作者：鞠晴江,熊金福
出版社：广东经济出版社
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项目经理岗位培训手册试读：
第一章 项目经理岗位认知
本章学习重点：
·了解项目经理的工作职责和内容要点
·了解项目经理的岗位要求
主题词：岗位描述 岗位要求
第一节 项目经理岗位描述
顾名思义，项目经理就是项目的管理者。
项目经理是对项目负责的人，他需要管理、协调项目全过程，并对项目的人员、可用资金、工作内容、进度等各个方面的诸多因素进行统筹调度、合理计划，同时督查项目实施过程，解决项目进行中的各类矛盾，是确保项目成功的重要角色。
那么项目经理在项目管理的过程中究竟应该负责哪些工作呢？我们先来看几则项目经理的招聘启事。实例1某公司招聘工程项目经理
1.招聘人数
若干。
2.岗位说明（1）根据物流事业部下达的任务指标，制订项目组年度、月度工作目标及工作计划，监督指导工作计划的落实。（2）审订和修改项目的作业流程、工作规程和管理制度，加强管理、降低成本，不断提高项目运作质量和服务水平。（3）定期召开员工例会，研究安排日常工作，有效完成各项工作任务。（4）负责与公司各部门及其他业务往来单位的沟通与协调。（5）负责项目组内部的组织和员工管理。（6）完成运作管理部经理交代的其他工作。
3.任职要求（1）有丰富的项目管理经验。（2）品行端正，愿意接受挑战，能承受一定的工作压力。（3）有较强的市场营销能力和人际沟通能力。（4）能独立开展工作，负责所承揽工程的相关业务。实例2某公司招聘机械项目经理
1.项目经理职责
为项目的领导者策划项目计划，协调各个部门，并推动整个项目按计划执行，直到项目移交到生产部门。
具体如下：（1）拟订项目计划。（2）拟订项目成员及其相应的责任。（3）领导项目小组对项目进行策划。（4）与项目工程师一起推动项目的进程，进行部门间的协调。（5）协助项目工程师及小组成员解决工艺难点。（6）项目小组成员的考核和监督。（7）项目的总结。（8）其他项目进程中涉及的问题。（9）公司安排的其他工作。
2.岗位要求（1）有3年以上机械项目经理工作经验。（2）能熟练操作CAD或PRO-E等应用软件，熟练使用Office软件。（3）英语四级及以上水平，能看懂英文资料。（4）有较好的沟通能力。实例3某科技公司招聘实施项目经理
1.职位描述（1）带领团队实施完成企业信息化软件项目。（2）制订项目计划并实施部署。（3）对项目进度、质量及范围进行管理与控制。（4）软件实施过程中负责与各方沟通，协调与维护各方关系，对实施人员进行安排与管理。（5）负责了解客户对软件的业务需求及意见，及时反馈、跟踪开发人员，迅速解决问题。（6）及时、有效地协调资料，解决项目实施过程中出现的疑难问题。
2.职位要求（1）具备优秀的团队协作精神，良好的沟通能力，较强的口头及书面表达能力。（2）有软件大项目经验（做过百万级别企业信息化项目），实施团队管理经验；3年以上项目管理经验。（3）精通数据库系统（Oracle, MS SQL Server）和Project等项目管理工具。（4）熟悉ERP及其他企业信息化业务知识；有财务背景知识，快速理解和学习能力。（5）有良好的客户服务意识，负责、敬业、细心。
看了以上几则招聘启事，大家对项目经理的职责应该有了大致的了解，下面详细介绍一下项目经理的工作内容。
一、明确项目目标
在进行项目计划前必须明确项目目标和客户期望。一方面要保证项目目标与企业经营目标的一致性；另一方面要与客户明确项目范围，并取得一致意见，通常这一点在签订项目合约前就应明确，并在项目启动会议上再次确认。
项目经理还应保证项目目标被每一位成员所理解，鼓励并帮助项目成员把项目工作与个人职业生涯计划联系起来，从而建立项目团队的共同使命与愿景。
二、制订项目计划
调查显示，国外成功的项目经理都把计划作为项目成功的首要因素。制订项目计划时应由项目经理负责，项目团队成员参与，共同设立项目里程碑、分解目标。项目成员（至少是核心的项目成员）对项目计划的参与是非常必要的，这会使计划更切合实际，易于得到普遍认同，在执行阶段减少阻力，使成员对项目目标的实现更加投入与积极。通常计划应接受上级及客户的评审，并获得他们的认可。
三、建立项目管理的信息系统
根据企业的IT应用水平建立电子信息系统，并确保每一位成员都能正确理解及时交流信息的重要性，熟练运用这些系统，能保证及时获取与交流项目实际进程的信息。信息交流的对象包括：项目组成员、项目经理、资源经理（对于矩阵组织）、上级领导或项目指导委员会，以及客户方的相关领导和成员。
四、建立及贯彻项目管理制度
项目经理还应负责制定和贯彻项目管理制度，包括项目费用、沟通、文档等的管理，这些制度是项目过程中成员的共同工作准则，必须得到有效的贯彻和落实。
五、项目资源的组织
组织工作主要是为执行项目计划获得适当的资源，并决定资源的分配，保证资源的高效利用。资源主要包括人员、设施、场地、资金等。由于受到项目成本及资源可获得性的限制，资源通常是项目的约束条件，一般在制订项目执行计划时，应同时结合制订相应的资源计划，以保证在资源约束条件下成功地实施项目。
项目经理负责项目成员的任务分配，明确其工作范围与职责。值得推广的做法是，要求责任成员对项目经理就明确的任务范围与职责作出书面承诺，这种个人承诺书有利于项目推进和对成员的考核，有效传递项目工作的压力，促使成员对项目工作的积极投入，同时项目经理应授予成员相应的权力。
六、项目团队的建设
团队建设是指把一组人组织起来共同实现项目目标，这是一个持续的过程，是项目经理和项目成员的共同职责，而项目经理在其中发挥着重要的作用。项目经理应创造条件确保项目成员能够经常交流沟通，营造良好的工作氛围，比如：安排成员在同一个办公区域工作、支持团队活动、召开非项目方面的团队会议等。
七、项目控制
在项目过程中，变化和冲突是不可避免的。项目经理应借助项目管理信息系统，对照项目计划，对项目的进程进行监控，及时掌握项目最新信息，及早发现问题并采取措施，使项目能够按计划实施。
项目过程中的简短例会是项目经理应该善于利用相关的工具，通过例会检查项目工作，及时沟通、听取建议。
八、成员考核
项目经理还担负着对项目团队成员考核的职责。考核指标应定量与定性相结合，并以定量为主。若项目成员与项目经理签有个人承诺书的，则以承诺书中的指标为依据，通常包括项目任务及完成率、成本、优质率、工作态度、团队精神等。
九、其他职责
根据企业的具体情况，项目经理的职责还可以包括人才培养、先进的项目管理工具的引进与推广、项目管理流程的优化等。
第二节 项目经理岗位要求
项目经理是项目成功的关键因素，必须具备相应的项目管理技能与素质才能充分发挥作用。项目经理应具备的素质有以下几方面：
一、知识要求
项目经理必须掌握的知识有：
1.专业知识
专业知识是关于项目有关方面的知识。
2.项目管理知识
项目管理知识包括：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核等。这是项目经理必须掌握的基本知识。
二、素质要求
1.执著的精神
执著是工作中应具备的精神，是事业成功的关键。在项目管理过程中，会遇到各种问题和挫折，有很多阻力和障碍，项目经理只有坚定信念，坚持原则，才能战胜所有的困难，取得项目的成功。
2.亲和力
亲和力是指项目经理和团队相互依赖、相互信任的能力。亲和力是领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，就很难取得成功。要想让团队的成员都信任你，就必须要关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利，在日常工作中对下属的工作状况、发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也应对其身体状况进行关心，使他们以健康的身体和愉悦的心情更好地完成工作任务。
3.高尚的品德
只有以德服人、乐于助人，才能使团队向心力加强，提高其凝聚力和战斗力，顺利完成各项工作。
4.良好的口才
良好的口才是项目经理鼓舞项目成员的必备武器，让你无往不利。要使项目管理思想切实贯彻到每一个项目成员心中，就必须要遵循以下演讲原则：
根据项目成员的共同目标向其制订演讲内容，只有让成员信服演讲内容才有意义；
调动听众的各种感官，例如触觉、视觉、听觉等，善用黑板、姿势来辅助讲解内容；
不断地总结效果，提升自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换另一个方式来进行表达和描述；
让听众学以致用，只有让听众积极地反馈，才能使其更深入地了解你的思想。
5.有责任心
项目经理关系到一个项目的成败，他必须承担向公司及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任。项目经理是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。
实际工作中，项目经理的主要职责是负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等。
6.以身作则
项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制度，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执著推行、口才宣传、力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理要以身作则。如果项目经理违反了自己规定的条款，那么团队成员就不会自觉遵守这些规定。
7.善于总结
项目经理要善于总结，只有不断地总结才能不断地完善，总结成功的经验，也要总结失败的教训，总结的过程就是不断改进的过程。
三、技能要求
1.领导能力
领导工作就是通过别人来完成工作，项目经理需要通过项目团队来达到目标。
首先，项目经理应懂得如何授权和分配职责，采取参与和顾问式的领导方式，发挥导向和教练的作用，让成员在职责范围内充分发挥能动性，自主地完成项目工作。
其次，项目经理应善于激励。由于项目经理没有太大的权力对成员进行物质方面的激励，因此，非物质激励方式就特别重要。比如：借助项目的唯一性，给项目成员接受挑战的机会。优秀的项目本身对于成员就是一个极大的激励。另外，对项目成员的工作成绩要及时表示认可。及时是非常重要的，并且最好是当众表扬，比如在上级领导或客户面前对项目团队或具体成员作出正面的评价。
再次，项目经理应该为成员树立榜样，表现出积极的心态，成为团队的典范和信心的源泉。
2.沟通技巧
有效的沟通是项目顺利进行的保证。项目过程中，项目经理需要通过多种渠道保持与团队、分包商、客户方及公司上级的定期交流沟通，及时了解项目的进程、存在的问题以及获得有益的建议。沟通的方式可以是口头的或书面的，如：面谈、电话、邮件、会议等。在沟通过程中，项目经理应善于提问，并做到有效地聆听，能站在对方的角度思考问题。
3.人际交往能力
良好的人际关系有助于项目的协调，避免生硬的操作方式。协调是随时需要的，主要来自于项目内部及客户，可能是资源的配置问题，也可能是项目范围的调整等。人际交往需要从一点一滴做起，而且往往发生在项目工作之外，项目经理需要主动、热情。
4.应付压力的能力
项目的特点决定了项目工作过程存在不可预见性，项目经理需要做好随时面对压力或冲突的准备。一旦面临压力或冲突，最重要的是保持冷静，避免陷入困境。项目经理要以乐于解决问题的姿态出现在团队、上级及客户面前。
要想项目成功，项目经理是不允许被压垮的。因此，项目经理应经常参加体育锻炼，懂得适时放松自己，保持旺盛的精力。
5.培养员工的能力
出色的项目经理应当重视对项目成员的培养，通过项目来提升员工的能力，促进员工的自我发展。项目经理要帮助成员明晰自己的职业与技能发展方向，分配合适的工作任务，鼓励相互学习和相互交流。
6.时间管理的能力
当需要在同一时段处理两项以上的任务时，时间管理就是必要的。而项目经理往往需要同时面对数项甚至十几项任务，可见有效的时间管理是极为重要的。项目经理不仅需要管理好自己的时间，还需要与相关部门及人员订立时间使用协议，尽量减少非预期的时间占用。
探究·思考
1.项目经理的工作职责有哪些？2.项目经理必须具备哪些知识？3.项目经理有哪些素质要求？4.简述怎样做一名优秀的项目经理。第二章 项目管理认识
本章学习重点：
·了解项目的含义、基本特征、干系人、生命周期和项目完成的衡量标准
·了解项目管理的含义、过程及其制约因素
主题词：项目 项目管理
第一节 什么是项目
有专家指出，人类的活动有50%是通过项目的形式来开展的，大到三峡工程，小到开发一个新产品、一个新市场，甚至举办一场晚会，都可以看作是项目。那么，究竟什么是项目呢？
一、项目的含义
所谓项目，简单地说，就是在既定资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。它具有三层含义：
1.项目是一项有待完成的任务
这一点明确了项目自身的动态概念，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。例如，人们把一个新体育馆的建设过程称为一个项目，而不把新体育馆本身称为一个项目。
2.项目受有限的资源约束
任何项目的实施都会受到一定的条件约束，这些条件来自于环境、资源、理念等。在众多的约束条件中，质量（工作标准）、进度、费用是普遍存在的三个主要约束条件。
3.要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求
项目是否能实现，能否交付给客户，必须达到事先规定的目标要求。功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技术指标的稳定，是任何可交付项目都必须满足的要求，项目合同对于这些内容都应有严格的要求。
由此可以看出，项目可以是建造一座楼房、一座水坝、一个管理软件的设计与运行，也可以是为解决某个研究课题举办的各种形式的活动等。这些项目都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，有一定的费用限制，并有一定的性能要求等。
二、项目的基本特征
任何工作任务都有共同的特征，项目管理也不例外。一般来说，项目具有以下基本特征：
1.明确的目标
结果可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。
2.独特的性质
每一个项目都是唯一的。
3.资源成本的约束性
每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。
4.项目实施的一次性
即项目不能重复。
5.项目的不确定性
在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。
6.特定的委托人
它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。
7.结果的不可逆转性
不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。如果不说理论上的定义，企业中的“项目”就是企业中的各项有始有终的工作或事务。相关知识项目经理乐意参与的项目通常，对任何项目经理来说，他们乐意参与的项目基本可以依据下列标准分为三类：1.项目内容能够选择自己最感兴趣的领域从事项目管理，有助于实现个人价值。有些项目经理乐于在某些特定领域，如与新技术、组织变革，某个特定行业或是某个地区有一定联系的项目。2.项目复杂程度这主要是指那些具有一定风险性的项目或是那些处在某个全新领域的项目。有些项目经理擅长管理专业性较强、内容复杂的项目，他们具有较强的冒险精神，乐于挑战那些棘手问题。3.项目范围这是指项目或项目群的规模大小。管理一个200万元、20个人的短期项目与管理一个1000万元、500个人的年度项目截然不同，后者需要更高的技能。对项目经理来说，上述内容都能激发他们的兴趣，许多情况下，这些因素结合在一起，就会激起项目经理的浓厚兴趣，让他们为参与这样的项目管理倍感振奋。
三、项目的干系人
每个项目都是为了实现某些个人或团体的利益而开展的。这些项目所涉及的利益相关者就是项目的干系人。
1.项目干系人的种类
项目面对的干系人并不限于一个，而可能是多个。不同的干系人、不同的干系群体会对项目的成功具有不同的（可能是相互抵触的）项目需求和衡量标准。对绝大多数的项目来说，其干系人可以分为各种类别，他们都希望能够通过项目的实施来实现自身的利益。最常见的干系人有：（1）项目发起人
项目不同，项目发起人也各不相同。项目发起人是指那些项目经理需要向其提交阶段性项目报告的人。项目发起人是推动项目进展的人，也是项目经理在项目客户方接触到的高层人员。项目发起人既可以是项目的受益方，也可以不是项目的受益方，但他们通常会对项目完成的最终结果负有责任，会对项目经理的工作提出指导意见，并以主要客户的身份对项目日常工作提出意见和建议。项目经理与项目发起人的关系是双重性的，一方面，发起人会对项目经理的工作给出指导意见和建议；另一方面，他们也是能够为项目经理提供帮助的可靠资源。（2）项目投资方
项目投资方是指为项目提供资金的人。通常，项目投资方就是项目发起人，但有时两者并不属于同一方，因此，在这种情况下，项目投资方对项目的最终成果可能并不会表现出太大的兴趣。例如，有时项目的主要负责人有可能是客户方的财务负责人。项目经理需要与该财务负责人保持密切联系，因为他可能随时切断项目的资金来源，但无疑他可能对项目进展的具体情况没有太大的兴趣。比如在新生产线建设项目中，财务负责人最关心的是项目花费了多少资金以及项目何时能够完工这样的问题。与生产负责人不同的是，财务负责人可能对项目每天的进展情况兴趣不大。（3）项目受益方
项目受益方是指项目完工后，能够通过项目实现收益的—方。项目受益方可能是项目发起人，但也可能是与项目发起人不同的另外一些人员。尽管项目受益方在日常项目的进展中参与并不多，对其进展也没有表现出太多的兴趣，但如果他们对项目最终的成果感到不满意，项目也就无法取得真正的成功。例如在企业建设新生产线、提高生产能力的项目中，项目的真正受益方应该是能够从中得到更高利润的企业股东。如果投产的新生产线没有带来预期的利润，他们就会产生怨言，并采取相应的行动。（4）项目成果的最终使用方
项目成果的最终使用方是指最终使用项目交付成果的人员。对许多项目来说，项目成果的最终使用方是指与该组织相关的工作人员。由于这些人员个人并没有从项目成果中得到收益，因此，他们还不能算是项目的受益方，但如果他们不满意项目的成果，或是无法使用项目交付的成果，项目自然也就不能算作取得了圆满成功。如新生产建设项目中，项目成果的最终使用方就是生产车间的工作人员。任何生产设施都必须适应相关人员的操作使用，因此，生产车间的工作人员就是项目经理应该予以关注的客户方。（5）项目产品的终端顾客
项目产品的终端顾客是指项目生产出来的产品所针对的最终用户。例如，如果说项目经理面对的是向连锁超市提供新产品这样一个全新的项目，那么，从项目的角度来看，在项目的整个生命周期内，连锁超市就成为该项目的客户方。但是，超市采购新产品的目的是为了向其顾客——项目产品的终端顾客——进行销售。那么，这些终端顾客值得关注吗？一般来说，在项目的日常进展中，这些终端顾客并不需要单独给予额外的关注，但他们确实对项目总体的成功起着至关重要的作用——如果终端顾客不喜欢超市推出的新产品，他们就不会购买，结果项目也会随之陷入失败。因此，项目经理必须理解终端顾客的观点和需求，这可以通过直接手段加以了解，也可以通过营销部门等专业机构间接地了解。（6）其他利益相关者
除了上述项目的直接利益相关者之外，还有一些个人和组织与项目之间有或多或少的利益关系。比如政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，甚至项目团队成员的家属也应视为项目的利益相关者。不同的利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点往往也相去甚远。
2.识别项目干系人的必要性
开展项目工作时，有必要对上面所列的各个项目干系人一一作出分析，明确是否存在这些项目干系人，确定在需要的时候能否与他们建立联系，引导他们投入到项目管理中，从而为项目的实现作出一定贡献。如果不能全面把握哪一个项目干系人对项目提出需求说明以及相应的标准，那么，对项目的影响就会很大：
第一，对项目需求标准认识不全面、不准确，项目难以按预期要求顺利交工。
第二，激起客户的不满情绪。这会在项目生命期内导致客户根本不提供相应的支持，甚至会迫使客户采取一些激烈的阻抗行为。
第三，影响对项目成功与否的理解。客户往往会采用多种方式对项目成功与否作出评价，除非能够深刻了解客户评价成功的方法，否则，项目一般难以取得成功。相关知识项目干系人的分析方法可按照简单的四分法对项目干系人进行分类：1.影响大，支持强项目经理可以通过这类人员取得相应的项目资源和支持。否则，项目就会困难重重。项目发起人应该属于这一类别。2.影响大，支持弱那些对项目持有反对意见、实力强大的人员，项目经理必须要作出积极的行动，对其实施有效管理。项目经理需要仔细思考自己应该怎样做才能赢得他们的支持。如果无法做到这点，就需要采取有效措施，化解他们的抵制行为。3.影响小，支持强是指那些支持项目工作，但对项目成果没有实质影响的人。项目经理可以通过这类人员，帮助自己完成项目的相关工作。4.影响小，支持弱是指那些反对项目工作，但对项目成果没有实质影响的人。常规做法要求项目经理把握如何说服他们，改变他们的反对立场。当这类人员的影响增强时，项目经理就需要对其实施相应管理，否则，项目经理可以对其不加理睬。
四、项目成功的衡量标准
每个项目都设定了一系列的标准，用来对项目的成功进行衡量和评价。这些衡量标准，可以通过规范的方法将成功的关键要素一一列出，也可以通过项目经理与启动或发起项目的双方的沟通和交流，简单作出提示。
项目经理的首要任务和核心技能是要清楚决定成功的表面要素和潜在要素。有些项目，达到简单的交工指标就可以宣告完成，但有些项目，要做到顺利交工，就需要满足一系列复杂的、存在内在联系的成功要素指标的要求（例如：只要其他条件不发生变化，现有的时间和资金就足以保证项目的完成；只要能够保证相应资源的供应，就可以确保项目的顺利完成；只要不会出现其他风险事宜，项目最终的结果就可以实现）。有时，这些成功要素指标之间还存在着冲突，这就迫使项目经理开展平衡工作，在各个成功要素指标之间进行权衡，作出取舍。
成功的衡量标准大体可以归为三大类。
1.完成可交付成果
对于许多项目，尤其是并不太复杂的项目，只要完成了项目开始时预定的交付成果，就算是取得了项目的成功。这些交付成果，可以通过多种形式，如资料、IT系统、其他技术或基础设施、建筑物等来表现。
2.实现相应收益
通常，启动项目的人或组织希望得到项目的交付成果，是因为他们希望通过项目成果获得一些实实在在的利益。实例如果项目交付的成果是一套ERP系统，那么，项目客户可能是希望通过这套ERP系统获得降低成本或提高质量的收益。因此，在这一实例中，就可以通过衡量成本是否降低、质量是否提高来衡量项目是否取得了成功。
3.赢得客户的满意
每个项目都有客户方。项目能否取得完美的成功，还需要看项目相关人能否对项目完成的结果感到满意。提醒您项目成功，并不仅仅意味着完成了交付成果，实现了企业收益。项目成功与否，还需要考虑项目是否在项目开工前确定的时间和成本指标的范围内，在双方达成的项目范围和质量指标的约束下，实现顺利交工。如果项目花费的成本过高（投入的资源过多），项目拖延的时间过长，项目的质量未能得到充分保证，或是项目最终的成果没有达到原先预想或计划的那样，那么，即使是完成了交付成果，项目也不能算是取得了圆满成功。
要取得真正的成功，通常并不是单单把自己被要求去做的事情做好就可以了。项目经理要想取得成功，一方面要依照自己心中的标准，认为自己取得了成功，另一方面还需要依照他人心中的标准，让他人认为自己取得了成功，这样，才算是真正取得了成功。
五、项目的生命周期
一个项目周期常常包括下图所描述的几个阶段。
项目的生命周期长短不一，它可以是几个星期、几个月甚至十年或更长。如一个制药项目与一个如海峡隧道工程般的重要建设项目，前者生命周期短，后者则很长。项目生命周期一般模型
1.概念阶段
在这个阶段中，项目经理需要考察环境，准备预测工作，评估目标和可选方案，进一步验证项目构思中形成的项目技术性能、成本和进度指标。在概念阶段的一些具体活动为：
对项目所要求资源的初始评估；
初步评价项目在实现企业目标过程中的经营或战略价值；
确定项目期望的成果是否是所需要的成果；
为项目建立一个初步的目标；
建立项目管理组织；
推销组织的项目管理方法；
如客户需要，则编制一个项目的初步计划书，其中包括拟写一份项目建议书；
确定现有产品、服务和组织程序的实际需求和不足；
确定实现项目期望产出所需的最初的技术、环境、经济可行性和实践性；
对期望的成果进行选择并进行一个初步设计；
对于期望中的项目利益相关者的接口进行一个初始的确定；
对于项目的成果应如何纳入企业的战略发展做一个初步的决定。
在概念阶段，潜在项目的失败率高。因此，需要对项目的预期目标开展足够的研究以确定项目的有用性和项目生存能力的大小。
2.定义阶段
项目定义阶段的目的是确定项目所期望的成本、进度、技术性能指标、资源需求量以及项目可能的成果与公司的经营和战略适应性。在定义阶段需要解决如下一些问题：
在主要资源投入到持续发展的项目之前，对项目的产出进行全面评价；
识别项目是否有进一步研究和发展的必要；
确认项目进一步发展的决定，建立一个“原型”，评估项目由生产和安装带来的各方面影响；
为确保项目持续发展及得到项目结果，合理配置人力和非人力资源；
编制最后的项目实施要求；
编制项目成果产出支持计划；
识别存在的高风险和不确定因素以及在项目中的哪些领域里需要进一步研究；
定义项目的系统间和系统内的接口；
建立一个初步的后勤支持、技术文件和售后计划；
编制一个合适的、能用于支持系统的文件，包括政策、程序、工作描述、预算和融资协议，以及用来跟踪和报告项目实际进展的其他文件；
草拟项目的监督、评价和控制的方法的协议。
3.生产（建造）阶段
这是一个有效、经济和可接受的产品、服务或组织程序等项目成果被生产（建造）和提交的阶段。被构思和定义的项目计划和战略在项目进程中会不断地更新，以支持项目的生产（建造）。这一阶段中的主要活动有：
识别和聚集项目生产过程所需的资源，包括各种原材料、外购部件、供应品、劳动力以及资金；
确定项目生产规范；
项目生产、建造和安装；
包括售后服务在内的售后后勤支持的最后确定和审批；
对项目成果的运行效果进行最后测试；
技术手册和项目成果运行指南手册的编制；
开发和最后确定在项目运行阶段、用于支持项目成果的计划；
制造和测试工具；
发展包括设备规范、工具支持、劳动人员教育灌输和培训在内的生产过程战略；
按需要改变工艺设计。
4.经营阶段
进入这个阶段说明项目成果已被证实为经济、可行和实用的，并值得客户将其投入运营来支持他们的经营和战略创新。这一阶段中的主要活动有：
按预定路线经营项目成果；
将项目成果纳入现行组织系统；
用户对项目成果经营中的技术、成本、进度和经济能力进行评价。
为与新产品、服务和组织程序开发有关的企业管理人员提供反馈信息；
对支持系统的作用程度进行评估以进一步拓展项目的经营成果。
5.项目结束阶段
在这个阶段，可能由于提供了项目成果而使得项目终止，也可能由于不能实现顾客要求或提供具有一定生命周期的新产品、服务和程序而导致项目终止。这一阶段的主要活动有：
项目成果进入稳定运行状态；
为组织建立一个新的计划或将项目资源转移到组织的其他方面；
关于项目成果使用中存在的问题和机遇进行评估；
对未来项目和计划的管理提出建议；
对新的或改进的管理技术进行鉴别和评估。
第二节 项目管理
项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等方面的目标，同时还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。
一、什么是项目管理
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对从项目的投资决策开始到项目结束为止的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的部门包括财务部门、市场部门、行政部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，这无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
项目管理则不同，不同职能部门的成员为了某一个项目共同组成团队，而不再是一个个孤立的部门。项目经理则是项目团队的领导者，他所肩负的责任就是领导团队按时、优质地完成全部工作，在不超出预算和期限的情况下实现项目目标。
项目的管理者不仅是项目的执行者，还参与项目的需求确定、项目的选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理。因此项目管理可以帮助企业处理跨领域的复杂问题，并实现更高的运营效率。
项目管理的应用从20世纪80年代仅限于建筑、国防、航天等行业，迅速发展到今天的计算机、电子通信、金融业甚至政府机关等众多领域中。在国内，对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格认证的主要是大型跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。相关知识现代项目管理的概念起源现代项目管理的概念起源于美国。20世纪50年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是在这两项技术的基础上迅速发展起来的，并融合后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
二、项目管理的五大过程
项目管理的五个过程为启动、计划、执行、控制与收尾，它们贯穿于项目的整个生命周期。在项目的启动过程中，特别要注意组织环境及项目干系人的分析。在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1.项目的启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。项目的启动阶段非常重要，因为这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其产生的结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程最主要的内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2.项目的计划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解和资源分析等制订一个科学的计划，使项目团队的工作有序地开展。也因为有了计划，项目经理在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，更准确地指导项目工作。
应根据项目的不同知识领域和实际情况编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等，是项目计划过程常见的结果，应重点把握与运用。
3.项目的实施过程
项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施也包括项目的前期工作，因此不要只在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息、鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利于开展项目控制，为质量保证提供了手段。
4.项目的控制过程
项目管理的控制过程，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，该过程就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目朝着目标方向发展。控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点包括：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。
5.项目的收尾过程
项目通过一个正式而有效的收尾过程产生的完整文档，不仅是对项目干系人的交代，更是以后项目工作的重要财富。
项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易被忽视的地方，简单地打发回去不仅不是好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。
三、项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须掌握与具备的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。
1.项目范围管理
项目范围管理要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括：
项目启动——对项目或项目的阶段授权；
范围计划——制订一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础；
范围定义——把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分；
范围确认——正式地认可项目满足了范围要求；
范围变更控制——控制项目范围的变更。
2.项目时间管理
要保证项目按时完成。这个知识领域包括：
活动定义——识别出为产生项目提交成果所必须执行的特定活动；
活动排序——识别并记录活动之间的相互依赖关系；
活动时间估计——估计完成每一个活动所需要的工作时间；
制订时间表——分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表；
时间表控制——控制项目时间表的变更。
3.项目成本管理
要保证项目在批准的预算内完成。这一知识领域包括：
资源计划——决定为执行项目活动所需要的资源的种类（人员、设备、材料）和数量；
成本估算——对于为了完成项目活动所需资源进行成本估计；
成本预算——把估算的总成本分配到每一个工作活动中；
成本控制——控制项目预算的变更。
4.项目质量管理
要保证项目的完成能够使需求得到满足。这一领域具体包括：
质量计划——找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求；
质量保证——对项目绩效作经常性的评价，确保其能够达到质量标准的要求；
质量控制——监视特定的项目结果以判定是否满足相关的质量标准，并找出方法来消除不能满足要求的原因。
5.项目人力资源管理
尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。其内容包括：
组织的计划——识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系；
人员获得——使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作；
团队建设——开发个人和团队的技能来提高项目的绩效。
6.项目沟通管理
保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。其内容包括：
沟通计划——确定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式；
信息发布——及时地把所需的信息提供给相关者使用；
绩效报告——收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测；
管理上的结束——产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。
7.项目风险管理
对项目的风险进行识别、分析和相应的系统化的方法，包括使有利的事件和结果的机率最大化和使不利的事件和结果的机率最小化。这一知识领域包括：
风险管理计划——决定如何处理并计划项目的风险管理活动；
风险识别——决定哪些风险可能会影响项目，并记录风险的特征；
风险定性分析——对风险和条件进行定性分析，并根据对项目目标的作用排定优先级；
风险量化分析——度量风险的可能性和后果，并评估它们对项目目标的影响；
风险响应计划——对于影响项目目标的风险，确定方法、制订过程来增加机会和减少威胁；
风险监视和控制——监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，并在整个项目生命周期中评价它们的有效性。
8.项目采购管理
为达到项目范围的要求，而从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括：
采购计划——决定采购的内容和时间；
邀请计划——记录产品需求，识别潜在来源；
邀请——根据需要获得价格、报价、投标、建议书等；
来源选择——从潜在的销售商中进行选择；
合同管理——管理与销售商的关系；
合同结束——合同的完成和结算，包括解决遗留问题。
9.项目集成管理
保证项目中不同的因素能适当协调。这一知识领域包括：
制订项目计划——集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件；
执行项目计划——通过执行其中的活动来执行项目计划；
集成的变更控制——在整个项目中协调变更。
四、项目管理技术
作为一名项目经理，必须学会项目管理的技术。一般项目管理知识体系，涉及工作分解、网络计划、风险分析等典型技术，下面是几种在项目管理中最常用的技术。
1.挣值分析
挣值分析实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，所以又常被称为偏差分析法。挣值分析通过测量已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度偏差和成本偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特功能在于以预算和费用来衡量工程的进度。
2.蒙托卡罗模拟技术
蒙托卡罗模拟技术是项目风险管理——不确定性分析技术。因为项目中许多因素是不断变化的，因此不能用一个固定的值来描述，例如，在软件开发项目中，开发某个子程序到底需要多长时间，一般来说，不能用一个定值（例如20天）描述，但是根据经验，往往可以给出一个范围，例如20～25天。但如果在一个项目中有多个因素都具有不确定性，该如何计算结果呢？这就是蒙托卡罗模拟技术所要解决的问题。本技术包括的主要内容有：
描述不确定性风险因素的方法；
如何建立项目模型；
抽样技术；
数据分析技术；
敏感性分析等。
3.决策树技术
决策树技术也是项目风险管理中的技术，它是在具有多种方案中如何进行选择决策时使用的。本技术中的主要内容包括：
如何构造决策树；
决策点；
方案枝；
状态点；
概率枝；
单级（阶）决策树；
多级（阶）决策树。
4.项目进展评价技术
因为项目中由许多任务组成，所以在项目进行到一定阶段后就会发现，有些任务工期缩短了，有些则加长了；有些任务超出了预算，有些则低于预算。那么，如何从整体上评价进展呢？这就是项目进展评价技术所要讨论的问题，这种技术的主要内容包括：
流逝时间评价法；
工期评价法；
工时评价法；
挣值法。
5.关键路径法技术
关键路径法是项目时间管理中的技术，简称CPM。它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在各个任务之间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路径（主要矛盾），再进行优化。这种技术的主要内容包括：
项目目标确定与时间、成本、资源的综合权衡；
工作分解结构建立；
工期估算影响因素；
正向计算；
反向计算；
时差计算等。
6.WBS、OBS、CBS、PBS分解技术
WBS是项目范围管理中的技术，它是确定项目范围的一种主要技术，也是进行成本、资源估算的基础。它的主要内容包括：
分解原则；
工作分解结构；
组织分解结构；
成本分解结构；
产品分解结构。
7.关键因素分析技术
关键因素分析是质量管理中使用的技术，也称为帕累托法则。它是把质量的缺陷进行归类统计，分析每种因素所造成的不良质量成本，然后找出影响最大的几个予以解决，即“解决20%的因素，得到80%的效益”，这就是著名的“二八理论”。
8.用代码行、功能点、人工量进行时间等估算的技术
这是属于软件开发中使用的一项技术，使用这项技术可以估算软件开发项目的时间、人工量，成本等。这项技术的主要内容包括：
用代码行估算开发的最短工期、高效工期、正常工期的原理和方法；
用功能点估算原理和方法；
用人工量估算原理和方法；
自底向上估算法；
各种估算方法比较。
9.项目管理可视化技术
项目管理的不可见属性为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍。这种技术将介绍如何把项目的进度、成本、风险、质量可视化的方法。
五、项目管理的三个约束条件
任何项目都会受到范围、时间及成本三个方面的约束，这就是项目管理的三个约束条件。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间找到一个合适的平衡点，以便使所有项目干系人都可以尽可能地满意。虽然项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这就要求项目经理应当用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1.项目的范围约束
项目的范围就是规定项目的任务是什么。作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。提醒您对于项目的范围约束，实践中往往容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目的最终结果与项目干系人的期望值之间的差异。
由于项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，项目经理主要应当根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。项目管理实践中，既要避免无原则地变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理地按程序变更项目的范围。
2.项目的时间约束
项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各项活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间存在差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响，并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
3.项目的成本约束
项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以此决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围，但是这三者之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，从而进一步增加项目成本；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，要运用项目管理的九大领域知识，在项目管理的五个过程中，科学合理地分配各种资源，尽可能地实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。
六、项目管理成功的关键原则
1.任何事情都应当先规划再执行
就项目管理而言，很多专家和实际工作人员都一致认为：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划，由项目小组成员参与制定的详细而系统的规划才是项目成功的基础。当出现了不适于规划的情况时，项目经理应制订一个新的规划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种工作方式。
2.应时刻向项目小组成员传递紧迫感
由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的工作，在项目进行过程中，有些人会逐渐丧失紧迫感。这就需要项目经理以各种方式提醒项目小组成员关注项目的目标和截止期限。如定期检查、召开例会、制作一些提醒的标志置于项目的场所等。
3.确定一种最佳的项目生命周期
标准的信息系统开发模型可以将专业标准和成功经验融入项目计划，不仅可以保证质量，还可以最大限度地降低重复劳动。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。
4.使所有项目目标和项目活动能够被生动形象地交流和沟通
项目经理在项目开始就应当形象地向项目小组描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，确保每个人对此都能达成一致意见。
5.采用渐进的方式逐步实现目标
如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费金钱。俗话说，一口吃不成胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就应进行一次评估，以确保整个项目进程能得以控制。
6.确保项目得到明确的许可
在实现项目目标的过程中，获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的出发点，即项目经理应确保项目启动时已获得所有有权拒绝或修改项目目标的人的审查和批准。
7.按业务需求来设计项目的目标
研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。
8.把自己看作项目的卖主
在多数情况下，项目经理应将自己看成是所负责项目的卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。
9.努力为项目团队寻求最佳人选
最佳人选是指受过相应的技能培训、有经验、素质高的人员。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其他方面的不足。同时项目经理应当为项目团队成员创造良好的工作环境，帮助他们免受外部干扰，获得必要的工具和条件，充分发挥他们的才能。
探究·思考
1.项目是什么，它有什么特点？2.项目成功的衡量标准有哪些？3.什么是项目管理？4.简述如何进行项目管理。第三章 项目管理启动
本章学习重点：
·了解并掌握项目启动前后要做的各项工作及注意事项
·了解项目范围有关的事项及最终文件的形成要素
·掌握项目计划制订的程序、方法及需要规避的错误主题词：项目启动项目范围项目计划
主题词：项目启动 项目范围 项目计划
第一节 项目启动需做的工作
项目的启动，是指第一次把所有的项目小组聚集在一起，并且就项目本身、项目的目标、用户与高级经理人的预期和项目小组之间的关系这些问题达成一致意见。同时，项目启动也是项目经理设定预期目标，并得到个人和各个项目小组为达到目标而做出的承诺的时间。
一、项目启动前的准备
项目启动前有许多工作要做，以下是项目启动前必须关注的几个重点：
1.确定项目目标
接到一个项目时要仔细想一下，你的项目目标明确吗？会不会有好几个目标？是否大家都有一致的认同？项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个的主要目标，将会使项目团队在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。
如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，不要一开始就把它定为项目的目标。有时公司可能需要在项目中建立规范或进行其他尝试性的工作，这种情况下，最好把这些工作作为独立的项目。如果一定要在项目中进行，那么必须注意计划这部分工作需要的投入。将目标尽可能地细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，因为每个任务都是围绕一个中心，服从统一原则的，而不会互相抵触。
更为重要的是，确认大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司领导和客户就该问题达成一致的看法，然后将这个信息传达给所有相关的人员。大家可以直接交流或提交专门的报告，并且最好在正式的计划中作出阐述。
2.明确职责权限
仔细研读项目的岗位职责书、项目任命书，明确管理的职责和权限。这里要明确哪些是项目经理负责的，有时会涉及一些具体的事情需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是项目经理的。
作为项目经理，一定要明确自己的权力，而且要清楚如何利用职权，这样才能清楚可以采取的策略——权力大，可以更威严，但是要公正；权力小，可以试试多一些感情投资。
3.熟悉工作流程
通常公司会有对项目管理的规范，如ISO9000、CMM或其他既定的规范，应该使项目过程符合规定。
项目开始前就应该弄清楚项目经理的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。
有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是要先清楚规范是什么。想要流程在项目中得以贯彻，那么一开始就要让它合乎要求。
一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，因而在项目开始的时候就应当将各环节需要的文档建立好（只有名字和目录），这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。
4.掌握技术要点
如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么可以不考虑这个问题，不过大多数情况在项目开始时就已经决定应当使用某种技术。
通常项目经理不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目团队或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的了解——这样才能理解技术人员所描述的问题和解决方案，然后作出决策。
项目经理可以根据实际情况制订一个学习计划，最好有一个明确的目标，并按照计划执行。
5.了解人力状况
人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，因为人员是最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该一开始就确定，除非需要使用的技术还没确定，即便如此人员确定也必定是阶段性的。
确定项目需要的人员技能，了解可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目团队需要注意以下三点：
第一，对项目组进行角色组织，应当综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。
第二，从人力资源部、各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，因为可能还有其他的选择。
第三，了解这些人员是否能适用于项目组，很多时候不可能直接找到所有合适的人，所以不完全合适的人，不一定是不可用的。如果有差距，那么相应的培训计划、招聘计划就该列入考虑之中了。
6.把握内外资源
尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力资源，还有资金、设备等资源。仅仅清楚资源需求是不够的，还要明确这些资源的提供者。我们不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚通过哪些途径可以获得这些资源。
特别要注意的一点是，一般认为客户是对项目提出要求的人，但客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境、特殊设备等。
二、让项目得以启动
1.了解项目范围
项目经理一旦承接了一项具体的项目开发任务，那么，确定项目范围就成为了项目工作真正的出发点。要确定项目范围，就需要作出出色的判断——项目经理必须把握制订项目规划所需的一切信息。但是，项目范围的确定并不是一项需要长期去做的工作。确定项目范围，应该力求简洁、易懂，同时，也需要做到全面、完整。
充分了解项目范围的重要意义，这一点无论怎样强调都不过分，因为项目范围是后续各项项目管理活动凭借的基石。项目范围界定了哪些活动属于项目的分内工作，哪些活动属于项目之外的工作。项目经理如果没有对项目范围形成充分理解，就无法针对项目制订详细的进展方案。在没有充分理解项目范围的情况下，项目经理不能急于制订项目的实施方案。
2.制订项目计划
制订计划对于获得项目承诺，以及确保项目团队理解项目将要完成的工作都起着至关重要的作用。
项目计划要求项目团队成员进行合作，设计出解决问题的方法，并详细拟订项目所要达到的目标。项目团队需要做的工作有：
分析项目的目标和其他详细的文件记录；
确保达到项目目标的各种条件；
找出问题所在并提出解决方法；
确定风险的大小并提出降低风险的选择办法；
制订产品的描述或说明书；
制订工作分析结构；
制订项目进度；
制订项目预算；
制订支持计划内容，包括对情况变更的控制、范围控制、风险、采购、沟通、质量、人员；
其他需要涉及的内容；
获得高级经理人对计划的批准。
项目团队的项目计划是共同努力的结果，每个成员完成自己的那一部分工作，汇集起来就完成了整体任务。比方说，某一个小组成员是负责编写人员计划这部分的，而另一个则是编写风险规划的。虽然任务分散，但是整个项目团队还是需要在高级经理人批准计划之前，从总体上考察这个最终项目计划的正确性和完整性。
项目计划也可以征询一些同行的意见和建议。通常那些在相似性质的项目中工作过的人能提出一些对项目有益的建议，并且能找出那些需要进一步澄清或需要特别考虑的方面。
3.建立项目日志
项目日志是记录可能对项目产生影响的信息的一系列的历史记载。
项目日志是从项目的第一天就开始记录的。尽管项目日志记录的是一些非正式的行为和活动，但它对项目本身是有一定意义的。它可以看作是记录影响项目计划、执行和控制的一系列行为的手册。
保留项目日志对于未来的工作有非常重要的参考价值。虽然项目日志是一个非正式文件，但它会对接下来要采取什么样的行动提供一些参考。而且，一些问题往往会反复出现，最好用项目日志来记录它们发生的次数。【实例】
4.召开项目启动会议（1）启动会议的目标
1）确定作为唯一一个和项目直接接触并作为项目经理的领导人选，还包括宣告对项目的计划、执行、控制和完结的有关职权和责任。
2）以获得个人或集体承诺的方式，确定项目团队的角色和责任。
3）提供项目背景信息和计划指导，包括项目团队为启动下一项工作所需的全部信息。（2）项目启动会议
项目团队组建好之后，要把项目结构和目的传达给团队的每一个人，这一点很重要。项目团队的第一次会议有可能是在计划开始之前举行的，也有可能是在计划执行的开始阶段举行的。如果在计划执行的开始阶段，起初团队较小，后来扩大了规模，那么就有必要举行两次会议。
设计项目启动会议以确保它涵盖所有的重要事项，需要写一份议事日程安排。这个议事日程应包括以下内容：
1）确定项目小组的风格和一般预期。项目经理应当经常地用图表来描述该项目，并且叙述此项目对于组织的重要性。
2）使项目团队成员进行互相介绍。团队成员进行自我介绍，并说明其所拥有的有助于项目成功的专业技能。
3）确定对工作关系的期望。项目经理要讨论团队和团队成员期望做些什么。每一个团队成员都要陈述一下其他人能从自己这里获得的期望。
4）回顾项目的目标。项目经理要和团队一起回顾项目的目标。这些目标可能会得到扩充，这要看这些项目目标是固定的，还是会发生变化的。
5）回顾企业上级领导对项目的预期。项目经理要回顾企业上级领导对项目的要求，并且还要根据上级领导对项目的支持或者对项目的涉及程度，审查项目小组对上级的期望是否理解。
6）回顾项目计划和项目的状况。项目经理要回顾项目的状况，并且讨论一下项目目前所取得的进步。这是一个确定项目团队何时开始在项目的运行中发挥作用的机会。
7）明确项目所要面对的一些挑战（争议点、问题、风险）。项目经理要指出这些挑战，向项目团队提出这些挑战，并且讨论这些挑战的对策。
8）提出问题和回答问题阶段。对于项目团队来说，这是一个针对项目提出问题的好机会。同时它也是澄清错误观念、消除误解的时候。
9）从项目团队成员处获取他们对工作的承诺。项目经理会提出这样的问题：项目团队的成员要为项目作出承诺，并要从其他参与人处获得承诺以使项目取得成功，对此团队成员是否有所保留，项目经理自己也必须分别对项目团队和项目本身作出承诺。提醒您在项目启动会议上，要让上级领导、项目发起人和职务经理人了解项目的重要性，要确保整个项目小组及所有的项目成员都对项目作出承诺，这对项目启动是非常重要的。
三、项目启动之后的任务
在项目启动会议召开后，必须解决那些会对项目产生影响的问题。如果对这些问题迟迟不予解决或干脆回避，那么就会使项目团队产生疑问，并阻碍团队履行承诺义务。
当项目团队并没有全体出席初始的项目启动会议，或者团队成员因为矩阵管理结构等原因发生重大变更时，就需要再召开一次会议。如果对于项目的有关信息没有充分披露，那么也需要召开第二次会议。
随着项目启动会议的召开，项目团队随后取得的进展都应该予以公布。例如，当项目启动会议先于计划阶段召开时，那么就应该公布计划已经完成和计划获得通过。这里所说的公布也就是对于同意项目团队开始工作，并履行其对项目的承诺。
第二节 了解项目范围
项目经理承担一个项目时，把握项目范围是头等大事。对项目经理来说，充分了解项目范围内包括的事项和未包括的事项非常重要，如果无法做到对项目范围的理解和沟通，就会直接影响启动项目管理的相关工作。
一、与项目范围有关的事项
1.了解项目的整体目标
了解项目的整体目标一方面可以帮助项目经理确定项目的基本框架，完成项目其余内容的填充；另一方面，可以提供一个基本的沟通平台，让参与项目的所有人进行沟通，了解项目存在的意义。项目经理在与他人谈论项目的相关事宜时，也可以对照这一目标说明，如果谈论的相关事宜与资料的内容并不相符，那么项目经理就不应该把这些事宜归入到项目的内容中。实例目标一，项目的目标是建立ERP系统。目标二，项目的目标是在公司及财务部门内调整、推行新的财务会计体系。目标三，项目的目标是设计并完成公司××办公场所的改装工作，以满足公司2008年战略成长的需要。这些目标说明简洁明了，通俗易懂。同时，这些说明资料还为项目确定了最基本的范围，借助这些说明，所有参与项目的人员就能轻松了解他们所从事的活动是否与项目相关。提醒您如果你制订的目标只是通过一系列的说明资料来加以确定，只是通过多次使用“并且”、“还要”这样的字眼构成了一个陈述性的句子，那么，你就需要了解一下，是因为自己从事的项目本身比较简单，还是由于自己只是把一些并不相干的任务杂乱地列在了一起。
2.确定项目的交付成果
每个项目都会取得相应的成果，也就是项目交付的成果。取得这些项目交付成果，就是项目得以存在的理由和根据，直到完成项目要求的各项交付成果，项目才能宣告结束。
在实施项目管理时，首先需要对客户预期实现的项目结果达成共识。要做到这点，并不是说详细征集一下项目需求，或是完成一份完整的项目交付成果调查表就行了，项目经理要做的是了解客户心目中希望实现的项目结果。如果无法了解这点，那么，在进行项目计划的编制时，就难以得到确定性的答案。因此，项目经理需要了解的，最为重要的也是最为基本的一个问题就是“项目预期的结果是什么”。（1）项目要求交付的成果是否属于项目本身的职责
项目经理首先需要确定哪些事项不属于项目交付的成果，而不应该忙于制订详细的项目计划，不应该认为只要把相关的项目活动一一列入方案，把所需的外部支持列出就万事大吉了。（2）交付成果清单是否达成一致
有许多项目，在项目经理眼中是成功的，但在客户看来却是失败的。原因是项目经理完成了他所要求实现的交付成果，但客户却无法充分利用这些交付成果。实例以开发一套ERP系统为例。项目经理是应该以完成软件开发为目标，还是以实现客户使用这一软件的能力为目标呢？前一目标意味着项目团队可以主要由软件开发人员组成；而要实现第二个目标，项目经理就需要考虑其他各类事项，如客户的培训工作、客户新人员的录用安排、客户业务流程的改变等，以确保客户能够轻松使用开发出来的软件系统等多项工作。交付一套ERP系统，仅仅需要开发一套软件就可以了，但塑造一项企业能力，需要提供能够对这一软件进行充分利用并取得相应的完整技能和实力。项目经理在与客户就项目交付成果清单达成一致认识后，还要仔细查看交付成果清单，对为什么仅仅完成交付成果清单的内容仍无法使客户充分利用交付成果的各类原因进行分析。这些交付成果能够为客户带来哪些收益？这些交付成果能够帮助客户掌握哪些额外的能力？仅仅依靠这些交付成果，客户就能完全掌握这种能力吗？了解客户是否还需要实现其他目标。审核一下，看仅凭这些交付成果，客户能否真正实现他所期望的目标。如果客户无法实现其预期目标，就从头开始，重新界定项目的范围，重新编制项目计划，把上次没有包括在内的事项一一包括进来。这种做法，可能需要投入更多的时间和资金，但如果不这样做，项目就会失败。（3）是否需要提供整合
许多项目需要完成一些彼此之间并不相关的交付成果。因为项目背后有许多相互独立的实体存在，所以，这些彼此孤立的交付成果的存在也是必然的。但另一方面，一些项目，尤其是一些技术类的项目，需要把这些相互独立的交付成果整合起来，实现匹配。有一些项目，虽然项目的各个独立的交付成果得以高效实现，但客户指出需要把这些彼此孤立的交付成果整合起来，最后却发现并没有相应的整合系统，没有相应的整合团队，也没有安排相应的时间和任务来完成这种整合工作。有时在同时完成几项软件成果的情况下，这种整合的需要是极为明显的。比如安装一套计算机系统，然后通过数据网络把这一系统链接到另外一套系统上，这种情况下，人们通常会对系统进行测试，也有人会对数据链接进行测试，但谁应该负责这两项内容的综合测试呢？所以，在项目开始时，最好能够对此作出相应的规定。（4）项目交付成果的质量好坏如何确定
根据项目自身的特点和项目实现的交付成果的类别，项目经理可以在项目计划中具体划分各项工作，其中包括项目质量的检测、交付成果的接受等相关内容。多数情况下，如果项目经理对项目涉及的企业背景较为熟悉，那么他就会对此有所认识和了解，认为自己并不需要对这一问题作出回答。一个称职的IT项目经理会在制订方案时对测试作出详细、全面的规定；一个经验丰富的负责新产品开发的项目经理，会充分考虑客户试验这一环节，从而制订出相应的工作框架。但是，即使这样，项目经理也应该向客户了解一下，他们是否还有其他一些测试、试验、评估和审计的具体需求，他们是否对交付成果的衡量标准还有其他一些特定的要求（其中可能包括一些法律法规规定的标准等）。
3.了解客户衡量项目成功的标准
每个项目结束时，客户都要对项目是否取得了成功作出评估。可以通过某种既定的程序对此作出正式的评估，也可以通过“内心的自我感觉”对此作出私下的评估。作为项目经理，应该知道客户会对项目成功与否作出怎样的评估。如果项目经理在日常的项目管理中，没有这样的衡量标准作为依据，那么他就无法确定自己是否在为实现项目预期的成果而努力。另外，值得注意的是，客户心目中的成功标准常常会随着项目的进展发生变化，如果评估成功的正式标准没有形成文本，项目经理在应对客户的评估标准发生变化时就没有了参照依据。因此，在项目开始时，要将评估成功的正式标准形成文件并记录下来。
4.了解哪些要素能够变通执行
几乎所有的项目，都会在某个环节中出现进展与原先计划不一样的麻烦事。
那么，如果出现了问题，项目经理应该做什么？这时，项目经理应该开始考虑并探讨项目时间、成本和质量三者的权衡取舍了。问题是，你往往无法周全地兼顾到这三者的关系。如果你必须紧紧抓住项目交付成果的成本和质量这两项，那么，就需要对时间作出相对宽松的安排；如果你必须抓住项目交付成果的时间和成本这两项目标，那么，就需要在项目的质量要求上留有余地。
所以项目经理从一开始就要确保客户在项目开始时能够理解这点。
首先，项目经理应当告诉客户，当项目进展到某个环节时，他可能需要作出抉择，需要在项目的时间长短、成本大小、范围宽窄和质量高低方面作出权衡和取舍。在项目开始时沟通这种内容尽管可能显得有些教条和生硬，但做起来却是极为简单。如果不事先做好这些事情，到需要作出取舍时再进行沟通，就显得有些棘手了。项目经理在项目初期时，应该选择适当的机会，在与项目发起人会谈时，把这层意思加以表明。
项目经理需要对下列问题进行回答：如果项目经理目前正实施某个项目的管理，那么，他是否能足够自信地说出在项目的交付时间、总的成本、交付成果的质量和交付成果的范围这四个方面，哪个要素对客户更为重要。项目经理是否能够自信地说出在这四个要素中，自己有多大程度的机动余地。如果项目经理对这些问题只能作出否定的回答，或是只能回答说，“对这些我们也无法进行更改”，那么，他就需要重新对项目进行反思，对这些方面进行更好地理解。
客户在作出权衡取舍的谈话中，可能会给出一些彼此矛盾的回答，或是说他们希望得到所有可能有利的结果。这对项目经理来说，并不会有什么帮助，但从客户的观点来看，这实际上也是一种相当理性的思想状态——在客户看来，既然项目经理已经同意在项目要求的时间、成本、质量和范围内完成项目，为什么要提出变更的要求呢？要回答客户这一疑问，项目经理需要向客户说明，自己确实是在尽力保证项目能够在预定的时间、成本、质量和范围内完成，之所以提出一些变更情况的说明，并不是为自己找借口或是开脱，而是在遇到问题或变化时采取的一种确保项目圆满交付的措施。为了进一步澄清这一问题，项目经理可以要求客户回答这样的问题，“如果遇到A情况，你是希望B结果发生，还是希望得到C结果呢”，其中，结果B和结果C会依据项目时间、成本、质量和功能的不同而发生相应的变化。
例如，项目经理可以先向客户了解一些基本情况，如“在延长时间和增高费用这两种方案之间，您更倾向于哪种选择”，随后，项目经理就可以提出一些更为具体的问题了，如“您是选择项目推迟一周，还是选择多增加10000元的费用”。通过这种方法，项目经理就可以得到作出常规决策的通用规则了。（例如，如果需要解决某个问题，那究竟是应该在项目的时间还是项目的成本方面作出让步呢？）通过具体问题，项目经理可以对客户的最大承受能力有深刻的了解，如：项目时间最多不能超出几天；质量仍旧需要保持相对较高的水平；项目功能仍旧需要进一步深化；费用不能超出20%等。项目不同，客户的承受能力也各不相同，但项目经理一旦理解了客户的承受力，就会为自己的管理控制能力提供一个基本的依据。
要做到这点，项目经理就需要弄清在项目管理的四个要素方面，是否存在约束因素：
第一，是否存在一个阶段，在项目一旦超出预期规定时，就会变得茫然无措；或者当项目进展到某个时段时，是否存在某个必须完成的关键事项，它的完成与否关系到整个企业是否会面临瓦解的风险。
第二，是否无论在什么条件下，项目都不能超出某个成本额度；是否存在一个绝对性的预算标准，尽管这一标准与项目并不相符，但企业只能如此规定；是否存在一个不可突破的成本额度，这一额度一旦突破，整个企业就会因此而崩溃。
第三，项目是否有一个最低的范围限制，一旦低于这一限制，整个项目将不会产生任何效益。
第四，是否存在一个最低的质量标准要求，这一要求从实践以及外部的一些原因上看，是不能有丝毫松动的。
项目经理一旦了解了客户对机动余地的判定后，就需要理智地对客户的这种判定进行测试。客户不需要通盘考虑项目的潜在影响，就可以作出大胆的假设，并提出要求。项目经理的职责是既不能无视客户的需要，又要让客户明白自己的要求将带来的影响和后果。实例有一个项目，项目发起人要求最重要的是确保项目按期完工。因此，他很明确地告诉项目经理，他们可以在需要的时候适当增加项目成本，也可以在一定的限度内适当削减项目的范围。为了按期完成项目，项目团队不得不在项目质量上作出让步，他们无法像预期设想的那样对项目进行全面的测试。他们多次提出，项目应该适当延期，以确保他们可以通过更好的测试来保证项目的质量。但项目发起人关心的是项目的完成时间。当他们完成项目时，项目发起人所在的公司都认为项目取得了巨大的成功，公司的股价也因此一升再升。但仅仅几个月后，对方的终端用户就开始抱怨，反映他们购买的产品可靠性太低，于是用户开始转向其他公司，这时，牺牲质量抢工期的真实代价也一览无余。如果客户把项目交付的速度作为考虑的首要因素，那么，项目经理就需要针对具体的权衡取舍向客户了解其真实的需求。项目能否按时完工，是极为关键的，因为如果不能及时交付项目，通常会给企业带来一些负面影响，有时这些影响会远远超出意料。但有时，当客户对项目完工的速度提出要求时，他们的真实想法是能够准确预测出项目交付的时间。如果项目经理负责的项目是一系列活动的一部分，而这一系列的活动必须能够在某个时间内达到某个进度，以便相互之间能够顺利衔接，此时，客户通常需要对项目交付的时间进行准确的预测。
5.了解项目在进展中会受到哪些因素的制约
项目一旦启动，项目经理在面对项目究竟如何进展这一问题时，常常会遇到一些条件限制，如在某些特定情况下，解决方案往往难以被人接受；不允许项目涉及某些人员的参与和投入；预算最大的规模已经限定；项目完工所需的最长时间已经作出了相应的限定等，这些都是最常见的制约因素。项目经理在制订项目计划时，必须了解这些制约因素。（1）有哪些已知的问题、风险和机会
对项目中的问题、风险和改进机会作出评估，是项目工作的核心部分。在这一阶段，应向客户提出质疑，弄清客户关注的事宜，这样做虽然需要投入一些时间，但会为之后的工作提供方便。（2）有哪些外界因素需要考虑
许多项目会受到外部条件的限制，因此，项目经理必须充分考虑这些外部制约因素，并对其详细了解。在这些外部条件中，典型的有：法律、法规的限制和社会道德规则的约束等。这往往取决于企业自身的特点、健康与安全等方面的规定。有时，这些制约因素能够引起项目方法的改变，从而对项目投入的资源和时间带来非常大的影响。
6.了解客户希望与项目经理开展合作的方法
要成功实现与他人的合作，并不单单是按照对方期望的那样采取行动，它还需要以对方乐于接受的方式合作，或者至少要以对方能够接受的方式合作。因此，项目经理需要了解客户喜欢每天听到最新的项目信息，还是希望每周收到与项目进展状况相关的电子邮件，或是希望每月能听到项目经理所做的项目进展状况报告。不同客户，所喜欢的沟通方式也各不相同，项目经理需要选择客户喜欢的合作方式。另外，如果客户提出的要求不合情理，那么这时就需要项目经理对客户的期望实施有效管理。在这一阶段，如果项目经理能与客户简短地讨论一下客户喜欢通过什么样的方式了解项目存在的问题、风险、进度、花费，探讨一下客户希望通过怎样的方式参与到项目的开发和决策的制订中，这无疑会加强双方的关系，避免彼此的误解，并有助于制订项目计划。（1）项目决策是怎样形成的
在项目管理的整个过程中，项目经理需要持续作出一系列决策，项目从来不会遵循一系列预先设定好的步骤。在项目进行的过程中，项目经理需要对资源配置反复作出安排，对解决问题的方案作出抉择，在项目出现变化时作出接受或拒绝的决定。这种情况下，项目经理如果能够与项目发起人（客户）达成共识，知道自己能够在项目中作出哪些类型、哪些层次的决策，哪些决策需要与项目发起人（客户）协商后才能作出，哪些决策需要经过其他客户方或项目干系人的同意才能作出，这样就会省去一大堆的麻烦，避免浪费大量的时间。
项目经理还应清楚自己能否提起并批准计划外的购买申请，如果可以，那么可以在多大的资金范围内行使自己的权力。总之在作出决策前，项目经理应该弄明白哪些事项属于他们的决策范围，在制定不属于自己权力范围的决策时，项目经理又需要征询谁的意见。（2）项目发起人能否把项目所需的资源配备齐全，是否需要其他项目干系人的参与
项目经理要知道自己必须与谁合作才能取得项目所需的资源配备，这一点非常重要。最理想的情况是，项目发起人为项目经理配备项目所需的所有资源。但实际情况并非如此，项目经理需要经常与众多能够提供项目资源的管理人员合作。一方面这在项目初始阶段加重了项目的复杂性；另一方面在整个项目过程中，由于这些人员可能随时会将项目所需的资源移作他用，因此，项目经理只有与这些人员搞好关系，才能确保项目所需资源的供应。（3）在客户的整体考虑中，项目处于什么样的地位
当项目经理对项目范围作出界定时需要对这一问题作出清晰的回答，从而对项目作出相应的规划。因为所有项目都需要具备一定的资源支持，这种资源需求可以表现为对资金、专业设备或人才的需求，而项目在客户列出的关键事项中所处的地位，是项目经理能否获得这些资源的决定性因素。如果项目是客户考虑的头等大事，那么，项目经理就可以认为客户会提供相应资源。如果项目在客户心目中的位置很低，那么，项目经理就需要作出相应的规划，需要对项目时间要求或范围要求作出相应的调整，以反映这一实际情况。
项目经理负责的项目所处的地位还会对其需要的资源产生一定的影响。例如，地位并不重要的项目通常无法赢得对方核心人员的参与，这些核心人员往往会被分配到更为重要的工作中。因此，地位较低的项目可能需要依靠临时性的人员或咨询顾问来完成。（4）谁有权提出相关的项目要求
项目一旦启动，项目经理就应该综合了解一下各类客户的意见和建议，并主动予以分类，从而为项目界定详细的需求说明。这点极为重要，因为项目的复杂程度，项目客户中相关人员的多少及其各自的特点决定了项目经理应该对各类客户予以的关注程度。许多客户往往会对项目有自己的意见和观点，希望能够左右项目的发展方向，这时，项目经理需要了解自己是否应该听从他们的意见和建议。如果提供项目需求来源的一方仅由一个人构成，项目经理在征集项目需求时，面临的工作最为简单。如果提供项目需求的人员很多，那么项目经理不仅需要考虑需求征集过程中的一些事务性工作，同时还需要解决不同干系人之间对项目需求认识的冲突和矛盾。
如果需要考虑的客户很多，项目经理应该与项目发起人对由此导致的时间和资源利用方面的影响提出质疑，并进行商讨，以找到合适的处理方法。项目经理应该知道，客户会提出哪些类型的项目需求。有些客户只不过是提交一些意见，在项目的某个具体方面增加一些项目需求罢了。
二、形成项目范围文件
1.项目范围计划
项目范围就是把主要的项目可交付成果分解成较小的、更易管理的单元。项目分解有助于把许多工作单元组织起来最终形成一个完善的项目计划，可以为绩效测量与控制定义一个基准计划，也便于进行明确的职责分配。（1）项目范围计划的目的
项目范围计划，是在工作分解结构的基础上对项目活动作出的一系列时间安排。项目范围计划的目的如下：
表示工作预计开始和完成的时间；
保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；
协调资源；
使资源在需要时可以被利用；
预测在不同时间上所需资金的数量和资源的级别，以便赋予项目不同的优先级；
满足严格的完工时间约束。（2）制订项目范围计划的作用
1）将项目分解成具体的工作任务，便于按工作的逻辑顺序来实施项目，有助于制订出一个完善的项目计划，掌握各项工作之间的关系。
2）通过项目分解，可以确定完成项目所需要的资源、技术和时间，从而提高资源、成本和时间估算的准确性。提醒您项目范围和产品范围是有区别的。产品范围是指产品或服务所包含的特征或功能。一般一个项目只产生一个产品，但这个产品可能包含几个组成部分，每个组成部分都有若干个相对独立而又相互依存的产品范围。产品范围的完成情况是对照产品的要求进行衡量的，而项目范围的完成情况是对照项目计划进行衡量的。两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够获得规定的产品。
3）通过工作任务的界定，无须繁杂的协调，项目团队成员就能知道自己相应的职责和权利，从而可以进行有效的沟通。
4）把项目分解成具体的工作任务，项目团队成员会更清楚地理解任务的性质及其要努力的方向。（3）编制项目范围计划的依据
1）产品描述。产品描述是描述项目产品或项目所提供服务的特征的文档。产品描述包括产品要求和产品设计，其中产品要求应反映已经达成共识的客户要求，而产品设计则应当满足上述产品要求。此外，产品描述中应含有产品的商业需求或其他导致项目产生的原因等内容。产品描述应足够详细，以便后续项目计划的编制。
2）项目许可。项目许可是正式确认项目存在的文档。项目许可应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需要而定。项目许可要授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权力。
3）约束条件。约束条件是制约项目管理队伍选择的因素。项目在合同环境下执行时，合同条款通常成为其约束条件。
4）假定。假定影响项目计划的各个方面，这些假定是渐进明细的一部分。项目团队应当经常确定、归档和验证所用的假定，并作为其计划编制的一部分。
2.项目范围说明书
项目的边界通过项目范围说明书予以确定。项目经理根据客户的要求整理出项目范围，项目范围描述要详细，并能完全达到客户的质量要求。项目范围说明书需要项目经理和项目发起人共同确认。项目范围说明书应包括的内容有：（1）项目名称及描述
简单描述项目所要解决的问题。（2）项目目的
解释执行该项目的原因。（3）项目目标
对项目时间期限、费用预算和质量要求等进行指标量化。（4）项目主要可交付成果
说明在项目完成后，可交给客户的产品或服务。（5）制约因素
指出项目受到的特别限制和制约，以及解决或替代办法。（6）假设前提
指出制订项目计划时，对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出的假设。【工具】
第三节 制订项目计划
制订计划是与项目管理联系在一起的一项基本活动，因为没有计划，就无法断定项目进展是否顺利，也无法断定项目进展是否符合预算要求。
一、什么是项目计划
项目计划，是项目经理根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出的周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排项目进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。任何项目管理都是从制订项目计划开始的。项目计划是有效协调项目工作、推动项目工作顺利进行的重要工具。
项目计划的主要因素如下图所示。项目计划的主要因素
二、项目计划的目的
项目经理从开始制订计划时起，就必须明确制订计划的目的是什么。如果做不到这点，那么，项目经理制订出来的计划可能不会特别奏效。
项目计划的具体目的表现在以下五个方面：
第一，做什么（What）——确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围。
第二，如何做（How）——解决这一问题可以利用工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS），WBS是项目必须完成的各项工作的清单。
第三，谁去做（Who）——确定承担WBS中各项工作的具体人员。
第四，何时做（When）——确定各项工作需要多长时间，以及具体何时开始做。
第五，花费多少（How much）——确定WBS中每项工作需要多少经费及项目总花费。相关知识计划制订的SMART原则所谓SMART原则，即：目标必须是具体的（Specific）；目标必须是可以衡量的（Measurable）；目标必须是可以达到的（Attainable）；目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。
三、制订项目计划的基本程序
制订项目计划的基本程序主要有以下内容：
1.确立工作分解结构
工作分解结构是项目范围定义的重要工具，也是项目计划的重要工具。（1）工作分解结构的形式
工作分解结构有以下两种常用的形式：
1）直线缩排，是直接明了的项目活动清单。
2）类似于组织结构图，只不过方框表示的是工作单元而不是结构。（2）工作分解要考虑的因素
项目的复杂程度和规模大小不相同，因此其形成的层次也就不同。一般来说，在工作分解时要考虑的因素如下表所示：（3）分解项目
虽然每个项目都是独一无二的，但许多项目之间仍存在着某种程度的相似之处，在对一个项目进行分解时，可以参考过去类似项目的工作分解结构。
项目工作分解结构层次如下页图所示。项目工作分解结构层次（4）建立有效工作包
工作包是完成一项具体工作所要求的一个工作单元。建立工作包的基本要求是使工作包能为项目控制提供充分而合适的管理信息。工作包是管理控制的“心脏”，它明确了以下几个方面的关系：管理控制“什么”、“谁”来进行、“何时”进行和进行“多少”。建立有效工作包的原则主要有以下几点：
工作包应是特定的、可确定的和可交付的独立单元；
工作包应与特定的WBS单元直接相关，并作为其扩展部分；
应明确本工作包与其他工作包之间的关系；
工作包中的工作责任应落实到具体单位或个人；
应制订反映该工作包任务的计划日程；
应标明该工作包的计划日程与项目计划日程的关系；
能确定实际的预算和资源需求；
工作包单元的周期应是最短周期；
应确定工作包中工作单元的交付状态或输出格式，如报告、硬件交付或试验结果等。
2.针对各项任务，做好相应的时间安排（1）排定工作优先次序的原因
项目经理必须对排定优先次序的基本原则和基本做法有一个清楚的认识和理解，否则，项目经理就无法确保能够针对最重要、最紧急的工作及时作出处理。项目经理需要注重工作优先次序的考虑，原因如下：
1）项目资源有限，无法为所有工作提供充足资源保证。项目经理需要对项目成员能够承担的工作任务作出权衡，排定工作的优先次序。项目经理如果不对此做好安排，由于团队成员心目中的优先次序很难与项目经理达成一致，因此，他们可能会做一些并不重要的工作。
2）项目本身作为组织内部活动的一部分，也需要从更大的角度进行分析和权衡，从而与其他活动一起，排出优先次序。项目经理如果能够从组织整体的考虑排定工作的优先次序，并对这种优先次序加以充分利用和有效管理，就可以轻松地获得相应的组织资源。（2）排定优先次序需考虑的因素
排定优先次序时，需要考虑以下因素：
1）项目经理首先要明确排定优先次序的基础和依据。如果仅仅考虑少数几项工作的优先次序，那么就不需要制订过于详细、明确的标准，只凭管理者的经验也就足够了。但如果排定优先次序很复杂，项目经理就需要采取措施，确立排定优先次序的基础和根据。可以首先完成那些具有“最高价值”的工作，也可以先实现那些客户提出的最重要的需求目标。否则，优先次序的排定就会成为项目经理推动工作时的草率行为。
2）根据实际工作进行宽泛、简单的分类。理想状况下，排定工作的优先次序，需要清楚地列出项目经理所要执行的每一项工作及先后顺序。这种情况下，项目经理可以从排名第一的工作项目开始做起，然后依次从事第二项、第三项工作，直到完成工作排序表列出的所有工作内容。而这只不过是一个理想化的理论，实际上，工作优先次序同计划一样，只是个工具而已，其本身并不能成为一个结果。而且如果所有事情都按照事先排好的顺序按部就班地去做，常常会浪费大量的时间和资源，因为根据每个项目自身的轻重是无法进行有效排序的，也不能有效地完成项目任务。解决这一问题的方法是要对工作进行更加宽泛、简单的分类。相关知识任务分类标准任务分类标准包括以下几种：1.必须做，而且不能拖后的工作这些任务是必须按时完成的工作。这类任务是项目经理在制订计划时应该予以重点考虑的任务。如果项目经理感觉这种类型的工作任务数量很大，通常说明他还没有真正分清任务的轻重缓急。2.必须做，但可以在一定限度内往后拖延的工作这些任务是必须要做的，而且要在目标期限内完成，但如果拖延几天，也不会造成严重问题。通常情况下，许多项目任务都属于这种类型。3.必须做，但完成时间可以适当作出调整的工作这些任务必须要做，但在做这些工作时的回旋余地较大。确实，项目经理也需要完成这类工作，但在排定优先次序时，不要遗漏了此类工作任务，也要将其列入工作优先次序表中。4.可做可不做，但又比较重要的工作这类工作任务并不一定需要完成，但如果能够完成，效果会更好一些。如果项目有充足的资源供应，项目经理应该能够完成这类工作，但项目经理不必忙于完成此类任务，可以等到项目快要结束时，再对此类工作加以考虑。很多计划中的大多数工作都属于这种类型。5.可做可不做，而又无关紧要的工作对那些最好能够完成的工作任务，项目经理只有在时间和资源充足的情况下，才应该考虑如何围绕这方面的工作作出相应努力。通常，除非项目经理负责的项目具备充足的资源供应，否则，不需要做这类工作。
3）列出了工作的优先次序后，须针对制订的优先次序计划，作好充分准备，赋予其一定的自由发挥权限，从而对那些提交的申请作出回应。
如果有人针对工作的优先次序反映了一些问题，这种情况下，大家就需要达成一致意见，确定谁可以对项目的优先次序作出最终决策。如果面对的仅仅是一个单纯项目，那就应该由项目经理或是项目发起人拥有最后发言权；如果项目仅仅是范围更广的一系列需要予以优先考虑的活动中的一项，项目经理就需要设立高层指导委员会负责各项工作优先次序的排定任务。高层管理人员一般会支持对各项任务进行优先次序排定这方面的工作，毕竟，针对资源分配作出决策，即对工作进行优先次序排定，是高层管理人员本职工作的一个核心内容。如果有人对排定的优先次序持有疑虑，希望对此进行更改和调整，项目经理就应当确保每个人认识到虽然每件事情都很重要，但毕竟资源有限、时间有限，工作要分清轻重缓急。
4）项目经理要确保制订的工作优先次序列表清楚明了；确保每个人都能够按照同样的优先次序表开展工作。
若不这样做，项目经理就无法保证每个人会自觉地按照同样的优先次序表工作。如果项目团队的一部分人做的是项目的一部分工作，而另一部分人却不会自觉地去做另一部分工作，那么结果往往是大家都去做那些最简单的工作，而不是先去完成那些最需要优先考虑的任务。
5）不要把紧迫任务与重要工作混为一谈。有些重要工作并不需要急于完成，而有些微不足道的工作却一刻也不能耽搁。项目经理一定要注意，尽管紧迫的事情层出不穷，但却不能因此而把重要的工作置之脑后、不予理睬。
6）项目经理需要弄清如何对待那些并不需要给予优先考虑的工作任务。是顺其自然，等到其他需要优先考虑的工作完成以后再对其进行考虑，还是随着时间的进展，把其中一些原本并不需要优先考虑的工作提到重要位置，予以优先考虑呢？
7）在设定工作优先次序时，要对项目时间、成本、质量和范围四个要素予以充分考虑，从而作出权衡取舍。
3.建立各项任务之间的相互联系
做到这一步，项目经理就可以通过各种计划软件得到某种形式的任务时间安排。
4.确定项目经理实现项目计划所需的资源种类及数量（1）活动之间不同类型的依赖关系
如何根据项目活动之间的依赖关系制订计划，并根据这种依赖关系制订具体的活动内容，会对项目工期的长短产生根本的影响。第一种依赖关系是众所周知的，即一项任务完成之后，再开始新的任务，这种“开始→完成”式的依赖关系最为普遍，在管理和沟通过程中也最容易，根据这种关系可以制订出清晰有序的计划。通常，可以把这种计划制订得很细致。项目经理还可以依据其他一些要素，确定活动之间的依赖关系，最为实用的包括：
1）完成→完成，即一项任务完成之后，其他任务才能完成。
2）开始→开始，即一项任务开始之后，其他任务才能开始。
3）初始阶段→开始，即一项任务开始一段时间后，再开始另外的项目。
对项目经理来说，确定项目计划中存在的依赖关系，确保对这些依赖关系作出正确的界定，并在此基础上开展工作，确实是一项难度系数较高、对知识和技能有着更高要求的任务。如果项目经理不知应该采取何种依赖关系，就可以使用“开始→完成”这样的关系。（2）项目经理可以同时开展多少项平行推进活动
项目经理如果把各项活动混在一起，同时平行推进各项任务，通常会导致完工时间拖长，其结果也难以尽如人意。而另一方面，如果要想制订出积极主动、锐意进取的计划，往往又需要平行推进各项任务。这种计划本身没有任何问题，但从本质上来说，如果计划中各项活动平行推进的程度过高，项目的风险就会增大，就需要项目经理对项目投入更多的时间和精力，同时，也对项目经理的项目管理能力提出了更高要求。
5.列出项目经理可以使用的资源状况
某些情况下，这会造成完工日期的滞后，有些则会缩短完工日期。项目经理一旦完成这一工作，也就得到了一份初始的完整计划。
四、项目计划的细化程序
在推行上述步骤的过程中，项目经理需要从整体角度对项目计划进行一系列更细致、更艰难的复杂考虑。项目经理究竟应该把项目计划细化到什么程度，实际上是由其管理的项目范围、规模和复杂程度等因素决定的。
一般而言，项目计划应该包括三个重要的要素，即任务、进度和资源。计划的详细程度取决于对这三项的综合考虑，项目越紧，计划就应该越细。做计划的时间，绝对不会拖延项目。计划越细，项目中不确定的东西就越少，项目就越顺利，这就是我们常说的“磨刀不误砍柴工”。
针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求：大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务（如编码阶段的某个模块），任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排（日进度）。提醒您许多项目经理可以不用考虑资金、办公场所等资源，但要重点考虑人力资源。
五、应该制订多少个项目计划
刚刚担任项目经理的人，负责第一个大型项目时，往往会竭力把项目所涉及的方方面面都列入自己的主计划中，这其实是一种错误的做法。最好的做法是，对项目的各个部分进行分解，拆成一个个小的任务，然后再针对各项任务制订相应的计划。这样，项目经理只需要在主计划中对这些细分计划作出概述就可以了。否则，主计划洋洋洒洒列出数千条，贴到墙上虽然很是引人注意，但一用到实践中，恐怕就没有人能够对照这一计划实施相应的管理了。此外，借助先进的计划软件，可以很容易地把各个分计划组合成一份全面的概括性计划，或是组合成一份项目群计划。相关知识项目计划种类1.工作计划也叫实施计划，是为保证项目的顺利开展，围绕项目目标的最终实现而制订的实施方案。工作计划主要包括工作细则、工作检查及相应措施等。2.人员组织计划主要是表明WBS图中的各项工作任务应该由谁来承担，以及各项工作间的关系如何。3.设备采购供应计划在项目管理过程中，多数的项目都会涉及仪器设备的采购、订货等供应问题。对某些非标准设备，还要进行试验和验收等工作。如果是进口设备，还存在选货、订货和运货等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本。4.其他资源供应计划制订该计划与设备采购供应计划，均需要掌握设备供应、所需材料、半成品和物件等方面的信息。5.变更控制计划由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，会经常发生计划与实际不符的情况。这是由于开始时预测得不够准确，或在实施过程中控制不力，又或缺乏必要的信息所造成的。6.进度报告计划进度报告计划可以分为进度控制计划和状态报告计划。7.财务计划财务计划主要说明了所需要的预算细则种类、成本核算项目、对比类目、收集和处理信息的技术方法，以及检查方法和解救措施等。8.文件控制计划文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成的，它阐明了文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目团队成员在项目实施期间使用。它包括文件控制的人力组织结构和控制所需的人员及物资资源数量。
六、制订计划须掌握的信息
项目经理必须了解足够的关于组织、客户、市场等诸多的信息，才能确保所设计出的项目计划不至于出现什么差错。这些必须掌握的信息包括：
1.组织信息
这部分信息包括组织结构图、各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。成熟的组织都有流程文件，项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。尤其对采购部门、质量保证部门、售后服务部门等的流程更要充分了解。项目经理还应该了解公司主要的信息系统，如材料采购、备件管理、呼叫中心、生产管理的信息系统等。
2.市场信息
在竞争激烈的今天，项目经理应该了解自己所处行业的市场情况，包括新产品和新技术的发布，竞争对手的情况，竞争对手的主要客户群信息。在项目的实施过程中，客户通常会把你和你的竞争对手作比较，这也将成为你的项目能否成功的关键因素。
3.历史项目信息
项目经理在制订项目计划之前，可以查阅公司以前的项目信息，尤其需要注意的是以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法。即使公司没有完备的数据库，也可以通过与参与项目的人员交谈，了解更多公司以前项目的情况。
七、项目计划制订的方法
1.甘特图
甘特图（Gantt Chart），也叫横道图或条形图，早在20世纪初期就得到应用并流行，它主要应用于项目计划和项目进度的安排。
甘特图由于简单明了、容易制作，而被广泛地应用于项目管理中。如下页图中所示，在甘特图中，项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间（Start Date, SD）和结束时间（Finish Date, FD），横道线的长度等于活动的工期（Task Duration, TD），甘特图顶部的时间段决定着项目计划粗略的程度，如果项目计划需要的话，可以以小时、天、周、月或年来作为度量项目进度的时间单位。如果一个项目需要一年以上的时间才能完成，那么选择周甘特图或月甘特图更为适合一些；如果一个项目需要一个月左右的时间就能完成，用日甘特图将更有助于实际的项目管理。
甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。但是传统的甘特图并不能显示项目中各活动之间的关系（而网络图则能很好地做到这一点），如果一项活动不能如期完成，哪些活动将会受到它的影响就无法清楚地显示在图中，而且，在复杂的项目中，单独的一个甘特图并不能为项目团队成员之间的沟通和协调提供足够的信息。因此，甘特图多用于小型的项目中，在现代的项目管理中，它更多的是和网络图结合在一起使用。【实例】某公司项目甘特图
2.里程碑法
里程碑是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，在此举一个例子进行说明：情况一，你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天他可能都挺悠闲，但后2天就得拼命加班编程序了。到周末时，他又发现系统有错误和有的地方有遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了；情况二，周一你与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能及时发现错误和遗漏。
里程碑法是一种简单的进度计划，表示主要可交付成果的计划开始和完成时间及关键的外部界面。
3.网络图法
网络图由许多互相关联的活动组成，用来表明工作顺序和流程，以及各种工作间的相互关系。网络图法是一种在项目计划工作中很有用的方法，通过它，项目团队成员会看到自己的工作任务、工号、责任，该做什么、什么时候做、接着做什么工序，自己的失误会给全局带来什么影响等。
4.客户信息
这里所说的客户，不仅仅是指某一具体项目的客户，而是指组织所拥有的全部客户的群体。了解公司的主要客户群，了解这些客户以前的、当前的和未来计划的主要业务及公司以前和这些客户合作的情况，通过横向比较，项目经理可以分析出所负责项目客户群的特殊性，从而决定采取适合该客户群特点的项目管理方式。
八、制订计划谨防错误
项目计划是项目得以顺利实施的根本依据，它的主要目标是要设定项目目标和方向，分配资源，预见问题以及确定一些激励措施。因此，制订项目计划就成为所有项目经理必须监督完成甚至亲自完成的工作。但在制订项目计划时，经常会出现各式各样的错误，有些错误对于项目来说常常是致命的。
归纳起来，引起错误的因素无外乎以下几点：
1.采取了不恰当的计划水平
项目经理在制订计划时最常见的错误是选择了不恰当的计划水平，结果使得计划脱离实际。即在不恰当的时候选择了范围很宽却不详细的计划，或是选择了过于详细的计划（这样就不用制订项目计划目标了）。（1）过细的计划
将很具体的计划向上层管理人员或客户汇报，是不实际的做法。上层管理人员和客户只对如何达到项目目标感兴趣，他们从非常详细的项目活动中看不到项目目标。他们需要看到的是整个项目的概述，即里程碑计划，这个计划能够向他们表明项目的进行是否与目标一致。如果没有这个里程碑计划，他们就要求提供其他信息，以表明其采取的措施是否正确，项目的进行是否符合制订的目标。（2）过宽、过于笼统的计划
范围过宽、过于笼统的计划不利于与项目团队成员的沟通。如果任务量过大，就难以测定工程的进度。这样参加项目的人员会产生误解，导致在工作中出错。
所以项目经理至少需要制订两种计划，一个是里程碑计划，一个是项目活动计划。前一个计划是管理级的，后一个计划是任务级的。
2.不易使用的计划工具
每一级用于说明计划和报告项目进度的，应是一页或不超过两页纸的报告。里程碑计划和有关的责任制订应尽量在两页纸以内。不要期望主管们将更多的内容包括进去，因为他们的时间有限。每个里程碑计划中相关的各项活动都写在一张纸上，使得项目人员很容易地看到他们应做的工作，而不需要去看冗长的、与其无关的总体计划。
3.计划范围不清晰
许多项目经理都注重项目最后期限，即完工日期。如果只关心将来某一点的时间，参加项目的成员们可能会感觉到有大量的时间做这项工作，结果对项目优先考虑的程度过低。也就是说，对时间产生了麻痹感，项目团队成员就会以低效的工作打发时间。项目经理应为完成工作制订明确的目标，确立短时间的计划，即计划中确立的目标和活动应是在短时间内容易控制的，项目团队成员只要努力就能做得到。
4.计划方式抑制创造力
第四个常见的错误与前三个有关系。如果计划水平、手段和范围很烦琐，项目团队成员在进行计划的讨论中就不会发挥其创造性。
在计划中使用的语言应让所有的团队成员都能看明白，而不只是
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