作者：秦志华
出版社：清华大学出版社
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企业人力资源管理设计试读：
前言
本书的目的，是对企业人力资源管理体系的设计进行具体探讨，为从事战略人力资源管理的高层管理人员提供理论借鉴和实践参考。
企业管理的本质是人的管理，员工管理工作历来是企业管理的一个重要组成部分。随着市场经济的发展、企业竞争的加剧，传统员工管理正在转变为人力资源管理。这不是概念的简单变化，而是管理原则和管理机制的根本转变。进行企业人力资源管理，要结合生产经营需要，依托经营管理权威，对各项人力资源活动进行统一规划与系统安排，使之与企业管理的其他方面相配合，通过人、财、物资源的合理配置，提高企业生产经营效益。为此，必须在明确企业组织及其经营管理工作的性质和形式的基础上，明确企业人力资源管理的理论依据和实践规律。
企业人力资源管理作为企业经营管理的子系统，支撑并在一定程度上决定企业管理系统的运作效率。研究企业人力资源管理的运作机理，即在企业经营管理的整体框架下，明确人力资源管理任务，确认人力资源管理环节，理解不同环节的工作任务和工作方式，量化分析企业人力资源及其管理工作的状况和路径，以此为基础把握人力资源管理体系的功能结构。
总之，企业是以微观效益为中心的生产经营组织。作为与市场相对应的资源配置方式，需要以计划性的分工协作机制代替市场价格机制，从发挥比较优势、节约交易成本的角度提升效率。在此过程中，通过发挥各管理职能系统的作用，实现优化资源配置、节约交易成本、提高企业效益。
基于以上事实和要求，企业战略人力资源管理必须考虑两个方面的问题：一是人力资源管理作为经营管理的一个关键部分，如何体现企业战略意图、适应生产经营需要、支持内部分工协作；二是人力资源管理作为经营管理的一个职能系统，又有特殊的工作任务和专门的业务内容，如何采取相应的方法和技术。
围绕以上两方面的内容，本书重点关注以下问题。一、明确人力资源管理系统对企业发展的战略性意义
企业通过有计划的资源配置提高投入产出效率，其中员工劳动能力是一种重要的资源要素。作为企业唯一的活资源，员工劳动能力以人力资源形态与其他资源要素相结合，影响企业的生产经营状况和生产经营效益。不同生产经营方式对于人力资源具有不同要求，不同员工队伍状况使人力资源具有不同作用，员工能力对于生产经营的支持作用决定企业人力资源的价值。加强人力资源管理工作，提升人力资源价值，是促进企业发展的重要条件。二、分析人力资源管理职能对企业运作的支持作用
企业核心竞争力及企业价值与人力资源管理密切相关。如何从企业生产经营需要出发，明确对于员工队伍状况的要求，从而采取有效的人力资源管理措施，是企业人力资源管理的基本思路，需要深入探讨。企业人力资源管理的目的，是从提高员工价值的角度促进企业发展，为此需要从人员获取、人事匹配、工作激励、人才开发等不同环节开展工作，人力资源管理的各项职能由此形成。因此，人力资源管理职能是稳定化、结构化的人力资源工作措施，把各项人力资源管理经营落实到具体的工作之中，从而改进企业的人力资源状况，以不同角度、不同层面解决企业经营管理问题、支持企业生存发展。三、揭示人力资源管理体系建设的内在规律
人力资源管理作为经营管理的一个重要组成部分和关键职能体系，为充分发挥其战略性作用、体现其战略性价值，需要对上承接战略设想、对下指导工作落实。这就要求企业上下共同努力，协同行动，人力资源管理工作体系由此产生。所谓人力资源管理体系，是经营管理系统中员工队伍建设内容、措施与人员的有机联系，由高层领导、一线主管、职能部门的相关工作构成，其中人力资源职能部门作为专职部门，具有骨干作用。对于人力资源管理工作系统的探讨，主要研究职能部门如何根据高层领导的决策，确定人力资源管理的任务、途径、方法，指导一线主管在用人办事的具体实践中加以贯彻实施。四、提供企业生产经营实际问题的解决思路
人力资源管理作为企业管理的一个方面，担负着从人的角度提高经营效益，促进企业与员工共同发展的重要任务。因此，清晰有效的工作思路对于实际问题的解决至关重要。首先，必须明确企业人力资源管理工作的范畴，以对问题性质的界定和问题类型的划分为起点，从而明确工作任务、确定工作目标；其次，需要对企业人力资源实然状况和应然状况进行清晰的界定，从而提出人力资源管理工作可行的作用角度和改进路径的科学判断；最后，人力资源管理需要落到具体的管理措施，为此要明确管理措施的作用角度、交互关系，在此基础上，从用人办事的需要出发，对不同的管理措施进行合理的选择和组合，形成科学合理的人力资源状况改进方案。
上述四个方面的内容，体现了作者对于企业人力资源管理体系设计和实际运作的认识。这一认识在长期科研教学和企业咨询工作中形成，不断接受理论分析和实际工作的检验。由于企业人力资源管理是一个复杂的体系，涉及不同角度、不同层次的工作内容，因此很难在一本书中全面展开。本书的任务，是介绍企业人力资源管理体系设计的一般规律，为读者开展实践性企业战略人力资源管理工作提供借鉴。
在本书的写作过程中，我的研究生丁宁宁、余静、李国春做了大量的努力。丁宁宁同学在研读博士学位的过程中，参与了本书的初稿写作工作，结合人力资源管理系统设计的探讨，以相关论文成功通过博士论文答辩。之后余静与李国春同学在原稿基础上做了进一步探讨与修改。特别是李国春同学，在资料搜寻、内容调整和文字修订各个方面，做了大量的协助工作。没有这些同学的努力，本书难以完成。
经过长达六年的努力，终于初步完成了本书的写作任务。书已刊行，不足之处依然很多，敬请各界批评指正。作者2013年5月20日于中国人民大学明商楼730室第一章企业经营、员工管理与人力资源提要企业是通过生产经营活动获取微观效益的经济组织，通过员工的分工协作提高投入产出效率，在市场竞争中接受优胜劣汰的考验。在企业的经营管理过程中，员工管理始终是一个持续的、根本的环节。随着市场经济的发展，传统员工管理正在转变为人力资源管理。这不是概念的简单变化，而是管理原则和管理机制的根本转变。进行企业人力资源管理，要结合生产经营需要，进行统一规划与系统安排，使之与企业管理的其他方面相配合，通过人、财、物资源的合理配置，促进企业不断发展。为此必须在明确经营管理本质特征的基础上，把握企业人力资源管理的理论依据和实践规律。第一节企业生产经营
企业是微观效益组织，通过经营管理提高投入产出效率，在市场竞争中生存发展。对此可以从三个方面把握：首先，企业是一个生产经营组织，其功能是为社会提供适销对路的产品和服务；其次，企业是一个契约关系组织，以利益相关者之间的一系列契约关系作为存在基础；最后，企业是一个计划管理组织，通过对于利益相关者之间合作关系的有计划安排提高投入产出效率。对于企业性质的把握，有助于建立企业人力资源管理的基本思路。一、生产经营
企业首先是一个生产经营组织，通过为社会提供适销对路的产品和服务，实现其基本生存和进一步发展，为此必须把握市场机会，通过合理的资源配置提高投入产出效率。
(一)提供产品和服务
人类社会发展的基础是生产。所谓生产活动，是指利用资源条件创造产品和服务的活动，其基本特征是通过一定的技术手段改变物品的使用价值，使之能够更好地满足人们的生活与生产需要。也就是说，生产活动的实质，是出于人类的需要而对物品的使用价值进行有目的的改造，它以一定的产品和服务为载体。
企业存在的首要价值是为社会提供所需要的产品和服务，即作为产品和服务的生产组织而存在。虽然随着市场经济的发展，企业的形式也在不断发展，出现了很多从事虚拟经济的企业组织。但是，归根结底，只有实体经济和从事实际产品和服务生产的企业组织，才是整个社会发展的基础。在这样的企业组织基础之上，形成了社会经济活动的不同产业和行业，例如农业、制造业、商贸服务业等。
与此相应，研究企业和企业经营管理，要以实体企业为主要对象，研究企业怎样把资源要素转变为适销对路的产品和服务，研究企业的生产过程和经营过程。
(二)把握市场机会
产品和服务的生产是为了满足社会需要，其中供不应求的需要最为迫切，为此所进行的产品和服务生产具有更大的价值。在市场经济条件下，供不应求的需要是提高产品和服务生产价值的市场机会，需要企业加以把握。
社会需求是多方面的，产品和服务也是多方面的。同时，社会需求的内容在不断变化，产品和服务的生产状况也在不断变化。因此，如何把握供不应求的需要是一个复杂的问题。一般来讲，主要有两种不同的情况。一种情况是，社会已经形成了对于某种产品或服务的明确要求，但由于生产能力不足，不能给予有效的满足；为此所需要的努力是加强生产能力建设。另一种情况是，社会对于产品和服务的需求是模糊的，没有具体的表现形式；只要能够将需求具体化、明确化，就能利用已有生产能力加以满足；为此所需要的努力是加强市场需求开发。
不管哪一种情况，都是市场机会的体现，需要企业努力加以把握。也就是说，企业不仅要进行生产，而且要围绕市场机会进行生产。因此，企业不仅是一个生产组织，而且是一个围绕市场机会进行生产的经营组织。
(三)实现微观效益
生产经营组织的特点在于通过为市场提供适销对路的产品和服务，从而获取产出大于投入的微观效益。为此需要从两个方面进行努力：一是通过改进生产方式，更有效地把资源条件转化为产品和服务；二是通过把握供求关系，更合理地确定产品和服务的生产范围。不同企业对于这两个问题的不同处理方式，产生不同企业的投入产出效率，可以用生产函数加以表达：12n
Y = f(X, X, …, X)i其中，Y为产品和服务生产的效果，即投入产出的产出；X(i=1,2, …, n)为产品和服务生产所耗费的资源要素，即投入产出的投入；f则是投入转化为产出的转换效率。
分析上式可以看出，为了使产出价值大于投入，需要满足如下条n件：首先，投入的资源要素是充分的，即公式中的X是充分的，包括人力、财力、物力、技术、信息等资源要素。其次，把资源要素转化为产品和服务的生产经营方式是恰当的，即公式中的f是合理的，包括科学的生产技术和恰当的业务选择。能否以同样的资源耗费，获得更大的产出效益，关键在于f，即企业自身所具有的生产经营能力。
企业作为微观效益组织，必须不断提高生产经营能力，才能在市场竞争中生存和发展。市场经济通过淘汰能力弱的企业，使资源要素向能力强的企业集中，以此提高整个社会的资源配置效率，促进经济社会不断发展。二、经济契约
生产经营活动需要资源投入，资源要素掌握在不同的成员手中；如何把分散的资源集中起来进行加工改造，使其转化为社会所需要的特定产品和服务，是一个复杂的过程，企业是解决这一问题的特殊形式。其基本方法是，为了进行某种生产经营活动，把所需资源要素的所有者以契约方式联系起来，通过制度化的相互作用推动生产经营活动有序进行。因此，企业不仅是一个生产经营组织，而且是一个经济契约组织。
(一)企业契约的意义
企业契约是指企业利益相关者之间关于如何进行生产经营活动所做的约定，其实质在于：为了提高生产经营活动的效率，利益相关者把自己的资源交付给一个权力中心，以服从权力中心统一配置的方式，使自己的投入产出效率得以改进和提升。
企业契约之所以能够提高投入产出效率，是因为通过这种契约的签订和执行，可以降低生产经营活动中的交易费用，使资源配置方式得以改进。经济学家罗纳德·科斯(Ronald H.Coase)最先提出这个问题，随后威廉姆森(Oliver Williamason)、阿尔奇安(Armen A.Alchian)、德姆塞茨(Harold Demsetz)、张五常在研究中做了深入的分析和论证。其基本思路是，社会所需的产品和服务是多样化的，每个人拥有的资源要素和生产能力也是不同的，必须通过社会分工来发挥每个人的比较优势，通过产品交换来使各种不同的社会需求得以满足。市场经济由此产生，并以价格机制为基础。但价格机制的运行是有成本的，包括发现市场需要的成本、确定交换价格的成本、维持合作关系的成本等，这是不同于生产成本的交易成本。如果建立某种有计划的生产经营体系，在一定程度内代替市场，可以节约交易成本，提高投入产出效率。
企业就是这种有计划的生产经营体系，是企业利益相关者之间的合作方式，以企业契约为基础。企业契约要解决的问题，是不同利益相关者如何通过提高企业生产经营的整体效率，使自己的收益得以更好地实现。
(二)企业契约的内容
企业契约的内容围绕所要解决的问题展开。由于企业利益相关者很多，包括投资者、劳动者、经营者、消费者、债权人、政府、社区等，因此分析企业契约的内容需要寻找最为关键的利益关系结构。从这个意义上看，企业契约主要围绕投资者和劳动者的权益展开，以投资协议和劳动合同为主要内容。
所谓投资协议，是投资者如何通过生产经营活动实现自身收益的协议，其关键问题在于风险责任和风险权力的匹配与一致。投资者是指为了企业开展生产经营活动，为之投入了资源要素的一方或多方。在市场经济条件下，生产经营活动虽然以获取微观收益为目的，但同时存在投资风险，包括入不敷出的风险、破产倒闭的风险等。在这种情况下，所投入的资源不仅没有收益，而且本身也会损失，甚至血本无归。因此，如何承担生产经营风险和如何分配生产经营效益一样，是企业契约首先要解决的问题。这些问题的解决通过股东协议加以处理，解决的基本方式是：投资者对于企业的资源投入是不可回收投入，由此构成企业独立于投资者的法人资产，作为企业生产经营的活动基础。投资者根据自己投入资源的多少，拥有选举企业生产经营负责人和影响企业生产经营决策的权力，由此保证自己的投资收益得以实现。
所谓劳动合同，是企业和员工之间所签订的协议，其关键问题在于企业如何获得并使用生产经营活动所需要的劳动能力。劳动能力也是一种资源，但与其他资源具有一个本质区别，就是与劳动者的人体不可分，受到劳动者主观意志的直接支配。由于这种差异，投入到生产经营活动中的劳动能力，不像物力投资一样具有不可回收性，因而不能作为构成企业法人资产的投资，只能作为暂时发挥作用的资源要素。与此相对应，劳动者的收益方式也与投资者不同，不是风险投资带来的风险收益，而是劳动力转让的收益，原则上不承担企业风险的劳动力转让收益。
两种契约的内容形式和相互关系处理，构成企业契约的主线。
(三)企业契约的原则
企业契约的基本原则，是风险承担者享有风险收益。所谓风险收益，是生产经营活动中产出大于投入的部分。由于这种收益随生产经营状况不断变化，是支付各项投入成本后的剩余，因此也叫剩余权益。关于剩余权益归属方式的界定，是企业契约的核心内容。
企业剩余权益由两方面内容构成：一是剩余索取权，即风险收益的归属方式界定。二是剩余控制权，是为了保证剩余索取权而对生产经营管理权所做的界定。这是因为，生产经营活动的方式直接影响结果，决定生产经营能否获得剩余收益，获得多少剩余收益。如果不对生产经营活动进行控制，就无法保证剩余索取权的实现。这是剩余控制权的第一层界定。不仅如此，由于生产经营活动极为复杂，必须随企业外部与内部情况的变化而变化，只能事先决定基本管理原则，很难事先规定所有管理细节，因此在实际工作中，生产经营管理必须权变进行，关键在于处理难以事先规定处理方式的问题。这是剩余控制权的第二层界定。
企业契约的关键问题，是剩余索取权与剩余控制权的匹配。也就是说，生产经营活动的风险承担者，如何运用剩余控制权来提高企业整体效益，从而保证剩余索取权的真正实现。三、计划组织
企业剩余控制权的实际体现，是企业的经营管理权。也就是说，企业经营风险的承担者，通过对于生产经营活动的决策指挥，以此提高投入产出效率，使自己的剩余索取权得以实现。在此过程中，不仅需要进行资源要素的优化配置，而且需要进行分工协作的统一安排。这是因为，生产经营活动是一个由多种环节构成的复杂过程，不同环节往往需要不同人员来负责，由此形成分工协作体系。如何以企业契约建立的剩余控制权为基础，对分工协作方式进行合理安排和统一指挥，提高投入产出的整体效益，是企业经营管理的工作任务。
(一)分工协作
现代生活中，任何产品和服务的生产都是多重工艺的作用结果，由此形成相应的业务流程，把资源要素一步一步转化为适销对路的产品和服务。这一过程可以由一个人进行，为此需要生产经营者具有多重技术和能力；也可以由不同的人协作进行，这样每个人只要具备一种或者少数几种能力，通过分工协作来完成整个产品的生产经营任务。后一种方式能够大大提升工作效率；对此经济学家亚当·斯密(Adam Smith)早就做了分析和论证。
亚当·斯密的经典案例是制针。他发现，如果在大工场中以分工协作的方式制针，比小作坊中以师傅带徒弟的方式制针，效率会提高上百倍。对于效率提高的原因，亚当·斯密从如下方面进行解释：一是集中精力于范围不多的业务内容，可以帮助工作人员提高业务技能；二是稳定地从事某些环节的业务工作，可以节省工作转换时间；三是把复杂的工作过程分解为相对简单的业务环节，容易引入代替手工劳动的机器设备。也就是说，劳动分工能够从技能专门化、职责稳定化以及操作设备化等角度入手，改进工作方式，提高生产效率。
分工与协作密不可分；不同环节的业务只是生产经营活动的一个部分，只有相互衔接才能形成最终的产品和服务。如何在分工的基础上改进协作关系，是必须解决的又一个基本问题。为此要从两个方面入手。一是技术上的流程整合。也就是说，按照技术工艺的要求把不同环节的操作内容衔接起来，建立统一作业体系。二是人员上的关系整合。也就是说，按照工作人员的特点把不同环节的责、权、利衔接起来，建立统一指挥体系。
实际的分工协作体系，是技术体系与责权体系的结合。
(二)计划管理
现代社会中，分工协作是一个普遍现象，但具体形式不同。一般而言，分工协作的方式大致可以分为两类：一类是市场协作，其特点是协作者之间通过讨价还价逐步建立起协作关系；另一类是计划协作，其特点是由一个指挥中心对协作者之间的协作方式进行统一安排。在一定的条件下，后一种方式可以提高协作效率。对此可以从两个方面来理解。
一方面，是指计划性的资源配置。产品和服务的生产经营是一个技术操作过程，必须按照技术规律进行统一安排。一定产品和服务的生产经营，需要什么资源要素，采取何种加工方式，经历哪些操作环节，是有客观规定性的。在掌握这些规律的情况下，如果事先确定生产经营活动的业务内容，对不同环节的工作内容进行具体安排，就可以通过合理的资源配置提高分工协作效率。
另一方面，是指计划性的收益分配。产品和服务的生产经营是一个利益互动过程，必须按照价值规律进行统一安排。一定产品和服务的生产经营，需要不同的人在不同工作环节投入不同劳动技能，这些环节和技能对于生产经营具有不同重要性。在比较不同环节和技能重要性的基础上，如果事先确定生产经营效益的分配办法，对不同工作人员的权益进行具体界定，就可以通过恰当的工作激励提高分工协作效率。
但是，进行计划管理是有条件的，不仅需要一个具有权威的决策中心来制订计划并加以实施，而且需要建立一个能够保证决策计划得以实现的组织结构。关于剩余控制权的界定方式，为权威中心的形成提供了制度基础；围绕这个权威中心建立起来的组织结构，为决策与计划的实施提供了运行保障。参与协作的工作人员，按照自己在组织中的层级地位接受指令和开展工作，使整个分工协作在权威中心的指挥下有序运行。
(三)整体效益
企业作为一个有计划的生产经营组织，通过提高整体效益来满足企业成员的利益期望，使企业作为一个经济契约组织的功能得以实现。
所谓整体效益，是指企业的整体投入产出效果；只有当生产经营的产出大于各项资源单独性投入时，整体效益才能实现。其中最主要的投入，是投资者的物力投入和劳动者的人力投入；后者作为生产经营的人工成本，是总成本的重要组成部分。投资者在支付所有成本之后，如果仍有结余，才能获得投资收益，即经营利润。也就是说，投资者只有履行了对于劳动者的经济责任之后，才能以产出大于投入的剩余部分实现自己的经济诉求，所获得的是剩余收益。因此，对于剩余收益的追求，会使投资者努力提高企业的整体效益，成为整体效益的代表者，并由此获得企业资源要素的整体支配权。
整体效益的实现状况，决定着企业的存在价值和发展空间。只有整体效益好的企业，才能满足各种利益相关者的期望，从利益相关者手中不断地获得资源，为社会不断地提供适销对路的产品和服务，以其具有优越性的生产函数在市场竞争中生存与发展。其结果，不仅是企业微观效益的提升，而且是社会资源配置的优化。正因为如此，企业是市场竞争的微观主体，是社会财富的增长源泉。第二节企业员工队伍
企业的生产经营活动依靠员工进行，企业契约的基本内容之一是企业组织与员工之间的劳动契约，企业内部分工协作通过对员工的有计划安排和使用加以实现。因此，企业拥有什么样的员工队伍，如何建立和使用这支队伍，能否拥有优质可靠的骨干员工队伍，对于企业的经营效益和竞争能力具有根本意义。一、员工队伍的性质
员工队伍由向企业转让工作能力的劳动者构成。当外部劳动力通过劳动契约进入企业组织后，就成为承担企业生产经营任务的员工，其工作状况对企业效益具有直接影响。因此，进行企业经营管理，必须理解员工队伍的本质特征和形成路径，把握员工队伍的实际状况并不断改进。
(一)员工
员工是企业的组织成员和工作主体，以其劳动能力参与企业的生产经营活动。之所以如此，是因为员工把自己的劳动能力使用权有偿转让给了企业，成为企业有权支配的工作人员，承担着企业交付的工作任务。但在此过程中，员工始终保留着对于自身劳动能力的最终所有权，在工作过程中体现着行为自主性和能动性，成为企业生产经营活动所需资源要素中唯一的活资源。
1．员工的角色
对于员工角色可以从三个方面加以把握：劳动力转让者、职位工作者和组织成员。
(1) 劳动力转让者。劳动力转让者的特点在于，员工通过把劳动力转让给他人的方式获取较大收益。这是员工的基本身份，从根本上决定员工的角色定位和行为选择。也就是说，作为劳动力转让者，员工会进行投入产出的核算，追求自身收益的最大化。不仅如此，员工还会关注劳动市场的状况，在不同企业之间进行收益比较。如果有好的就业机会，员工可能做出跳槽的选择。
(2) 职位工作者。职位工作者的特点在于，员工通过加入分工协作体系发挥作用。劳动者进入企业之后，在一定的职位上开展活动，受到职位的责、权、利限制。这样一来，不仅对于自身的能力和回报具有比较确定的要求，而且对于自身所处环境及其与他人的关系也有了比较具体的定位。由于责、权、利关系是通过规章制度实现的，因此劳动者的行为选择也在规章制度的约束下进行。对于规章制度的理解和认同，是职位工作者的角色行为特征。
(3) 组织成员。组织成员的特点在于，员工在理解和认同组织目标的过程中，发生了自身目标的转变。仅仅从形式上加入某一组织，不一定成为真正的组织成员；只有理解和认同组织目标并为此而自觉努力，才是真正的组织成员。组织成员的角色意识体现其实现企业目标的自觉性和主动性。不同员工在这方面存在很大差异，有消极工作者和积极工作者之分。
2．员工的特点
作为劳动能力转让者和企业组织成员，员工是一种特殊的资源要素，在生产经营活动中具有特殊作用，对此可以从三个方面加以理解。
(1) 自主能动性。员工作为不同于企业其他资源的首要特征在于，人对自己要不要工作和投入拥有自主权。尽管劳动契约确定了企业对于员工的劳动力使用权，但这种劳动能力始终存在于员工身上，其使用方式和使用状况不能不受员工自身目的和意志的影响。员工始终是其自身行为选择和决策的主体，具有自主能动性。
(2) 行为可控性。员工的劳动能力如何为企业所用，企业怎样支配员工的劳动能力，是员工行为的可控性问题。对此可以从两个方面理解。一是员工行为的外在可控性，通过劳动合同加以明确。员工就是与企业签订劳动合同，加入企业工作组织，企业有权管理的劳动者。二是员工行为的内在可控性，通过员工行为加以体现。企业有权控制的员工与实际控制的员工是有距离的，后者的状况取决于员工对于企业目标的理解和接受程度，体现为员工为实现企业目标而努力的自觉能动性水平。
(3) 工作协同性。员工之所以进入企业，是因为在企业中可以通过同样的工作获得更大的劳动收益，这种劳动收益的增量是通过员工之间的合作产生的。不同员工之间知识结构及工作能力的差异，产生了员工之间在劳动能力上的比较优势，使相互之间的专业分工与共同协作成为可能。不同员工之间的个体差异，使各自的潜在能力能够在分工协作中得到充分发挥，产生整体大于部分之和的效果。
3．员工的地位
在市场经济发展的不同阶段，由于不同资源要素的重要性不同，员工在企业中的地位也在变化。随着知识经济的发展，员工劳动能力作为企业唯一的活资源，地位越来越重要，越来越对其他资源要素占据优先地位，由此在企业中形成了资本与劳动之间的不同关系。
(1) 劳动服从资本。在劳动密集型的企业当中，生产资料的稀缺性大于劳动力的稀缺性，劳动者相对于生产资料所有者，在经济上处于从属地位。实际上，由于资本家不仅拥有企业，而且自己管理企业，因此资本家不仅拥有获取利益的物质资本，而且拥有获取利益的人力资本，及企业经营管理能力。
(2) 劳动制约资本。在资本密集型的企业当中，要发挥资本的规模优势，必须依赖于技术和计划的合理安排，而这些工作只有具备较高技能的专业人员才能担任。在发达的市场交易中，资金是大公司容易获得的，优秀的人才却不容易获得；于是，在经济领域中，员工的作用相对于物力资本大大上升；如何发挥专业人才的作用，成为企业发展的重要制约因素。
(3) 劳动决定资本。在人才密集型企业里，由于市场竞争激烈，只有不断创新才能使企业具有生存发展的活力，这种创新包括产品创新、技术创新、制度创新；相应地，是否具有能够创新的人才，成为企业发展的关键；为此，企业必须加大人力资源投资，不仅提高员工技能，而且改变员工地位，使员工从雇用劳动者成为企业所有者，从而为企业提供积极的能动服务。具有较高技能、素质、责任心的骨干员工，成为企业核心竞争力所在，成为企业资本中具有中心地位的人力资本。
(二)员工队伍
员工队伍是企业所拥有的劳动者群体，由不同的员工个体集合而成。但员工队伍不是个体员工的简单相加，而是不同员工之间相互联系的合作结果，具有特殊的功能和结构。不同企业由于生产经营方式不同，管理政策不同，所形成的员工队伍状况也不同。为此需要理解员工队伍的性质、结构和活动。
1．员工队伍的性质
对于员工队伍的性质，可以简单界定为由企业支薪工作者所构成的体系。对于这一定义的内涵可以从三个方面进行理解。
(1) 支薪人员。员工队伍的根本特点在于由支薪人员构成。也就是说，员工队伍的所有成员，都通过向企业转让自身劳动力使用权而获取收益，因此具有共同的行为方式和利益诉求：在行为方式上，都服从企业组织的安排，承担企业交付的工作任务；在利益诉求上，都关注劳动收益的实现状况，追求劳动收益的不断增长。因此，员工队伍是一种重要的企业利益相关者，以其在生产经营活动中的特殊作用，对企业具有相似的劳动收益诉求。
(2) 协作体系。员工之所以加入企业，是希望通过与他人的协同配合，能够在规避风险的同时实现个人利益最大化。这是因为，具有不同能力、素质、经验的员工进入企业组织后，在具有不同特点的工作岗位上发挥作用，通过从事不同的工作内容、完成不同的工作任务、承担不同的工作责任，能够发挥自己的长处，相互取长补短，从而形成分工协作体系，提高分工协作效率。因此，作为不同员工的集合体，员工队伍是与分工协作体系相应的工作人员组合。通过这一组合，不同员工互动合作，完成个体无法实现的目标任务。
(3) 动态变化。员工队伍不是一成不变的，会随着内外部环境的变化不断重组。即员工队伍在多种因素影响下，为适应不同的生产经营需要，会发生变化和进行调整。一方面，当外部环境发生变化，如劳动市场供求变化、劳动力价格调整时，员工队伍的状况必然受到影响；另一方面，当企业内部环境发生变化，如发展战略调整、经营业务重组时，员工队伍状况也必须做出相应的调整。
2．员工队伍的结构
员工队伍由不同类型的员工构成。其中员工的能力差异、与企业联系的紧密程度、对于企业目标的认同水平，对于员工类型划分具有重要意义。在大型企业中，由于分工协作体系需要严密的组织和管理，不同类型员工在此过程中具有不同地位和作用，因此把员工划分为决策层、管理层和执行层员工具有实践意义。
(1) 决策层员工。决策层员工即经营者，指企业生产经营活动的整体负责人，是企业经营管理的决策者。决策层员工的工作包括制定各种战略与政策内容，比如决定企业发展战略和经营计划，为企业发展战略的实施建立相应的管理机制；利用行政职权和领导权威通过组织核心团队工作，盘活企业人力资源等。需要注意的是，决策层员工虽然是企业高层领导者，但作为员工队伍的组成部分，仍是企业支薪人员。
(2) 管理层员工。管理层员工即管理者，指企业中不同部门的负责人，直接带领员工进行生产经营活动，是用人办事的直接责任人。管理层员工的工作特点表现为，他们需要将工作任务分解到不同员工，带领员工为完成工作任务共同努力。即管理层员工必须盘活权限范围内的人力资源，通过维持分工协作秩序、组织分工协作开展，实现工作目标。在实际工作中，管理层员工既是企业整体利益的代表，又是下属员工利益的代表，面对复杂的工作要求。作为企业支薪工作者，管理层员工一般不享有企业风险收益。
(3) 执行层员工。执行层员工即操作者，指产品和服务的直接生产者。他们执行生产经营指令，完成规定的工作任务，在决策层的领导和管理层的协调下，通过自身知识、技术、能力等，把生产经营目标转化为具体生产行动。作为企业生产经营任务的最终承担者，执行层员工要按照企业经营管理者的要求，在分工协作体系中有效地完成本职工作。执行层员工作为企业支薪人员，其劳动报酬列入经营成本加以保证，原则上不承担企业风险。
3．员工队伍的活动
员工队伍作为分工协作的主体，以其行为活动在生产经营活动中发挥重要作用。
(1) 支持企业运行。企业是以微观效益为中心的生产经营组织，必须通过为市场提供适销对路的产品和服务，才能实现和提升企业效益。企业员工队伍将组织整体目标转化为具体劳动行为，并在此过程中运用知识、技术、能力等盘活企业其他生产资料，进行产品制造和服务提供。因此，员工队伍是支持企业有效运行的基本力量。
(2) 发挥协作效应。企业是有计划的分工协作组织，必须以计划机制整合不同资源、协调不同活动，才能完成生产经营目标。企业员工队伍作为个体劳动能力的集合，以团队形式实现内部成员的优势互补和分工合作。比如，决策层员工的宏观控制、管理层员工的有效组织、执行层员工的具体行动，三个层次相互联系，各司其职，共同维系组织发展。
(3) 采取统一行动。企业为了提高分工协作效率，必须在组织内部建立命令服从的指挥系统，代替讨价还价的市场交易，以此节约交易费用，提高资源配置效率。员工队伍作为劳动集体和工作团队，可以通过组织规则和行为模式，将企业要求转化为员工行为习惯，提高员工的工作效率。因此员工队伍本身是企业管理的重要依托。
(三)员工队伍状况
员工队伍作为企业生产经营活动的依托和载体，对企业生存与发展至关重要。为此要考察员工队伍的状况，分析企业对于员工队伍的要求，明确员工队伍现有状况与原有状况之间的差距，采取改进员工队伍状况的措施。对于员工队伍的考察，可以从规模、质量、结构等角度入手。
1．员工队伍的规模
生产经营活动需要员工来开展，不同生产经营活动需要不同数量的员工，由此构成员工队伍的规模。对此可以用员工人数、劳动时间和劳动成本进行体现。
(1) 员工人数。员工人数即企业直接拥有的员工总数，以劳动合同的签订为依据。凡是与企业签订劳动合同的劳动者，作为企业员工，就属于企业员工队伍范围。由于劳动合同的差异，企业员工又可以分为不同类型，其中长期工是企业员工队伍的主体。除此之外，还有临时工、兼职人员等。后一类员工人数的计量比较困难，可以通过间接方法进行测算。
(2) 劳动时间。由于劳动能力的使用在时间中展开，同样员工数量如果以不同劳动时间进行工作，会产生不同的劳动能力耗费，因此对于员工队伍规模的进一步刻画，需要考虑劳动时间。劳动时间是劳动者能力支付的天然尺度，有具体的时间单位。当企业雇用非全日制员工时，这种计量方法尤其重要。
(3) 劳动成本。员工队伍来自员工对自身劳动能力的有偿转让，从劳动力转让价格角度计算的员工队伍规模，体现为劳动成本。由于对于不同质量、不同数量的劳动能力，需要支付不同水平的劳动力价格，因此通过劳动成本的比较，能够对企业拥有的员工队伍数量和规模做出分析。
2．员工队伍的质量
企业员工队伍的质量是员工各方面素质与能力的综合体现，通常以体力劳动者与脑力劳动者、简单劳动者与复杂劳动者、一般劳动者与骨干工作者作为划分标准。与此相应，考察企业员工队伍的质量时，常常涉及以下几个方面。
(1) 教育水平。教育水平是员工接受一般科学文化知识的程度，与员工的学习能力和操作能力直接相关。衡量员工教育水平的主要标准是学历。现代社会中，学历教育已经成为衡量人力资源质量的基本指标，也是企业对于员工队伍的一个基本要求。
(2) 专业技能。专业技能是员工从事专门工作的能力，依赖于一定的身体素质与职业训练。衡量员工专业技能的标准有所学专业、业务培训、从业经验、工作熟练度等。专业技能强的员工往往是稀缺人才，在企业中具有重要作用。
(3) 职业道德。职业道德是员工对于职业工作的态度和评价原则，影响员工的工作责任心和积极性。具有较高职业道德的员工，不仅能够自觉完成企业交付的工作任务，而且能够带动其他员工为实现组织目标而努力，往往是企业的骨干员工。
(4) 身体素质。劳动者的工作能力与劳动者的身体状况直接相关。劳动者的身体状况包括生理与心理状况，例如体质、体力、身心基础水平、心理动力特征等。这些先天遗传和后天训练的结果，对于员工的劳动能力有重要影响。
3．员工队伍的结构
不同企业具有不同的生产经营方式，采取不同的分工协作结构，因此对于不同类型的员工具有不同数量的需求，这构成了企业员工队伍的不同结构。其中，分析企业员工队伍中固定人员、专业人员、管理人员的比例关系，对把握企业员工队伍状况尤为重要。
(1) 固定人员。固定人员是指与企业签订了长期劳动合同的员工，由于这类员工将自身劳动力在较长的时间内转让给了企业，具有较大的稳定性，因此可以进行使用开发的长期安排，具有较强的可预测性。观察固定员工的比例，有助于了解企业员工队伍的稳定状况。
(2) 专业人员。专业人员是以较高专业技能从事特定工作的员工，在现代企业中占有主导地位。随着社会分工的发展，专业技能的类型划分越发细致，具有专业技能的员工也越来越重要。判别专业人员的标准，通常看学历和职称。需要强调的是，一些学历不高的员工，即使没有获得技术职称，由于其在实际工作中锻炼出来的专业技能，也属于专业人员的范围。
(3) 管理人员。管理人员是指挥别人活动的人，在企业组织中处于中坚地位。管理人员通常不在生产经营一线从事具体操作工作，而是以用人办事的方式协调工作系统的整体运行。不同特点的企业有不同的生产经营管理方式，对于管理人员也有不同的数量和质量要求。二、员工队伍建设
促进企业生产经营发展，需要建立一支有序高效的员工队伍。为此要对员工劳动能力转让、利用和开发的一系列环节进行有计划的安排，建立有序的工作体系。因此，进行员工队伍建设是企业经营管理工作的重要组成部分。
(一)员工队伍建设的依据
员工队伍建设的目的是实现企业目标、促进企业发展，为此需要从企业战略出发，结合组织中的分工协作方式，在环境条件的约束下开展工作。
1．企业战略
企业战略是企业实现自身使命所进行的整体性、竞争性、长远性决策与规划，决定企业组织生存发展的长期目标和实现路径，解决企业组织如何在环境中生存发展的问题。员工队伍建设必须服从企业战略的需要。
一般而言，企业战略可以分为三种：成本战略、差异化战略和专一化战略。不同战略对于员工队伍的状况具有不同要求。成本战略注重生产的高效率，要求员工高度关注产量，注重质量，规避风险。实施成本战略的企业，需要对员工职责、任职资格等进行清晰的界定，实行以行为为中心的绩效管理系统，薪资管理建立在绩效考核的基础之上。差异化战略注重产品和服务的个性化，要求员工具有高度协作精神和创新意识，在不稳定的环境中具有适应性，勇于承担风险。实施差异性战略的企业，对职务工作的界定比较宽泛，以激发员工的创新意识。企业的培训开发活动着眼于团队协作能力和精神的塑造，报酬系统鼓励承担风险的创新行为。专一化战略根据企业定位，集中力量于特定目标，以此选择相应的员工管理方式。
2．组织体系
组织体系是结构化的分工协作方式，由部门划分、责权界定、指挥路径等因素构成，在分工协作过程中逐渐形成和加以有意识建构。但在实际工作中，对于具体的管理者来说，既有的组织体系往往是一种给定的现实，不仅不容易改变，而且常常成为开展工作的依托。其中，工作职权对于管理工作的支持和限制，集中体现了组织体系的约束作用。
员工管理在组织体系中进行，不同管理者处于不同地位，不仅面对不同问题，而且具有不同职权。其中高层管理者可以根据外部环境的变化，对企业组织的整体结构进行改革，使之适应企业与员工之间的关系需求。也就是说，可以通过组织变革的方式进行人力资源管理。中低层管理者没有这么大的决策空间，只能在给定的组织结构和制度框架中开展工作，可以改变的东西要少得多。
如何理解组织状况和自己的组织地位，根据可能支配的组织条件决定管理内容，对于中低层管理者的员工管理工作具有特别重要的意义。其中直线部门和职能部门作为两种不同类型的部门，在员工管理工作中具有很大差异，需要分别考察。
与不同企业战略与组织相应的员工队伍特点，可用表1-1表示。表1-1 企业战略与员工管理
3．环境条件
环境条件是企业依靠自身力量难以改变的影响因素，因而只能适应它。其中对于市场状况和政策法规的把握，对于员工管理具有重要意义。
企业的员工需求是一种派生需求，取决于生产经营的需要。不同企业的生产经营方式具有差异，对于员工的需求也会不同，因此市场状况分析具有两个不同的层面。一是对于企业所处行业的市场分析。依据通常的分类标准，可以区别为劳动密集型行业、资本密集型行业和技术密集型行业。处于不同行业中的企业，其人力资本和物质资本的匹配方式不同，从而不仅要求不同的员工队伍状况，而且导致不同的员工管理原则。二是劳动市场分析。劳动市场状况取决于劳动力供求关系，最终来自于生产经营活动对于劳动能力的需求。但由于劳动能力一旦形成就具有相对稳定性，不能随着生产需求的变化而立即变化，因此劳动市场具有相对独立性。其最典型的表现是劳动市场的内部划分，即由于具体劳动能力差异所产生的职业市场分类。实际的劳动力需求，常常是对于特定职业能力的需求，而不同劳动者的职业能力不能相互替换，因此在一种能力需求不足的情况下，另一种能力供给不足的情况有可能同时出现。进行员工队伍建设，必须结合具体的劳动能力供求情况，采取相应的管理办法。
政策法规状况指与员工队伍建设相关的各种法律法规和干预政策。我国这类规定很多，其中《劳动法》和《劳动合同法》具有主导地位，它们与《公司法》一起，形成了企业员工队伍建设赖以运行的法律框架。这些法律把对于劳动者的权益保障与对于企业契约的制度保障结合起来，规定了如何处理企业与员工之间关系的基本原则，使员工管理得到国家力量的指导与维护。特别是我国2008年颁布实施的《劳动合同法》，强调劳动契约的长期性、明确性、规范性，突出了第三方干预在劳动关系中的协调作用，进一步维护了员工在企业中的合法权益。企业员工队伍建设必须符合国家政策法规的要求，以合法合规的方式进行。
(二)员工队伍建设的方式
员工队伍是用来实现企业经营效益的劳动能力，在员工劳动力有偿转让的基础上形成。企业以一定代价购买员工劳动能力，取得对员工能力的支配权，通过对员工劳动能力有计划地利用与开发，获得经营效益。与此相应，员工队伍建设要以劳动市场为基础、以劳动交易为途径、以劳动契约为依托、以劳动组织为平台，进行系统的安排与运作。
1．劳动市场
劳动市场是劳动力使用权转让活动及其规则的总和，由劳动力的交换场所、交换规则和交换价格构成，其中劳动力价格具有中心地位。在市场经济中，劳动市场是一个重要的组成部分，具有在社会范围内优化配置劳动力资源的作用。对于劳动市场状况的分析，有三个主要标准：第一，买卖双方有交换行为；第二，为劳动力买卖双方建立了服务机构；第三，双方取得一致以后能够通过签订合同达成正式契约。
由于劳动力的情况不同，劳动力转让的方式不同，社会对于劳动力转让的调整方式不同，使劳动市场分化出不同的类型，可以从市场完善程度、组织管理方式和交易作用范围等方面进行识别。不同类型的劳动市场具有不同的运行方式，需要采取不同的管理措施。
2．劳动交易
劳动交易是劳动能力所有者与使用者之间的市场交易，体现为劳动者以一定价格向劳动力使用者转让劳动能力使用权。
劳动交易需要两个基本条件：一是劳动者具有自身能力的所有权，可以自主地把劳动能力转让给他人，由此获得相应的报酬；二是劳动力需求者拥有购买劳动能力的途径，可以自主地吸引和选择合适的劳动者，由此进行有计划的资源整合。
劳动交易围绕劳动力价格展开。劳动力的有偿转让，需要对劳动力的质与量进行评价，从而确定不同劳动力的价格差异。劳动力的质和量是劳动力的使用价值，即这种劳动力在生产经营活动中具有什么地位，能够发挥多大作用。
3．劳动契约
所谓劳动契约，是劳动者有偿转让自身能力的正式契约。通过劳动契约，劳动交易双方的权利和义务成为规定加以明确，既为劳动力价值的实现提供保障，又为劳动力资源的使用开发提供基础。
首先，劳动契约是劳动交易的结果。劳动力使用权的有偿转让，是在劳动力供求双方达成一致的协商基础上完成的。这种协商结果涉及复杂的经济与社会利益关系，产生一系列责任与权利，并通过劳动契约这一文字形式加以明确。
其次，劳动契约是劳动管理的依托。企业通过支付劳动报酬把劳动力纳入有计划的分工协作之中，为此必须确立劳动力购买者对于劳动力转让者的行为支配权。这种行为支配权正是通过劳动契约加以界定的。
最后，劳动契约是劳动权益的保障。在劳动力转让过程中，劳动者通常处于弱势地位，这不仅表现在劳动者以转让劳动能力作为生活来源，有生存压力的负担；而且表现在劳动者在劳动合同中做出了服从企业管理者的承诺，因此行为受到了制约。因此，劳动契约为劳动者维权提供了重要的依据。
4．劳动组织
在劳动合同的基础上，用人单位获得了员工劳动能力的使用权，建立了劳动组织并对员工进行管理。员工管理的任务，是把员工纳入有计划的分工协作体系之中，促使员工在完成工作任务的过程中实现自己的收益。为此需要制定员工管理制度和员工手册。
企业为了有效地行使员工劳动力使用权，必须对员工进行管理，即把员工组织起来为实现企业目标而分工协作。为此需要建立规章制度，作为劳动合同的补充和发展。其中，员工管理制度是指与员工责、权、利密切相关的规章制度，往往通过劳动人事制度体现出来，在企业规章制度中占有特殊地位。
除了员工管理制度以外，员工手册是另一种劳动组织建立及维护的有效手段。员工手册作为一种向每个员工提供的管理文件，常用于说明员工在企业中的权利和义务、企业的基本管理要求，以及事关员工责、权、利重要问题的处理程序和办法。其目的是帮助员工了解和认同企业，提高工作责任性和自觉性。
(三)员工队伍建设的路径
企业员工队伍的形成，建立在员工劳动能力有偿转让的基础之上。其特点在于，企业以与员工之间的劳动契约为依据，通过建立一定的规章制度，对员工劳动能力行使支配权，引导和激励员工为实现企业目标而努力。在此过程中，获取劳动能力、建立协作体系、塑造骨干队伍、进行人力投资，是员工队伍建设的四个基本环节。
1．获取劳动能力
企业员工队伍的建设，以企业在外部劳动市场上获取劳动能力为起点。但劳动能力作为劳动者的活动能力，不像其他商品那样，劳动能力一旦转让出去就脱离了转让者的控制，受让者可以按自己的意志加以处置；劳动能力即使在转让之后，还仍然存在于转让者身体之中，时时受到劳动者意志的影响。这就使劳动能力的获取过程，成为劳动力转让双方的相互作用过程。能否使劳动者真正愿意按企业要求使用自己的劳动能力，是劳动能力获取的关键。
2．建立协作体系
购买劳动能力是为了利用劳动能力，即把员工劳动能力作为一种要素资源，纳入生产经营过程之中，与其他资源配置在一起，创造社会所需要的产品和服务。在此过程中，为了合理地配置劳动力资源，使之更好地发挥作用，需要建立分工协作体系。有计划的分工协作是企业生产经营活动的本质特点，通过建立一定的职位体系并加以运行体现出来。在此过程中，如何进行人事匹配的提高员工能力的使用效率，对于提高企业效益具有重要意义。
3．塑造骨干队伍
一个高效企业的特征，不仅在于具有不同能力的人以分工协作方式提高了整体效益，而且在于具有不同目标的人以理解支持的方式形成了共同愿景，从而能够相互认同、长期合作、共同发展。因此塑造企业骨干队伍，对于企业提高经营效益和获取竞争优势极为重要。在实际工作中，骨干员工队伍的建设，需要从目标、沟通、理解、信任、协作等环节入手，识别、甄选和吸引合适的员工，促进合适员工与企业共同发展。
4．进行人力投资
员工劳动能力的获取和使用需要代价，开发员工能力和吸引合适员工与企业共同发展更需要条件，这些代价和条件构成员工队伍建设的投入，包括人工成本费用和人力资源投资。如何合理地支付人工成本费用，有效地进行人力资源投资，是企业进行员工队伍建设必须解决的基本问题。其关键在于处理好两个环节：一是员工劳动报酬与企业经营效益的关系；二是当期经营效益与企业长期发展的关系。两个方面的不同处理方式，会使员工队伍建设出现不同的状况。三、员工队伍管理
企业是以微观效益为中心的经济组织，员工进入企业组织之后，其劳动能力与其他资源一样，需要从提高投入产出效益的角度加以管理。但由于员工具有自觉能动性，其劳动能力不能离开自己的身体存在，因此员工管理与其他资源配置方式相比，具有特殊的任务与方法。
(一)员工管理任务
员工队伍管理的任务，是通过改进员工队伍状况促进企业发展。在此过程中，实现经营目标是最终任务，提高工作效率是直接内容，降低人工成本是重要环节，支持企业发展是本质要求。
1．实现经营目标
经营目标是对企业所要达到的经营效益和市场地位的刻画。经营目标具有很强的体系性，一方面与企业宗旨紧密相连，让使命、愿景和价值观能够得到落实；另一方面与企业各经营管理层次相联系，由总体经营目标到单位经营目标，由部门目标再到个人目标，是一个逐步细化、逐步落实的过程。
经营目标体系的不同层次需要不同层次人员的努力和协作。企业进行员工队伍的组织与管理，正是为了通过有计划的分工协作促使各层次经营目标的实现，提高企业经济效益，促使企业在市场竞争中赢得优势。
2．提高工作效率
员工进入企业之后，如何发挥劳动能力为生产经营做出贡献，直接关系着企业效益。为此需要把经营目标分解落实到不同员工，尽量使每个员工发挥自己的特长，自觉努力地开展工作，不断改进工作业绩。在此过程中，如何调动员工积极性，更好地利用员工劳动能力，是员工管理的又一基本任务。
不仅如此，在不同员工的分工协作过程中，会出现各种各样的问题，包括与外部环境的适应问题，内部成员之间的沟通协调问题。为此必须采取措施，减少工作矛盾，防范行为偏差，提高员工的工作效率。
3．降低人工成本
企业对于员工的吸引和使用是有条件的，必须支付一定的代价。由于企业生产经营活动是投入产出活动，只有投入低于产出才能生存和发展，因此吸引和使用工作人员的方式需要从投入产出的角度加以优化。如何以较低成本获取和使用员工的劳动能力，是企业员工管理工作的一项重要任务。为此可以采取多种方式，例如用短期雇用的方式支配劳动者，以成本节约的方式支付劳动者的报酬。
重要的是，对于员工成本不能简单地进行绝对量计算，而要结合经营效益进行相对比例的测算。也就是说，控制人工成本的实质不是控制员工待遇水平，而是控制人工成本与经营效益的关系，减低人工成本的比例。
4．支持企业发展
进行员工队伍管理的目的，不仅是降低人工成本比例，提高短期经营效益，而且要塑造骨干员工队伍，促进企业长期发展。为此要把人工成本控制与人力资源投资结合起来，对员工管理进行统一筹划与安排。
在具体工作中，要把这一目标贯彻到管理实践中去，与管理职能结合起来，确定一定的工作方向和工作标准。例如把企业持续发展的理念，落实到培训工作中去，确定培训的对象、范围、重点、方式，以此保证培训工作的内在统一性。进而把培训工作与人才选拔工作结合起来，通过选拔标准与培训目标的统一，使招聘录用、培训教育等职能结合起来，形成合力系统，促进企业可持续发展。
(二)员工管理职能
员工管理职能是员工队伍建设和管理的结构化内容，通过对于管理责任和权利的制度化界定来保证，在员工劳动能力转让、利用、评价、回报等环节的基础上产生和发展起来。现代企业的员工管理职能，主要包括招聘录用、业绩考核、工作激励、职业开发等。
1．招聘录用
劳动者在没有进入企业之前属于社会资源；企业只有通过选拔、聘用等程序，与劳动者签订劳动合同之后，才能把社会劳动力资源转
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