作者：付亚和,许玉林,等
出版社：电子工业出版社
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绩效考核与绩效管理(第3版)试读：
前言
企业实施绩效考核、关注绩效改进是不断自我提升和达成战略目标的重要保证。从理论上讲，绩效考核与绩效管理通过将企业战略目标逐级分解并层层传递给各级各部门直至各个员工，落实绩效考核结果并持续改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。
而在企业管理实践中，几乎没有企业对自己的绩效管理体系感到满意，它们不清楚为什么要进行绩效考核，为什么绩效管理要与战略挂钩，为什么绩效实施过程中管理者和员工要进行充分的沟通，为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突，为什么绩效反馈是绩效管理不可或缺的一部分，为什么企业实施严格的绩效考核反而降低了员工工作的积极性，绩效管理问题困扰着每个企业。
本书不仅要帮助企业解决绩效管理方面的问题，还要为企业管理者提供系统性的绩效管理知识，使他们了解绩效管理是什么，为什么要进行绩效管理，以及有效的绩效管理到底能为企业带来什么。
本书以绩效管理的流程设计和技术方法介绍为主线，为读者呈现绩效管理全貌。我们从绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用五个方面讲述了绩效管理的基本流程；同时，从实际操作角度讲述了绩效考核的各种技术手段，其中包括基于目标管理的考核体系、基于关键绩效指标的考核体系、基于平衡计分卡的考核体系、基于标杆管理的考核体系等。在编写过程中，针对绩效管理的关键环节和具体的考核技术，我们选取了经典案例以强化理解和增加学习兴趣。
信息技术的发展造就了当今的移动互联时代，随着移动互联以及大数据时代的到来，企业的绩效管理思维与方式也发生了很大变化。伴随网络、业务和手机终端等技术的融合，绩效管理这项重要的人力资源管理活动也出现了一些新的变化，企业对绩效管理也提出了新要求。鉴于此，我们对本书进行了修订。
修订后的绩效管理内容全面、模块清晰，易于学习和掌握，并重点突出了当今知识经济及互联网的发展对绩效管理水平的影响情况。我们增加了移动互联对绩效管理产生了怎样影响，如何诊断组织的绩效管理水平及能力的提升，教练技术对绩效面谈与绩效反馈的影响和作用，以及一些绩效考核技术手段在当今的新发展等内容。同时，我们也重点收集了一些近年来与我国本土企业绩效管理相关的典型案例，以促进理论与实际的结合，方便理解。
因为时间关系，加之知识水平和阅历所限，书中可能存在这样或者那样的问题，也可能有些不足和遗漏，还请各位读者不吝赐教。第1章 反思绩效考核
本章导读
从不同的学科角度认识绩效，所得出的结果也不同。
从管理学的角度看，绩效是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色而承担的一份职责。
目前对绩效的界定主要有三种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：绩效就是完成工作任务，绩效就是工作结果或产出，绩效就是行为，绩效是结果与行为的统一体，绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）。
绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核在实际应用时总是存在不尽如人意之处，究其原因主要有两方面：一是绩效考核自身就是一种容易让人焦虑的活动；二是绩效考核过程中存在很多人为造成的不规范或不科学的问题。1.1 什么是绩效
绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？绩效有标准吗？绩效可以衡量吗？是否有什么东西可以用来预测绩效？对绩效进行考核有价值吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？有了绩效考核就能保证实现组织目标吗？为什么我们的绩效考核总像是在做无用功？员工的工作态度和责任心会影响绩效吗？怎样才能科学地运用绩效考核的结果？怎样才能改善和提高员工的绩效？……绩效，一个永远的话题！
1.1.1 不同视角下的绩效
正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像贝茨（Bates）和霍尔顿（Holton）指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”，从不同的学科领域出发认识绩效，所得到的结果也会有所差异。
1.从管理学视角认识绩效
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括组织绩效和个人绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不能保证组织是有绩效的。当组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每个工作岗位及每个人时，只要每个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人的绩效目标偏离组织的绩效目标，从而导致组织的失败。
2.从经济学视角认识绩效
从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织，他必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行的基本规则。
3.从社会学视角认识绩效
从社会学的角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成自己的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。
1.1.2 绩效的定义
随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。管理大师彼得·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。”因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。
目前对绩效的界定主要有三种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
1.绩效是结果
伯纳丁（Bernadin）等认为：“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、客户满意度及所投资金的关系最为密切。”凯恩（Kane）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。从这些定义不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。一般用来表示绩效结果的相关概念有职责（Accountabilities），关键结果领域（Key Result Areas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目标（Goals or Targets），生产量（Outputs），关键成功因素（Critical Success Factors）等。对绩效结果的不同界定，可用来表示不同类型或水平工作的要求。对此，我们在设定绩效目标时应注意加以区分。
2.绩效是行为
随着对绩效问题研究的不断深入，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点不断提出挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是行为”。支持这一观点的主要依据有以下几个。
1）许多工作结果并不一定是个体行为所致，它可能受到与工作无关的其他影响因素的影响。
2）员工没有平等的完成工作的机会，并且员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。
3）过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
认为“绩效是行为”，并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，墨菲（Murphy）给绩效下的定义：“绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”坎普贝尔（Campbell）指出：“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。”他在1993年给绩效下的定义：“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能通过观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（贡献水平）来评定等级（测量）。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。”博尔曼和莫托威多（Borman ＆ Motow idlo）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两个方面，其中任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。
3.高绩效与员工素质的关系
随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效也显得越来越重要。由于知识型工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入绩效考核的范围，对绩效的研究也不再仅仅关注对过去的反应，而是更加关注员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。本书在随后的章节中会对以素质为基础的绩效考核进行介绍，这也是有关绩效研究的最新领域。
1.1.3 绩效在实践中的含义
在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。一般而言，人们在实践中对绩效有以下几种理解。
1.“绩效”就是“完成工作任务”
这一观点出现得比较早，其主要的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说，最主要的问题一直是“这个工作怎么做”，或者说“把这件事做到最好的方法是什么”，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”，这个论断直到今天仍然是适用的。不过，由于知识工作者的工作不同于常规的体力劳动，这一观点一般不用来衡量知识工作者的工作绩效。
2.“绩效”就是“工作结果”或“产出”
这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三种。相对于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是“结果”或“产出”。
实际上，将绩效以“产出/结果”为导向的解释在实际运用中是最为常见的。从绩效考核与管理的实践中我们可以看到，许多词被用来表示作为“结果/产出”的绩效，如责任、目标、任务、绩效指标、关键绩效指标、关键成果领域等。
3.“绩效”就是“行为”
将绩效与结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文献中受到了质疑，因为一部分产出或结果可能是由个体所不可控制的因素决定的；再者，过分强调结果或产出，会使管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能很好地进行指导与帮助，而且可能会导致短期效益。绩效作为“行为”的观点正是在此基础上逐渐流行起来的。
概括起来，将绩效作为“行为”的观点主要基于以下事实。
1）许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能有与工作毫无关系的其他因素在起作用。
2）工作执行者执行任务的机会不平等，并不是工作执行者在工作时所做的每一件事都同任务有关。
3）过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素。
4）产出/结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，尽管行为也要受外界因素的影响，但相比而言，它是在个体直接控制之中的。
5）实际上，现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的唯一尺度。
行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果或产出又是评估员工行为有效性的一种重要方法，即根据员工所取得的结果，来判定他们的行为的有效性。尽管将“绩效”界定为“行为”的观点日益为人们所重视和认可，但“行为”与“绩效”一样，同样面临如何界定的尴尬局面。
4.“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体
从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+过程”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家接受，这对绩效考核与管理而言是至关重要的。
作为结果和过程的绩效观，既有其优点，也有其缺点。从实际运用的角度来看，单纯将绩效界定为结果/产出或行为/过程都是有失偏颇的。表1-1对这两种不同绩效观的优缺点进行了比较。
一般来讲，不同的企业或企业中的不同人员对“结果”和“过程”的侧重点不同。表1-1 不同绩效观的优缺点比较
1）高速发展的企业或行业一般更重视“结果”，发展相对平稳的企业或行业则更重视“过程”。
2）强调反应速度、注重灵活、创新工作文化的企业一般更强调“结果”，强调流程、规范，注重稳固工作文化的企业一般更强调“过程”。
3）具体到企业不同类别的人员、不同层次的人员，层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主，所谓“高层要做正确的事、中层要把事做正确、基层要正确地做事”讲的就是这个道理。
5.绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
这个观点更适合知识工作者，也比较接近绩效管理的真正意图——关注未来！它不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来还能够做什么，能给公司带来什么价值。
综上所述，绩效的含义是非常广泛的。在不同时期、不同发展阶段，面对不同对象，绩效就有不同的含义。表1-2对几种绩效的主要定义适用情况进行了比较说明。表1-2 绩效定义适用情况对照表续表1.2 什么是绩效考核
绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件（环境）等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性，这也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。
对于绩效考核，不同的人有不同的认识。从较早期的观点看，对绩效考核有以下几种描述。
1）对组织中成员的贡献进行排序。
2）对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考核，是考核的程序、规范、方法的总和。
3）对员工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力进行有组织的、定期的，并且是尽可能客观的考核。
4）是人力资源管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考核，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
5）定期考核和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。
综观以上观点，我们可以从以下三个角度理解绩效考核。
1）绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考核，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。
2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核。
3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
归纳起来，绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。1.3 绩效考核的应用与不足
在不同的组织中，人们都在进行着绩效考核，有时它可能只是走过场，有时它又变得非常重要，其考核结果直接决定晋升、奖金、出国培训等机会的分配。员工和管理者不喜欢绩效考核的原因有三个方面。
1）绩效考核本身的性质决定了它是一件容易使人焦虑的事情。当一个人知道自己将要被别人评价时，或者当一个人评价别人时，他们往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至抵触。被考核者是最容易感到焦虑的群体，另外，考核者也会对绩效考核感到焦虑。
2）绩效考核目的不明确。许多管理者对绩效考核持怀疑态度，他们始终在问，绩效考核对我们到底有什么用？被考核者也常常不清楚绩效考核的作用。当人们不清楚一件事情对自己有什么好处的时候，他就很难喜欢这件事情，尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定它能带来什么好处时，人们通常采取的行动就是回避。
3）绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。在实际操作中，正式的绩效考核计划有时会由于某些原因而得出令人失望的结果。图1-1显示了一些主要原因。图1-1 绩效考核不良循环图
就人力资源管理的所有职能来说，如果缺乏高层管理者的支持，评估计划也就不会成功。此外，还有其他一些原因致使绩效考核程序不能达到预期效果。例如，经理人员认为对评估计划投入时间和精力只会获得很少的收益，甚至没有收益；经理人员不喜欢面对面的评估会谈方式；经理人员不擅长提供评估方面的反馈信息；经理人员在评估中的角色与其在员工发展方面的帮助者角色相矛盾。
人们不喜欢绩效考核，就是因为这种传统意义上的绩效考核在理论上和实践上都存在一些问题，使员工绩效的改善和能力的不断提高太多地依赖于奖惩制度，由此带来了一些消极影响。
1）员工改善绩效的动力来源于利益的驱使和对惩罚的惧怕。
2）过分依赖制度削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。
3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估，忽略了对各种过程的控制和督导。
4）由于管理者的角色是“警察”，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的冲突和对立。
5）这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏经验、工作能力较差及资历较浅的员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，他们可能自暴自弃、放弃努力，或者归因于外界或其他人。
6）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。
7）产生对业绩优秀者的抵触情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。
对绩效考核形成的这种抵触感其实可以通过与员工进行充分沟通来减少，甚至消除。虽然在以往的管理实践中有很多事例使得绩效考核的负面影响给人留下了深刻的印象，但对于系统的绩效管理思想的介绍将有助于澄清过去的错误实施手法和留给员工的不良印象，应该力争让员工明白，绩效考核只是绩效管理的一个环节，管理者不是单纯地为了评判员工的好坏来实施它，而是为了完成这一完整的管理活动，从而促进员工、团队和组织的共同提升。案例分析 华为——基于价值、围绕结果展开的绩效考核
华为能够在20多年的时间里，发展为拥有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界1/3以上的人口的全球化公司，与其管理经营理念与实践密不可分。华为的人力资源管理体系是国内许多企业人力资源管理的标杆，而绩效考核作为人力资源工作体系的重要内容，在华为的人力资源管理过程中发挥了突出的作用。华为的绩效考核遵循实用原则。从绩效评价体系到绩效考核过程，再到绩效考核结果的应用，都是围绕结果（价值）展开的。这也是华为绩效管理看似普通，却大放异彩的原因。
1.基于价值的考核体系
华为的绩效考核体系建立在企业价值的基础上。《华为基本法》作为华为的“管理大纲”，是其企业价值追求的浓缩。它对建立在公司价值评价理念基础上的绩效考核做出了明确说明。根据《华为基本法》，华为绩效考核的目的是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励与自我约束的机制（第五十一条）；绩效考核的原则是公正、公平和公开（第五十二条至第五十五条）；绩效考核的内容是工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力（第六十八条）；绩效考核体制实现二级考核体制，直接上级进行一级考核，上级的上级进行二级考核（第六十八条）；绩效考核的责任权利：各级管理者有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作；下属有权对认为不公正的处理向直接上级提出申诉（第五十八条、第六十四条）。
2.考核围绕绩效结果展开
华为的绩效考核有严格的等级划分体系，不同的等级对应不同的分配比例。考核等级包括月度考核等级、年度考核等级以及不良事故造成不良后果的程度。其中，月度考核和年度考核都是总分1 000分，分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个等级，考核结果实行强制分布。不良事故考核根据对应的不良事故造成的不良结果程度，划分为重大、一般、轻微三个等级，结合员工计薪类型对应相应的薪酬或奖金扣除惩罚。表1展示了年度考核等级及其对应的分配比例。表1 年度考核等级及其对应的分配比例注：基本薪酬=基本工资+绩效工资。
3.考核结果运用
华为绩效考核等级结果最直接也最重要的应用主要集中于两个方面：货币性薪酬和职业生涯。具体的应用根据员工计薪类型的不同而有所差异。以等级薪酬制员工为例，绩效考核等级对等级薪酬制员工的货币性薪酬的影响主要包括绩效工资和奖金的分配。奖金主要包括月度奖和年度奖，月（年）度考核不合格者，免月（年）度奖；绩效工资实际支付不仅与员工月度考核成绩挂钩，还与当月公司总体业绩的完成情况有关。考核等级与相应的绩效工资分配比例如表2所示。表2 考核等级与相应的绩效工资分配比例注：公司总体业绩完成情况一栏中，各区间范围包括下限不包括上限。
绩效考核等级对等级薪酬制员工职业生涯的影响主要包括晋升和辞退等。晋升主要由年度考核的结果决定，考核优秀的可在本职等内晋升两级，考核良好、称职或基本称职的可在本职等内晋升一级，考核不称职的免晋级。辞退和警告则由月度或年度考核不称职的次数决定，连续两次月度考核不称职给予警告处理，而累计三次月度考核不称职或连续两次年度考核不称职则直接辞退。
4.实行PBC计划
华为实行严格的PBC（Personal Business Commitment，个人业务承诺）计划。PBC采取自上而下的方式制定，将公司目标逐一分解到各部门，员工根据本部门的年度目标进行个人PBC设计。每年年初，华为所有员工都会制定详细的工作计划。从2009年开始，员工主要按照半年度为周期对PBC进行设计，二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。对于PBC计划内容，要求要有明确的权重区分及目标衡量标准，在工作的具体开展过程中，如遇到突发事件和重大的人力资源变动，需对事先制定的PBC计划及时进行调整和更新。
5.考核周期
2009年以前，华为绩效考核主要按季度进行，每年年初根据员工季度PBC计划完成情况对员工进行季度考核，并于评估期间制定下一季度PBC计划。2008年年底、2009年年初，华为进行了全面的绩效考核周期改革，根据员工族群及职级采取不同的绩效考核周期。一般为：普通员工（二级部门主管以下）从原来的按季度进行评比，调整为以半年为单位进行考核的方式。二级部门主管以上采取按年度评估的考核方式。而操作族中的文员、秘书等岗位人员和生产类技术工人一般采取季度考核和月度考核结合形式。
6.考核方式
绩效考核主要采取自下而上的方式进行。绩效考核方式根据人员职级和族别有所区分，目前在公司二级部门主管以上主要采取平衡计分卡的考核方式，其他员工则主要采取关键事件法。当然，每种考评法不是孤立利用的，往往结合着其他方法使用。考核表采用电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上领导一般采取纸面考评形式。
7.考核内容
重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理。绩效评价主要根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。对于各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发、讲课学时、员工流失率、后备干部培养等。将人员管理各项内容采取积分形式，并于绩效考评时对累计积分进行统计。一般管理者要求每年必须达到32个积分，对于未完成积分的人员，原则上年度绩效只能评定为“C”及以下等级。
8.考核流程
第一步，自评。由员工根据个人PBC计划进行自我打分，并根据分数评定绩效等级。第二步，主管评价。主管根据员工PBC计划完成情况，结合员工工作态度及自评分对员工进行打分并做出评价，确定员工绩效等级。第三步，人力资源部审核。人力资源部对部门人员绩效比例控制情况进行审核，并对绩效评定等级中有明显异常情况进行跟踪审查。第四步，一级部门经理人团队评议。员工绩效最终结果由所在一级部门经理人团队进行评定。一级部门经理人主要对绩效等级评定比例、等级合理性进行评审讨论，讨论通过后报一级部门总裁进行确认，并将结果进行反馈。
9.注重沟通与反馈
半年度绩效考核结果出来后，各级主管必须第一时间与员工进行充分的沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。如果员工对绩效结果存有异议，可以向人力资源部或经理人团队进行投诉。
10.注重过程监督和控制
人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效考核和辅导过程，采取自检和抽检相结合形式。华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，对绩效考核的公正性、客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。（资料来源：孙科柳.华为绩效管理法[M].北京：电子工业出版社）第2章 拥抱绩效管理
本章导读
绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺。而绩效考核则是管理过程中的局部环节与手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价。两者存在明显的差异，可以归纳为以下几点。
1）绩效管理是一个完整的系统；而绩效考核只是这个系统中的一部分。
2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理；而绩效考核是一个阶段性的总结。
3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。
4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法；而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
5）绩效管理注重能力的培养；而绩效考核则只注重成绩的大小。
6）绩效管理能建立经理与员工之间绩效合作伙伴的关系；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
绩效管理思想的引入与推进是一项耗时费力的系统工程，但它却是组织成长和发展的必要支撑。本章详细讨论了绩效管理的重要作用和绩效管理与人力资源其他部分之间的关系。
要建立有效的绩效管理体系，企业必须认识到绩效管理系统的封闭性。只有当绩效管理系统是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。2.1 绩效管理概述
2.1.1 绩效管理思想的演变
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化及组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明，尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），但它们并不一定能改善绩效；不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变。学习型组织的出现给人们带来了希望，它能够形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。
在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。20世纪80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分歧。这种分歧主要表现为以下三种观点。
1.绩效管理是管理组织绩效的系统
持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯（Rogers）和布瑞得鲁普（Bredrup）。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起，其核心在于决定组织战略，以及通过组织结构、技术事业系统和程序等加以实施。它看来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此种观点看来，这并不是绩效管理所要考虑的主要对象。
2.绩效管理是管理员工绩效的系统
这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩和发展潜力的评估和奖惩。其代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈尔等通常将绩效管理视为一个周期。
3.绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统
这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。例如，考斯泰勒的模型意在加强组织绩效，但其特点确实强调对员工的干预，一种认识是“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”；另一种认识是“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。
本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成对员工绩效的管理。
绩效管理不应简单地被认为仅仅是一个测量和评估的过程，而应该是管理者和员工之间创造互相理解的途径。在绩效管理的过程中，员工和管理者应该明白，组织要求的工作任务是什么、这项工作应该怎么去完成、到什么程度才算完成……而且，绩效管理系统应该鼓励员工提高他们的自身绩效，促进他们进行自我激励，并通过管理者和员工之间开放式的沟通来加强彼此的关系。这也是绩效管理与绩效考核的主要区别之一。
2.1.2 绩效管理与绩效考核的比较
绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。不过，现在人们提起绩效考核，就会想起年终时所需填写的一堆各种各样的表格；在混乱、焦虑与不安中，员工揣摩着领导者的心思，填完各种表格；然后，主管和每个员工谈上十多分钟，签上名，问题就算解决了。纸面上的工作准时完成，人力资源部也很满意，每个人又回到现实工作中去，而表格则被存于人力资源部的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗弃。即使想依据这些表格做出一些人力资源决策，也会发现难以操作，因为表中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人力资源决策也不可靠。于是，绩效考核往往与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。
自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种竞争背景下，一个企业要想取得竞争优势，它必须不断提高自身的整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。那么，究竟什么是绩效管理呢？
基于以上对绩效管理的阐述，我们认为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责，工作绩效如何衡量，员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效，员工的工作对公司目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定。同时，绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。由此可见，绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，不能以绩效考核来代替绩效管理。
绩效考核成功与否不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。
绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，但企业在实际运用时往往容易忽视绩效管理的系统过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。
归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下六点。
1）绩效管理是一个完整的系统；而绩效考核只是这个系统中的一部分。
2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理；而绩效考核是一个阶段性的总结。
3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。
4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法；而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
5）绩效管理注重能力的培养；而绩效考核则只注重成绩的大小。
6）绩效管理能建立经理与员工之间绩效合作伙伴的关系；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
无论是从基本的概念上看，还是从具体的实际操作上看，绩效管理与绩效考核之间都存在着较大的差异。但是，绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平、帮助员工提高绩效能力、帮助企业获得理想的绩效水平。2.2 绩效管理的作用、意义与定位
2.2.1 绩效管理的重要作用
为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？绩效管理的重要作用是什么？对绩效进行管理是必需的吗？要回答这些问题，我们可以从理解绩效管理的重要作用中寻找答案。
1.绩效管理可以有效弥补绩效考核的不足
绩效评价的明显缺点在于，它对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效管理可以帮助企业实现绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系；给员工提供表达自己工作愿望和期望的机会。
2.绩效管理可以有效地促进质量管理
组织绩效可以表现为质量和数量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。凯瑟琳·吉恩（Kathleen Guin）指出：“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（Total Quality Management，TQM）。因为绩效管理可以给管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。
3.绩效管理有助于适应组织结构调整和变化
多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如减少管理层次（Delayering）、减小规模（Dow nsizing）、适应性（Flexibility）、团队工作（Teamw orking）、高绩效工作系统（High Performance Work Systems）、战略性业务组织（Strategic Business Units）、授权（Empow ering）等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意度；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任能力等。所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。
4.绩效管理能够有效地避免管理者与员工之间的冲突
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、成功和进步，这是员工和经理的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，还应该鼓励员工自我评价及相互交流双方对绩效的看法等。发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。经理的角色是通过观察发现问题，帮助员工评价、改进自己的工作，共同找出解决问题的对策。如果经理把绩效管理看成双方的一种合作过程，那么冲突将减少，合作将增强。
5.绩效管理可以节约管理者的时间成本
绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和工作目标、知道领导希望他们做什么、可以做什么样的决策、必须把工作干到什么样的程度、何时需要领导指导等。赋予员工必要的知识，帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解；帮助员工找到错误和低效率原因；减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）；找出成功路上的障碍，以免日后付出更大的代价。这样，领导就不必介入正在从事的各种事务中进行过细管理，从而节省时间去做自己应该做的事。从这一认识出发，我们可以认为绩效管理是一种为防止问题发生而进行的时间投资。
6.绩效管理可以促进员工的发展
通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解了自己取得一定的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望值，如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，使个人得到进步。从这一点出发，我们也可以这样认为，绩效管理是一种为促进员工发展而进行的人力资本投资。
综上所述，绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、各级管理者和企业都会有明显的帮助。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。
2.2.2 绩效管理对组织战略的意义
绩效管理对组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识；而将绩效管理与战略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。绩效管理系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。
那么，我们如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？
1.确定企业的核心竞争力
企业要围绕以下几个方面的问题进行系统分析和研讨。
1）企业过去是靠什么取得成功的？决定它成功的核心因素是什么？
2）使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使企业走向成功？是否其中的一些因素已经成为企业进一步走向成功的障碍？
3）当审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备这些因素吗？如何培育这些成功的因素？
确定了这些与企业核心竞争能力相关的因素后，我们就必须致力于保证它们在管理中实现。
2.利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，它有其自身的规律性。在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题。
1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。制定评估计划、确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程，通过这个过程可以对企业的核心能力有一个更加清楚的认识。
2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只有在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此核心能力的培养要从基础的工作做起。这就要求企业在设计绩效管理计划时通盘考虑，不仅要对企业经营者制定评估标准，而且要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。
企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求也会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。企业核心能力是综合运用各种能力和知识，由很多竞争力要素相互作用而形成的。
因此，企业评估要反映这种要求，而且不仅要有定量指标，还要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。
3）企业核心能力的培养是一个艰苦的过程，需要企业持续不断地努力，企业绩效管理应反映这一过程。这里要特别注意两个环节：一是绩效管理指标的确定，指标确定的过程是对企业竞争能力进行分析讨论的过程，是企业管理者统一认识的过程；二是企业绩效考核的结果要及时分析反馈，使被评估企业能够清楚评估结果，知道自己与优秀企业的差距，从而确定追赶策略。
2.2.3 绩效管理在人力资源管理系统中的定位
人力资源管理是获取企业竞争优势的有力工具。那么，绩效管理环节又在整个人力资源管理系统中有着一个什么样的定位呢？
人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源，即人力资源。相应地，对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基础的一项管理活动。企业战略的实施，要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施；战略的实施，需要企业招聘到需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬，从而激励他们更加有效地工作。在这一人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的实施任务。
绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位的绩效目标最终通过员工来实现，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，可以使企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
因此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。这种关系具体表现为以下几点。
1.与工作分析的关系
绩效管理的重要基础是工作分析。通俗地讲，工作分析的目的就是要告诉我们某个职位是干什么的，以及由什么样的人来干，即确定一个职位的工作职责及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标，而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。可以说，工作分析为绩效管理提供了一些基本依据。
2.与薪酬体系的关系
越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。在很多未脱离计划经济色彩的国有企业中，仍然存在着“干多干少一个样，干与不干一个样”的现象，这些企业在为员工付薪酬时，很少考虑绩效问题，这与时代的要求显然相去甚远。而目前比较盛行的制定薪酬体系的原理3P模型，就是以职位价值、绩效和任职者的胜任力决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定薪酬中比较稳定的部分；绩效则决定薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
3.与人员甄选的关系
在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括心理和个性测验、行为性面谈、情景模拟技术等。这些测评方法主要是针对“冰山”以下部分——人的“潜质”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核主要是针对人的“显质”进行的，侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考核记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。因此，在招聘选拔过程中，就可以利用历史资料进行有效甄选。
4.与培训开发的关系
绩效管理的主要目的是了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。2.3 打造闭环的绩效管理系统
前面我们提到，一个企业要想获得成功，不仅要保证绩效形成的可靠性，而且要以组织战略为基础设计绩效管理系统——建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。而在此我们所要讨论的是，如何保证这一绩效管理系统的有效性和可靠性，即绩效管理系统应该是开放的还是封闭的。
封闭的系统还是开放的系统，似乎是西方管理与我国当前管理状态的差异所在。封闭的环，似乎是管理可靠性的组织保障系统。例如，PDCA循环是封闭的循环，作为西方管理标准化经典的ISO 9000也是个封闭的循环。探其缘由，是因为只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能。这里我们不讨论环与循环的哲学问题，而仅就绩效管理的意义进行有限度的讨论。
2.3.1 管理控制系统
通过多年对西方管理理论和实践的研究，同时认真总结中国管理实践中成功与失败的经验，作者深刻理解管理需要强调控制，认为管理控制系统本身就是个封闭循环的环。就一般控制系统而言，其三个基本思想是：
· 控制或限制；
· 指导或命令；
· 校对或检验。
这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成。
1）预先（前馈）控制。包括预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等。
2）指导（过程）控制。同步控制，及时纠正偏差。
3）是否控制。对关键点的控制，决定是否继续运行。
4）事后（反馈）控制。通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性。
从人力资源管理的角度出发来讨论管理控制系统，它也同样体现了这样的思想。
2.3.2 人力资源管理的控制系统
与我们在前面所介绍的管理控制系统相似，人力资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基本思想的关键环节。
1.前馈控制
1）计划控制。不论古典管理理论、行为科学管理理论，还是系统管理理论，它们都在资源有限的条件下解决结果界定的问题，以通过组织程序确保按优先顺序引导管理活动和行为。
2）职责与权限控制。职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制，它包括部门职责、岗位职责，以及每一项工作活动职责权限的明确界定。只有一切责任有人承担，并且当工作过程和结果产生问题的时候，责任可以明确地被追究，正是由于人们的工作过程和结果可以明确地被追溯，人们才会具有工作的主动性。
3）制度控制。制度控制属于例行性事务和活动的前馈控制条件，也是我们进行过程控制的前提条件。它规定着我们做事的原则、程序、方法，包括关键工作流程和工艺流程、工作规范和作业指导书、工作流程中关键控制点的控制标准和手段、行为准则、纠偏的手段与奖惩措施等。
4）人员控制。人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题，包括完成工作的能力、对质量的关注意识、绩效改善的能力、服从意识、正直与诚信等。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所必需的个人品格，则人员处于不可控状态。
2.过程控制
过程控制包括进度控制、费用控制、质量控制、流程控制、行为控制、对制度不能覆盖的非例行事务控制、纠偏、奖惩与现场改善等。其中，进度控制、费用控制、质量控制、流程控制与行为控制属于例行的制度控制，它依赖于前馈控制条件的可靠性、管理者执行制度和规则的有效性；而对非例行事务的控制、对工作过程中所产生偏差的控制、运用奖惩维护现场的纪律和现场的纠正与改善，则依赖于管理者的个人控制能力。
3.反馈控制
反馈控制建立在对结果评估的基础之上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。它包括对目标与计划体系的修正、对职责与权限分配的修正、对工作与工艺流程的修正、员工的培训与能力开发、人员变更与调整等。
从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是一个封闭的循环（见图2-1）。
从图2-1中可以看出，确定绩效评价的目标、建立工作期望、制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑属于前馈控制；绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程控制；而绩效评估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈控制。其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。图2-1 绩效管理循环
把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性。其封闭的循环表现如图2-2所示。图2-2 管理控制系统与绩效管理系统
只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，同时也才能不断提升和改善。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的改善（见图2-3）。图2-3 不断提升的绩效管理循环
2.3.3 从环的开放与封闭角度比较绩效考核与绩效管理
与绩效管理相比，传统的绩效考核不是个封闭的环，它是开放的，缺乏控制的可靠性，因为它没有组织和制度上的保障。由于制度上的缺陷，绩效考核在管理上存在以下几个方面的问题。
1）从目标到绩效结果的形成过程都缺乏控制。如果一个绩效形成的过程是不可控的，其结果必然是不可靠的。这种单纯依赖定期对结果的评估缺乏对过程控制的强烈动机。当然，这可能与我们中国人在管理上过分强调结果导向的思想有关。
2）奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段做保证。我们期望人们的改善是建立在对惩罚的惧怕和利益的引导上，但实践却告诉我们，即便有了利益的引导和事业的发展机会，我们的员工也没有更多承担责任的表现。
3）由于考核的主要目的是决定分配而不是强调改善，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工的强烈抵抗。因为在传统考核中，管理者的角色是警察，而考核就是挑员工的毛病，造成管理者和员工的对立。如果考核的根本目的是绩效的改善和员工职业能力的不断提升，则管理者与员工就不存在对立的基础，因为员工绩效提升与管理者绩效提升的利益是一致的。因此，在绩效管理的循环里，管理者改变了警察的身份而成为教练，教练也在挑员工的毛病，但挑毛病的目的不是惩罚，而是教其做得更好。
从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，但这却体现了管理思想的截然不同。我们并不排除结果导向，但是结果的实现必须建立在过程控制的基础之上。如果管理不是一次而终结的过程，如果我们追求事业的不断发展，建立制度并且从制度上保证封闭的管理控制和提升循环系统则是不容置疑的。2.4 移动互联创新下的绩效管理
信息技术的发展造就了如今的移动互联时代。移动互联以及大数据时代的到来使得企业的绩效管理思维与方式发生了变化，伴随网络、技术、业务和手机终端等的融合，绩效管理这一项重要的人力资源管理活动也走向网络化。
2.4.1 移动互联在绩效管理各流程中的应用
为使绩效管理系统的各个阶段能够更有效地进行，以提高绩效管
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