作者：（美）马克·墨菲（Mark Murphy）译者 吴奇志
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
真话巧说：不误事不伤人试读：
译者序
2018年是我高频率使用英语的一年。这年春季学期，我执教的运营管理、物流管理和服务管理三门管理专业课同时被云南大学认定为中英文双语课程；4月，我成功入围英国文化协会与牛津大学合作开发的“全英文授课教师教学发展项目”，并于5月接受了为期五天的高强度培训；而值得大书特书的则是本书的翻译过程。
缪永合先生是图书出版界资深人士，与我有十多年的私交。2018年3月30日，缪先生向我推荐了本书英文原稿的电子版，经过一周的评估，我发现了此书的价值所在，双方商定由我执笔翻译。在接下来两个多月的时间里，我沉浸在这项充满乐趣的翻译工作之中。
每年春季学期历来都是我最忙碌的时节，要忙于硕士生入学面试，上课，指导毕业论文写作，培训职业经理人，接受教师全英文授课培训，评阅多篇硕士生论文，参加论文答辩审核会议等，同时我自己也要准备申报课题答辩，照顾年迈的母亲等，译稿工作只能利用业余时间进行。所以，这是我进入大学工作以来最忙碌和最充实的一个春天。
能完成本书的翻译工作，与我的成长经历有关。我早年毕业于西安交通大学工业管理工程专业，后进入中石油生产企业。在中石油工作期间，由于公司国际化战略的需要，我入选了“跨世纪人才”梯队，从1993年开始了历时两年半的系统学习，我先在北京进行英语培训，后来在浙江大学学习工商管理知识。2002年，我进入云南大学，从事工商管理学科的教学与科研工作，这成为我职业生涯的重要转折。工商管理学科体系多以英文原创内容为基础，因而阅读英文材料成了我工作的常态，在那几年，我的英文素养得到了极大提升。特别感谢云南大学为教师提供的职业发展平台，我有幸先后到美国麻省理工学院斯隆管理学院、新加坡国立大学商学院和复旦大学管理学院访学，在提升学术水平的同时，我沉浸在区域乃至全球顶级商学院的文化氛围中，深感英文作为学术语言的影响力。
能完成本书的翻译工作，还与我的生活习惯相关。生活中，我喜欢接触英文媒体，通过中国国际电视台和中国国际广播电台了解天下大事。平时我涉猎广泛，商业传奇人物传记到好莱坞大片，都能激发我的兴趣。在翻译本书的过程中，我体会到掌握一门外语就是打开了一扇了解世界的窗户，而翻译工作是对学术能力和语言功底的双重检验，所以，我期待得到读者的批评和指正，反馈意见请发至victorwqz@sina.com。
在本书付梓之际，我要感谢对翻译工作提供支持的以下人士：首先感谢缪永合先生慧眼独具，他发现了英文原版书的重要价值且坚信我的中英文素养；感谢出版社的许文瑛和王铎霖二位编辑对本书译稿提出的宝贵修改意见；感谢英国友人苏珊·希利亚德（Susan Hillyard）女士和弗雷泽·比伊克（Fraser Bewick）先生解释了原版书中个别深奥的句子；感谢刘晓红教授，我钦佩她扎实的英文功底；感谢我的女儿吴佳奕，她是波士顿大学生物医学博士生，是我们整个家族的骄傲，她非常专业地解释了书中与医学相关的内容；感谢云南大学体育学院的路丁老师为美式橄榄球术语做出的说明；感谢中山大学南方学院的丁立新老师对书中日文词汇的释义；还要感谢我的太太任文平副教授，她非常支持我的译稿工作，并认为把这本书呈现给中国读者意义非凡；最后感谢我指导的企业管理硕士生夏斌同学，她读本科时就是我的学生，她协助我完成了本书致谢、注释和作者简介等内容的翻译，是我教学和科研工作的得力助手。吴奇志2018年6月23日于昆明寓所
引言
你是否曾经发现，在与某人谈话时，对方不能也不想听到事实？不管你采用多少种方法试图解释，情况也没有改观。当你无法向你的员工、配偶、上司、邻居或同事说明真实想法时，你是否会有挫折感？你是否曾经不太乐意向某个员工反馈建议？你是否曾经在纠正上司错误时受阻？你是否曾经避免与同事意见不一致？这些艰难的谈话时刻，你是不是一点也不陌生：你的谈话对象的消极反应使你后悔你说过的某些话。
这些事情在你身上发生过吗
看看下面这些情形，你是否似曾相识？我的反馈被忽略了
泰勒管理着技术支持部门，她的一个下属亨特没有正确填写编程请求。泰勒在亨特办公桌旁停下说：“嗨，亨特，我注意到你没有在编程请求中填写错误日志，但为了报告目的我们需要这样做，你能更新一下你的请求吗？”亨特回答道：“哦，是啊，我忘记了，抱歉。我会把没有完成的错误日志更新好，我会记住的。”泰勒道谢后离开。
一周后，泰勒发现错误日志没有更新，她又走到亨特的办公桌前说道：“嗨，亨特，我注意到你没有在编程请求中填写错误日志，但为了报告目的我们需要这样做，你能更新一下你的请求吗？”这次亨特傲慢地回答：“规则一直在变化，你怎么能期望我们跟得上？好像我除了录入数据没做其他工作似的。程序员可以自己去看错误日志呀，不用非得我来填写。如果非要这样，下午我先把手头的工作停下来，这样我就可以更新错误日志了。”上司躲着我的电话
弗兰克是一个新项目的成员，在这个项目中一些被选中的员工每周可以有三天在家里上班。弗兰克很高兴，他认为这样工作更有效率，可利用的工作时间也更长，但他需要从上司那里得到数据来完成相关工作，问题就出在这里。虽然上司很信任弗兰克并让他在家中工作，但在远程工作期间，上司不接听他的电话，也不回复他的电子邮件，这使弗兰克无法在截止日期之前完成工作，最终导致客户很气愤。
弗兰克打算与上司面对面沟通，但上司说：“不是那样的，弗兰克，我的工作很多，我很忙，这个你是知道的。”其他员工告诉弗兰克，上司有一个讨厌的缺点——总是对人怀恨在心，但这种攻击倾向藏得很深。弗兰克担心，如果继续在家工作，恐怕工作都保不住了。我在社交媒体上被攻击
卡伦的Facebook好友们在政治立场上与她很相似，很多时候好友们都比较喜欢卡伦上传的文章。一个星期五的早上，她看见有人上传了一篇充满误导、谎言和诽谤的文章。正常情况下，她会忽略这样的文章，但这次她认为不能让这样的垃圾文章毫无异议地贴在那里。于是，她撰文详细揭露那篇充满谎言的文章，并希望好友们对她的分析点赞。但出乎她的意料，在接下来的几个小时里，她的文章遭到了一连串的尖刻批评，评论充满了不友好的言论，其中一人甚至拒绝她参加一个聚会。我的同事嫉妒我
几个月前萨姆成了一家医院的研究人员。萨姆的上司把这次任用称为“十年变革”。可以预见，此举导致一些研究人员的不满和嫉妒。没有人会直接告诉萨姆“我不喜欢你”，但他们确实不喜欢萨姆，其中一个同事甚至在回答萨姆问题时轻蔑且无理。前几天，当萨姆向此人询问新项目适用政策这一简单问题时，他回答道：“哦，爱因斯坦需要小人物帮忙吗？我在思考这个问题的时候还要给你拿一杯拿铁吗？”配偶和我不在一个波段上
简工作12小时后下班回家，“扑通”一声坐到她心爱的椅子上，当时只有她的丈夫比尔在房间里，比尔说：“嗨，赶紧准备一下，我父母30分钟后要来。”
简大吃一惊，说：“什么？你没有告诉我他们要来这里啊！”“我肯定说过。”比尔说，“你太累了，可能又忘记了。”
简知道比尔从未说起过他的父母要来这里。在过去的几个月里，这样的事情已经发生四次了，她与丈夫沟通过很多次，每次比尔都不承认自己做错了，更差劲的是，比尔还责怪她忘记了。对付一个不买账的员工
CJ本想愉快地通知斯图亚特，他的工资将提升5%。谁不想涨工资呢，对吧！但当他告诉斯图亚特这个重大消息时，斯图亚特盯着CJ，目光无神，皱着眉头说：“涨幅有点低。”CJ哑然失声。斯图亚特是少数几个得到加薪的员工，5%的涨幅也算高的，难道斯图亚特认为这个涨幅还不够吗？CJ打算解释，但斯图亚特突然站起来，嘟囔着“谢谢，我觉得这个涨幅有点低”，之后便离开了房间。我的好主意被忽视
艾琳是一位老师，她在一次教研会议中与大家商讨教学热点问题，讨论包括维护日常教学秩序、出勤记录、教学重点以及后续落实等问题。经历了40分钟没有结果的讨论，艾琳抓住一个空档，大胆地向大家说出了她的创意。“当学生们漫不经心地进入教室时，我们与其坐在桌子边干自己的事，不如站在教室门外，叫出每一个学生的名字，然后在花名册上做标记，并写出关于正面预期的简短信息。之后，学生会拿着带编号的卡片入座开始做作业，卡片号与座位号相对应，作业的要求贴在黑板上，并附有‘开始做以下作业’的提示语。”
艾琳认为他的同事一定会喜欢这个主意，因为这个方法很经济，易实施，低风险，高回报。但出乎她的意料，她听到的都是诸如“这个方法不起作用”“我知道学生不喜欢这样”和“这个方法增加了工作量”等反馈。
这些情形很相似吧？在上述每一种情形中，一方需要或试图分享真相，但另一方回避、抵触、撒谎、责备或拒绝接受。
让他人听到真相十分艰难
我们中大多数人都有过让他人听到和理解真相时遭遇挫折和困难的经历。或许你的好主意会提升公司的管理水平，但没有人听；或许你的员工需要提升个人绩效，但他们不承认自己有问题；或许你想说服同事加强合作，但他们仍然在争吵；或许你的上司不支持你；或许你的配偶向你撒谎；或许你的顾客喋喋不休；或许你的同事聪明但讨厌。不管是哪一种情况，我们都处在这样的环境中，那就是如果能让别人倾听真相，生活将变得更好。
我所在的公司最近调查了近10000名员工和经理人，9/10的员工说他们有过避免直接指责同事不当行为的经历，即使客户或组织因此遭受损失。
一个可怕的故事让我至今心有余悸。一个医院的护士写信给我说，她同科室的护士在插入静脉注射线的时候遇到困难，她认为是她戴的手套所致。所以，当需要戴上手套操作时，她会撕掉两个指套，这样就可以更方便地用手指捏住东西（如静脉注射线）。也许你会感到好奇，这么做很可怕吗？是的，撕掉指套的行为使戴手套的目的失效，并使不计其数的病人陷入危险。给我写信的护士说，“撕掉指套的行为极其危险，但是我们却对这件事视而不见，一个多月过去了，没有人指出护士撕掉指套的错误。”
调查还发现，每10个经理人中就有8人有过即使下属行为不当也避免与其发生冲突的经历。经理人应该指出下属的不当行为，这是他们的基本职责之一，调查发现了经理人的失职之处。对于经理人来说，如果他们因害怕而不敢指出下属的工作不恰当、有错、甚至有危险，那么，会导致什么样的后果呢？
最后，调查还发现了一个更糟糕的现象，那就是有近9/10的员工，当他们达不到期望值时，会避免与经理发生冲突。
上述沟通失败的根源在哪里？根据我们的研究，3/4的人表示，当他们试图谈及敏感话题时，对方会生气或表现出防御性行为。历史上一些著名人物也有过这种困难的经历
19世纪中期，大约10%的产妇在医院生产时死亡。导致这一高死亡率的主要原因是这些母亲得了一种叫作产褥热（childbed fever）的疾病，这种疾病很可怕，患者会有强烈的疼痛感。[1]
幸运的是，一个叫伊格纳兹·塞麦尔维斯（Ignaz Semmelweis）的产科医生在著名的维也纳综合医院（Vienna General Hospital）工作。他发现医生和他们的学生常常对前几天死亡的产褥热病人徒手尸检，尸检后，又去病房检查即将临盆的产妇。
如果你读到这里感到不适，这可以理解。很显然，如今的医院，医生在尸检和接生婴儿之间需要洗手（我的小孩列出了几百条需要洗手的情形），但在那时，感染微生物理论尚未诞生，所以伊格纳兹·塞麦尔维斯只能推断产褥热导致病人死亡是由于内科医生尸检时，尸体颗粒粘在了手上。
他要求医学专业的学生和刚入职的内科医生在含氯的石灰溶液中洗手，直到解剖尸体留下的气味消失。1847年，他这一要求实行后马上见效，产妇的死亡率从10%骤降至1%。之前每10个产妇中就有1人死亡，在一个月的时间内，塞麦尔维斯医生使数字变为每100个产妇中只有1人死亡。
听起来应该是一个很愉快的结果，对吧？不幸的是，故事并没有结束在这里。塞麦尔维斯医生的发现被他的同仁一边倒地拒绝、抵制，他甚至遭到了人身攻击，还被维也纳综合医院辞退，被医学界排斥。最后，塞麦尔维斯医生被驱逐，他离开维也纳，去了布达佩斯。
他的同行写文章攻击他的观点。丹麦著名产科医生卡尔·利维写道:“根据我简单的判断，我认为他的观点不清晰，发现不准确，不足以称作一个科学发现。”
塞麦尔维斯医生并不是一个好相处的糊涂人，他被产科同事的攻击以及他们对许多产妇死亡漠不关心的态度激怒了。他在信中愤怒地谴责那些无视他意见的产科医生，把他们称为不负责任的杀手。最后，所有人，包括他的妻子，都认为他疯了。1865年，他被送进一所精神病院，人们普遍认为他在那里被看守毒打， 14天后离开了人世。我们需要真相谈话
真相谈话是一个对话过程，在这个过程中艰难真相被真相伙伴分享、接受和拥护。从技术上看，真相谈话是一个基于事实的对话过程，在这个过程中听众的心理障碍被削弱，从而能够倾听、接受并对艰难的真相做出反应。
你是否试图接受一个很重要的发现，或说服一个员工按时上班，抑或阻止你的同事犯傻，又或期望上司告诉你她生气的原因等。为了使艰难的真相听着顺耳，真相谈话需要具备三个要素。
首先，真相必须基于事实。真相谈话不是脱口而出的谎言、半真相和不成熟的想法。走到一个同事那里喊“你他妈的真讨厌”，是骚扰对方，而不是分享真相。事实通常容易被接受，但是基于事实的评价和感受容易使我们的谈话内容跑偏。这意味着在我们开口准备真相谈话之前，需要努力提炼信息，使之传递有效。
其次，谈话应该促成改变。把气力用在给情绪抓痒上不能带来改变。真相谈话需要问这样的问题：“我将要说的话能促成改变吗？还是没有任何目的的自我释放能够带来改变？”
最后，谈话是对话，不是抨击他人。人们采用过多的防范措施来自我保护，从而使艰难真相远离自己。对他们大声叫骂并不能撼动他们的心理防御机制，唯一科学有效的方法是将他们拉入真实的谈话中，这样才能降低他们的防御，让他们欢迎我们要分享的真相。
我们每个人都要面对各种各样的现实场景，这些现实场景都适合采用真相谈话方式。最近我调查了1100名员工，他们集体确认了在十多个每天面对的场景中，不管接受真相的一方是谁，是配偶、上司、员工、同事、顾客、孩子、孩子的老师或邻居，真相谈话都是有益的。这个场景每天都在扩大，这就要求我们学会传递艰难的信息。真相谈话越多，世界就越美好
未采用真相谈话的后果将是灾难性的：生意失败、员工害怕他们的工作、管理者担心被起诉、老师担心被枪击、离婚率居高不下、家长不能找出与孩子沟通的渠道等。更有甚者，夫妻持不同政治观点时，可能引发家庭暴力。
当你和上司谈起一个不称职的同事或一项不能按时完成的工作时，你是畅所欲言还是保持沉默？2014年，因为汽车点火开关瑕疵而导致数以百万计的通用汽车被大规模召回，CEO玛丽·巴拉（Mary Barra）发现太多的员工对公司存在的问题保持沉默。于是她发起了一项“为了安全请直言不讳”的项目，她说：“通用汽车公司的员工[2]应该迅速和强制性地提高安全意识，这项工作必须得到鼓励。”
在此前不久的2007年，诺基亚生产了我们这个星球半数以上的手机，同时它的手机操作系统大约占世界手机市场的2/3。但今天人们几乎忘记了这个手机品牌，因为截至2013年，苹果、谷歌和三星打败了诺基亚。一个成功的公司倒闭，表面上看是由于战略或技术上的失误。最近，欧洲工商管理学院（INSEAD）发起了一项研究，通过对高管人员、中层管理者、工程师和外部专家的76个访谈发现，诺基亚是被“个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者”毁灭的。一个参与访谈的中层经理人描述道，他的一个同事建议他挑战高层领导人的决策，他说：“我同事没有这个胆量，他有家庭，孩子还小。”
得克萨斯州最近通过了一项法案，允许携带掩盖着的枪支进入包括教室在内的高校建筑物，休斯顿大学的教师参议员建议教授们：“如果你感觉到（学校或课堂里）有愤怒的情绪，那你应该马上停止授课，而且不要去气氛紧张的地方，以免发生危险。”
美国航空航天局（NASA）曾发生过一次事故，这是一个因为没[3]有说出真相而导致危险发生的典型例子。哈佛大学商学院教授戴维·加文（David Garvin）做出如下解释：“1986年挑战者号航天飞机的爆炸事件应该归因于文化：不愿意说出和接受刺耳的声音。在17年后，又发生了哥伦比亚号航天飞机的爆炸事件。”[4]
因不能说出真相而受害的公司有很多而且众所周知。
·底特律汽车生产商们不愿意说出市场上充斥着日本车的真相。
·IBM公司不愿意说出苹果公司的真相。
·美国航空公司不愿意说出其跨州的竞争对手西南航空公司的真相。
·柯达公司不愿意说出数字影像技术的真相。
·音乐界不愿意说出MP3音乐文件分享的真相。
如果你喜欢研究历史，你会发现在过去几个世纪中，人类不能处理真相的事例比比皆是。伟大的天文学家哥白尼1539年提出日心说理论（heliocentric theory）时，几乎没有人相信他提出的地球围绕太阳运行的观点。他说出了真相，但他的观点被认为是异端邪说。
几十年以后，伽利略用天文望远镜证实了哥白尼所说的是事实，但当时流行的信仰和宗教的教条发现这个事实并不中听。伽利略被指责和调查，他被认为有“发表异端邪说的重大嫌疑”，被要求公开放弃信仰，最后被软禁在家中度过余生。1992年，教会最终收回了曾经的判决。
艾萨克·牛顿是迄今为止广受尊敬的最有影响力的科学家之一，他一生的大部分发现都是在30岁之前取得的，但是牛顿在多年之后才将他的发现公之于众。他害怕说出真相后人们会把他当作笑料，那时人们通常很迷信，他们不相信自己不了解的事情。
如果你的工作绩效很好，但你不敢告诉上司有的同事绩效很差，结果会怎样？你试图进行真相谈话时会被忽略甚至被攻击吗？那你将不会感觉到你是局内人，你也不会有成就感，你很有可能感到不愉快甚至感到气愤，就像塞麦尔维斯医生曾经的感觉一样。[5]
2013年，我发表了一项研究报告，研究结论严重违背了人们的直觉，它吸引了美国国家公共电台和Rush Limbaugh电台等媒体的注意。研究结果表明，几乎在半数的公司里，低绩效的员工比高绩效的员工更加愉快。这个新闻使人震惊，因为它揭示的公司里的事情与大家想象得不一样。如果你是一名高绩效员工，你会被期望承担并完成那些无人承担的工作，但如果你是一个低绩效员工，那你就不必参与这些工作。
不管你是伊格纳兹·塞麦尔维斯，还是艾萨克·牛顿，高绩效者都会竭尽全力做好本职工作。在现实生活中，没有比说出真相更让人感到挫折和泄气的了，因为说出真相可能会被忽视、被驳回甚至被攻击。[6]《华尔街日报》（Wall Street Journal）报道了这项研究，当天就收到200条网上评论，大部分的评论是冲着这条来的：“现在这里的情况太糟糕了，我们要求公司的人力资源部重新评估相关政策，让人力资源部的人出来听听我们的抱怨，那些懒惰的、不出工作成绩的员工，什么负面的东西都不说；而工作有成效且勤奋的员工说了很多，他们被要求对自己的工作负责，这看上去是一个简单的要求，其实不是！人力资源部什么也不做，所以懒散的人依然懒散。”
不能说出真相不仅仅在工作场所中伤害我们。超过70%的父母害怕与孩子谈论诸如毒品和性的话题；夫妻之间也尽量回避艰难的话题以避开负面的后果，以及充满防御的、愤怒的、无意义的争吵。
在工作场所中，当员工同他们的上司、同事或其他员工说真相感到不舒服时，他们很有可能就此打住，这对老板没有好处。例如，乔被提拔到经理岗位，与他有类似资历和经验的罗恩自然就失去了这次提拔的机会。
乔被提拔后，这个团队被要求着眼于未来，并强调团队成员相互支持。但罗恩对失去这次机会心存不满，他的支持者组成了一个小团体，这个团体通过一系列手段搞破坏活动，如截留关键信息、在会议上抵制乔的主张、散布流言蜚语、拒绝帮助他人或提供建议等。团队成员默默地承受着一切，团队内部处于分裂的状态。乔害怕向罗恩说出真相后情况变得更糟，使大家都不高兴，但是如果乔不说，那么没有人会说出真相。
衡量公司文化及其领导人成功与否的有价值的指标是谈起敏感话题的意愿和达成谅解的程度，而不是愤怒。如果一个公司的员工不能就一些重要议题进行开诚布公的谈话，那么这个公司的文化这不是一个负责任的企业文化。在这样的公司里，对于人们遭受的不必要的痛苦，公司员工和经理人不能、也不会说出真相。
即使有用的真相也难入耳
每天，聪明且表面看起来理智的人们驳回与他们已经接受的观点相左的意见。以科学家为例，幽门螺旋杆菌（H.pylori）是一种螺旋状的细菌，这些细菌深藏在过半数人的肠道里。感谢巴里·马歇尔[7]（Barry Marshall）医生的不懈努力，现在我们知道幽门螺旋杆菌会导致消化性溃疡。这个认知促使我们使用抗生素治疗因消化性溃疡导致的疼痛。但1982年，当马歇尔医生提出这个理论时，他遭遇了一边倒的抵制。
他的同事们缺乏能够得出结论的实验，但却相信工作压力和辛辣食物能导致溃疡，他们没有兴趣倾听马歇尔说出真相。“我看到因为溃疡出血的病人濒临死亡，我也知道他们只需要一些抗生素，但他们不是我负责的患者。”马歇尔如是说，“对肠胃医生来说，因细菌导致溃疡就好像说地球是平面的一样荒谬。”
幸运的是，马歇尔没有放弃，但他不得不走极端，甚至在自己身上做实验，这样才能让他的同行倾听。他从一个病人的肠道里“借来”幽门螺旋杆菌样品，将这些微生物在培养基里搅拌后喝下去。几天后，他得了胃炎，这是溃疡的前兆，他开始呕吐，呼出的气体有臭味，他感到自己病了，浑身无力。马歇尔活检了自己的肠子，培养出了幽门螺旋杆菌，清楚明白地证明，细菌是导致溃疡的潜在原因，但这时候还是没有人听马歇尔说真相。
马歇尔讲出真相，分享信息，让数百万人免受溃疡的痛苦，但那时的医学界却不承认他的发现，甚至在几十年间一直攻击他。
因为马歇尔在医学领域的贡献，他最终获得了诺贝尔奖，这是他喝了那杯含有有害细菌的鸡尾酒病倒23年后的事情了。今天我们需要给我们的员工、同事、上司、配偶以及孩子说出真相。
解剖真相谈话
本书将告诉你如何通过八个步骤展开一次真相谈话，八个步骤的概述如下。步骤1：了解真相杀手（为什么我们抵制刺耳的真相）
真相谈话的第一个步骤是了解真相杀手。最新的研究表明，人们不愿意听到真相，但人们愿意听到能够证实他们已有偏见的信息。简单地说出事实并希望人们改变想法是不够的。即便面对无可争辩的事[8]实，一些现象，如认知失调、邓宁-克鲁格效应和选择性感知也会导致人们不愿意接受事实，抵制甚至攻击事实。当你展开一个真相谈话时，最好使用心理检查表，它对真相杀手的四个方面，包括无知自信、心理抵触、感知抵触和财务抵触，都有比较好的解决方案。步骤2：聚焦真相
在开始真相谈话前，必须清楚你了解的真相到底是什么。任何一个谈话都有四个层面：事实、解读、反应和结果（我将其称为FIRE模型）。在真相谈话中，最简单的、能保证每个人都听到你坚定的信息的方法就是，把解读、反应和结果（那些情绪化的和判断性的东西）全部丢掉，仅仅聚焦事实。通过聚焦事实，你能把情绪包袱、个人判断和负面能量统统抛弃，让你的真相伙伴只接收事实。步骤3：换位思考
一旦澄清了事实，就到了给你的真相伙伴说出真相的时候了，你站在他们的立场上，从他们的视角观察事实背景。这不仅能降低听众的防御心理，还能预见为什么他们倾向于抵制真相。便于我们采取措施，减少对方的抵触情绪。步骤4：设定你的目标
了解了真相伙伴的视角后，你就可以开始评估真相谈话的结果了。如果事实本身很艰难，而且你的真相伙伴遇到过一个或多个真相杀手，那么你或许需要采用一个多阶段的方法来展开真相谈话。但在你设定真相谈话的目标之前，要确认你并没有设定无效目标，无效目标会使谈话偏离正轨。步骤5：开始谈话而非对抗
你是否有过这样的经历，你试图与某人就某件重要的事进行谈话，但那人根本就不听你讲话。有时他们堵上耳朵以示反抗，有时他们直接忽略、拒绝、逃避或撒谎。这太令人挫败了，你太想抓住那人，把你的话强行塞到他或她的脑子里。但对抗是不起作用的，这只会带来更多的抵触。我们可以使用IDEAS流程来完成这个任务。步骤6：创造文字图片
当每个人对真相的定义不同时，发生争论几乎是必然的事情。如果我们对真相缺乏一个清晰的和共同的定义，那么就会出现很多不同观点。所以需要用文字图片（word picture）的方法加以解决。文字图片可以将抽象的概念转化成具体的事例，方便每个人理解。步骤7：结构化倾听
展开真相谈话时，你需要掌握与“谈话”无关的关键技能，这就是倾听。一旦设定目标，开始对话，创建文字图片，在谈话中你就能直击要害，你的真相伙伴才会真正开始有效的谈话。当人们分享他们头脑里的信息时，听众需要解读信息、产生反应、最后得到结果，通常说话者会告诉你所有你应该知道的事情，你应该有效地把控它们。如果你倾听得不够深入，你就得不到这些信息。我们采用的结构化倾听的方法是让对方说出来，你需要认真倾听并确认。步骤8：分享事实
在我们开始分享事实的时候，需要使用FIRE模型揭去所有解读、反应和结果表面上的伪装。然后，当我们准备分享事实的时候，我们需要分享足够多的事实来保证我们的真相伙伴能产生“纠正性跳跃”（corrective leap）。我们需要真相伙伴进行“纠正性跳跃”是因为他们脑洞大开的时候，就是我们分享事实的好机会，我们就可以说：“我们来讨论将来如何做得更好吧。”
很多人爱回顾过去，没完没了地唠叨过去的错事，这并无益处。虽然我们确实需要回顾过去、完成一个“纠正性跳跃”，但在理想状态下，我们应该将大部分时间花在设计美好未来上。
现在你知道我们该往哪里走了吧，那我们就开始吧！[1].K. Codell Carter and Barbara R. Carter,Childbed Fever: A Scientific Biography of Ignaz Semmelweis (Westport,CT: Greenwood,1994).[2].Gretchen Gavett,“Can GM Make It Safe for Employees to Speak Up?”Harvard Business Review,June 5,2014.[3].Richard M. J. Bohmer,Amy C. Edmondson,Michael Roberto,Laura Feldman,and Erika Ferlins,“Columbia’s Final Mission,”Harvard Business School Multimedia/Video Case 305-032,March 2005(Revised May 2009).[4].Rodger Dean Duncan,“Is There an Elephant in the Room? Name It and Tame It,”Forbes,October 14,2014,accessed October 2,2016.[5].“Employee Engagement Shocker : Low Performers May Be MORE Engaged Than High Performers,”The Blog by Mark Murphy and Leadership IQ.[6].Lauren Weber,“Bad at Their Jobs,and Loving It,”Wall Street Journal (web log) ,May 27,2013.[7].Barry J. Marshall,Helicobacter Pioneers: Firsthand Accounts from the Scientists Who Discovered Helicobacters,1892-1982 (Victoria,Australia: Blackwell,2002).[8].Dunning-Kruger effect，元认知缺失或因无知导致的无知。——编者注
第1章真相杀手（为什么我们抵制刺耳的真相）
帕特和朱利安是软件公司的销售人员，他们二人共同工作了五个月，试图拿下一个潜在大客户。两周前他们召开了一次销售展示会，期望能够达成销售。
他们二人提前到达大客户那里，在董事会会议室做展示前的准备工作。公司管理人员到来后，会议开始，一切都在顺利推进。在接下来的一个小时里，帕特对客户关于计划书的质询进行了详细的回答，之后他的挫折感就爆发了。“我已经很坦诚了，”他告诉客户，“我们已经与你们共同工作了三个月，回答了所有的问题，这已经到了很荒谬的程度，现在要么听从我们的建议，要么你们自行其是，反正我们已经回答了所有的问题。”
朱利安的下巴拉得老长，脸色发白。当听到客户的某位管理人员说：“我们没必要再聊下去了。”朱利安就走出了会议室。
在驾车返回公司的路上，朱利安与帕特发生了争执：“你在想什么呢？我们马上就要达成交易了，你为什么给他们下那样的最后通牒？你究竟是怎么想的？”
帕特摇摇头说道：“你不懂怎么做生意，朱利安，有时候你必须强硬。坦率地说，他们知道了痛处才能与我们合作，我很高兴他们走了。”
在接下来的几天里，朱利安试图让帕特承认发生在会议室里的真相，但每次帕特都不认可，反而对朱利安说“你反应过度了”或者“你不懂硬碰硬的销售是怎么成交的”，甚至还对朱利安说“我是团队里最有才的销售员，我很清楚我在做什么”。帕特每反驳一次，朱利安想让帕特承认错误的想法就更强烈，他甚至想让经理一起说服帕特，但是这些建议双方谁都听不进去。最后朱利安恼怒而绝望地说：“帕特，要怎样你才能承认这是个错误呢？”“不，”帕特说，“我没有犯错。”
朱利安觉得自己的头都要爆炸了，为什么帕特这样固执己见，不肯接受所有人都看得很清楚的真相呢？
知道真相很痛苦
你是否曾经与像帕特这样的人谈话，他完全不听、不承认真相，尽管你绞尽脑汁向他说明，但他就是拒绝？你是否曾经试图向某人说明真相，但那人反应激烈，最后你都后悔跟他说了那么多话？
大多数人在被问及是否愿意听到真相时会说“是的”。但事实上，只有88%的公司雇员在绩效下滑时愿意听到真相。有多少公司员工全身心投入到一个大项目中，却得到上司这样的评价：“你的报告没有逻辑，写得很差，迟交了两小时，还满篇都是错别字”，这使他们心生懊悔。我亲眼目睹很多人，他们认为自己能够处理好真相，但在听到真相后开始哭泣，并用拳头捶墙。
真相在理论上听起来很美妙，特别是我们赞同的真相，或者是使我们看起来很好的真相，但对于听起来不好的真相，人们就开始抵制了，就像帕特不想听到他搞砸了一个商业交易。但我确信真相的传播形式会有不同，如果帕特给顾客的最后通牒使交易成功而不是失败，那他就很愿意听到“他的决断挽救了那一天的局面，并赢得了那个大单”之类的真相。
在《瓦尔登湖》（Walden）的结尾，作者亨利·戴维·梭罗（Henry David Thoreau）总结了两年的湖畔生活，从中悟出重要道理。他写道：“与爱、金钱、名誉相比，我更需要真相。我坐在摆满美酒佳肴的桌边，那里有谄媚的出席者，但缺少真相，我饿着告别了这顿不友好的丰盛大餐。”我很喜欢梭罗的见解，但我更想知道他谈论让人振奋的真相时是什么感觉。尽管大部分人说他们愿意听到真相，但我认为，如果在艰难的真相与爱、金钱、名誉之间选择，绝大多数人将选择后者。“知道真相很痛苦”是老生常谈，“真相不像一条毛茸茸的、舒适的毯子”就是原因之一。人的大脑听到伤自尊的信息会不舒服，因为这类信息将打碎我们已有的信念，使我们的日常生活变得困难，还会损害我们的社会地位。承认我们做错了事情，或者仅仅部分承认都属不易，即使这样做对我们自己有利。当被真相刺痛时，为了保护自己免于疼痛，我们会想办法中止对话，拒绝倾听，甚至抵制真相，但我们的所作所为并非总是有意识的。
四种抵制真相的形式
在本章开篇的那个案例中，朱利安要求帕特理性地对待自己的销售失误，但帕特却对真相躲躲闪闪。这时朱利安能够采用的方法似乎就是骂帕特：“你是一个顽固的混蛋。”但这样做一点用都没有，因为帕特从不承认真相。关于帕特为什么拒绝接受真相，通常有四种非常不一样的解释，首先我们快速浏览一下图1-1所示的四个真相杀手。
我们看看四个真相杀手是如何起作用的。
首先，帕特离开会议室时说“这个公司的CEO是个傻瓜，但我对此已有心理准备。”在这种情形下，帕特可能很自信，他没有意识到自己已经出错了。他想证明自己干得很好，所以听到朱利安的不同意见时很惊诧。这就是杀死真相的第一种情形，我们称之为无知自信。
其次，帕特可能认为这个质询会开得还不错，但他也感到了朱利安的不同想法。就像帕特所说：“我知道朱利安对此事有不同看法，这是因为朱利安对合同的环境背景认识不正确，而我的认识很到位。”他并不接受朱利安的批评，但他已经感到朱利安有不同的看法。这种真相杀手被称为感知抵触。
再次，帕特可能已经发现他把事情搞砸了，但在这种情形下，承认错误会损害自尊，所以帕特把他的错误进行了合理解释，辩称自己没有犯错，然后接下来努力把事情做得更好。这种真相杀手被称为心理抵触。
最后，设想一下，即使帕特做不成这笔交易也可以完成销售任务从而获得奖励，那么公司会鼓励销售人员采用更激进的销售方法，这样会增加生意成交的可能性，从而获得更多的消费者。在这个案例中，帕特很清楚他搞砸了这次销售展示，但是他积极进取，主动促成生意成交，最终的结果不会太坏。这就是真相杀手中的财务抵触。图1-1 真相杀手
基于对成百上千的个体和领导者的研究，以上四种真相杀手是人们不承认和不接受真相最主要的原因。
这些真相杀手涵盖了心理和经济因素，对个体、家庭、公司和国家都有影响。有些因素是固有的，而有些则是人为的。其中有一些真相杀手是近期才被发现的，但它们都可以从人类历史中找到。
下面就开始分享对四种真相杀手的探索结果，这可不是为了让你气馁，而是在必须展示艰难真相时，帮你弄清面对的真实障碍。了解了这些真相杀手，你就可以从容面对它们。对这些真相杀手有足够的预期，你就能熟练地避开它们制造的各种抵触。真相杀手1：无知自信
马克·吐温曾说过：“不懂的事情，你自然会加倍小心；惹祸上身的多半是你自以为懂的事情。”这是一句我们经常听到的名言，用它描述无知自信十分恰当。
还记得《美国偶像》（American Idol）这档电视节目吗？这个节目其实披露了著名歌手不为人知的一面。我会边驾车边播放凯莉·克莱森（Kelly Clarkson）的音乐，还跟着唱，我能唱她好几首歌呢。节目在海选阶段挖掘出参加者的最大丑闻。节目爆料这些差劲的歌手们，而这些人都认为自己很出众，让他们惊讶的是他们竟然不能参加决赛，这种反应可以用来描述无知自信。
无知自信出于很多原因。或许出于培训不足，例如，你的钢琴老师要求你把手伸直，蜷缩肩膀（这两个姿势都不对），之后，你便自信地认为这是弹钢琴的最佳姿势；你的跑步教练从小学开始就训练你用脚跟而不是用脚掌着地，你自然自信地觉得你的动作是对的。
无知自信也会发生在工作场所中。超过30 000名员工完成了关于工作细节的调查问卷，其中一个问题是：“我了解我当前的工作表现。”只有29%的员工说“总是”知道他们现在的工作表现，14%的员工回答“通常”知道，余下的57%的员工说“从不”“很少”或“偶尔”知道。
对员工不清楚他们工作表现的问题我们不应该感到惊讶，大多数员工不知道，他们也没有被告知工作表现是好是坏。如果帕特在销售展示的工作中经常行为异常，比如他回绝客户提问且以最后通牒相要挟，但他尚未得到任何反馈：在朱利安让他注意他的行为前，他从未得到过任何关于工作绩效的负面信息。[1]无知自信和邓宁-克鲁格效应
有时无知自信的根源并不在于培训不足或缺少信息反馈，而是元认知（metacognitive）的缺失或因无知导致的无知（metaignorance），它被称作邓宁-克鲁格效应（Dunning-Kruger [2]effect），这个现象是由康奈尔大学的心理学家戴维·邓宁（David Dunning）和贾斯汀·克鲁格（Justin Kruger）发现的，它是一种认知偏见，源于人们在某方面缺乏能力但却不能认识到自己的无能。他们不仅不能认识到自己的无能，而且还误以为他们有能力，并因此感到自信。
想想马克·吐温的那句名言，我在后面几个段落会分享马克·吐温的睿智见解。你确信马克·吐温真是那么说的吗？阿尔·戈尔（还有他的作家和研究员团队）非常自信，他把2006年的纪录片《难以忽视的真相》归功于马克·吐温的那句名言。电影中的语言听起来很像马克·吐温式的讽刺幽默，但这是19世纪美国幽默作家亨利·惠勒·萧（Henry Wheeler Shaw），又名乔西·比林斯（Josh Billings）的语句，原话是“知晓得多，但知晓的都是谬误还不如知晓得少一点。”
把名人名言理解错误，可能无关紧要。但设想一下，一个危险驾驶的司机，却认为自己是一个优秀的司机，这将导致怎样的结果？或者一个操作工，因为她很自信她懂得操作，所以她拒绝学习如何安全操作机床，又会怎样？或者一个经理人不懂得如何管理团队，但他却认为自己是个领导力专家，又是怎样一种情形？
邓宁和克鲁格在他们具有里程碑意义的一项研究中，就幽默、逻辑和语法问题测试了一组大学生。如果你不明白为什么你没有幽默感的朋友总是在讲一些一点也不好笑的笑话，往下看就知道了，这是邓宁-克鲁格效应起作用了。如果你感觉一点都不好笑，你还告诉讲笑话的人他们讲的笑话很没意思，八成他们自己会有不同看法，他们会坚信自己讲笑话的能力很强。[3]
在这项研究的语法测试环节，受试者不但要给出自我评价，还要将一同参加测试的同伴的语法水平与自己的语法水平相比较。在理想状态下，如果我参加某领域的考试，但对这个领域一无所知，我就认为我对这个领域不了解并会给出相应的评价。但问题是我们有时不知道自己对这个主题一无所知，这种一无所知还会导致盲目自信，换句话说，我们会给自己打高分，还自以为这很客观。
语法测试就像大学里的考试，有人考得好，有人考得差。处于考得差的学生中第十个百分位（即他们的成绩仅高于10%的其他人）的考生，他们的语法知识很匮乏。但让他们比较自己与其他参加考试的人的成绩时，这些实际成绩处于第十个百分位的学生自我评价很高，竟然认为自己与成绩排在第61~67百分位的学生成绩相当（即他们认为自己的成绩高于61%~67%的学生）。
同样，语法测试成绩差的学生缺乏语法技能，但他们认识不到自己不懂语法。“我们不知道自己不知道什么”这句老话很好地诠释了邓宁-克鲁格效应。工作场所中的邓宁-克鲁格效应
邓宁-克鲁格效应的影响力并不仅限于大学生群体。一个公司经理告诉我，她与员工谈话的最大挑战在于员工对自己的职业进步存在盲区。“不管我告诉他们多少次他们有进步的机会，他们总是视而不见。他们不接受反馈或建议，他们或是与我争吵，或是不理会意见反馈，几乎每个人都对自己的能力过分自信。”
职业人士对自己的绩效打分通常比上司给他们的打分要高。研究人员在一个包含35 000人的绩效评估实证分析中发现，人们自己的打分与上司的打分最小关联系数只有0.22，这表明两者之间没有关系，调查也解释了为什么所有低能和绩效差的员工往往会要求涨薪、额外津贴以及升职，这很出乎上司的意料。在戴维·邓宁的另一项研究中，他和他的同事们发现MBA学生对自己的情商高估很多。这些人年龄在30岁左右，有五六年的工作经验。当要求他们与美国的成年人综合比较一下情商时，他们把自己定位于第77个百分位（即他们认为他们比77%的美国成年人情商要高）。而实际的情商测试表明他们高估了自己的情商36个百分位，即在情商测试之前，他们认为自己的情商比77%的人都要高，但测试的结果表明，他们的情商仅仅比41%的人高。
这种高估程度太离谱了，但还有更差的呢。
邓宁的团队评估最差的测试者时发现，处于第10个百分位的学生（他们的情商仅仅高于10%的美国成年人）竟然认为他们的情商大约处于第72个百分位，误差高达62个百分点。
获得情商测试平均分的人会高估他们的分值，得低分的人高估得更厉害。事实上，在自我评估中得低分的人几乎与得高分的人一样多。当告知被测试者真实情商得分的时候，你能猜到谁会说这个测试不准，或说情商测试与真实生活无关吗？你猜到了——是测试得分低的人；而又是谁最不愿意通过培训提高情商呢？也是得分低者。
找出无知自信的人很有挑战性，如果不找出这些人，他们会惹大麻烦。帕姆是一个咨询公司的项目经理，六个月前，在她接受一次工作面试之前，她自我感觉胜出的概率很大。面试时，帕姆对每一个行为问题都给出了具体且详细的回答，她自信又有经验，甚至开始准备被录用后的工作，其他人也认为应该录用她。
但事实却不是这样的。如果你偶然在咖啡机旁遇到帕姆，她会告诉你她是公司的发动机，因为有她公司才没有散架，但当你与公司的客户交谈时，你会发现帕姆的真实表现和她自己说的不一样。客户对她意见很大，说她经常把事情搞砸，比如最后期限前不能完成工作，弄丢重要的报告，不接电话或不回邮件……帕姆的直接下属也有这样的感受，下属们常抱怨她自我感觉太好了，供应商也在埋怨她。尽管帕姆常说，她的工作满负荷，她工作效率高，她干得多么出色……但遗憾的是这些她都做不到。她不是将信息反馈当成对她的夸奖，就是将工作没有做好的原因归咎于下属。
我们可以用邓宁-克鲁格效应来解释以下现象：一个平庸的销售人员不能快速谈成一项商业合同；一个水平差的医生不知道用新的测试方法来更好地检测疾病；一个普通的教师不知道使用新的教学手段来提高学生的学习效果；一个慢跑者不知道用新方法花很少的时间提高锻炼效果。所有案例中的平庸者，如果他们知道提升工作的方法，他们的工作就不会这么差。
我们中的大多数人都经历过与自视甚高的人打交道的挫折。还好，我对一件事非常有把握，那就是大多数人会对不知道的事情说“不知道”，这是列夫·托尔斯泰所言，所以我将用他的一句名言来结束这部分内容。列夫·托尔斯泰说：“即使再难的事情也可以给不聪明的人解释清楚，前提是这些不聪明的人之前没有对这件事情形成概念；再简单的事情也无法让聪明的人明白，如果他们坚信自己已经弄懂了这件事。毫无疑问，他们之前知道了什么很关键。”这句话可谓真知灼见。真相杀手2：感知抵触
大多数古典音乐家认为，贝多芬第九交响曲是一部伟大的作品，被誉为西方传统音乐中最杰出的艺术。但在1842年，这部作品诞生时收到的评论并非全是正面的。维多利亚时代英国著名评论家约翰·拉斯金（John Ruskin）对这部作品评论道：“我看贝多芬就像一袋无[4]序的钉子，和旁边扔着的一把锤子。”《波士顿日报》（Boston Daily）的阿特拉斯也对此评论道：“如果最好的评论家和管弦乐队都不能发现贝多芬第九交响曲的美妙所在，那就请原谅我们更没有能力去发现。第九交响曲的柔板乐章很动听，但其他的乐章则乏善可陈，特别是结尾部分，让人听不懂，而且还不和谐，此外，贝多芬在创作第九交响曲时是个聋子。”
在罗德岛州（Rhode Island）首府普洛威顿斯（Providence），当地的报纸给出以下评价：“贝多芬第九交响曲的管弦乐演奏部分让人感到疲乏，这个音乐作品似乎是以下若干元素的混合物：奇怪、荒唐、戛然而止、凶猛和尖厉，这些元素在整段乐章里都能找得到，是听众都听得懂的旋律……这部音乐作品给我的印象是印第安战争战场的声音或是野猫愤怒的咆哮。”
这些对贝多芬第九交响曲的评论让人难以接受。贝多芬第九交响曲就像“一袋无序的钉子，和旁边扔着的一把锤子”吗？我听过明克音乐，那听起来更像钉子和锤子掉在地上的声音。在我听来，贝多芬的作品涵盖热情奔放和激动人心的内容，怎么被别人形容成“钉子和锤子掉在地上的声音”呢？绝不可能是这样的！
我从来没有听过这些音乐评论家的音乐。我对交响乐没有什么特别的态度，也没有欣赏过这样的交响乐。他们关于第九交响曲的“真相”与我自己对第九交响曲的“真相”理解不同。或许这些评论者是听着莫扎特早期简单明快风格的音乐长大的，这种音乐的特点是精美、鲜明和平衡。对我而言，因为长期听雷蒙斯音乐（Ramones）、[5]黑旗朋克摇滚音乐（Black Flag）和Social Distortion摇滚音乐，所以，贝多芬的音乐就像漂浮在白云上的棉花糖，就像蓝鸟站在我的肩膀上轻轻地鸣叫。
我们都听过不同的音乐，因为使用完全不同的参照物，我们“选择性地感知”第九交响曲。虽然那些尖刻的评论家早已作古，但如果我们能坐下来边喝咖啡边讨论贝多芬，想象一下，当我听到他们说贝多芬第九交响曲不好时，将产生怎样的抵触情绪（反之亦然）。选择性感知与橄榄球：一个经典研究
你了解1951年11月23日普林斯顿队与达特茅斯队的橄榄球比赛吗？即使你不是体育谜，你也可能听过这场比赛，因为这场比赛引发[6]了一项关于选择性感知的研究。
心理学家阿尔伯特·哈斯托夫（Albert Hastorf）和哈德利·坎特里尔（Hadley Cantril）分别在达特茅斯和普林斯顿对比赛做了如下描述。
这是一场意义非凡的比赛，普林斯顿队是唯一胜出的球队，此外，这是刚刚登上时代周刊杂志的队员迪克·卡茨迈尔（Dick Kazmaier）的最后一场比赛。开赛几分钟，就可以看出这场比赛的艰难：裁判忙着吹口哨判罚双方队员，在第二场四分之一赛中，普林斯顿队的球星鼻子骨折离开赛场；在第三场四分之一赛中，达特茅斯队球员腿受伤被抬下赛场，赛中和赛后双方均怒气冲冲。
最后，普林斯顿队赢了，但在赛后的数周，两个球队所在的大学一直在争论“哪一个队更卑鄙”。
下面这段描述刊登在普林斯顿学生创办的报纸上。
观察家从未看到被称为“体育”的恶心展出。双方球队都有犯规之处，但达特茅斯队更应该受到指责。普林斯顿队显然是个好球队，它没有理由伤害达特茅斯队。理性地看待当时的情况，我们不知道为什么印第安人队会故意伤害迪克·卡茨迈尔或其他普林斯顿的队员并使他们受伤致残，达特茅斯队的队员可能并不理性。
与此同时，达特茅斯大学的报纸认为并非如此。
达特茅斯与普林斯顿之战给肮脏的橄榄球比赛提供了一个平台，一种被叫作“不公正指责”的说法产生了……比赛到第三场四分之一赛时就失控了。大部分的严厉处罚都给了普林斯顿队，而达特茅斯队被处罚，是因为多次“非法手部动作”。
如果这是两个球队的球迷相互对立，而且对球赛有不同见解的话，它与美国职业橄榄球大联盟（NFL）在全美多个城市进行的比赛就没有多少不同。但请记住，这个故事最后成为心理学经典研究案例。心理学家阿尔伯特·哈斯托夫和哈德利·坎特里尔发现了对这场比赛完全不一样的感知后，对其展开研究。他们在这两所大学里给学生展示比赛录像，要求学生记下球员的犯规动作及其严重性（轻微犯规还是严重犯规），这就是研究吸引人的地方。
尽管所有学生观看的录像都一样，但普林斯顿大学的学生发现达特茅斯队的犯规次数要比记录的多出一倍，当他们给犯规的严重性定性时，他们认为达特茅斯队有2个“严重”犯规和1个“轻微”犯规，但普林斯顿队只有1个“严重”犯规和3个“轻微”犯规。
你可以猜到，似乎达特茅斯大学的学生看到的是一场不同的比赛，他们看到的是每个队犯规次数一样。对于犯规的严重性而言，他们在评估自己的球队时是1个“严重”和1个“轻微”，但在评估普林斯顿队的判罚时，则是1个“严重”和2个“轻微”。普林斯顿队认为他们是达特茅斯队野蛮比赛的受害者，而达特茅斯队认为比赛是公平对抗的。
这里最关键的问题是：虽然两个大学的学生观看的是同一场比赛，但他们的看法却是不一样的。普林斯顿一方关于比赛的“真相”与达特茅斯一方的“真相”不一样。两个大学学生群体的心态（由心理状态、期望、历史、社会认同等构成）不同，导致他们对比赛录像的认识差异巨大，思维背景的分歧使他们对这场比赛的看法不同。选择性感知和顾客服务
感知抵触可以存在或发生在不同的地方。受阿尔伯特·哈斯托夫和哈德利·坎特里尔的启发，我也在我的客户公司——一家连锁酒店进行了一场关于员工和经理人的测试。该测试由上述橄榄球比赛的测试改编而来。我们知道，很多服务型公司，如酒店、赌场、零售店等用神秘顾客或监控录像等手段管理服务质量，它的启示在于揭示了选择性感知的重要性。
我们搜集了客户公司神秘顾客入住酒店时的监控录像。神秘顾客[7]进入前台，前台服务人员询问顾客一些问题，顾客作答，顾客付费后拿到房卡，之后离开。这不是一个复杂的流程，但还是有一些意外情况发生。你可以从员工的视角发现他们对这件事的不同看法。酒店雇员可能会想顾客太古怪了该怎么办？房间没有整理好怎么办？顾客[8]的信用卡刷卡失败怎么办？酒店超售怎么办？可能产生的问题有很多。
我和酒店经理一起选取了5段神秘顾客入住的视频监控，之后我们把50个管理人员和领班叫来观看监控视频。经理们看完每一段录像后被要求用5分值（“1”表示差，“5”表示很好）给员工的工作表现打分，因为打分会受到选择性感知的影响，所以这些打分不会用来评估员工的工作绩效。
第一段录像中，是一位很晚才入住的客人。这位客人困得双眼都快睁不开了，他来到前台说：“我用乔·史密斯的名字预定了房间。”前台员工笑着回答：“没问题，先生，我从电脑里找一下您的预定信息。一路上顺利吗？您淋着雨了吗？您喜欢这个季节吗？”这个客人很不耐烦，有时仅仅以“嗯”应答。酒店员工并未注意到客人很疲劳，他们继续聊天，这种情况持续了好几分钟。最后，前台接待结束，顾客拿着房卡离开。
我问管理者如何评价这段视频，其中十几个管理者都给员工打了高分（五个打了满分），但其他十几个管理者打了低分（1分）。这怎么可能呢？大家看的是同一个视频，内容是简单的人际交往场景，且不存在刷卡失败、客房超售等情况。当我问管理者打高分的原因时，我听到了这些反馈。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]