企业管理进入了新阶段。随着管理从“以物为中心”到“以人为中心”,企业文化也更加完整、更加规范化了。(2)企业文化:国内外种种企业文化的定义基本上可分为两大类:一类是狭义的企业文化,强调企业的精神和价值,包括价值观念、经营哲学、企业精神、企业道德、企业制度、企业目标及企业文化载体,它突出了企业文化的核心和本质;另一类是广义的企业文化,指企业在经营管理中创造的具体的物质财富与精神财富的总和,它在强调企业精神文化的同时,也强调企业的精神文化与物质文化的统一。从文化的本质和结构看,广义的定义比较完整、全面,覆盖面广。

对企业文化需要强调以下几点:

①企业文化包括物质文化与精神文化两部分。物质文化是产生精神文化的基础与载体,是企业文化特殊性的重要根据之一,其中精神文化是核心。比如,企业生产环境、厂房、仓库、机器设备、办公室布置、食堂、图书馆等给人整洁有序、赏心悦目的感受,能反映出员工在这里工作是安全的、有积极性和创造性的,企业是有向心力的,是能保证产品的质量的。又如产品是一种文化符号,产品的质量、性能、商标、品牌、装潢设计、价格、寿命、可靠性、易维修性、易保养性等能传递和反映生产厂家的科学技术水平、管理水平以及它的某些文化和精神。德国产品以高质量、坚固耐用而闻名世界,它反映了德国人的严谨、认真、讲究准确、有序和逻辑性的文化精神。日本在战后一段时间内,很多厂家粗制滥造,日本的产品在国际上成为“粗制滥造”的代名词。后来日本意识到这样做实际是一种恶性自杀,从此开始重视提高产品的质量,今天日本产品以高质量而闻名,高质量反映了今天日本的企业文化的精髓。

②企业文化是企业共同体接受的并付诸实施的价值观念。企业文化不是企业家个人的事,不是企业家自己设计、只有自己知道的东西,也不是企业为包装自己或对外宣传而做的姿态。它是要对全体职工宣传教育而得到认同的,尤其是要企业的高层领导带头以身作则、身体力行贯彻的。企业文化要成为企业的凝聚力、向心力,并用来规范全体职工的行为。它会在企业全体成员的行为中反映出来,并具有在行动中加以实践的价值。

企业文化的强弱取决于企业的价值理念被企业全体成员接受、形成共识的程度。有些企业的企业文化只有少数领导班子成员知道,职工一概不知,如此企业怎能有凝聚力,在市场竞争中怎么能有好的业绩呢?因此,这种企业文化只是一种弱文化。强文化应成为企业全体成员的共识,贯彻到每个人的行动中,贯穿于生产、销售及服务中,凝聚在产品和服务中,成为企业精神上和实践中的信条和指挥棒。

③企业文化相对于民族和社会大文化来说是一种亚文化。企业文化受社会大文化的影响很深,但主要还是根据公司环境和内部条件、发展阶段制定的,它是带有自己特色、个性的文化。由于不同的国家和地区,其社会基础不同(社会制度不同、社会文化差异),企业文化就必然不同。

东方主要指中国、日本、韩国、新加坡等东亚地区。东方管理思想是以儒家文化为核心的,强调以人为本、以德为先、人为为人。表现在中国传统管理哲学之中,即孔子的“仁”的思想。“仁者爱人”,用爱去处理人与人的关系。“仁治”,是用爱去治理,是尊重人、信任人;“德”,就是要“修己安人”、“立己立人”,领导者要身体力行做出表率,既要尊重自己的人格也要尊重他人的人格,“己所不欲勿施于人”;“人为为人”即“人为”的目的是“为人”。管理者都有一个从个人行为到向他人提供服务的过程,这些都体现了“仁”的本质,即“兼爱无私,此仁义之情也”。东方人认为,有了这种感情投资就能无往而不胜,正如孟子所说:“乐民之乐者,民亦乐其乐。忧民之忧者,民亦忧其忧。乐以天下,忧以天下,然而不王者,未之有也。”所以,“仁之所至天下归矣”。这些都是东方人的伦理道德观在管理思想中的表现,形成了东方文化的特点:重综合、重整体、重亲情、重集体。中国文化的特点是从定性的角度去观察人与事,注重长远设想、社会效益、群体和谐及终身职业等。

日本作为东方管理文化的一个代表,也有自己的民族特色,即大和魂精神。在日本文化中强调“忠”,即“忠于天皇”、“忠于藩”、忠于主人;强调“和”,即“人和”,倡导群体合作,提倡以社会协作的集体为家的家族观念。这些极易转变为“忠于企业”的信念,培养出企业团队精神,形成广泛的职工小组活动模式,保持企业内部的和谐,产生强烈的归属感、认同感、团体感和凝聚力,形成命运共同体。由于具有这种文化和心理条件,日本企业的组织结构比较灵活,职责分工不明确,企业注意培养的是通才和多面手,实行参与式领导,强调集体成员间的协作;企业与职工不是契约关系,而是类似家族的关系,轻易不会辞退工人,晋升和工资实行年功序列制,职工队伍稳定等等。这种企业重视人际关系,内聚力强,内耗少,对环境有较强的适应能力;缺点是论资排辈,压制个性,不利开拓、创新,易形成复杂的人际关系网,滋生腐败。

西方管理思想主要指美、欧等地区的管理思想,它以理性主义文化为核心,继承了古希腊的文化传统和资产阶级的价值观。古希腊人重视理性、逻辑和论证,亚里士多德的逻辑学和欧几里得的几何学是其文化代表。自文艺复兴运动以来,欧洲继承了古希腊的文化传统,发展了近代科学,科学的成就使科学主义盛行,产生了特有的思维方式,重理性、重分析、重实验、重精确、重规范、重数量和机械性;另一方面,资产阶级人文主义强调个性解放,主张自由、平等、博爱。因此,西方企业文化具有重分析、重规范、重理性、重个人以及重视职工参与管理的特点。

美国是一个欧洲移民国家,一方面它继承了欧洲文化传统;另一方面,由于要在特殊的环境下生存,美国人好猎奇、讲实干、爱冒险、竞争心强、人情淡薄。一个人能否成功,取决于自己的能力和个人奋斗。美国人相信只要有决心,任何人都可以做到他想做到的事,实现“美国梦”。他们突出个人,强调个人价值,尊重个人成就,提倡能力主义;人情淡薄,人际关系契约化,人与人的关系是利益关系,通过契约明确自己的责、权、利,除此之外个人无需对社会、组织和他人负责。在这种文化环境中,企业管理必然表现为制度化和规范化。一方面,责、权、利划分明确,管理严格,依靠物质刺激、严密的监督控制和纪律来进行管理;风险意识强,重视创新,理性决策,结果由决策者个人负责,实行权威领导。另一方面,职工关心自我价值能否实现,因此要求快速考核和晋升,人员流动性很大,企业因此须重视规范化管理,操作程式化,强化物的管理,以使人员的流动不妨害企业的生产。这些奠定了西方管理思想的基石。美国企业文化的核心是突出个人,强调个人作用和重视管理硬件,追求理性化管理。西方企业管理的优点是管理规范化、法制化、科学化、精确化;缺点是机械性,缺乏灵活性与人和优势。

企业文化还受企业个性影响。如企业的制度安排(个体经济、家族经济还是股份公司等)、战略选择的不同(领先战略还是跟踪战略,高技术产业还是传统产业等)、企业家的性格不同(开拓型与稳健型)、企业的发展阶段不同(创建阶段、成熟阶段、衰落阶段),以及企业环境(包括社会环境、国际形势、竞争者、顾客、供应商、技术)和企业内部经营方向、战略目标、管理制度、职工构成的不同等等,都会影响到企业文化的特点和它的特异性。企业文化多是企业领导根据企业内、外环境因素精心培育的。

在国际化经营中,产品设计上尤其要考虑到大文化的影响。如穆斯林喜爱新月形,禁忌猪或类似于猪的熊猫;英国男人不喜欢白猫图案,因为英国人把不正经的男人叫“白猫”;在英联邦和使用英语的国家,忌用大象做商标,因为他们认为白象乃“沉重的包袱”——昂贵却无用;在瑞典,商标忌用蓝色,因为瑞典国旗是蓝色的,使用蓝色有对国家不尊重之嫌;在日本禁用菊花做商标,因为菊花是皇家的家徽。

可以说,企业文化的实质是以文明取胜的群体竞争意识。在不涉及所有制的情况下通过更好地为社会服务来树立企业的良好形象;通过尊重人和理解人来赢得人心,使全体成员同心协力,让企业在竞争中立于不败之地。这才是企业文化的实质。

2.企业文化的结构

企业文化的结构,可以参照大文化结构分为3层:第一层为表层物质文化层(指外在的、形式的、具体的、直观的企业物质文化),包括企业生产经营的成果、生产环境、企业建筑、技术设备、产品包装、设计等。物质文化是制度文化的存在前提,是精神文化产生的依据。物质文化层还可将企业员工在经营、文体、宣传和人际交往等活动中表现出的有形文化现象包括在内,也可在物质文化层与制度层之间设一行为层包括这些内容。第二层为中层制度层,包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度等。它具有中介性,它是企业精神与物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式,又是塑造精神文化的主要机制和载体。它是为实现企业的目标,对员工的行为给予一定的限制的文化,如工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核制度等,以便企业在复杂多变、竞争激烈的环境中保持良好的状态,保证企业目标的实现,保证物质文化建设的实现。精神要通过制度实现和巩固。第三层为核心层、精神层,包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念等,是企业的上层建筑。企业精神作为企业员工群体心理定势的主导意识,是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现,它构成了企业文化的基石。经营哲学是在经营管理过程中从处理人与人、人与物的关系中升华出的世界观和方法论。企业价值观是指企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和奉行的目标,是关于企业意义的终极判断。有这样两个故事可以说明企业价值观的终极判断。索尼公司的盛田昭夫,把企业的知名度和品牌看得比利润更重要、更有价值。20世纪50年代他在美国推销晶体管收音机时,拒绝了10万台的订货,当时订货款相当于当时索尼公司全部资金的好几倍,很有吸引力,但条件是用“布洛瓦”品牌。盛田昭夫回答:“我要索尼的名字,如果不用索尼品牌,我们就永远不会有自己的历史。”他拒绝了换品牌的要求。另外,在美国他曾遇到一宗大买卖,买主不要求改商标,要求他提报价单,订购5000台、1万台、3万台、5万台、10万台的单价各多少。盛田昭夫慎重考虑后提出的报价单近似U形曲线,购5000台是常规价,1万台打折扣(相当于U字形的底线),3万台单价比5000台高,5万台、10万台就更高,这看来与经济常理不符。他的解释是,签订10万台大合同,就得兴建一座工厂,增加许多工人,如果第二年签不到续订合同,就将陷入困境。因为在日本不能依订货数量的上升、下降来雇用或解聘工人,我们对职工负有长期义务。买主最后订了1万台。盛田昭夫把维持企业职工就业的稳定性,看得比企业赚取更多利润更重要。这就是企业的价值观高于一切,并决定企业行为的例子。

简要地说,企业价值观是关于“对象对企业是否有价值”的看法。对“哪些对象对企业有价值?”“最重要的价值是什么?”等一系列问题的回答构成企业的价值观。因为,对企业有价值的东西是很多的,所以存在着一个价值体系。经营者需对诸多价值排序,找出最高价值,它才是最高的终极判断经营者,而成为共同体成员追求的目标。日本企业的“服务价值观”,在社会、顾客、职工、股东的排序上,股东是最后的。

企业文化中最重要的价值观常被提炼成一句口号作为企业经营的目标,让每个成员牢记。比如,“人的价值高于一切”、“人的知识不如人的智力,人的智力不如人的素质,人的素质不如人的觉悟”、“为‘社会服务’的价值高于‘利润’的价值”、“‘企业知名度’的价值,高于‘利润’的价值”、“顾客是上帝”、“百年大计,质量第一”、“时间就是金钱”等等。而口号又常与企业经营的产品和服务的特点相关,体现企业的宗旨。如美国杜邦公司的口号是“通过化学的办法为改善生活而生产更好的产品”;德尔塔航空公司的口号是“德尔塔的家庭情感”;履带拖拉机公司的口号是“24小时为客户提供零部件服务”。它们各有特色,用醒目的口号表达经营的目标和理念,以动员全体成员共同奋斗。

日本的企业文化包括经营理念、社会责任以及企业的目标、战略等,用简单的文字与徽章表达出来的经营理念也体现着管理哲学、意识形态、企业精神。比如,日立的经营理念是“诚、开拓精神、和”。“诚”指对社会负责;“开拓精神”指独创技术;“和”指自由讨论风气,与上下左右的同事和睦相处。经营理念揭示出共同的价值观,可提高士气;唱社歌、背社训能产生强烈的感情共鸣,可提高使命感。企业的文化对企业的经营有着重要的意义。

3.企业文化的功能

企业文化从某种意义上说是一种管理手段,它把经营者的价值观变成企业成员共同的价值观,并通过这种共同的价值观的内化控制,使企业成员以这种共同的价值观为准则,自觉监督和调整自己的日常行为,以增强企业的凝聚力、向心力和能动力,从而达到齐心协力实现企业目标的目的。企业文化的功能可大致归纳为以下几种:(1)导向功能:共同的价值观、理念和利益对员工产生无形的感召力,引导员工向企业既定的目标前进;通过规定企业价值观取向,明确企业的行动目标,建立企业规章制度。其中以前者最为重要,它产生的是自律行为,自觉或不自觉地按共同的理念和规范行事,追求企业的目标。需要指出的是,企业文化有先进与落后、卓越与拙劣之分,先进的、卓越的文化把企业引向胜利;落后的、拙劣的文化则把企业导向破产之路。(2)规范功能:通过制度文化和道德规范的作用,来规范和约束员工的行为。在一个特定的文化氛围中,由于合乎准则的行为受到好评,心理上会获得满足,反之会产生失落感。尤其是伦理道德,是一种无形的理性的韧性约束。(3)凝聚功能:共同的目标和价值观、共同的信念、共同的利益产生的认同感、使命感、自豪感、归属感,会在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。(4)激励功能:它是指企业文化对企业行为主体所产生的激发、动员、鼓舞、推动的作用。如信任鼓励、关心鼓励等,还有宣泄激发,即管理者要让员工消气泄愤,化解矛盾和不满,从而心平气和地去工作。人的潜能是无限的,文化激发的威力也是不可低估的。如IBM公司“为顾客服务”的信条,既强调了公司对顾客的一种献身精神,又提供了使人崭露头角的广阔平台,激励每个人都恪尽职守去关心顾客,千方百计满足顾客的需要,价值观的威力就在于此。(5)教育功能:企业中的员工是有分工的,职责各异,但又有共同的基本要求。当好每个角色需要相应的企业文化去规范、训导和教化。这不是简单的职业培训所能奏效的,需要在企业文化氛围的熏陶下逐渐把握企业分工体系下职业角色文化的内涵,还要受到职业道德、社会公德、群体意识、企业优良传统的教育,以及谋生、做人、律己、合作等多方面的教育,员工的文化道德和素质才能得以提高。

企业文化是一种宝贵的资源,世界上许多优秀企业都有自己的企业文化。美国国际商用机器公司(IBM)是世界上最大的电子计算机制造商,几十年来一直在这个领域独领风骚,这与其创始人沃森(T.J.Watson, 18741956)重视经营哲学和文化管理不无关系。早在20世纪20年代他就为公司确立了“以人为核心,向所有用户提供最优质服务”的宗旨,明确提出为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则,后来发展为“尊重个人”、“优质服务”和“完全主义”三信条。他认为只有职工被看做是高尚的人并受到尊重和信赖时,企业的价值才能得以实现。为坚持这种哲学,总经理办公室敞开大门,基层管理人员和一般职工都可入内找他商谈;公司领导人经常深入基层了解情况,办公楼和工厂都设有保密意见箱;对职工和管理人员进行定期培训。公司管理人员千方百计接近顾客,听取他们的意见,以赢得顾客的信任和好感。如果客户租用的计算机出了故障,技术人员几个小时内就会赶到,甚至专程从国外赶来;公司对职工的考核和奖励也视顾客的满意程度而定。作为经营文化的一部分,公司还制定了职业保障政策,为职工提供一个稳定而良好的环境。IBM还根据它的“企业伦理”实践,总结出一套经营的行为准则。

我国海尔集团利用企业文化巨大的能量,成功地激活了“休克鱼”就是一例。海尔建立了一套独特的企业文化,提出“敬业报国、追求卓越的精神,迅速反应、马上行动的作风,以创建出中国的世界名牌为目标”的口号,以及“人人是人才”的观念;有方有圆的海尔旗帜,表明海尔人将原则性和灵活性相结合的企业文化。他们用这套企业文化激活了不少“休克鱼”,即因管理不善,处于休克亏损状态的企业。广东省顺德市爱德洗衣机厂设备良好,但由于管理不善,造成企业停产一年,后来海尔兼并了它。海尔本部派出的第一个人不是财务人员,而是企业文化中心的人,他通过宣讲海尔的企业文化、企业精神,与爱德厂职工取得了共识,6周后,新公司第一台洗衣机就诞生了。通过用“文化”激活“休克鱼”,海尔集团迅速发展,1997年一年先后兼并了6家企业,盘活了20亿元存量资产,产值突破108亿元,也使“海尔”的品牌价值达118亿元。到2003年,海尔品牌价值达530亿元,蝉联国内行业榜首。

建立以人为中心的管理文化是现代管理思想的一个巨大飞跃。“人是最重要的资源”这一观点似乎已经成为众所周知的常识,但对它的真正认识和理解却需要经历一个漫长而曲折的艰苦历程。就目前来说,在中国企业中做强企业文化仍然任重道远,还需付出长期艰辛的努力。

三、企业文化的演化

企业文化是在企业管理实践中产生的,它正在世界各国兴起,是现代企业管理科学发展的必然结果。

管理作为一种文化思想由来已久,正如世界著名的美国管理学家德鲁克曾指出的,管理以文化为基础。管理归根结底就是对人的管理,通过管理把人的积极性、创造性和潜力最大限度地调动起来,创造更高的经济效益和效率。因此,企业创新文化也是管理的一项重要内容,并随管理科学的不断发展而发展。

1.企业文化的萌芽

从18世纪80年代到19世纪20年代初,企业管理一直沿袭传统的小生产的经验管理。这时企业规模小,生产比较简单,生产和管理工作主要凭个人经验,没有统一的操作规程和管理办法,这种管理称为经验管理。

随着资本主义生产的发展、科技的进步,资本主义进入垄断阶段,企业规模不断扩大,市场迅速扩展,竞争对手增多,单凭经验方式管理生产已不能适应竞争的需要。这时资本的所有者与管理者逐渐分离,出现了专职的管理人员,开始研究生产管理问题。1911年,泰罗(Frederick W.Taylor,18561915)根据自己多年试验研究的结果出版了《科学管理原理》一书,这是资本主义科学管理的最早的代表作。他倡导用科学思想和科学方法来处理和解决企业管理问题。他运用观测分析方法制定工作定额,使工作定额有了一定的科学根据;把工人使用的工具、设备、材料以及作业环境标准化,节约了时间,提高了工效;实行有差别的计件工资制,以刺激工人的劳动;把计划职能和执行职能分开,以便用科学方法代替经验的工作方法等等。泰罗创立和倡导的科学管理思想和科学方法使管理开始成为一门科学,企业管理进入科学管理阶段,泰罗因此被称为“管理之父”。

福特在泰罗的单工序动作研究的基础上,就如何提高整个生产过程的生产效率,并充分考虑大量生产的特点进行了研究。他创造了第一条汽车生产线,实行产品系列化、零件规格化、工厂专业化、设备专用化、作业专门化等一系列的产品、工艺、劳动组织、管理制度的创新。

后继者们继承了科学管理注重管理的科学原则、规范及方法的研究传统,认为只有按规章制度做,抛弃一切人事关系的感情色彩,公事公办,企业才能生存下去;同时,也注意到企业领导了解下级情况和加强信息沟通的重要性。古典管理理论,其中心思想是加强管理,提高效率,增加凝聚力,进一步挖掘员工的潜力,可视为企业文化理论的萌芽。

2.行为科学时代:企业文化思想培育

行为科学最早叫人际关系学,产生于20世纪20年代,后来发展为行为科学,20世纪60年代又发展为组织行为科学。在管理学中行为科学是指用心理学、社会学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体行为的一门综合性学科。它是管理科学发展的第二阶段,对企业文化思想形成有重要影响。

实际上,各种管理理论都受一定的哲学思想指导,所采取的各种管理策略都隐含着对人性的看法。传统的管理理论只着重生产过程的分析和组织控制的研究,着重物的管理,工人被看做是机器的附属物,管理就是监督和控制,组织是用经济性奖酬来购买职工的劳动和服从。这种管理理论认为人是经济人,即认为人生来是懒惰的,只能由外界的刺激物加以激励;人天生的目标就是跟组织的目标背道而驰的,因此必须靠外界的力量来控制,才能使其为组织工作;由于人在情感上有非理性的一面,因此又不能自我约束。然而,人又分为两类,其中一类不同于上述的人,是智人,是人上人,是管理者。这种观念在我国历史上就是“人性恶”和“劳心者治人,劳力者治于人”的思想观念。在这种观念指导下的管理,必然使工人在劳动中丧失其应有的创造性和积极性,使科学管理不能取得应有的效果,并且造成劳资对立。在这种情况下,一些管理学家开始意识到,社会化大生产需要有一种新的管理理论,于是行为科学便应运而生。

1933年,美国行为科学创始人埃尔顿·梅奥(Elton Mayo,18801949)在其《工业文明中的人性问题》中首次提出了“社会人”的假设,奠定了早期行为科学对管理学中有关人的基本看法。其核心观点是,职工是社会人,个人不仅受经济因素激励,而且受各种不同的社会和心理因素激励;由于从工业革命中延续过来的机械化,工作丧失了许多内在的意义,这些丧失了的意义现在必须从工作的社交关系中寻找回来。因此,人对友情、安全感、归属感和受人尊重的需要比对管理的刺激和控制更敏感。它向管理部门提示了人群关系与组织行为的意义,要求管理人员增强人际技能以提高生产率,人的因素被列入管理之中。在目标上这种理论与泰罗是基本一致的,但管理策略却有所变化,即管理者不仅应注意完成任务,而且更应注意工人的需要;不仅要对下级进行指导和监控,而且要关心他们的心理状态;不仅应给个人奖励,还要考虑给班组奖励;最主要的是管理人员要了解下级的需要与感情,并为他们争取上级的关心与支持。这时,管理人员不再仅仅是任务的下达者和授予者,也不再是单纯的激励者与控制者,而且是给工作创造条件与提供方便的人,是对工人富有同情心的支持者。组织中的权威仍然是合理、合法的,只是对权威者的素质要求有所增加,他们还需要具有接近工人和代表下级利益去影响上级的能力。

社会人的假设,虽然提高了工人的士气,但对生产率的实际效果还很难说。研究组织学的学者相信梅奥关于工作已失去意义的观点,便把注意力引向研究工作本身的性质,于是,产生了“自我实现人”的假设。他们指出,现代工业中许多工作被支解得过碎,过分专业化,以致工人既不能充分利用自己的能力,又看不出他们的工作与整个组织的使命有什么关系,所以他们对工作变得冷淡、无动于衷。于是,一系列关于人性复杂的假设、“复杂人”的人性假设产生了。它认为人是复杂的,高度可变,不存在适合任何时代、任何人的最好的管理方法;最好的管理方法是对不同人、不同情况采取不同的管理措施,要根据企业所处的内外条件随机应变。由于这种观点反映了科学技术和政治经济的剧烈变动、职工队伍构成及文化技术水平的改变,适应了管理理论与实践发展的需要,所以在20世纪70年代出现了“应变论”热。

行为科学对个人和群体的行为探讨,涉及到对人性的看法、行为动机、需求激励、群体的凝聚力以及个体目标与组织目标是否一致等等。虽然行为科学把企业作为一个封闭系统来研究,未考虑到顾客、竞争、市场、社会环境以及个体的价值观、信念等对企业和员工行为的影响,但行为科学的研究对企业文化思想的形成和发展有重要的影响,具有基础性培育作用,同时亦为组织创新、管理创新、制度创新等提供了理论根据。

3.现代科学管理阶段:企业伦理文化

20世纪5060年代人们把运筹学、统计学、数学方法、控制论、信息论、系统论以及计算机等用于管理,并出现了管理理论和方法的“丛林”,科学管理已趋成熟,发展进入到第三阶段——现代管理科学阶段。企业文化也有了更进一步的发展,企业的视野扩大,从封闭走向开放,企业目标走向多元化,产生了伦理文化。企业管理重要的变化可归结为经营向全方位发展和战略管理。

20世纪6O年代,欧洲和日本等主要资本主义国家的经济得到恢复和发展。世界市场相对饱和,竞争日益激烈,经营环境变化加速,企业开始从单纯生产型向经营型转化,开始注意市场变化,以销定产,开展多种营销活动,为顾客提供价廉物美、品种多样的新产品和优质的服务,以赢得顾客的信任、满意和欢心。企业的经营活动面向市场和顾客,逐步形成了“顾客是上帝”的理念,并将其带入到管理之中。

20世纪70年代,由于企业长期追求利润,置环境于不顾,结果造成生态环境恶化,引起社会公众的强烈不满,迫使政府和议会通过立法,规定企业经营必须承担社会责任,注意环境影响和生态平衡,这甚至决定了企业能否生存发展。随着社会各阶层的觉悟和力量的变动,出现了企业战略目标向多元化方向发展的形势。企业的社会责任、生态保护等人文因素对企业的经营又有了进一步的渗透和影响,使企业的伦理文化得到发展。

20世纪70年代石油危机后,世界经济形势恶化,竞争更趋激烈,新技术革命的迅猛发展带动了产业结构的大规模调整,经济全球化进程的加快使外部环境对企业存亡所起的作用已经到了不可忽视的地步。企业若看不到这种战略环境的变化,一味闭门造车将是十分危险的。同时,兼并和多样化经营的发展,使企业规模日益庞大,组织结构更加错综复杂,这一切都需要通过制定总体战略来协调企业内部关系,以便更好地完成企业的目标,于是出现了企业战略管理热潮。

企业实行战略管理,无论是从规模上,还是从复杂性、综合性、重要性上看,都是企业管理史上的一次飞跃。它使企业创新从企业发展战略高度进行全面、综合的考虑,要求从企业不同层面上进行创新,协调配合,实现企业的战略目标。它又使人文因素日益成为企业管理的重要构成因素。特别是决策者的文化水平、价值观念、心理素质、个性偏好对决策有很大的影响。随着企业文化的兴起,西方企业界又进一步提出“战略+文化=卓越”的理念。

4.“以人为中心”的管理:企业文化形成

从传统管理理论和实践到现代管理理论和实践的发展看,人在管理中的地位和作用越来越受到重视。现代企业管理的重心已从过去对物的管理转移到对人的管理。它反映了知识经济的特点,即“人成为第一资源”的客观现实。因为信息、知识和创造力这些重要的资源,其惟一的来源是人,这种以人为中心的管理又称为“人本管理”。

确立以人为中心的管理思想是与企业文化的研究和认识相联系的,企业文化热形成绝非偶然。自20世纪70年代以来,西方工业发达国家经济长期不景气,理性管理模式陷入困境,非理性的文化管理开始受到重视。跨国公司的发展使人们发现,将母公司的管理制度照搬到子公司去常常是行不通的,而必须正视子公司所在国的文化、历史和风土人情对企业管理的影响。随着比较管理学和交叉文化研究的不断深入,一枝独秀的日本企业管理文化引起管理学界与企业管理者的极大关注。

进入20世纪80年代后,美国经济的长期衰退和对日贸易赤字的直线上升,引起了美国学者和企业界的广泛关注,开始调查研究日本企业打败美国的秘密武器。最初他们看到的是美国与日本在企业管理上的不同,如终身雇用制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等所谓“日本管理成功的四大支柱”。这种管理与日本的传统和社会习惯有很大的联系,美国是无法学习的。由此人们认识到管理同国情和民族文化有很大联系,美国的管理模式并不是普遍的模式。把管理的眼界向外拓展,注意研究他国特别是东方的管理经验,这无疑是管理思想上的一大进步,但不少人也因此认为日本的管理只适合于日本本土。然而相反的证据是,20世纪70年代进入美国的日本企业,雇用的是美国人,在美国的文化环境中经营,同样取得了令人瞩目的成绩。如日本丰田与美国通用汽车公司合营的新联合汽车制造有限公司,使一个通用汽车公司下属的因年年亏损而关闭的汽车装配厂仅用了18个月便起死回生,劳动生产率大大提高。按美国人的说法,“青蛙一下子变成了王子”。这种变化是由于丰田派来的日方代表转换了管理模式。他们尊重工会、尊重工人,让工人分组管理、各负其责,并处处营造出管理者与工人平等的氛围,如经理与工人合用停车场、餐厅,穿同样的工作服,取消经理专用办公室,大家互称“同事”等。这种尊重工人、平等共事、分权管理的做法,激发出工人的敬业精神、对管理者的信赖和对企业的忠诚。正像新联合汽车制造有限公司的人事总经理、一位美国人所说,日本人的哲学是把人作为一个重要因素,而典型的美国哲学则相反,把人仅仅看做是机器的延伸。深入的研究使本质同现象相剥离:日、美管理的根本差异不在于表面的做法,而源于对管理因素的认识上的不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些“硬”的、与物的管理相联系的因素,而日本则比较重视目标、宗旨、信念、人和、价值标准等“软”的、与人的管理相联系的因素。日本人认为管理中关键的关键是,通过对职工的教育和包括领导在内的身体力行,建立起来的企业的共同信念和目标,以及由共同的价值观产生的“同心协力共赴目标”的精神状态。这种区别的本质是,一个是“以物为中心”,一个是“以人为中心”。这是两种管理思想和方法的分歧。

美国学者反过来研究美国企业管理的状况,结果发现这种以人为本的思想并非日本特产,美国的优秀企业也存在类似的情况。美国的托马斯·彼得斯和罗伯特·小奥特曼对美国企业做了大量的调查,在《寻求优势——美国最成功公司的经验》一书中总结了几十家优秀企业的成功经验,包括行动迅速、礼待顾客、创业精神、扬长避短、发挥职工积极性、依靠价值观念的精神力量、精减机构、宽严相济等,这些都涉及人的因素。托马斯·彼得斯于1985年又出版了《追求卓越的激情——美国管理经验的荟萃》一书,此书为前书的延伸,书的一开头就提出:“一场革命正在形成,这其实是一场‘恢复基本要素’的革命。归结起来,过去1/4世纪里备受推崇的各种管理体系——方法、手段和结构,无不偏离了实现持续增长和公平分配的主题……我们竟然如此沉迷于自己的办法、手段和计划,以致忘却了人——制造产品、提供服务的人和消费产品、享受服务的人。”此书强调要把关心顾客、不断创新和转向面对人的管理这三条要素紧密结合起来,注重对人的管理。

美国现代企业的管理者越来越认识到,最成功的企业的管理都是真正面向人、重视人的管理。“尊重每一个人”是优秀企业压倒一切的主题。IBM公司的小托马斯·沃森在《一个公司和它的信念》一书中说:“国际商用机器公司的经营哲学大致可以归纳为三条简单的信念。我个人以为其中最重要的一条是,我们尊重每一个人。这个道理和概念非常简单,但是我们公司各级经理人员的时间大部分都用在这方面了……这一信念始于我的父亲,他对此笃信不移,刻骨铭心。”惠普公司创始人比尔·休利特(B.Hewlett,1913)认为:“我觉得所谓‘惠普方法’指的是我们的改革和实践……考虑和关心每一个人,尊重每一个人,承认个人的努力和成就是我们的传统。”“以人为中心”的管理思想又比行为主义思想前进了一大步,上升到一个新的层次,它集中反映和概括在“企业文化”中,成为企业的经营哲学和经营理念,标志着从“手段人”向“目的人”的过渡。在特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪合著的《公司文化——现代企业的精神支柱》一书中,作者提出:“我们应切记,是人推动企业的发展。同时,我们还需要重温一些以往的教训,即文化是怎样把人团聚在一起,并使他们的日常生活充满着意义和目的的。”管理的中心是人,而管理人的方法应是通过文化的微妙暗示和非正式的规则,来使他们对自己所做的事情感到满意,并愿努力工作,做出贡献。作者提出构成公司文化的要素包括:①企业环境,是塑造企业文化最重要的要素;②价值观,是形成公司文化的核心;③英雄形象,是价值观的人格化,为职工提供有形的学习楷模;④典礼和仪式,是公司有系统、有计划、有秩序地例行日常事务的方式,对企业文化起着强化作用;⑤文化网,是公司基层的沟通方式,传递价值观和英雄意识的渠道。

从经验→理性→经验,从常理→科学→常理,企业管理思想和实践经过一个否定之否定的过程后,仿佛又回到了起点,现代管理思想中出现了非理性主义的倾向(如贵在行动,“混乱的行动,也比有秩序的闲散好”)。但这是在更高层次上的复归,科学和理性仍然发挥着作用,只不过人们已经认识到与人有关的许多因素是非理性的(如文化、心理、习俗),是不能用公式计量的,需要采取实务和社会学的方法来研究。现代管理科学发展进入了第四阶段,即企业文化阶段,企业创新也进入到更自觉、更经常、更全面和综合的阶段。

四、企业创新与企业文化的互动

企业创新需要有创新的环境,环境适宜创新才能经久不衰,企业文化是培育创新的土壤。创新又是企业文化中最重要的理念之一,是企业价值观的核心内容,它不是一成不变的,随着时代进步,创新的内容也不断变迁,它丰富、发展了企业文化。企业创新与企业文化是互动的。

1.创新需要文化支撑

创新是企业的生命线,是所有企业渴求的,但是它不是所有的企业能自然而然实现的。创新需要有一定的条件、土壤、氛围,还需要精心培育。创新文化为它提供了良好的平台,创立卓越的企业文化,有助于企业长期不断创新,使企业永葆活力,因此,企业必须重视创新文化的培育。创新文化至少包括以下诸方面:(1)创新作为企业最重要的价值观念,是企业经营、发展的基础:企业经常会处于危难之中,只有居安思危、不断创新才能在激烈的竞争环境中立于不败之地。因此,企业应对创新有紧迫感、危机感,长年紧抓不懈。它还应成为全体员工的共识,人人重视、个个关心、人人参与,个个贡献,成为全体员工的追求,形成浓郁的创新气氛,保持顽强的创新意识。

①创新应基于企业的战略眼光。对于创新多数企业都会抓,然而这种创新能否真正使企业起死回生、上一个大台阶,对社会进步带来较大的贡献?实际也未必,原因在于不少企业的创新缺乏战略眼光。假若创新只停留在小改小革、小打小闹上,是不可能发挥重大作用的。企业的创新要在市场的惊涛骇浪中,使企业常居弄潮儿的地位。要做到胜券在握,发展壮大,关键是要对经济、技术甚至政治形势有清楚的分析,能审时度势、高瞻远瞩地把握形势。对企业对社会的贡献要有明确的认识,对产品、技术和市场要有精确的定位,对企业的管理理念、潮流和方式等要有深入的了解。如果对这些有关企业战略的问题模模糊糊、懵懵懂懂,那么对“创新方向在哪里?创新的切入点在哪里?”就不会清楚。只为赚钱而创新,或只为知名度而创新,那么这种创新必然是盲目的,虽然也搞创新,最后仍难免归于失败。把创新只作为技术问题,而不作为战略问题去解决,终会产生“丢了西瓜,捡了芝麻”的效应。创新是一个系统工程,是建立在深厚的文化底蕴和企业的价值观之上的。只有起点高,眼光远大,不仅着眼于企业,更要着眼于整个社会,推动社会进步,造福于人民,才可能随着社会进步,不断发现人民群众新的需要,结合技术的更新换代,把握商机,形成持久的创新动力。例如,老福特就曾立志要把美国放在轮子上,实现普通人一家一辆车的“汽车民主”,终于开发出了汽车流水生产线,大规模地生产汽车,大幅度降低了生产成本。方正集团的王选院士开始只是一个极普通的大学教师,但他誓为解脱排字工人的艰苦劳动,攀上世界印刷顶峰而奋斗,终于制成了第三代激光照排的中文新型印刷机,不断创新,几经改进,方正集团生产的激光照排中文印刷机在世界上独占鳌头。春兰集团研究总结了国际大公司成长的三个台阶,即传统产业、现代产业、未来产业一步步升级的经验,从而获得了成功。GE、三星、松下、LG均是这样上台阶的。例如,GE的升级过程是:传统的灯泡塑料产业→现代的医疗器械、飞机发动机产业→未来的电子产业。春兰要想成为世界级的大企业,也要从家电→卡车、摩托车→电子进行转移。何时转移最好?一要看清大趋势,精心策划,准备35年后转移;其次,要做具体分析:察看原行业的趋势发展曲线图,当增长率(曲线的导数)趋于0时,说明这种行业已经饱和,该转移了;此外,还要做比较,当产业的技术与投资门槛降到谁都能做时,说明这种产业已无多大发展余地了,该转移了。正是因为有着较长远的战略眼光,春兰的战略转移做得较好,总是旗开得胜,企业创新持续不断,整个企业朝气蓬勃,这是以强大的企业文化推动企业发展的一个例证。

②领导的文化修养决定了企业创新。企业的持续创新,不是创新者个人的孤立行为,而是企业领导层强有力领导的必然结果,与领导层的文化素养密切相关。企业创新,胜在领导,败也在领导。现代企业的领导层应具有博大的胸怀,深厚的文化知识(包括科学技术、历史、地理、文化、政治、经济、环保、法律、社会、心理等),深邃的思维,高超的智能,强烈的进取心和拼搏精神,并能与时俱进,不断超越自我,这样才能运筹帷幄,出高招,想金点子,破传统,在纷乱复杂的形势中找到通向胜利彼岸的路,推动企业不断创新。如惠普公司的领导人,曾是卓越的技术发明家,他认为传统企业存在层次多、反应迟钝、官僚主义统治等弊端,不能充分调动创新者的积极性,不能迅速适应市场,对高技术企业发展不利。因此,他大胆突破传统进行改革,变集权制为分权制,把拥有技术创新初步成果的创新者组织起来,总公司在财力、物力、人力和经营管理上帮助他们进一步完善创新;成立小分部,面向市场,独立经营,自负盈亏,既可以为不少初闯天下的青年创新者铺设道路、提供条件,充分调动他们的积极性,保护他们的利益,又为惠普总公司创造了新的亮点,使公司能够不断推出新产品,增强了惠普的实力,更重要的是找到了一条增加凝聚力、扩大民主、不断鼓励创新之路。这种改革、这种创新绝非鼠目寸光、心胸狭窄、惟利是图、弄权钻营之辈所能想出来的。这反映了领导者的文化背景:首先,他本人是杰出的技术创新者,深刻体验到旧体制对创新人才的束缚,而年青创新者具有巨大的创新潜力,必须为他们找到一条途径,释放他们的潜能;其次,他深受民主、平等、人权精神的熏陶,尊重人、爱护人,对平等、民主、自由有强烈的追求,既然他自己能从普通大学生成为优秀企业家,为什么别人不能、不该呢?于是他想方设法为优秀的年青人创造条件,使他们快速成长。惠普的领导者认为,优秀的年青人不应永远是打工仔,而应成为新企业的主人,他们付出的艰辛卓越的劳动应取得高额的回报。人同此心,心同此理。实施分权制为年青有为者充分施展技术才能、经济才能、领导才能创造了条件。从惠普公司的成功可明显看到,领导的文化背景对企业创新具有决定性的影响。

③创新的全面性要求全体人员参与,要求文化的整合。企业的创新不仅包括技术创新,还包括组织创新、制度创新、管理创新、营销创新等等,几乎涵盖了企业所有部门。创造性的激励和发挥,与企业文化有密切关系。只有在强有力的优秀企业文化鼓舞下,才会产生新的目标、新的价值观、新的动力,全体人员才会增加凝聚力,不断开动脑筋,找差距,提出合理化建议,想方设法提高质量,降低成本,及时更好地为顾客服务。在优秀企业文化激励下,在浓郁的创新文化氛围中,员工们相互影响,就会自觉充电,提高素质,比学赶帮超,向企业杰出的模范人物学习,效忠企业,忠于企业的理想。把自己的成长和成就与企业的发展融为一体,会使每个人都感到有贡献、有奔头、有成就感、有归宿感,自尊、自信、自强,成为更加高尚的人。松下幸之助曾提出如下的企业宗旨:松下公司“生产的不仅是产品,更重要的是人”,“松下人应为社会做贡献,承担社会责任”。在这样的企业文化陶冶下,松下的员工积极向上,努力创新,把不断向社会贡献新产品、新技术、新服务,看成是对社会尽责。松下年年推出新产品,为顾客竭诚服务,培养了大批超群的技术专家、推销专家和经理人员,松下电器闻名全球也就顺理成章了。

(2)企业创新还需要创新文化:要想成为一个创新成果累累的企业,还须精心培育创新文化。例如:①鼓励冒险和打破常规的精神。“世界上没有最好的,只有较好的”,任何技术、产品都不可能尽善尽美,都可找到毛病,发现缺陷,都可进一步挖潜力,进行改进、创新,要鼓励人人创新。②提倡宽容的精神。创新是史无前例的事业,难免失败,创新往往不可能一次成功,因此,对创新者要百般宽容,应倡导“失败了总结经验教训再干”的精神。人人应正确对待创新中的失败者,不应泼凉水,更不能墙倒众人推,而应鼓励、宽容。③对创新者要给予资金和物质支持。惠普公司开放工具、零件仓库,允许工程师及其他创新者将零件拿回家,而不管他们干什么。公司的观点是:他们干了,就学到了东西,迟早会对公司创新有益。这种对创新者宽容、信任的气魄,令员工们无不感动,他们能不奋力创新、有所作为吗?宽容还包括允许“奇谈怪论”、“超常思维”。创新的出发点常常来自“求异”或“逆向思维”,它与一般的通常思维不同,不易被人们理解,因此,要加以特别呵护,新的苗头才可能顺利成长。

总之,企业创新并非自然形成,它需要精心培育和打造,需要创新文化的哺育。优秀的企业文化是企业创新的摇篮和催化剂。而且,文化对创新来说是长期、全面起作用的因素。企业领导层绝不能只见物不见精神,只抓具体的创新过程和结果——技术和产品,看不到创新土壤——创新文化培育的重要性,舍本逐末的做法将带来恶果,企业文化的枯竭必然导致创新的枯竭。

2.企业文化需要创新注入活力

企业需要随着企业生存内外环境的变化,进行不断的改革。企业改革就要不断打破旧的文化束缚,创造新的文化,使企业文化在企业变革中发挥重要的作用。企业在不同的发展阶段都需要不断创新,创新又创造、丰富了企业文化,能为企业文化不断注入新的活力。下面首先从企业发展的不同阶段上,看创新如何为企业文化注入新的活力。(1)从企业发展看需要创新企业文化:随着企业组织的发展,企业文化也经历了发端、成熟、完善的过程,需要不断创新,注入活力。

①企业初创与成长期的企业文化。这时,企业需要创建一种能统一认识、形成凝聚力的企业文化,以便保证企业的一致性和优势。企业初创时组织结构相对简单,企业创办人的创新意识、经营思想、管理风格、工作作风以及个人的品格和魅力等对企业文化形成有很大的影响。企业家创新意识差别很大,有优劣之异。企业初创时期的企业文化属创业文化,创业文化总的特点是,文化主旨、文化主脉、文化核心结构与文化形式、文化体系等呈不均衡、不等比发展;创新有余,挑战与冒险有余,但权衡利弊、筹划谋略不足;面向未来无所畏惧,不背包袱,永往直前;精诚团结、协同对外,内部关系简单,内耗很低。创业文化随着企业发展会有变化。能存活的初创企业的企业文化有一个共性,就是能产生一致性和凝聚力。企业处于上升期,非常需要这种企业文化。这时企业文化有创新活力,但需要积累经验,注意谋划。

②组织进入成熟期时,企业文化在发展中形成了自己的特色,某些优良的创新文化还形成了传统。与创业文化相比,这时的企业文化多了些兼顾、平衡、稳重、维持、患得患失等特点。企业文化一旦走向成熟,即使优秀的企业创新文化也会慢慢失去活力、优势,而向守成与守业文化趋近。守成文化以求稳怕乱、安于太平、不思进取、得过且过为基调,失去了文化创新活力;守业文化则全面继承创业文化,并发扬光大,使企业走向鼎盛。在这一阶段,小型企业多强调企业的稳定性,保持业绩;而多样化经营的大企业可能会出现多种分支文化。在这个时期企业最需要的是进行战略决策并坚决实施战略,因此,需要有更健全、更有利于做出和执行决策的企业文化,经营者要注意在创新中求生存发展,以防止出现大公司综合征。美国国际电话电报公司有一个较健全的企业文化,当吉宁担任总裁时,他根据对公司海外环境中日渐高涨的反美情绪的认识,做出公司在“国外的收入将会在价格、来源和所有权等方面遭受越来越大的压力”的判断,产生危机感,而对公司的经营哲学进行变革,提出“兼并哲学”,扩大国内阵地,通过兼并拓宽经营领域,建议立即采取兼并行动买下一些美国公司。结果在5年内,国际电话电报公司55%的收入来自美国国内。公司在各种具有发展前途的行业中买进了一些规模大小不等的公司,其中包括化学品、药品制造、保险和食品等行业,两年后又将兼并范围扩大到服务部门。吉宁通过改造国际电话电报公司,创造出了既跨国又跨部门的联合大企业的企业文化,实现了企业文化的突变,即由旧的一般性的跨国公司经营管理文化发展成一种由灵巧的中央集权体制操纵的跨国混和联合大公司经营管理文化,其特征是把全球的活动同严格的控制管理结合起来。吉宁的创新影响很大,法国的《企业》杂志甚至把他描绘成“管理方面的米开朗琪罗”。

③企业衰退期的文化是败业文化。它以畏惧变革、坐吃山空、谨小慎微、明争暗斗为特点。这时,企业文化走到了尽头。企业只有两种选择:一是以失败告终;一是通过变革恢复生机。企业发展到这一步,必有深刻的原因。除极个别不可抗拒的因素或偶然的重大决策失误外,多半是有深刻的企业文化背景和根源,即由过时、保守的文化传统所造成,只有勇敢变革,更新领导,注入创新理念,才能挽救濒于衰朽的企业,使之起死回生。(2)企业文化固有的内在矛盾或悖论带来创新动力:企业文化无论多么美好、多么有效,都具有两面性,都会既服务于企业,又控制着企业;既激励着企业,又抑制着企业行为主体。文化创新一经沉淀为文化传统,它一方面更具有权威性、统御力;另一方面,它会日渐丧失其固有的创新的精神魅力。由于企业文化固有的悖论和矛盾的存在,企业文化不会是铁板一块,文化的冲突便不可避免,矛盾必然推动文化的发展,创新意识、创新思想亦会进入企业之中。如企业目标,有利润最大化目标、社会效益目标、企业就业目标、稳定成长目标、职工福利待遇目标等,任何一个企业文化都只能在各种目标追求中求协调、找平衡,而不能孤立地追求某一个目标。诸多目标之间的冲突是不可避免的,有矛盾就会推动事物发展。文化悖论既是必然的,又是有积极意义的。问题不在于出现文化悖论,而在于怎样突破原有企业文化的框架,根据新的变化,寻求新的企业文化,再创企业辉煌。(3)病态企业文化不利于提升企业经营绩效:一个原本良好的企业文化,可能由于某种原因而出现病态,诸如经营管理人员居功自傲,自视不凡,夸夸其谈;无视人们对公司现行经营之道的抱怨和抗议,总是我行我素;对顾客、股东和员工等因素不加重视,只重视公司正规化管理和稳定的运转;忽视创造性领导人才,甚至排斥领导型人才。改造企业文化只能从上层入手。艾科卡使克莱斯勒公司起死回生的过程,就体现了企业文化的危机、冲突以及文化突变。艾科卡刚上任时,看到的是公司一些高级职员手里端着咖啡杯子,不断进出总裁办公室也不打招呼;副总裁的秘书似乎要花很多时间去接私人电话;由于1978年克莱斯勒公司分成许多小小的独立王国,35个副总裁都有自己的领地,各自为政,井水不犯河水;没有一套会议制度和全面的财务管理制度;设计部门与生产部门以及销售部门严重脱节,设计的只管设计,不管能否生产出来,生产的只管造车,不管能否销售出去,结果造成大量库存积压,财务濒临崩溃。公司的普遍心态是从上到下所有的人都胆小怕事,心灰意冷。这是一个病态文化和败业文化,按其逻辑发展,企业只有走向解体。艾科卡上任后很快撤换了33个副总裁,全面和自上而下地引进一种健全的优秀文化,从而获得了成长的基础,完成了企业文化的突变,挽救了企业。(4)重塑企业文化,注入创新活力:企业文化一经形成,就会保持相对的稳定性。随着企业的发展,企业文化对企业发展会从适应变成不适应,进而成为发展的障碍。为了企业的发展,必须重塑企业文化,注入创新活力,确保企业文化有旺盛的生命力,而成为推动企业发展的强大动力。

从日产企业变革和企业文化变革的典型案例分析中,可以看到企业文化是怎样随着企业发展而变化的。

日产公司创建于1911年,1933年更名为日产,二战前已发展为日本第二大汽车公司,20世纪70年代中期呈现出超乎寻常的发展势头。日产具有典型的日本企业文化,有“四根支柱”(终身雇用制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会)支撑着,但公司逐渐受到“大企业综合征”的困扰。由于公司持续发展,公司权力环节增多,影响了信息传输,降低了董事会的决策准确性和有效性;增加了公司专业化、部门化程度,滋生出小团体主义;为了有效控制日益膨胀的规模,出台了许多规章制度,挫伤了员工的积极性,造成市场份额下降。1972年国内市场占有率为33.7%,1985年下降为25.6%,与此同时,丰田汽车公司则从39.6%上升到42%。在大学生理想业主排名榜上,日产的名次也从第15位退到第80位。公司观察家对这时期的公司文化描述为:目光短浅,官僚气浓,优柔寡断。企业文化经过长期发展渐渐进入衰退期。

1985年6月,久米裕出任公司总裁,他是东京大学工科毕业生,主管过全公司产品与工程策略工作,担任过产品研究开发中心汽车公司的总经理等职。而他的前任是学法律的,从事过金融、会计、销售等工作,两人知识背景不同,解决问题的方法也不同。久米裕采取了以下措施来挽救企业:①走阻力最小、依靠志同者的道路。在公司研究开发中心主任的支持下,成立了由研究开发中心13位中级经理和外面一家咨询服务公司组成的“产品市场策略课题组”(PMTC),从改变研究开发中心的氛围入手,去影响公司最高管理层的改革思路。②在课题组建议下,研究开发中心1986年引进产品经理制和并行工程项目管理法,改革了企业结构。一个经理负责一个车型,减少层次、缩短设计时间、提高质量,设计制造出低成本汽车,满足顾客需要。③创造开放、创新、自由、个性化的新氛围。在课题组敦促下,研究开发中心每年对外开放一次实验室,举行汽车碰撞表演和赛车表演等。中心举行论文探讨会和新经营观点辩论会,创建“创新俱乐部”,以促进和奖励新思想、新观点的提出。这些变化在研究开发中心出现的同时,久米裕将公司高级管理人员召集到一起,召开“最高层研讨会”,研究公司当前面临的重大问题,以带动公司改革。④1986年底,久米裕提出“4个必须”的经营理念:公司必须与国际市场同步,用可靠先进的技术制造出受顾客欢迎的汽车产品;公司必须了解顾客的需要,并不断努力保证最大限度地满足这些需求;公司必须重视世界汽车领域发展趋势,让整个地球成为公司发展活动的舞台,建立起永远与时代同步的实力强大的公司;公司必须培养一支进取心强、朝气蓬勃的队伍,能够应对新目标提出的挑战。这些理念基本上属于技术创新、组织制度创新。⑤1987年1月,为实施经营思想,成立了一个新的协调机构——产品市场策略开发部,其主要任务是协调汽车工业各职能部门与子公司之间的关系,改变了过去设计规划与销售规划分属不同部门,协调起来很困难的局面。公司的重组和久米裕关于公司经营理念的公开声明,向全体员工传递了一个强烈的信息:公司亟待改革。⑥下放经营权,重组各个公司。各汽车厂无须向公司请示可自行调动的资金增加了近2倍,并要求各厂制定“顾客至上”的经营方案和提高经营业绩的各种制度。⑦进行两项人事制度改革——实行岗位轮换与业绩考核制度,在一定程度上打破了论资排辈做法,创造了重视成就的氛围。⑧选择“银剑”车开发作为企业文化和经营理念的实验。“为年轻人设计‘忍不住想买’的汽车”,对设计人员“无为而治”,“让年轻人销售年轻人为年轻人设计的汽车”。充分放手让年轻人(平均28岁)负责“银剑”跑车从设计构想到批量销售各个环节的工作。这在过去是不可想像的。“银剑”车取得了轰动效果,“银剑”车融款式新颖、技术先进为一体,令日本青少年倾倒,一举囊括了日本国际贸易工业厅颁发的1988/1989年度汽车大奖和优秀设计奖。“银剑”车很快占领日本国内市场的3.3%,1988年下半年占有的市场份额为3.8%。“银剑”车的成功,成为企业文化成功的契机。这次企业改革使官僚气息得到抑制,顾客的利益受到重视,公司基层单位领导层发挥出更多的才智、积极性和创造性。经过6年的改革,在1990年《公路》杂志全球十佳汽车评选和十大特色汽车评选中日产汽车独占鳌头,在国内外汽车市场的占有率均呈上升趋势,日产公司纯收入在19871990年从200亿日元增至1160亿日元,改革是成功的。这次改革对企业文化产生了一次冲击,但没有根本解决问题,企业负债率不断上升,矛盾依然存在。经过一段时间的发展,好景未能维持多久,公司又陷入困境。从1991年到1999年,连续8年失去世界市场份额,日产在全球的市场份额已从当初的6.6%降到不足5%,国内市场份额也持续8年下跌。从1999财年开始,日产净负债达21 000亿日元。

在这种情况下,日产汽车公司进行了第二次大变革,同时也是日本企业文化观念的一次大突破。推动这次变革的是一位西方人卡洛斯·戈登。他担任日产的首席运营官后,首先对日产引进了战略管理。他采取的措施包括:

①对日产进行科学诊断。找到当时公司的问题和公司的优势,这是决策的第一步和关键。公司的问题有5个:一是缺乏清晰的利润定位;二是对客户关注不足;三是跨功能、跨领域的动作能力不够;四是缺乏紧迫感;五是没有长期计划。以利润定位为例,日产除生产汽车和汽车零部件外,还生产各种纺织机械、人造卫星和国防火箭等宇航工业产品以及船舶机械,而后几类业务由于缺乏类似汽车工业的技术优势,亏多盈少,造成大量的资金沉淀和亏损包袱。公司的优势有4个:一是日产在192个国家和地区设有运营的分支机构,有一个领先世界的汽车制造系统,例如在英国桑德兰的工厂在19971999年连续被英国经济情报局评为欧洲最有效率的工厂,在美国斯摩瑞纳的工厂在2000年的《哈伯尔》报告中被评为美国最具生产力的工厂;二是在发动机和传输系统等关键技术领域保持领先地位;三是日产和雷诺公司建立的联盟给日产带来了强有力的支持,在地理区域、产品和技术上带来互补性;四是日产拥有高超的技术和尽职尽责的公司员工。以上分析说明这次危机的性质不同于上次。上次是“大企业综合征”,是企业文化发展的衰退阶段,而这次属发展的成熟阶段,主要是多项经营引起的,因而处理的方法应有所不同。

②制定日产复兴计划。目标是:3年内降低成本1万亿日元;出售5000亿日元的非必需资产,把重要的资源转移到核心的汽车业务上来;第一年就盈利,营业收益率到2002财年至少达4.5%、净汽车债务降低50%等,以及一系列配套的具体规划。结果日产在第一年就实现了扭亏为盈,预期3年完成的复兴计划2年多就完成了,日产股票向上翻了一番。

③对日产进行起死回生的文化变革。首先,这位西方人对日本传统文化“不敬”,开了刀,破了“终身雇用”、“年功序列”等规则,裁减2.1万人,关闭5家工厂,卖掉非汽车制造部门;明确重点及责任制,实行严格监控,进行量化考核,按贡献大小进行晋升和奖励;将13 000多家供应商压缩为600家,实现了降低采购成本20%的目标;并在暮气沉沉的日产注入了西方人的永不满足、强烈的成就欲和事业心,实现了东西方文化积极因素的结合。这说明企业家创新与企业理念的变革是企业在激烈的市场竞争中获得优势、走向成功的重要因素。其次,在引进战略管理,重新定义企业的使命时,新的企业价值观得到确认。随着日产的发展,日产应是什么样的企业?企业的使命是什么?企业追求什么?这些简单而基本的问题反而模糊了。表现在利润定位不准确、对客户不了解、经营范围过宽等问题上。日本企业不同于欧美公司以追求利益最大化为主线,日本企业更加追求“业务规模的增长”、“为相关利益者服务”,追求股东收益只是日本企业诸目标中的一个子目标,这也是日本企业的平均利润不高,只有美国企业的12%的内在原因。戈登对日产勾画了“以利润而不是业务增长为导向”、“主业更加突出”、“重视技术研发和客户需求”等为特征的蓝图,才促使日产真正复兴。

日产两次变革的例子表明,由于企业的经营环境在迅速地变化着,企业要生存必须不断地变革,而企业变革必然伴随着企业文化的变革。日产第一次变革,主要是制度创新,从大企业综合征中挽救了企业,注入活力,但没有从根本上消除日本原有企业文化的缺陷。第二次改革,是在西方人推动下,克服了日本文化中的消极因素(如终身雇用、年功序列等),并与美国文化中的积极因素相结合,在激烈竞争中,要求企业在目标多元化时不能忽视赢利、效益,重塑了日产新的企业文化。只有企业文化特别是其中的价值观念及反映价值观念的经营观念的变革,才能保证企业变革的成功。企业变革必然在突破原有的企业文化的基础上再造新的文化。

21世纪是知识经济时代,经济的增长更依赖知识的产生、传播和利用。知识经济时代是高科技、高智慧、高文化的时代,商品生产中的文化附加值会越来越高,物业文化艺术化、商业文化美学化、产业文化观念化将是未来发展的三大趋势,所以需要将创新与企业文化有机结合,形成创新文化。创新文化是以员工为中心的学习型文化,强调员工的参与和成就,知识创造与增值,信息广泛收集与共享,信息拉动取代推动,组织灵活与权变等。只有在企业文化的不断变革中,企业才能在新世纪中发展壮大。企业创新将进入更加自觉、更加全面、更加综合,其地位更为突出、更为重要的发展阶段。中国企业要不断壮大、走向世界舞台,就要注意企业创新与企业文化的互动,在企业创新中丰富企业文化,学习优秀的企业文化促进企业创新,从而把企业做强做大,为中国经济跃上新的台阶做出更大的贡献。

第二章 企业战略管理与企业文化

从20世纪90年代起,世界上许多国家的著名公司纷纷制定了自己的发展战略,有的想通过战略起死回生,有的想通过战略再注活力,恢复青春,保持持续竞争优势,于是世界上出现了一股“战略热”。战略果真有如此的功能吗?下面对企业战略及其作用、功能以及战略与创新、战略与企业文化等有关的问题进行讨论。

一、企业战略的内涵及制定

1.企业战略的基本内涵

对于企业战略有多种提法,有经营战略、管理战略、企业发展战略等,不同的提法,其基本意思相同,从以下几个有代表性的定义便可以看出。

战略一词最早是军事上使用的,后来延伸到其他部门,用于企业经营管理就产生了企业战略。最早提出企业战略概念的是美国著名的管理学家A·D·钱德勒,他在《战略与结构》一书中将企业战略定义为:企业战略是指企业的长期目标与达到既定目标所遵循的路线途径,以及根据这些目标和途径对企业已有资源进行的最优化配置。

美国学者安索夫在《从战略计划走向战略管理》一书中首次提出企业战略管理概念。他的定义为,企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列的经营管理业务,是企业在把握环境变化趋势和百忙中对自身能力与条件充分分析的基础上,确立企业的战略经营思想、战略经营方向、战略目标、战略重点、战略措施和战略控制,实现企业环境、企业能力与企业目标的统一的动态过程。

有人提出企业经营战略的概念,它是指企业根据自己的内部条件和外部环境来确定企业经营的宗旨、目的、方针、发展方向和远近期目标的一种谋划,以及实现经营目标的途径。

以上几种定义的基本涵义是一致的,只是提法不同而已,我们统称为企业发展战略。企业发展战略是企业的一种战略规划、经营谋略或经营方式,是“硬”管理的基础,也是企业的经营战略。(1)企业发展战略的内容:包括以下方面。

①企业发展战略的制定。企业发展战略是企业面对激烈竞争,根据自身条件与外部环境的长期发展趋势,在科学分析和预测的基础上做出的。

②企业发展战略的性质。企业发展战略是企业从长期利益出发,使企业适应未来环境变化的对策,是关于企业经营活动的大政方针与纲领,是企业管理的根据,但不是管理的全部内容。

③企业发展战略的涵义。包括企业经营的战略思想、战略目标、战略重点、战略措施等,企业发展战略是有结构、有层次、有内在联系的一个系统。由于企业发展战略是关于未来的一种决策,因而有很大的风险性。

④企业发展战略的实施。要根据主客观条件的变化,尤其是外部环境的变化,适时地扩充、调整和完善企业发展战略,相应变革企业内部结构。企业发展战略必须在调动人的积极性的基础上,使每个人都能发挥最大的效益。(2)企业发展战略的特征:包括以下方面。

①总体性。战略是指导全局的纲领,制约着企业经营管理的一切具体活动。

②长期性。它考虑的是企业未来相当长时间内总体发展的问题,通常是35年,乃至更长。

③指导性。它规定了企业在一定时期内的基本目标,以及实现这一目标的基本途径,指导着企业全体成员努力工作。

④现实性。它是建立在企业现有的主客观条件基础上的,一切从现有起点出发。

⑤竞争性。其目的与军事战略相同,都是为了克敌制胜,赢得市场竞争的胜利。

⑥风险性。它是对未来的谋划,是在预测基础上的决策,因而具有很大的不确定性。

⑦创新性。由于企业内外环境在变化,因循守旧不能适应时代的发展,需要对诸多因素进行权衡,以便捕捉机会与认识威胁。

⑧系统性。从战略思想、战略方向直到战略重点、战略措施,涉及到许多方面和部门,共同组成一个有结构、有层次的有机体。管理模式、企业文化等都不能与战略内容冲突。

⑨稳定性。企业战略一经制定,即在相当长时间内保持相对的稳定。

⑩动态性。随着企业内外环境的变化,战略内容需要作相应的调整、修改,直至终止执行。

特异性。在不同时间、地域和企业中,发展战略是不同的。

还有人从不同的角度表述企业战略,以突出某一含义。如“战略是一种计划”,突出它的预谋性,强调管理人员要有意识地进行领导,凡事谋划在前,行事在后;“战略是一种模式”,它体现战略是一系列行为的特点,强调战略重在行动,否则是空想;“战略是一种计策”,它强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段,重在达到预期竞争目的;“战略是一种定位”,即确定企业在市场中的位置,它强调企业应适应外部环境,更好地进行经营上的竞争或合作;“战略是一种观念”,它强调战略过程的集体意识,要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。这些定义从不同侧面说明了战略的某些涵义和作用,有助于对战略的理解。也就是说,在制定、策划和使用战略时可根据需要灵活选择,并不一定涉及到战略的完整过程。日本本田汽车公司选择了观念型战略,成为进入某种预想位置的典型范例。20世纪50年代初,日本摩托车市场每年以40%的势头增长。本田在日本摩托车市场的占有率居第二位,东发居第一位。东发在税后利润、自有资金、负债率上都大大优于本田。本田为取得摩托车行业的霸主地位,与每年42%的需求增长率相适应,决定以扩大市场占有率为战略目标,使销售额每年增长66%。为此,丰田果断地筹措了大量高息贷款,而东发对本田的进攻性战略掉以轻心,以老大自居,不采取措施,对迅速增长的摩托车市场采取了固守阵地的保守经营姿态,从19551960年对扩大生产一直下不了决心,最后终于失去了市场,造成财政困难。当他们想要重新称霸时,为时已晚矣。本田的财力有了改善后,又充分地运用“先发制人”的战略迅速降低成本,通过广泛开展宣传活动,使人们了解到本田公司是一个低成本的生产厂家,同时又以进攻型方式进入美国的摩托车市场,接着又抢占了世界其他主要国家的摩托车市场。这是战略依形势变化灵活调整达到成功的范例。(3)市场形成的特点与企业战略:新的市场的形成有如下两个特点。

一是厂商对潜在市场有一个认识过程。当1971年英特尔推出全球第一个微处理器时,谁能想到它会刮起一场微电脑旋风?它不但创造了无限商机,而且也提升了人们的生活质量。微处理器的发明带有一定的偶然性,英特尔发展它是作为一个可程序化的控制器用来制作简单的控制系统,如用于红绿灯控制、家电控制、工程控制、机器控制等,并没有想到它可以用来制作微电脑。为了推销该产品,英特尔甚至制作了一个蓝箱子,给客户作辅助开发软硬件之用,其实这个蓝箱子就是一台微机,但由于无此意识而错过了发展微电脑的机遇。

二是从潜在市场变为现实市场有一个发育过程。当微机有了广泛的应用,有了学习机、游戏机、商务应用等,但广大的消费者还无此需求时,当时在英特尔工作的虞有澄博士就预见到微处理器最大的潜在用户是家庭,家用电脑是每个家庭都能接受的产品。于是他在1977年离开了英特尔去另闯天下,成立了家用电脑生产厂,结果却以失败告终。这次失败不是由于他的预见有错,而是由于时机不成熟。家用电脑需要很多软件,当时的资源不足以创造一个新的市场,直到1992年多媒体、光盘软件出现,家用电脑市场才形成。这说明如果市场不需要某种产品,技术方案再正确,也不能形成市场。高技术市场风险很大,从微电脑的发展过程可以看到,新产品的潜在力量往往不是一下子可以看清的;新市场的创立风险很大,既要看准方向又要把握时机;消费者也要有一个学习过程,产品个性化更是消费者学习的结果。

由高技术市场的特点引发出高技术企业的经营策略问题。虞有澄的这次失败,也使他学到了很多东西,他说:“我最大的收获,是知道了不可能一夜之间创造出市场,就好像罗马不是一日造成的,市场需要多年酝酿、长期培育才能形成。新公司最好的策略是以更好的产品进入现有市场,这样才可能一炮而红。”“回想起来,当年英特尔就是靠开发较好的存储器进入现成的电脑存储器市场才起家的。苹果电脑的策略也是在微电脑市场略具雏形后,推出让电脑玩家动心的个人电脑才成功的。其他如SUN太阳公司以较强的UNIX系统,在工作站市场占一席之地;Digital数据设备公司靠较低成本的小型机跻身于大型电脑市场;康柏、宏基等公司利用现有的IBM兼容个人电脑市场,以物美价廉的产品取胜,都是最好的范例。”从经营策略看,开拓市场比进入市场风险大,新公司最好的策略是以更好的产品进入现有市场。“顺水行舟绝对比逆水而行更省力,也能更快抵达终点。”

高技术产品应该采取进攻策略还是跟踪策略?是开拓市场还是进入市场?这个问题一直存在着争议。开发先锋品牌(指先进入市场的品牌)风险固然很大,但好处也很突出:①培养顾客的口味。在先锋品牌进入市场前消费者对它缺乏认识,不知道这种产品能满足什么目标,如何区分不同品牌的差别,那些差别有什么重要性,以及怎样做出最佳抉择。总之,顾客无法对产品进行评价,需要学习。这使开拓者们能够按照自已的偏爱来培养顾客的口味,并且成为顾客对以后产品评价的参考标准。②接近顾客。开拓性产品在市场上是比较新奇的,易引起顾客的注意,对它的宣传也不会受到竞争者的干扰,有时间占据最佳位置或选择最佳经销商,能更容易地接近顾客。③转换花费。如果顾客学会或习惯于该产品后再转换其他产品,他先前的投资、时间、精力就白费了,再去使用另一种未尝试过、质量未知的产品,承担新的花费和风险,其心理阻力是较大的,正像莲花1-2-3软件,人们非常喜欢它的快速计算能力,甚至把它作为测试其他计算机同IBM产品相容性的标准程序之一,它的销售量之高也是微软公司的类似软件无法企及的。在出现比莲花1-2-3软件更优越的软件后,它仍然畅销不衰。④经验效应和规模经济。先期进入市场可积累研究开发及市场经验,获取利润、充实力量、占领市场、扩大规模,利用专利等构筑防止竞争者入侵的大堤。⑤抢占紧缺资源等。所以,先进入市场对产品更新换代快、面对激烈的市场竞争、研究开发力量强的企业来说不失为一种上策。

微处理器市场竞争非常激烈,英特尔公司在推出16位微处理器时,在时间上已落后于摩托罗拉,形势岌岌可危。为此,他们发动了一场名为“致胜计划”的促销活动。他们认为每家电脑公司决定采用哪种微处理器都是经过深思熟虑的,而且需要各部门积极介入。于是他们将自己的有关客户请来,不仅有采购人员,还有总经理、财务负责人、工程师等,凡对产品使用有决策权的人都请来,为他们分别上课,介绍了微处理器的有关技术、发展趋势、会有哪些支援芯片,又有多少软件和发展系统作后盾,以及本公司微处理器未来发展的里程碑、新产品上市的日程表、定价政策和供货趋势、对用户的承诺等。使客户了解未来技术发展的走向以及有关产品评价的标准,对客户制定自己的开发计划十分重要,从而把他们的命运与英特尔联系起来,使之成为英特尔的忠实客户。当英特尔决定跻身微电脑产业并要成为产业的领头羊时,从1990年就开始主办高级技术研讨会,几乎每年都吸引业界技术精英热情参与。他们提出的电脑内部总线架构的基本构想得到业界的一致认同,成为市场主流。使软件公司尽早熟悉英特尔架构特性以设计新的软件,可充分发挥每一代新电脑的性能。这些活动促进了电脑业的发展,同时也有利于英特尔地位的巩固。这充分说明高技术产品的市场需求往往是创造出来的,产品开发对先锋战略有非常重要的作用。

跟随者的优势是可搭便车,节省开支、减少投入、降低风险,可以了解消费者需求、偏好,进行改进,采用新技术和装备,减少失误,捷足先登,发挥后发效应。只要善于学习,把学习和创新结合起来发挥自己的优势,使产品有特色、有优越之处,也不失为一条成功之道。大公司可以利用自己的经济和技术实力后期进入,如IBM公司进入微电脑市场,松下电气公司也多采用此策略。这些策略问题也是一个战略问题。

2.企业战略制定的基本问题与思路(1)企业战略制定的基本问题:企业战略制定,首先要回答企业为什么要存在,即存在的意义和价值,这是办企业的基本前提。一般企业存在是出于“顾客、股东、员工和社会”的需要,满足了他们的需要企业才能生存。企业生存得好不好,要看他们是否满意。顾客不满意就不要你的产品和服务;股东不满意就会“用脚投票”,即抛售股票;员工不满意也会走人;社会不满意,就抵制你,使你无法生存,社会包括企业利益的需求者,如供应商、社会团体等。这四个方面是一个整体,他们都满意企业才能办下去。如三菱汽车公司2000年11月13日发表的2001年度合并决算报告中经营亏损达300亿日元,税后赤字创历史最高纪录,其原因就是2000年夏它隐瞒消费者对其产品缺陷投诉的事被曝光了。

弄清这个基本前提后,企业战略制定者需要对现在企业的状况进行评定,基本上回答3个问题:企业的“业务是什么?应该是什么?为什么?”这3个问题是企业战略要解决的问题,称为战略的3个基本问题。第一个问题是对企业现状的思考,是企业制定战略的出发点;第二个问题是对企业目标的思考,是战略制定的指针;第三个问题是弄清现状和目标的依据,是对企业存在理由的思考。如何从现状向目标过渡,提出可行的思路、方法与途径,也是战略制定的问题。回答这3个问题实际上是在给企业定位。战略制定从这3个基本问题出发,才能做到高屋建瓴,站得高、看得远,指导全局实现目标。(2)战略的实质:上述3个基本问题中的“为什么?”是对企业所在内外环境的分析。通过对外部环境的分析可发现“机会”,认识“威胁”;通过对内部条件的分析,可认识自身的优势和相对优势及不足之处,然后利用优势抓住机遇,扬长避短、发挥优势,为自身找到发展的机会。因此,制定战略的实质就是通过调整企业的内部资源来迎合外部环境所提供的各种机会。

如果企业资源和能力与外部环境提供的机会相适应,就意味着这个战略是成功的。因此,战略成功的本质在于战略适应性,即战略的内容与战略环境诸要素之间相吻合,称为战略适应或叫适应战略。这种适应是动态的,随环境变化战略需要进行调整,或主动地对环境施加影响,使之向有利的方向发展。

关于企业战略构成要素问题,战略制定者根据不同的需要,常从不同的角度对战略要素进行划分。如伊丹敬之提出战略适应要素有5个:环境方面有顾客、竞争、技术;企业方面有资源和组织。相应的适应分别为:适应资源、适应组织、适应顾客(需求动向)、适应竞争(竞争对手的动向)、适应技术(社会上技术的动向)。对于不同的战略目的选择不同的适应,相应地分析的观点和方法也不同。如适应环境、适应资源的战略主要从经济分析的观点出发而提出战略适应条件;适应组织的战略的重点则放在研究组织成员的行动上。研究市场竞争问题时,从企业外部关系看,这些战略要素包括:①谁是用户?企业如何满足用户的需求,或为用户服务?②谁是竞争者?企业与竞争对手在什么基础上怎样进行竞争?③谁是联合者?谁是企业外部可以利用的力量?企业如何通过联合来增强自己的竞争力量,如何利用天时、地利、人和?④如何正确估计自己?如何扬长避短发挥优势?如何不断提高企业自身素质?归纳起来,就是需求者、竞争者、供应者和企业。这说明,企业战略可以从不同角度、不同目的出发来制定;与之相应,研究的理论和方法亦不同,构成战略体系的要素也不同。(3)战略理论三假设:战略制定的基础和依据是对内外环境的分析,从中找到企业的发展机会,确定企业的使命,制定企业的战略目标、战略任务等。因此,构成战略内容的基本依据或框架有3部分:外部环境、使命目标、内部实力。使命目标要与外部环境和内部实力相匹配。概括地说,企业战略决策者依据的是自己对企业外部环境、企业使命和内部实力的综合认识与判断。战略制定者当然认为,对这3部分的认识和判断都可以做到。但是从理论上看,对这3部分中每一个的认识和判断都隐含了一个假设,即“外部环境分析符合实际;使命目标已成为企业上下共识;对内部实力的估计与动态发展相一致”。为什么会有这三个假设呢?因为战略制定以外部环境分析为依据,首先须认为对它的认识是符合实际情况的。这就隐含着“认识符合实际情况”的假设。然而,人们是不可能做到这一点的。认识受历史条件和客观事物本身发展水平的限制,特别是受观察者的知识、爱好、兴趣、情绪、心理、经历、观察角度等因素的影响,总带有不同程度的主观性、片面性和表面性。对内部实力的认识(实力包含企业的资源和能力即组织管理能力、人力资源等),不仅要对现状有实事求是的认识,既不可高估,也不低估,这已很不容易了;而且,要对未来不同发展阶段上的实力也能正确评估,如“5年后达到的目标”,是对5年后企业的实力的评定,如果投资规模的扩张速度快于内部实力的提升速度,必导致企业经营失败。制定战略时认为对企业实力的评估是准确的,这就隐含着对动态发展的实力的认识是可能的这样一个假设。根据外部机会和内部实力提出企业的使命,就是给企业定位。假设企业使命与外部环境机会及内部实力是匹配的,但这个使命能否实现,关键不在是否匹配上,而在于是否得到企业员工上下一致的拥护、成为大家的共识。即使使命不完全匹配,只要上下齐心协力,也能够弥补其不足,使企业前进一大步;若使命不能成为大家的共识,即使匹配正确,原本可实现的使命(战略)也可能实现不了。

这3个假设:“外部环境,符合实际;使命目标,上下共识;内部实力,动态发展”成为企业战略制定的理论框架。这就要求:①制定战略时要尽量满足这3个假设。②由于这3个假设不能达到真正的满足,所以给战略决策者留下了创造的空间,能赋予企业战略以特色。③战略只具有相对的正确性,企业在战略实施过程中,要随时注意调整、监控。总之,对于以上3个方面,既需要符合实际、相互匹配,更需要动态调整、适时修正,以形成上下齐心协力、积极投入而又灵活适应的企业生态。

从中国彩电竞争态势看康佳战略:中国彩电工业经过十多年的努力,从无到有,走过了一条引进、消化吸收、提高、国产化、再发展的道路。自1978年以来,国家不仅创建了一批彩电整机生产骨干企业,而且引进了先进的彩管、玻壳、集成电路等彩电配套生产线,逐步形成了“彩电—彩管—元器件”三位一体的完整的彩电工业体系。

现在,我国彩电生产技术日趋成熟,产品质量、技术水平开始进入国际先进行列,彩电无故障工作时间已普遍超过1.5万小时的国际标准。与进口同类产品相比,国产彩电在价格方面具有极大的优势,一般地说,约为进口产品的70%。1995年彩电市场上国产品占了90%,其中国产品牌占到80%。彩电市场竞争激烈,出现“大鱼吃小鱼”态势。为了提高质量、降低成本、增加效益,企业将继续向规模经营方向发展。国外彩电生产厂家仍然看好中国市场,利用它们的经济和技术优势,向我国彩电市场发起进攻。从1993年起,索尼、飞利浦、三星、松下等世界级的大企业纷纷在我国投资建厂,通过合资控股方式吞并了我国20多家彩电企业,组装生产这些国际知名品牌的彩电,利用我国廉价的劳动力和相应的优惠政策降低成本,为长期占领我国市场做准备。它们凭借技术优势,加速产品更新,不断推出新功能、新型号。这些都是我国彩电企业难以做到的,竞争形势十分严峻。

当然也存在着机会。我国彩电市场仍很大,大多数居民家庭购置的彩电已进入更新期;随着居住面积扩大而搬迁新居的家庭以及新婚家庭,都有购买彩电的欲望;还有广大的农村,潜在的市场是很大的。在20世纪90年代初,数字化彩电一时还难以达到,需要从技术、资金和市场需求等方面创造条件。据当时业内人士说,按数字电视的要求更换一个电视台的模拟设备,需400万500万美元;每一个台开办高清晰度电视节目需50万100万美元。全国有1000多个电视台,如此巨大的投资,在短期内很难解决。电子部重点建成的50多个彩电厂和100多条生产线,经过多年的市场竞争,在产品质量、性能、技术、服务和品牌方面都有很大的提高,已涌现出具有大批量生产能力的龙头企业,但由于种种原因也有不少彩电企业面临破产,这为有实力的企业进行兼并创造了机会。

面对内外夹击,康佳集团认为,在未来的竞争中自身存在一个致命的弱点,就是生产规模偏小,国内市场占有率只有7%左右。有鉴于此,他们制定了扩张的战略。康佳地处深圳特区,人力、财力、物力的成本普遍高于内地。康佳计划要年生产300万台,需要职工1万人,这在特区是一笔巨大的投资。由于受到资金和成本两大因素的制约,走高投入扩张的道路是不现实的,于是康佳选择了“沿海与内地优势互补”的扩张战略。

康佳分析了自己的优势:一是品牌优势,通过10多年实施名牌战略,康佳在国内已有相当的知名度和良好的信誉,1992年被评为“十大著名商标”之一;二是技术优势,康佳已形成自我设计和自我开发的技术实力,产品更新换代能力在国内同行业中处于领先地位;三是管理优势,康佳利用中外合资的有利条件,已建立起完善的和严格的基础管理系统,由于产品大量外销,其动作模式基本与国际接轨;四是销售网络优势,康佳在全国各地已建立30多个销售公司,并在国外拥有若干分公司,形成了完整的销售网络。

内地同行业企业也有自己的优势:一是职工队伍整体素质水平较高,而劳动力成本较低;二是生产设备和技术力量较为完备,因这些资产大量闲置,因此兼并成本较低。在深圳建一条25万台的生产线需投资5000万元,而在内地并购只需1500万元;三是具有较强的地域优势,便于覆盖全国市场,及时反馈当地信息,节约运输费用和途中损耗。它们的劣势是经济效益低,有大量的债务和多余的劳动力,经营不善等。若能优势互补,避开劣势,这对康佳是有利的。

实施“优势互补”的扩张战略,一要选好点,向北向西布点,康佳先后挑选了条件较好的牡丹江电视机厂(1993年)和陕西如意电视机厂(1995年),形成三足鼎立的格局,利用机会补自己所短,寻求发展;二要有“试婚期”,先让其按康佳标准试生产5000台电视机,以证明其实际生产能力,再决定合资与否,使合资方案经受初步的检验;三要按照“新厂不理旧债”的原则实现资产重组,即让原厂先进行资产重组,拿出对康佳最有效的部分资产进行合资重组,原先的债务仍由原厂承担,剩下的部分家业重新登记注册,成为另一个独立核算的企业,避开对方的劣势,不背包袱,免陷困境;四要按双方出资比例组成董事会,董事长由原厂厂长担任,总经理由康佳派出,实行总经理负责制,整个管理按康佳模式运作,各项制度基本上全面移植,做到了利益均沾,所以合作牢固,同时又发扬了康佳的优势。1993年康佳与牡丹江电视机厂正式签约,当年销售收入达1.34亿元,实现利税2500万元。康佳通过合资扩大了市场份额,比合资前提高了9个百分点,说明其扩张战略是成功的。(4)战略实施中的误区与出路:企业在制定战略时通常的毛病是被现在大量出现的新概念、新理论弄得眼花缭乱,学了一些皮毛、技法等表面和形式的东西,对实质理解不深。例如,品牌塑造炒作化:只造声势而不务实求真,大打广告宣传战、价格战,而忽视在练企业内功上下工夫;市场建设表面化:重视有形不重视无形,导致有人流无客流、有商品无物流,有场不成市;电子商务技术化,却不知顾客在哪儿;内部管理形式化:过度管理造成低效率,好东西使用不当,也会走向其反面。

在战略制定中,应该明白任何战略都是在特定的条件下制定的,各个企业都有自己的特有资源和能力,因此确定的战略都会带有自己的个性。因此,不能照抄照搬别人成功的经验,也不能简单地通过向别人学习来解决战略问题。在变化的环境中,完全学别人意味着永远落在别人后面一步。以方法学习代替方向把握,以技巧改善代替战略创新,关注效率提升甚于关注效益提升,就很难避免竞争趋同与解决错位竞争问题。缺乏特色和创新,同行很容易仿效,也难以获得超额利润。战略实施中最大的误区是忽视特色和创新。

走出误区的根本出路,在于结合企业实际情况,创造性地制定出富有特色、有针对性的战略,“出奇制胜”、“独树一帜”。这可从3个方面入手,即做到“特色、取舍、组合”。特色,即以独特性赢得顾客,做与竞争对手不同的活动,从不同于对手的方式完成同类活动,从顾客认知的角度去提供特殊产品和服务,满足特殊顾客群的需要。取舍,即在战略上要权衡利弊做出决策,什么可做、该做、能做、想做、敢做或有选择地做?什么不能做、不该做、不想做、不敢做与别无选择地做?有所为、有所不为,因为鱼与熊掌常常不可兼得,应使战略重点突出、目标明确。组合,即利用组合协同效应,实现管理上、市场上和资源上的创新组合,使自己的优势充分发挥,不足之处得以弥补。从这3个方面寻找出路,可以使战略具有特色与创意。

3.制定企业战略的重要性(1)从企业发展战略管理历史看其客观必然性、重要性:20世纪60年代,由于经济发展,企业规模扩大,战略管理问题开始被管理学者从理论上进行研究。当时的研究主要集中在战略与环境的关系上,认为战略应由高层管理者构思设计,战略应通过计划予以实施。20世纪70年代是企业经营环境剧烈动荡的年代,也是企业战略研究的鼎盛时期,理论与实际结合使战略研究的视野更开阔,方法也更多。20世纪70年代在美国掀起了“战略热”。20世纪80年代战略热回落,其原因是:一方面是一些企业应用战略管理不当,加上战略管理分析方法走进以财务分析为主的“战略盲区”,效果不佳,败坏了战略管理的声誉;另一方面,日本经济的腾飞引起众多学者的注意,掀起了“企业文化热”,导致了战略热的降温。20世纪90年代也是一个动荡的年代,随着国际政治经济格局的变化和重组,随着区域经济集团的发展和网络时代的到来,企业面临的环境比任何时候都复杂,也更加动荡多变。即使到了21世纪,企业之间的竞争激烈程度也仍然有增无减。面对这种竞争态势,企业家需要解决的问题是:企业如何在国际市场上制定有效的竞争方略?如何能抢先设计出新产品、抢先投入生产、抢先占领市场、抢先转移?如何了解和掌握需求动态的变化,以便及时调整经营方向和竞争策略,灵活地把握竞争主动权?等等。于是战略管理又重新成为关注的重点。当然也吸取了前段时期的经验教训,注意将财务分析与生产技术管理结合、企业领导层与全体员工的积极性结合、物质要素与精神要素结合,以及重视从实践中总结、提升,应用“个案论证”等方法。战略管理历史上的两次“战略热”,充分说明了从战略高度进行总体规划、预谋是企业发展的客观需要。(2)从企业实行战略管理的绩效看其重要性:国外管理学者对实施企业战略管理的企业和未实施企业战略管理的企业进行了长期的观察和分析,研究囊括了医药、化工、机械、石油、食品及钢铁制造等行业的许多公司,结果发现实施战略管理的企业在利润收入、每股权益和企业竞争地位方面都较未实施战略管理的企业有明显的优势。具有正式战略管理系统的公司在运行中也比那些只有非正式战略管理系统的公司高出一大截,并且差距还在拉大。美国第三大汽车公司克莱斯勒1979年濒临破产,在此之前它没有实施战略管理。李·艾科卡任公司总裁后,他在19791983年公司危机时期,制定并成功地实施了扭亏为盈的战略计划,使公司摆脱了破产倒闭的危险。从下表列出的克莱斯勒这段时期的一些财务数据能看出财务收支在好转,由此可看出战略管理的威力。

从海尔集团成功崛起也可看到企业战略对企业发展的重要作用。1984年海尔亏损147万元,到1996年税利4.7亿元,销售收入达61.2亿元,品牌价值77.36亿元,1997年品牌价值升到118亿元,2003年为530亿元,蝉联国内榜首。海尔总裁张瑞敏认为,海尔集团成功崛起的主要原因是,在重大战略问题上没有失误。在电视机、电冰箱、洗衣机等极为抢手的第一次家电消费的狂潮中,不少企业日夜加班向市场倾销产品,“萝卜快了不洗泥”,而1985年张瑞敏却领着工人砸毁了76台质量有问题的冰箱。在不少家电企业在产品质量上基本难分高下时,一些“大哥大”企业通过扩张显示出规模效益,把降价作为竞争的取胜之道,海尔却超然地去完善产品的售前、售中、售后服务,搞“国际星级服务一条龙”活动,把服务看成是产品价值链条上的一个最重要的环节,扩大了销售量。在国内家电厂家惊呼跨国公司瓜分中国市场之际,海尔却泰然处之,因为早在中国刚刚提出“复关”申请时,海尔就敏感地意识到国内市场国际化是不可避免的大趋势,提出市场国际化的“三个1/3”战略,即国内生产国内销售1/3,国内生产国外销售1/3,国外生产国外销售1/3。海尔产品自1990年开始,按照“先难后易”的出口战略,相继进入欧美等发达国家和地区,开始了创造世界名牌的奋斗之路。海尔选择德国作为合作对象,是因为德国的产品在世界上是最好的。张瑞敏说:“海尔产品进入德国不在数量,而在于提高海尔在德国市场的竞争力。”当外国经销商要求按国外品牌定牌生产时,他明确指出:“打海尔牌,是我们产品出口的基本原则。”海尔产品进入欧洲市场的目标主要在于创中国的国际名牌,而不仅仅是为了创汇。海尔以高质量的技术创新提高产品质量和增加花色品种,创造了国际品牌,打入了国际市场,长了中国人民的志气,赢得了国际同行的尊重。(3)企业战略的必要性:企业战略之所以有效,根本原因是它反映了经济发展的客观要求。

①企业的规模日益增长,层次越来越多,管理幅度越来越大。大企业的年收入达几十亿到几百亿元;从经理到作业管理层多至十几层;一个经理往往要经营十几个部门。企业管理的有效性和效率就成了一个严重的问题,以前的经营模式已不适应,需要重新规划设计。如通用电气公司经过几十年的发展成为世界上最大的跨国公司,然而,一个充满活力的企业不见了,到20世纪80年代它变成了一个机构臃肿、严格按照规章制度办事的官僚机构,每办一件事都要计划、上报、层层审批,丧失了很多机会;办事效率低下,脱离顾客,不了解市场,到了非改不可的地步。诺尔·蒂奇使公司经历了一场“掌握命运的改革”,挽救了通用电气公司。

②企业已从一业为主向多元化经营转变,以减少风险。由于产业间存在着相互关联和波及效应,如何选择产业需要做调查研究,进行战略规划。扩张做得好是发展,做得不好则是死路一条。日产汽车公司就有此教训,企业扩张的结果是背上了“沉重包袱”,几乎破产。我国许多企业急于扩张,匆忙决策,结果很快消亡,巨人集团就是一个教训。

③企业与社会的关系较以前密切,承担的社会责任也大大提高。企业与社会的关系遵循着这样的原则:如果企业拒绝承担相应的社会责任,那么社会就会通过法律或行政手段强制执行,并给予惩罚。企业只有承担了自己的社会责任,得到社会的认可,才有好的社会形象,才能赢得顾客的心,这是一种无形资产。随着经济、科技的发展和环保意识的加强,社会责任也在增加。如维护消费者的正当权益,保护投资者和债权人的合法权益,承担起生态与环境保护义务,向社会提供平等的就业机会,保障与提高员工的生活和工作质量,为其提供事业发展的机会,保持所处社区的稳定与繁荣,这些都应纳入企业的战略管理视野之中。

④由于经济的全球化、国际化,企业竞争的对手已不仅仅是本地的、国内的企业,还要面对国际上的强手。而国际政治、经济形势复杂多变,科技发展迅速,产品生产周期加快,消费观念变化等等,使市场竞争空前激烈。企业能否适应复杂多变的严峻环境,关系到企业的生死存亡,没有企业战略是不行的。制定企业发展战略,已不只是求明天的发展,而首先是为今天的生存而斗争的问题。

许多企业高层领导人往往缺乏战略意识,沉醉在昔日的辉煌中,很少居安思危,缺乏对企业现状的了解,认为生产任务已很重,而忙于处理日常事务,认为战略问题是决策部门的事,或只是一把手的事。只有当企业的业绩严重滑坡时,或有客户或职工来信揭发出严重问题时,高层管理者才会重新评估组织现状,或当有新的高层领导人加入时才对旧战略进行调整,总之,战略制定和调整是被动进行的,往往是在已经造成很大损失后才迫不得已进行战略制定和调整。(4)战略管理的作用:包括以下4个方面。

①强化塑造自我的主动性。企业主动进行重组,改造不适应当前环境的地方。战略,实质上是塑造企业的有效工具。

②推动企业领导和职工树立新的经营观念。实行新战略就是实践新的经营观念。它包括适应环境变化的观念、不断强化竞争优势和核心能力的观念、适应重组后的企业结构的观念以及与其他企业组建战略同盟的观念等。

③提高职工对企业的责任心。实施企业战略管理,重要的目的是使企业全体职工了解企业当前与未来面临的经营形势、需要解决的重大问题、企业下一步发展的目标和采取的措施、各部门的任务与每个职工的责任,以及企业战略管理会为全体职工带来的利益。职工了解了这些就会提高主动性、积极性、创造性,企业战略就成为调动全体职工积极性的动员令,成为企业新的凝聚力。

④提高企业生存、发展的能力。格林利(Greenley)列举了战略管理在经营和管理方面的14项作用:

·使人们认识、重视和利用机会。

·使人们客观地看待管理问题。

·加强对企业活动的协调与控制。

·将不利条件和变化的作用降至最小。

·使重要决策更好地支持已树立的目标。

·使时间和资源更好地分配于已确立的目标。

·使企业将更少的资源和时间用于纠正错误或专项决策。

·创造企业内部人员沟通的环境与条件。

·将个人行为综合为整体的努力。

·为明确个人责任提供基础。

·鼓励超前性思维。

·提供对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度。

·鼓励对变化采取积极的态度。

·加强企业管理的纪律和正规化。

归纳起来,就是提高企业生存、发展的能力。

二、市场竞争优势战略

1.竞争优势来源

竞争优势是指企业能够以自身的资源或组织能力(活动)为基础,提供被顾客认为物有所值的产品或服务,比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。从竞争优势的定义看,竞争优势涉及3个层面:一是建立在企业自身的资源和能力的基础上;二是需要得到顾客的最终认可;三是比其他对手做得更好。3个层面构成一个整体,缺一不可,其中,被顾客认为物有所值是关键。而且竞争优势建设需从自身资源和能力入手,并随顾客需求和竞争格局的变化而调整。

竞争优势的重要来源是顾客价值,即顾客认知利益与顾客认知价格之差;或顾客认知利益与顾客认知价格之比。竞争优势必须被顾客认知,即被顾客感受到,并被接受。若顾客不认知或不接受则不构成为竞争优势。如录像机,索尼率先开发出来,松下紧跟其后也开发出来,论技术索尼占先,但不为顾客接受。在确定录像机行业标准时,松下根据用户需要来制定,播放时间可放一场足球赛,优于索尼,能被顾客接受,从而战胜了索尼。这类例子很多,新产品的特色、优势,一定要让顾客实实在在地感受到。

顾客认知利益,指的是顾客感受到的收益总和,它可以通过顾客对于品种、价格、质量、服务、信誉、速度等要素的满意程度得到反映;顾客认知价格,指的是顾客感觉到的支出总和,它可以通过顾客在消费产品或服务过程中所涉及的时间、金钱、心理等成本的高低得到反映。所以,顾客价值作为整体,实际上所体现的是一种顾客对于企业产品或服务是否物有所值的评价。

企业竞争优势,其根本来源在于相对其他企业而言能够更好地提升顾客价值。这首先要正确认识和评价顾客价值。构成顾客价值的要素很多,而顾客对这些要素重视的程度是不一样的,企业如何认识、把握,影响到它能否获得竞争优势。顾客价值涉及心理层面的认知因素,在很大程度上受企业与顾客的双向互动沟通效果的影响,必须引起战略决策者的高度重视,应把主要精力放在客户身上,而且形成制度,对经理级人员的奖罚要与客户的满意度挂钩。

2.竞争优势构建

竞争优势的构建,须围绕着顾客价值创造展开。根据顾客价值的定义,提升顾客价值可沿两条路走:一是增加顾客认知利益,如通过全面服务、创造产品特色等,最终提升顾客认知的利益;二是降低顾客认知价格,如改善运行效率、节约经营成本等,最终降低顾客的支出。竞争优势建构通常采取有特色的经营战略,以吸引特定的顾客群,满足顾客不同的需要。(1)一般竞争战略:低成本、差异化、专门化。市场竞争中实际存在着5种竞争力量的较量:行业内现有的竞争对手、潜在的竞争对手、企业供货者、替代品生产者、购买者。这5种力量的综合决定着行业内的获利水平和利润趋势。在制定竞争战略时,要确定谁是竞争对手。在竞争过程中,由于情况不断变化,真正的竞争对手也会发生变化,需要正确估计。

①低成本战略。在努力提高经济效益的基础上使产品成本居同行业最低。总成本领先,在市场竞争中就能获得超出平均利润的高额利润。这类企业在激烈的市场竞争中有较强的竞争力,因为无论是竞争方降价、买方压价、供方提价,还是替代品出现,企业都有回旋余地,或可少受损失。如邯钢在以廉取胜上创造了骄人的业绩。1990年钢材市场持续疲软,原材料又大幅涨价,邯钢连续5个月出现亏损,企业到了举步维艰的地步。1991年,他们实行了成本战略,将成本降到最低。推出“模拟市场核算,成本否决”的企业改革方案。其做法是,保持现代化工业企业专业化、科学分工协作、高度集中统一管理(即企业内部统一计划、统一采购、统一销售、银行只设一个账号等)的特点,抓住成本这一关键,用倒推法从市场接受的价格开始,从后向前测算出每道工序的目标成本(目标成本=该产品的市场价-目标利润-总厂应摊的管理费),然后层层分解落实到每个职工。完不成指标别的工作干得再好,也要扣发全部奖金;连续完不成,不能内部升级,使职工直接感受到市场的压力,主动参与竞争。降低成本是企业上至厂长下至职工所有人的事,每个人都要分担成本指标和费用指标,实行全员、全过程的成本管理。邯钢先后加强了质量、销售、财务、外经、预决算、审计等管理机构,进一步强化和理顺了管理职能,为保证模拟市场核算这一新机制的高效运转提供了重要的保障。推行这一战略后,企业经营观念发生了很大的变化,企业展现出勃勃生机,产品成本逐年下降,经济效益稳步增长,5年实现的效益和钢产量超过了前32年的总和,由过去一个一般的地方中型钢铁公司跃居全国特大型钢铁公司行列,综合经济效益指数、人均创利润和利税、全员劳动生产率等居同行业前列。

低成本战略的有效性也需要认真分析:一是对规模经营有利,以经济实力支撑。为降低成本需要对设备现代化进行大量投资,并建立结构分明的组织,来执行以严格的定量目标为基础的激励和成本控制措施,但同时风险性也增加,如顾客需要多变、技术的变化可能将过去的投资和经验一笔勾销。二是低成本如果不表现为低价格,就无法改变顾客的认知,难以产生真正的市场优势。三是在新兴产业,低成本如果不采取低价格,将引来大批追随者模仿,从而失去通过低价迅速扩大市场规模的机会,给企业长期发展带来不利影响。四是在成熟行业,低成本会带来更大利润,但若用价格战来清理同行的资本,会造成两败俱伤。五是由于注意力在成本上而可能忽视市场需求和营销的变化,失去发展机会而被淘汰出局。六是成本管理可能造成经营成本上升,削弱成本竞争优势。

②差异化战略。就是追求企业提供的产品或服务区别于其他竞争者的、在同行业中具有独特性的东西,即所谓“一招鲜,吃遍天”。差异可以从许多方面表现出来,如产品质量特色、外观造型、包装、独特的服务等。采取差异化战略,可以在行业中获得较高的利润,这是因为差异减弱了供应商的议价能力,使购买者无法进行比较,当顾客信赖某一品牌而成为它的忠诚顾客时,对价格就不太计较了。

实行差异战略有时会与争取市场最大份额相矛盾,因为差异战略具有排他性。差异化战略的成本一般是高昂的,广泛的研究、产品设计、高质量的材料和周密的服务等是以成本为代价的,风险也是很大的,因为顾客是否愿意或是否有能力支付这较高的价格还是个未知数。如果买方对差异的需求程度下降,或模仿者使已建立起来的差异缩小,差异化的优势就可能丧失。

③专业化战略。也叫集中战略,指主攻某个特定的顾客群。它是先对整个市场进行细分,然后把注意力集中在某一细分市场上,实施集中化战略,力争在该细分市场上占有领先地位,在一个较窄的领域内取得低成本和差异优势。集中化战略也有风险,一旦市场需求变化或强有力的竞争对手加入竞争,企业就可能蒙受重大损失。

从VCD行业发展可以看出专业化市场竞争的特点。“万燕”开创了市场,它引进MPEG解压技术开发出世界上第一台VCD机。市场调查发现VCD产品每年销售量可达200万台,1993年第一批上市的1000台VCD机几乎全被国外和国内的家电公司买去作为样机进行解剖。开创一个行业谈何容易,软硬件一齐要开发,欲形成一套成型技术独霸VCD行业需要巨大资金。除研发外,为了让国内消费者了解VCD,要做广告宣传,而顾客认识也要有一个过程。1994年生产的几万台VCD机只卖出2万台。由于早期投入过多,每台成本高达360美元,加上广告费每台市价要四五千元人民币,且基本无利可赚,这是产品开发阶段的特点。当时民营企业贷款无门,与人合资又受到阻挠,1996年万燕被美菱集团兼并。开发一个新市场和新行业风险很大,没有巨额资金支撑是不可能成功的,只能悲壮地牺牲,而采用跟进战略则可以节省很多研发和市场开拓广告费用。由于VCD整机组装技术简单,不需要多少投资,又没有生产许可证限制,市场已打开,广东又是散件水货的聚集地,几个因素汇聚到一起,结果VCD组装厂如雨后春笋般地出现于珠江三角洲。其中“爱多”公司想创品牌,投入巨资在中央电视台做广告,获得了丰厚的回报。1997年6月,爱多采取先发制人的战略降价促销,库存积压的20多万台(压占了2亿元资金),在淡季销售一空,创淡季火爆场面,扩大了市场份额。这种战略称为跟踪战略,与开创市场的先锋战略相比,可以用同样资金获得不同的结果。另一家“天利”公司是一家直属电子部搞软件开发的高技术企业,在万燕1993年推出第一台影碟机后,它面前有两种选择:一是凭天利实力,突破VCD核心技术迎头赶上,和万燕一拼;二是静观事态发展,待万燕打开市场后,再乘虚而入分一杯羹。但是他们没有采用这两种方案。因为第一种选择,既要肩负开拓市场的使命,又要与万燕竞争,两头作战;第二种选择,如静观不动,待市场成熟再组装整机杀入市场,虽可获利,但没有技术支撑,企业做不长久。他们认为在技术开发上保持与先进水平同步,又不冒开拓市场风险,才是最佳方案。他们采取了这种有创意的方案,并对上市时间做了基本准确的推测:估计VCD市场大约在1996年成熟。若他们正在研发的VCD核心技术解码板在1994年获得成功,在这段时间差里,可以将解码板用在家用电脑和家用CD机改造上,同时还能使解码板技术更加完善。当1996年VCD市场全面启动,“天利”开始生产VCD时,它已能生产系列解码板,并已通过电子部鉴定。这样解码板就脚踏电脑、CD改装和VCD三块市场。天利不仅成为解码板第一生产大户,更重要的是成为掌握VCD最成熟核心技术的企业,利润随之滚滚而来。当国内市场竞争激烈时,他们凭成熟的先进技术,不在国内的有限市场上拼杀,而跻身国外市场,出口东南亚。由此可见,后进入市场者,通过技术开发或发展品牌,选择进入市场时机等措施,也可把市场做大、做持久。市场竞争随时随地会有新的竞争者加入,从而引起竞争态势的变化,企业要随时做好应战的准备。

这3种战略都是建立在企业竞争优势上的。低成本是指取得全面的成本优势,差异化是指取得全面特色的优势,专门化是指取得局部领域的优势。它们比较适用于简单的竞争环境,而难以适应复杂多变的竞争环境,于是出现了从顾客价值出发的差异化战略。(2)从顾客价值出发的差异化战略——特色竞争战略。顾客认知有差异,实际上,所有的战略都是差异化战略,只是差异化所依据的基础不同而已。低成本战略实际上是一种以低价格为基础的差异化战略。差异化战略的要害是“以什么为基础的差异化,以及如何做到差异化”。要解决这两个问题,离不开对顾客价值心理认知层面的剖析,否则就不可能真正有效地实施企业与顾客认知互动匹配的差异化战略。企业与顾客认知互动匹配的差异化战略称为特色竞争战略。

特色竞争战略是通过价值创新的方法构建竞争优势,不断寻求与发现新的顾客价值,从价格、形象、设计、质量、配套、模仿等角度入手创造特色,提升顾客价值,实现企业的差异化战略,它是一种“特色”战略。竞争优势构建,关键是把握顾客特色,创造顾客价值。通过对顾客利益点的分析,提出真正从顾客角度考虑的价值准则,从而创造出市场上绝大多数顾客接受与认可的竞争优势。

把握顾客价值变化:在现实中,顾客价值是多元的,而且重心是变化的,企业要对顾客价值构成要素及其相对重要性程度的变化保持足够的敏感性,并结合自身资源和能力提出适当的战略对策。特色战略可有两种做法:一是提升所有顾客价值,这比较适用于增强企业在整个市场上的竞争优势;二是提升部分顾客价值,其他顾客价值则有可能会降低,这比较适用于增强企业在部分市场的竞争优势。不管采用哪种做法,都需要把握企业目标顾客的核心价值需求,同时关注长期影响。有些顾客对自身利益有时说不清道不明,就需要企业从顾客的立场出发,为顾客的利益着想,真正提升顾客价值,虽然一时可能不为顾客所理解,但顾客最终还是能认识到企业的良苦用心的。

3.竞争优势持续

企业的竞争优势如何能够持续,这是一个很重要的问题。许多企业能够取得一时的竞争优势,却不能保持长期的繁荣。有没有保持长期的竞争优势的方法呢?许多研究者认为:“一个企业要形成持续竞争优势,关键在于企业内外部各主体之间适当互动关系的形成和维护。”什么样的互动关系可作为判断企业是否具备持续竞争优势的充要条件?研究者从自我超越、市场互动、创新突破3个方面提出了6项准则,这就是在自己与竞争对手的较量中要形成的6大优势:①(使竞争对手)无法学。拥有不可流动的稀缺与专用资源及能力。②(使竞争对手)学不全。拥有不可模仿的意会性经验、知识与做法,即隐性经验。③(使竞争对手)不愿学。放低姿态,悄悄积累实力。④不怕学。抓住先占优势,培养忠诚顾客,使后进入者在市场规模上始终处于劣势。⑤(使竞争对手)不敢学。通过信息发布、先声夺人等战略性行动,使潜在对手望而却步。⑥难替代。通过创新使竞争对手难以生产出功能相近的替代品。然而,这些优势在实际中也只是相对的。由于创新潜力无限,环境变化、技术进步和顾客需要变迁,在剧烈竞争的环境中,并不存在永久的竞争优势,所以需要企业注意研究新情况,超越自我,突破定势,才能保持较持久的优势。

市场竞争战略有很多,不限于以上几种,问题是要因时因地因对象而制宜,灵活运用。在一个发展中的市场里,活动的空间很大,回旋余地很多,有时可横向发展,并不一定要在狭小的空间拼拼杀杀。如王安当年起家时只有资产3千万美元,经几年角逐后,其销售额和利润都以每年50%的速度增长,到1983年就以16亿美元资产进入美国十大富豪之列。他的经营战略就是避免与同行劲敌直接交锋,而把目光投向市场的空白地带——办公自动化,可说是“让开大道,占领两厢”。战胜对手的方法很多,可以创造新产品,也可以重新诠释概念的含义,由此改变竞争的基准。比如,在美国汽车市场中,质量的概念在20世纪60年代是体积大、功率强,到70年代是省油,80年代为耐用,90年代是安全。要善于发现消费心理的变化,制造舆论,垄断产品市场,打破旧有的平衡,乘机而入,或先盈利再退出,或再制定新的战略。英特尔在争夺微处理器市场时发现,当时“286”市场很火红,但有竞争对手,而“386”市场为其独家所有,于是他们为封闭“286”市场打开“386”市场,不惜“废掉”自己正在赚钱的产品为“386”开辟发展的空间,这是营销理念上的大胆突破。为了推销“386”,他们开展营销方式的创新,把工作对象瞄准客户的客户,使电脑用户的采购习惯发生了明显的改变,从“286”转到了386SX上。是客户的客户最终决定了市场的走向,这是营销观念上的又一突破。抓住客户的客户的动向,开展营销宣传攻势,这一招果然灵验,结果他们成功了。

市场需求在变化,高技术产品不断涌现,企业要灵活地做出反应,调整产品结构,拓宽自已的领地。固守旧的框框不放,囿于狭隘的行业视觉而失去机会,这是集中化战略的缺陷。王安公司由于沉溺在“旧电脑产业”的光环中无力自拔,对微处理器“不感兴趣”,而错失“新电脑产业”—— 个人电脑产业的契机。许多传统电信公司诸如德国电信、美国电话电报公司和英国电信都出现过行业视角狭隘的问题:它们不去拓展新业务,致使行业外的企业以新技术、新产品进入电信业。所以,过于狭隘地给公司核心业务下定义是不利于必要的横向扩展的。

三、企业战略与创新

企业战略制定是一个创造性的过程,需要运用创新性思维,开拓思路,多角度观察和思考,集思广益,才能制定出出奇制胜、具有特色与新意的卓越的战略。

1.战略思维是一种创造性思维

从制定战略开始,就要运用战略思维。战略思维是企业战略的逻辑起点,它使战略思想逐渐从模糊到明朗,这一过程是战略思想形成的过程。战略思想是制定和实施企业战略的基本思路和观点,也是战略管理应遵循的准则。战略思想需要说明3个重要问题:要保持的企业地位,要在社会中起的作用,要努力奋斗的方向。如果把这些问题具体化,就成为决定战略目标、战略方针、战略重点的准则。战略思维不仅是一种逻辑思维,它还要运用理论,在理论指导下进行调查研究,对战略内外环境进行分析、判断,认识企业面临的机会与威胁、自己的优势与劣势,然后进行推理,在实践的基础上不断反复、上升,使战略思想明确起来。这是一个逻辑过程,但更是一个创造性思维过程,要凭经验,用直觉,还要有洞察能力、分析能力、综合能力、预见能力和统筹能力,这些都离不开创造性。创造是一种认识的飞跃,更多的是靠直觉和经验,甚至需要灵感。从同一个现象中得出不同的结论,这在生活中并不鲜见。例如,路上停着一辆小客货车,一对夫妇费劲地想把一个沙发塞进车内,这一现象可能不会引起我们太多的注意。可是日产汽车公司设计总监杰里·赫什伯格路过时正好看到了这一情况,他当即停车与他们交谈。这对夫妇说他们当初买这辆小客货车就是因其内部空间大,但后来发现,如果要装大一点的物品,就必须把座位取出来,很麻烦。这个现象触发了杰里·赫什伯格的灵感,他因此设计出了后座可折叠而为运载货物腾出空间的汽车,以满足更多顾客的需要,从而带来了新的商机。

2.企业战略制定与创新

战略思想上的创新对企业战略制定具有决定意义,经营理念上的突破常常能出奇制胜,达到意想不到的效果。(1)企业使命和战略目标的制定需要创新:对企业战略环境的调查分析,只是为战略制定建立了一个平台,好比是构筑了一个舞台,可以让企业家在上面大显身手,展现才华和创造性,演出各种威武雄壮、美丽动人的戏剧。

①确定企业使命是战略制定的第一步。确定企业使命,即弄清企业生存的目的是什么?企业的经营哲学是什么?企业的形象是什么?企业使命,又称企业任务、企业宗旨、企业信念、企业远景、企业定义等。企业使命是由企业的外部条件和需要、企业的内部条件和期望等主客观因素决定的。因此,每个企业都应有自己的任务、目的和宗旨,并且随着内外环境的变化而调整。准确的企业定位(包括产业定位、市场定位、竞争定位等)是很重要的,它能使企业的战略思想得到更清楚、更明确和更具体的说明,也能使企业更有效地确立战略目标,制定和选择战略方案。

如生产计算机这一定位,它明确地表达了企业的基本业务领域,即企业生存的目的,同时也限制了企业的活动范围,甚至剥夺了企业的发展机会,因它规定只生产计算机,不考虑其他经营项目。如果企业生存的目的只是为了赚钱,那就会不择手段,欺骗顾客、偷税漏税、行贿腐蚀什么都干,当然,这样干的企业必然是短命的。如果企业的经营目的是为社会服务,满足顾客需要,它就会首先考虑自己的社会责任、企业的形象、行为的出发点。企业经营必须被看成是满足顾客需要的过程,而不仅是一个产品的生产过程,据此可开发出许多不同的产品和服务。美国电话电报公司将企业存在的目的定位于提供信息沟通工具和服务,而不是生产电话机;埃克森公司的企业使命强调提供能源而不是出售石油和天然气。玛丽·凯化妆品公司的企业目的不只是把化妆品卖给妇女,还要教给她们养生之道,帮助她们发现自身的魅力,并为保证她们的美容和护肤方法与其生命不同阶段的需要相一致而提供不间断的服务。这样的定义,目标明确,发展空间也很大,品味高,形象好,效果也佳。准确地给企业定位,是一种创造性活动,定得好坏与否关系极大,因为企业使命是为企业发展指方向的,是战略目标制定的前提,也是企业战略行动的基础。

上海友谊商店可说是一个成功的范例。1995年,在商厦林立的上海,市场正处在低迷时期,大批豪华商厦营业额、利税普遍下降,全市十大涉外旅游定点商店销售收入比上年同期平均下降42%,而上海友谊商店的销售收入却比上年增长100%,达4.1亿元,创利2700万元,居全国同行业前列。这骄人的业绩与其准确定位有关:上海友谊商店不满足于充当一般日常消费品、衣食玩商品的购物场所,不以大路货的削价竞争吸引消费者,而是以特色商品、耐用消费品、奢侈品、收藏品、贵重补药、旅游纪念品吸引消费者,构造新的消费热点。例如,友谊商店吃准旅游外宾尤其是日本人喜欢咸肥皂这一点,大批进货,一个日本旅游团来抢购,不到2小时,仅咸肥皂就卖了10万元。再如,根据商店的客户特征,吃准国内消费者对服装款式讲究新、少、精,最好是国内市场上独一无二的这一点,他们从国外进时装时一种款式只进10件,最少的只进二三套(件),这些少而精的新潮时装深得消费者的青睐,卖价再高也有人要。他们坚决不搞引厂进店、招商承包、出租柜台,为的是确保商店的信誉和形象。他们商战取胜之道靠的是突出3个特色:商品特色、服务特色和文化特色。

②战略发展方向是战略思想的具体化,决定着企业的长远发展方向。选准战略方向,也离不开创新。

在企业使命定位中已经指明了企业的战略发展方向。如“IBM的事业不是出售机器,而是出售产品的功能,因此,必须切实为顾客解决问题”,这既是企业的使命,又为企业的发展指明了方向:向顾客提供计算机硬件,而且附有一套完整的服务,包括软件系统、咨询、维修、培训及各种保证服务措施等。当环境变化后,企业需要及时地调整,制定新的战略方向。如当IBM公司进入个人计算机市场,逐渐吞噬苹果公司的市场份额后,苹果公司主管分析了双方的实力和个人计算机市场的发展趋势,果断地将本公司的基本市场确定在非办公室个人计算机市场,并赋予本企业产品更适合个人设计师、工程师、程序设计员的特殊需要的特点。又如日本一家化纤公司,产品一直居市场领先地位,但近年来公司领导人发现化纤产品已进入市场饱和期,发展远景不理想,便当机立断改变产品结构,强调化学与电子学、生物工程相结合,使企业变为新兴化学工业时代最前沿的企业。

③战略目标是战略方向的具体化、定量化。在发展大方向上应确定用多长时间,达到什么样的水平。一个好的企业战略目标,应具有挑战性、可接受性、可实现性,这样才能调动、鼓励全体员工的斗志,成为企业的前进推动力、凝聚力,激励员工的积极性和创造性,而这些都离不开创新。在企业的战略目标中,其核心目标有4个:市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。这些目标在不同行业、不同发展阶段的企业是不一样的,需要进行比较、分析,精心设计,赋予创新内容。战略目标的设计又是与实施对策相联系的,其中包含众多的不确定因素。目标的制定需要智慧、判断和创新。(2)战略制定没有统一的模式:企业竞争犹如作战,是一场对弈,既有规律又没有规律,需要智慧也需要大胆,要出奇制胜。战略制定没有统一的模式,只能从实际出发,用好条件,实现对机会的创造和利用。

提高产品市场占有率,最常用的方法是打价格战,降价促销,但这也要从实际出发,因事因时制宜,因为价格战有时不灵,如耐用消费品,顾客最关心的是质量,其次才是价格。1997年3月,麦当劳面对各餐厅销售额下降的局面和其他快餐连锁店的激烈竞争,制定了大幅度降价计划,将其主打产品“巨无霸”、“猪柳蛋”汉堡包的价格降到55美分,他们认为当汉堡王和温蒂汉堡发现无法与麦当劳的低价相对抗时会自动退出这个行业。但消费者并没有感觉到太多的实惠,因为只有在购买包括主打产品在内的套餐时才能享受到这种极低的价格,而其他快餐连锁店也迅速以各自的“超值套餐”回应麦当劳的挑战。麦当劳曾推出一种面向成年人的新产品,结果也没有吸引足够多的成年人。经过反复摸索,最后还是定位在儿童身上,才取得成功。他们加强了与迪斯尼和其他电影投影片公司的关系,搭售其促销广告。麦当劳将享用食品重新定义为一种娱乐形式,而不仅是为了获得营养。这一事例说明价格并不是一张惟一的王牌,因为任何一家企业都能采用这一方法,更重要的是要有自己的经营特色,找到与其他企业有别的差异,吸引特定的人群。寻找差异,细分市场,创造和利用机会,这就是战略创新。

美国学者Evan M.Dudikd 在《战略创新》中根据波普的观点,提出企业战略应是条件句,可以检验。寻找商业竞争优势,也就是寻找固有的不对称性或创造不对称性,这些不对称性就是竞争优势的源泉。在寻找不对称性时要用发散式思维,多提出几种方案,然后进行检验,排除错误。企业战略没有最好的方案,但有较好的、更好的。麦当劳通过自己的实验,否定了前几个方案,最后将企业战略定位在儿童身上,取得了满意的结果。由于环境多变和不确定因素的存在,预测不可能绝对准确,更不可能有持续不变的战略,而要随着环境的变化不断进行调整以至制定新的战略。

即使小企业也应有发展战略。小企业资本少、筹资能力弱,规模小、技术和管理缺少优势,抗风险能力低,但更易接近顾客,组织简单、易于管理,灵活性高。这些特点决定小企业可选择的战略,一是“小而专,小而精”战略,集中优势于特定产品和细分市场;二是“钻空子”战略,选择大企业不愿涉足或其他企业忽视的市场,做到信息灵通,反应敏捷,进退自如;三是特色经营战略,利用接近顾客的特点,针对当地或特定的顾客群的特殊需要进行经营;四是技术创新战略,创造高技术小企业;五是联合竞争战略,小企业联合经营,作大企业的加工、承包单位等。这些都是小企业扬长避短的战略,但具体如何做,仍有很大的选择余地和创新空间。

四、企业战略与企业文化的关系

1.企业文化对企业战略的基础性保证作用(1)企业文化是制定成功的企业战略的关键:战略思想反映了战略制定者的世界观、方法论和素质,也反映了企业的价值观、经营宗旨、经营理念。优秀的企业文化有助于制定出与众不同、能克敌制胜和推动企业走向成功的发展战略。而企业文化常常是按企业家的价值观、经营思想、经营理念、行为准则、作风等塑造和培育出来的,深受企业领导者的影响。

麦当劳出售的汉堡包、法式炸薯条和冰淇淋牛奶是美国和一些西方国家人们喜欢的一般性食品,仅靠出售这3种廉价的快餐,麦当劳在40多个国家拥有11 000家分店,年营业额超过90亿美元。取得如此令人称羡的成就,是与它独到的企业文化分不开的。麦当劳公司总裁雷·A·克洛克通过研究、探索,发现了快餐经营的一些本质性的东西,创立了自己的经营原则:保证质量、讲究卫生、服务周到、公平交易。他主编了经营手册,统一了公司的一切,对快餐店的外形、内装修、服饰等都做了统一规定。以“忠实、吃苦耐劳和富有献身精神”为标准挑选分店经理。在分店经营管理上,充分尊重和利用分店经理的独创精神。在这种企业文化之下,麦当劳制定了自己的企业经营策略:一是顾客第一,时时处处为顾客着想。他们根据人们珍惜时间、讲求效率、生活节奏加快的特点,始终以“快捷、方便”吸引顾客,并一律采取“自助餐”形式。店内不设音响设备和电话,以增加餐桌周转率,减少顾客在店内逗留的时间。在高速公路旁和郊区设立分店,以保证大批出门的顾客有休息和吃饭的地方。还设立专门的儿童乐园,供孩子边吃边玩。二是品质上乘,服务周到,环境整洁。他们十分注意食品的质量和卫生,制定了一整套严格标准,做到食品标准化,国内外所有分店的食品质量和配料都是统一的。对职工的个人卫生和着装有严格的规定。依据一个好的企业文化制定出的优秀的经营战略能使企业长盛不衰。(2)企业文化是战略实施的关键:企业文化的凝聚作用有利于公司企业战略的形成和贯彻。海尔形成了一套独特的企业文化,他们的企业文化是通过简明的口号表达的,这就是“敬业报国、追求卓越的精神,迅速反应、马上行动的作风,以创造出中国的世界名牌为目标”。张瑞敏总裁形象地把公司比喻为一支联合舰队,每一艘舰船都有独立作战的能力,又可以随时编成各种战斗队形,形成公司的整体格局。他们提出了一系列反映公司文化的战略口号,如:“要么不干,要干就要争第一”,实施名牌战略;“不断战胜自己、否定自己”,依靠创新实施力争惟一、第一的生产战略和市场战略;“用户是衣食父母官”,扎实有效地实施“质量是永恒的主题”的质量战略和销售战略;实行高标准、精细化、无缺陷的全面现场管理与售后服务,坚持“用户永远是对的”的宗旨;形成“高质量的产品是由高质量的人才干出来的”和“人人是人才”的观念,实施以人为本的战略等等;以方和圆为特征的海尔旗帜,表明海尔人的“思方行圆”的工作准则,即在工作中要将原则性与灵活性有机地结合起来。

海尔实施兼并战略时,常常运用企业文化谋略,以无形资产盘活有形资产。海尔在兼并企业时把文化兼并置于优先地位,它派到兼并企业的第一个人常常不是财务人员,而是企业文化中心的人。通过宣讲海尔的企业文化、海尔精神和海尔理念,使被兼并企业的员工先在思想上取得认同,达成共识。用这种方法1995年海尔对红星电器公司没投一分钱,就靠海尔精神激活了这家企业,并以同样的方法成功地与爱德洗衣机厂合作重组。海尔认为人是企业文化的载体,企业文化落后主要是人的精神状态和文化境界的落后。被兼并企业的员工心中有自卑感,在感情上难以与兼并企业职工融为一体,在行动上会有抵触。解决的办法是,首先安排破产企业的职工到主导企业学习,使其受到潜移默化的教育,把先进的企业文化带回去,同时注意制度建立,因为企业制度是企业文化的外在形态,企业内部规章制度的建立和贯彻标志着新的企业文化开始运行了。海尔称这种兼并为“吃休克鱼”,处于休克亏损状态的企业,其技术、设备、人才素质多数还是优良的,只是管理不善,只需解决企业发展动力和运营机制问题,变输血为造血。通过输入海尔的管理和文化模式可以很快使它起死回生,从休克状态苏醒过来,变得很有活力。海尔成功的经验表明,企业文化是实施企业战略的有力武器,对管理不善、组织涣散、缺乏凝聚力的企业,优良的企业文化就成为凝聚力、活化剂。企业的决策得到员工认同,在取得理解、共识后就会产生巨大的威力,变成员工自觉的行动,大家心悦诚服,精神力量就转化为实践行动。

日本企业由于有优秀的企业文化,团队精神强,公司的战略意图能够顺利实现,其原因就在于此。(3)企业文化对外的导向作用有利于为企业战略实施营造良好的外部环境:企业文化对外的一个功能是塑造企业的形象。企业文化中的价值观、经营思想、行为模式等通过企业的产品和服务、形象以及对社会和社区承担的责任在实际行动中表露出来。这为企业创造了外部发展的环境。这些外部环境有:企业必须获得政府部门的大力支持,这一点在中国目前的情况下具有非常现实的意义;从市场角度看,企业的品牌和产品必须能为广大的消费者所接受;从企业形象角度看,企业必须具有相应的知名度和美誉度;从与金融系统的关系看,企业有较高的信誉度,就能比较容易地获得金融支持。这些均与企业文化有关,有了优秀的企业文化就能为企业战略的实施营造良好的环境,有利于战略实现。

深圳华为公司的发展是成功运用外部环境的范例。华为公司是生产通信设备和商业网络的高科技企业。经过历时10年的艰苦奋斗,从一个民营小企业成长为1998年电子百强企业的第十八强。1997年实现产值41亿元,现有员工5600多人,85%以上为大学学历,平均年龄27岁,其中研究开发人员有2200人,占总人数的40%。华为因为这样高速的发展,而成为很多人谈论的对象,被称为“华为现象”。实际上华为是在一定的社会、政治和经济环境下,特别是政府政策环境下取得这种高速发展的。华为追求的目标是成为电子信息领域的世界级领先企业,世界一流的设备供应商。公司总裁任正非是一个真正的企业家,有强烈的“敬业精神”,想把事业搞大,成为中国的阿尔卡特、AT&T、爱立信。华为坚持走“独立自主、自力更生”的民族高科技发展之路。企业领导有知识、有见解、有事业心,敢拼搏,有创新精神。在所有制上也有创新,他们坚持走“共有制”发展之路,即“多数人占有生产资料”的共同致富的道路。他们的思想、文化、价值观与政府领导人的思想、文化、价值观、世界观、改革的目标等不谋而合。可以说,企业文化与社会大文化一致,企业文化与领导文化一致,为华为战略(利用一切力量发展华为的事业)的实施创造了良好的条件。华为受到深圳市领导的关爱和大力支持。国家搞了个909工程,市委书记亲自出面说服了国家计委,由华为搞一个芯片研究设计中心,实行“国家投资,华为经营”的国有民营机制。有市领导的关心,银行自然给予华为很大的资金支持。华为得到政策、资金、项目和市场等方面的支持,发展就很快。华为的企业文化为企业发展创造了良好的外部环境。

2.企业战略与企业文化必须相适应

并非所有的企业文化对企业战略都起推动作用。一般来说,企业文化有相对稳定性。制定企业战略时,形成了与其相适应的企业文化;文化一经形成,它就会规范企业的行动,形成风气、习惯、传统,逐步加强,具有了一定的稳定性,尤其是成功的企业,其影响力更强,要改变它遇到的阻力也就更大。任何优秀的企业文化都有其两重性,在它适应企业发展要求时,能形成很强的凝聚力,调动起员工的积极性和创造性,因为员工的成长和过去的成就与企业文化联系在一起,对原有的企业文化有深厚感情。当新战略实施需要改变组织要素、引起企业文化变动时,一般来说,原有企业文化就会成为改革的阻力。当然,具体情况还需具体分析。若新战略引起的组织要素变动不大,基本上与原有文化一致,这时应利用这种有利条件,巩固和强化现有的企业文化,并充分发挥企业文化对企业战略实施的促进作用,这是一种最好的情况。若企业组织要素变动很大,而对企业文化影响并不大,或与企业文化有潜在的一致性,这种情况多发生在效益好的企业中,这时应在企业使命范围内进行改革,不要破坏现行的行为准则。以上两种情况基本未触动企业文化核心的价值观和行为准则。若组织要素变动虽不大,却与企业文化很不协调,这常是局部组织经营活动引起的,可在不影响企业总体文化一致性的前提下,注意加强与全局的协调,对某些经营业务实行不同的文化管理,只需局部调整。若变动很大,为了推行新的战略必须冒改革企业文化的风险,则要慎重考虑,是否有必要冒改革企业文化的风险?如果认为没有必要,就重新制定与企业文化一致的战略;如果认为有必要,就需要向职工讲清改革的决心和意义,明确新文化所需的行为,奖励具有新文化的部门和个人,以促进新的企业文化的建立,必要时引进具有新文化意识的人员,提拔或撤换某些管理干部。改革企业文化的成本是很高的,风险也很大,尤其是有很强企业文化的企业付出的代价更大。美国通用电气公司在20世纪80年代就曾经历了一场痛苦的改革。韦尔奇上任后进行了一系列的改革,其中一条是宣布通用电气公司是一家“没有界限的公司”,他指出:“毫无保留地发表意见是通用电气公司企业文化的重要内容。”每年约有2万2.5万名职工参加的“大家出主意”会,会议时间不定,每次50150人。通过集思广益,及时找出生产和管理上的问题,提高产品和工作质量,使职工感受到自己的力量,精神面貌为之大振,给公司带来了朝气,也带来了可观的经济效益。从1985年起,职工减少了11万人,营业额和利润却翻了一番。1988年它在美国排名第5,在世界最大公司中排名第10,1993年名列全球500家大企业第9位,2003年在美国仍保持第5位。

3.有效战略+优秀文化=卓越生产力

对于企业文化在战略管理中的作用,不同的战略管理学派从不同的视角均给予了肯定。当今世界,随着经济全球化,企业环境发生了深刻的变化;知识经济又使人的因素、知识因素的作用上升到前所未有的重要地位。企业迫切需要建立一套更系统、更全面的管理理论和管理模式来适应新形势下企业的生存发展。20世纪90年代出现了战略管理与企业文化的联姻,提出“战略+文化=卓越”的公式。

战略管理相当于企业经营中的“硬件”,企业文化则相当于经营管理中的“软件”。有什么样的企业文化,便会产生什么样的企业战略。企业战略反映着企业的宗旨和价值观,打着企业文化的烙印,但企业战略又不完全是企业文化,它是企业发展的规划、经营谋略或方式,两者各有各的功能,需要互补。其实战略制定中包含企业文化,企业文化是战略制定的一个重要内容,又是企业战略制定的前提、基础和保证。只有将有效的战略和优秀的企业文化结合起来,才能真正形成卓越的生产力。

由于企业文化具有相对的稳定性,有时会与战略要求发生冲突、矛盾,甚至对战略实施起阻碍作用,需要做出一定的调整,甚至重塑。与任何事物都存在着两重性一样,在企业文化中实际存在着悖论。当我们强调企业文化应鼓励创新时,就会与讲秩序发生矛盾。因为事物本来就有两重性,因此,在制定企业文化时应主动地考虑这些辩证关系。如我们在实行“按劳分配”的企业文化准则时,还须同时提倡舍己救人、助人为乐、公而忘私的共产主义品德;当我们倡导“个人奋斗”、“尖子人物领先”时,必须同时提倡集体主义精神,鼓励有效的协作等。企业领导适时适度地驾驭和利用这些文化悖论,使企业文化有发展空间和回转余地是十分重要的,这也是企业文化是否卓越的标准之一。

华为公司迅速崛起,是与他们卓越的企业文化分不开的。华为经过10年的发展,已经完成第一次创业。在第一次创业中,他们凭借企业家的胆识、冒险精神和创新意识,通过独特的企业内部经营运作方式和具有凝聚力的企业文化,获得了超常发展,确立了在中国通信产业领域中相对的优势地位。但它与一切迅速发展的企业一样,在过去的辉煌下掩盖着许多新问题。更有害的是,一次创业的成功使公司许多员工,尤其是中、高层管理者沉迷于过去的成功,陷入自我陶醉和自我封闭状态之中,不愿正视企业的危机与压力,不愿在超越自我的基础上,在思想和行动上接受新的挑战,不愿承担起二次创业的新使命和责任,致使企业曾经一度出现动力不足的现象。后来华为领导邀请专家组对华为进行全方位的“诊断”,在总结过去经验的基础上,提出一套“知本主义”的理论,用“知识”构筑华为新的“管理平台”。知识包括信息、智慧、创意,也包括普通的劳动。知识有产权,亦有经营权、分配权。谁贡献知识,谁就获得出资权;企业里能上能下,当昨天有知识贡献而今天没有时,今天就没有了出资权,企业总出资权不变。这种动态的、比较灵活的产权结构,解决了企业发展的动力问题,使企业的凝聚力加强、活力增强,由这些出资人掌握着企业的核心并管理着企业,可确保企业持续发展。

华为认为企业发展到一定阶段后,必须解决从人治到法治的转变问题。在总结华为实践的基础上,形成了《华为公司基本法》,明确提出了公司的核心价值观:

①追求。实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,成为电子信息领域的世界级领先企业。目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务满足顾客日益增长的需要;按事业可持续成长的要求,设立每个时期合理的利润率和利润目标,而不是单纯追求利润最大化。

②员工。高素质的员工群体是最重要的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是事业可持续成长的内在要求。人力资本增值优先于财务资本增值,不断提高员工的思想境界、技能和专业经验。

③技术。在独立自主发展核心技术的基础上,开放、合作。发展核心技术支撑体系,不断推出高附加值新产品。

④精神。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是公司凝聚力的源泉;责任意识、创新、敬业与团结合作是公司企业文化的精髓;实事求是是公司行为的准则。

⑤利益。在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制,不让“雷锋”吃亏,奉献者定当得到回报。

⑥文化。资源是会枯竭的,惟有文化才会生生不息。一切工业品都是人类智慧创造的。华为没有可以依赖的自然资源,惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神可转化为物质,物质文明可以巩固精神文明。公司坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化不仅包含知识、技术管理、情操……,也包含一切可促进生产力发展的无形因素。

⑦社会责任。华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区做贡献,为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。

机会、技术、产品、人才是华为成长的主要牵引力,成长的新领域必须有利于提高核心技术水平和市场地位,顺应技术、市场的大趋势。成长均衡,协调、有效地管理是高速成长的关键。这些表达了华为公司的经营宗旨、基本目标、发展方向、战略、价值观和企业精神等行为准则,用以指导企业的经营活动和内部生活。《华为公司基本法》中贯穿了一条主线,即价值链。它明确回答以往公司成功的价值所在,华为为什么会取得成功,华为公司存在的社会价值,华为公司的价值是如何创造的,哪些要素参与了价值创造,为谁创造价值,谁是华为公司的价值受益者,在公司内部如何进行价值评价,即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度,在公司内部创造的价值如何进行分配,即价值分配的依据和标准是什么。这些问题又可以综合为价值创造、价值评价和价值分配3个问题。工资分配是依据个人的职务执行能力和实际贡献的大小实施的,它使企业对员工的工资支出不再表现为一种人工成本支出,而因激励机制的存在,成为人力资本投资。知识转化为资本,资本又转化为知识,公司知识进入良性循环,创造了更高的生产力水平。

21世纪企业的生存环境更加复杂多变,战略制定已成为企业生存发展的当务之急,通过战略制定可使企业对自身现状有一个清醒的、客观的认识,及时发现问题、纠正错误,调整发展方向,不断注入活力。随着产品的丰富和消费者文化素质的提高、消费观念的变化,市场主导权已转移到顾客手中,谁能赢得顾客,谁就能赢得市场。企业战略的出发点已不再是企业内部,也不是竞争对手,而是顾客。以顾客为中心,重点解决企业与顾客的关系是企业战略的出发点。这是一个战略理念的变化。企业的使命也明确定位在顾客身上,把顾客视为企业存在的理由。顾客需求的多样性和多变性是企业经营战略的特异性的根源。不同的企业服务于不同的顾客,满足顾客的不同需求。不同顾客的认知、态度和行为上的差异,导致企业面对不同的顾客需求。特异性战略是一种双赢战略,与其他企业矛盾相对较小,有时与其他企业之间存在着合作关系。企业如何认知顾客需求,选择特异性,又如何让顾客认知其特异性,在双方互动中达到一致,这需要企业的创新活动。贯彻顾客导向的战略,需要提升企业所有员工的顾客理念,使顾客导向逐步成为企业文化的重要内容,并纳入企业战略规划之中。要在态度和行为上关心顾客价值的创造,直至这种努力内化为企业所有员工的共识和习惯。

第三章 技术创新与企业文化

企业要发展,并且要持续发展、长盛不衰,根本出路在于掌握关键核心技术。持续技术创新能推出全新的产品,能他人之不能,满足顾客需要,占领市场,获得更好的经济效益或社会效益。技术创新是企业发展之魂。企业技术创新必然与企业文化有着密不可分的关系。本章从技术创新的本质、特点、作用、影响技术创新成败的内外环境来分析它与企业文化的密切关系。

一、技术创新是企业发展之魂

1.技术创新的概念

技术创新的概念最早是由美籍奥地利经济学家约瑟夫·阿罗斯·熊彼特(J.A.Schumpeter,18831950)1912年在其著作《经济发展理论》中提出的。他认为创新是指“企业家对于生产要素进行新的组合”,创新的目的在于获取潜在的利润。创新包括5种情况:引入新的产品或给予产品新的质量;采用新的生产方法(新工艺);开辟新的市场;获得新的供给来源(原料或半成品);实行新的组织形式。经过近一个世纪的发展,几经争论,技术创新的概念又有了较多的发展。我们可以将通俗的概念表述如下:技术创新,是指由于科学技术的发展而产生新的技术构思,经过研究开发、技术组合,再经过生产而获得实际应用,并投入市场,产生经济、社会效益的商业化全过程。我们认为,首先,技术创新是一个完整的、不可分割的技术经济链,是一项技术经济活动,不能错误地、简单化地理解为发明创造。它是以技术为手段,实现经济目的的活动,技术创新的关键是商业化。其次,实现经济目标的技术创新既包括技术突破(技术的根本性变革),也包括渐进式的技术改造和重新组合。不同地区和国家,技术创新的标准不能完全划一。技术创新不仅包括引入新产品、新工艺、新的生产力、新的销售和服务方式,也包括引入新的组织管理和制度。创新的全面性,使它和企业文化有密切的关系。为了化繁为简,一个一个地研究问题,本书将对企业创新各个方面与企业文化的关系分别阐述。本章着重针对以技术为基本手段的创新来讨论技术创新与企业文化的关系。

2.技术创新的目标

1984年《日经商》调查指出,企业的寿命一般只有25~30年,80%的企业存活不会超过30年,即使剩下的20%的企业30年后也只能半死不活地艰难度日。中国企业的平均寿命更短,一般只有8年,只有极少数出类拔萃的企业通过不断的技术创新,能青春常在,立于不败之地。外国企业的平均寿命比中国长,有的相当长,可达百年之久,例如,通用电器(GE)公司已有130多年的历史。20世纪后半世纪以来,技术创新不断涌现,技术周期逐步缩短,产品更新换代周期加快,产业结构变化迅捷,竞争更加激烈,甚至达到白热化的程度,再加上市场国际化,强手联合,出现了更多的垄断。中国的企业面临诸多困难,可以说危机“四伏”。企业要生存、发展,根本出路在于技术创新,不断掌握新技术,特别是掌握具有自主知识产权的核心技术(关键技术),能他人之不能,只有这样才能技高一筹,不断推出新产品,独领风骚,立于不败之地,形成企业的核心竞争力,保证企业长期稳定地发展。例如,美国英特尔公司掌握了制造芯片的核心技术,不断推出高性能的芯片,装备越来越高级的计算机,使它近半个世纪长盛不衰;微软则掌握了Windows操作系统的核心技术,使所有的计算机和网络都离不开它的产品,而保持了30多年世界软件“王国”的桂冠。当然,技术创新不能一次成功后,靠它吃一辈子。由于科学技术发展快,新技术层出不穷,技术的发展永无止境,再好的技术也有随时被取代的危险。因此,企业必须时刻具有危机感、紧迫感,需要不断创新,不停顿地创新,技术创新应贯穿于企业生命的整个周期,如此才能一直立于不败之地。对不同的企业、不同的阶段、不同的水平,技术创新的重点应有所不同。企业的技术创新必然受技术发展趋势、市场需求和国内外形势的制约。

技术创新还受机遇的影响,它是一个开放的系统工程,而且是一个不稳定的系统工程。它要求决策者有较深厚的科学技术知识素养,有丰富的市场经验和果断的、敢于冒险的精神,善于抓住机遇做出战略性决策,真正做到“手中做着一个,研制开发一个,心中想着另一个”新产品,以不断的技术创新推动企业发展。例如,索尼公司的创始人之一井深听说美国贝尔实验室研究开发了一种叫晶体管的神秘玩艺,他的经济头脑使他感到这种东西可能会代替收音机的电子管,虽然他当时并不完全了解晶体管是否能用于家用电器,但他凭直觉认识到这种新产品可能有广泛的用途,于是他和盛田昭夫一起飞到美国去调查,争取获得一切有关晶体管的资料。他们斥资2.5万美元买下专利,组织精兵强将连续攻关,终于制造出了世界上的第一台袖珍式晶体管收音机。后来又先后制成世界上第一台袖珍式立体录放机、第一台微型电视机、第一台微型放像机、第一台随身听等,不断为世界市

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