习惯决定行动:好习惯伴你一生(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-11-02 22:47:47

点击下载

作者:刘津

出版社:海潮出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

习惯决定行动:好习惯伴你一生

习惯决定行动:好习惯伴你一生试读:

1 珍视时间的价值

时间是世人的君王,是他们的父母,也是他们的坟墓;它所给予世人的,只凭着自己的意志,按照他们的要求。——莎士比亚

有一位名人说过,昨天是一张过期的支票,明天是一张尚未兑现的期票,只有今天才是可以流通的现金。因此只有今天才是我们惟一可以利用的时间,好好珍惜今日,善加利用吧。

其实,在现代企业,应该按小时给员工付酬更为合适,而不宜采用年薪制。因为按小时取酬的人比起那些按月甚至按年取酬的人来讲,可能更能感觉到时间的的价值。如果你不相信,不妨去请一位精神病医生,让他在上班的时候和一位水暖工谈上一个小时的生活琐事,看他们各自的反应有何不同。

因此,为了有效地管理自己的时间,你要时时把自己当成是按小时计酬的人,不论你现在是领取月薪还是年薪。要算出你每小时究竟可以得到多少酬劳,国外有一种计算每小时报酬的办法:用你一年的薪水除以1000,再除以2,那差不多就是你每小时的酬劳。

例如,如果你一年的薪水是16000元,你每小时的酬劳大概就是8元。如果一名同事来拜访你,说完正事后再谈上15分钟的闲话,你失去的时间的价值用货币表示就是2元。如果你上班的时候花了半个小时喝杯咖啡,你可能要付1元的咖啡钱,而你占用的时间的价值却要值4元。

当然我们这里并不是说你不应该喝咖啡、休息或与人闲谈一会儿,它们具有各自的价值,无法用一个统一的标准来衡量。你也许会说,如果我与人喝杯咖啡,说不定正好谈成了一笔交易,而这笔交易的价值比半小时的时间价值就要大得多。但是,如果你对它们的价值心里有个比较,你会发觉你将能更好地防止自己因安排不当而浪费时间。如何支配赢得的时间

如果你按本书中所有的建议去做,你会省下很多时间。你每天至少可以获得一两个小时的时间另做它用。那么当你拥有这些额外的时间之后,你该怎么运用呢?这是一个很重要的问题,因为如果你不珍惜时间,你节省下来的大部分时间也会在不知不觉中消失浪费,而你又恢复到了原来的习惯。

因此,你要把握好自己所节省下来的时间并合理支配。最好制定一个计划来运用这些时间,并分配一定时间用于娱乐方面,去做一些使你更接近于你个人及职业目标的活动。你只有以相当的毅力才能赢得这些宝贵的时间,所以一定要运用得当。每天做好计划

没有哪一位足球教练不在赛前向队员细致周密地讲解比赛的安排和战术。当然事先的某些计划也并非一成不变,随着比赛的进行,教练一定会根据赛情作某些调整。但重要的是,开始前一定要做好计划。

你最好为你的每一天和每一周订个计划,否则你就只能被迫按照不时放在你桌上的东西去分配你的时间,也就是说,你完全由别人的行动在决定你办事的优先与轻重次序。这样你将会发觉你犯了一个严重错误——每天只是在应付问题。

为你的每一天定出一个大概的工作计划与时间表,尤其要特别重视你当天应该完成的两三项主要工作。其中一项应该是使你更接近你最重要目标之一的行动。在星期四或星期五,照着这个办法为下个星期做同样的计划。

请记住,没有任何东西比事前的计划能促使你把时间更好地集中运用到有效的活动上来。研究结果证实了一个反比定理:当你做一项工作之时,你花在制定计划上的时间越多,做这项工作所用的时间就会越少。不要让一天繁忙的工作把你的计划时间表打乱。按日程表行事

为了更好地实施你的计划,建议你每天保持两种工作表,而且最好在同一张纸上。这样一目了然,也便于比较。

在纸的一边或在你的记事本上列出某几段特定时间要做的事情,如开会、约会等。在纸的另一边列出你“待做”的事项——把你计划要在一天完成的每一件事情都列出来。然后再审视一番,排定优先顺序。表上最重要的事项标上特别记号。因此,你要排出一、二段特定的时间来办理。如果时间允许,再按优先顺序尽量做完其他工作。不要事无巨细地平均支配时间,同时你要留有足够的时间来弹性处理突发事项,否则你会因小失大完不成主要工作而泄气。“待做事项表”有一项很大的缺点,那就是我们通常根据事情的紧急程度来排定。它包括需要立刻加以注意的事项,其中有些事项很重要,有些并不重要。但是它通常不包括那些重要却不紧急的事项,诸如你要完成但没有人催你的长远计划中的事项和重要的改进项目。

因此,在列出每天“待做事项表”时,你一定要花一些时间来审阅你的“目标表”,看看你现在所做的事情是不是有利于你要达到主要的目标,是否与其一致。

在结束每一天工作的时候,你很可能没有做完“待做事项表”中的事项,但是你不要因此而心烦。如果你已经按照优先次序完成了其中几项主要的工作,那么这正是时间管制所要求的。

不过这里有一项忠告:如果你把一项工作(它可能并不十分重要)从一天的“待做事项表”上移到另一天的工作表上,且不只是一两次,这表明你可能是在拖延此事。这时你要向自己承认,你是在打马虎眼,你就不要再拖延下去了,而应立即想出处理办法并着手去做。

你最好在每天下班前几分钟拟定第二天的工作日程表。对于那些成功的高级经理人员来讲,这个方法是他们做有效的时间管理计划时最常用的一个。如果拖到第二天上午再列工作计划表,那就容易做得很草率,因为那时又面临新的一天的工作压力。这种情况下排定的工作表上所列的常常只是紧急事务,而漏掉了重要却不一定是最紧急的事项。

帕金森教授说得不错,纷繁的工作会占满所有的时间。

避免帕金森定律产生作用的办法似乎很明显:为某一工作定出较短的时间,也就是说,不要将工作战线拉得太长,这样你就会很快地把它完成。这就是你为什么要定出每日工作计划的目的所在。没有这样的计划,你对待那些困难或者轻松的工作就会产生惰性,因为没有期限或者由于期限较长,你感觉可以以后再说。如果你只从工作而不是从可用的时间上去着想,就会陷入一种过度追求完美的危机之中。你会事无巨细,且又安慰自己已经把某项次要工作做得很完美,这样做的结果只能是主要的目标落空了。改变你的行为模式

有些人做事往往时间用得不当,而且他们很少只在某一特定事务上如此,因为这通常是他们那种根深蒂固的行为模式中的一部分。要向好的方面改变,就必须常常与那些多年养成的某种习惯进行抗争。

改变你的行为模式有两种方法。一种是强迫自己按照新设计的行为模式去做,直到这种模式成为你的一种习惯为止。另一种是利用奖励办法使自己逐渐形成一种新的习惯。

如果你要彻底改变你原来的行为模式,你就要认真采取一些对策,以帮助你加强或消除某些习惯。你最好画出一个对数表,以利于你能够正确地评估出你的进度。你或许要运用所谓厌恶的办法,但是这个办法会产生令人不愉快的作用。

对我们大多数人来说,要认识到重要的一点:任何事后可以使我们感到愉快的行为,往往会鼓励我们加紧去做,而且更有可能再度去做。你可以从别人那里得到鼓励,也可以给自己某种奖赏进行自我鼓励。例如,当你完成一项困难或乏味的工作之时;继续去做一项优先工作,而不躲避它去做次优先的工作;着手去做一项令人不愉快的工作;拒绝一项与主要工作无关,而且做起来又会耗费时间的要求等等。这种奖赏可能微不足道,但只要能使你觉得愉快就行了。它可以是些实物——一片口香糖、一杯水、一些点心;也可以是允许你自己去做某一件事情——休息一会儿,早一点儿下班,或买一双鞋子等等;它也可能是你向正确方向每迈出一小步时心中的自我抚慰。但这里有两点要注意:

1.为懈怠而自我处罚,不如为成功而自我奖赏更加有效,因为积极的鼓励是使人改变行为模式最有效的方法。

2.你要为每一次“小”的成功奖赏自己,而不要专等“大”的成功。例如,当你开始填报所得税表,但是很快就厌烦而停止下来时,你就不要因为没有填好而处罚你自己,而要因为已经着手而奖赏自己。当你再次填表的时候,你再奖励自己一次。

在棒球比赛里,胜利并不取决于击打数目,而是取决于跑回本垒的次数。如果你只跑到三垒,裁判不会因为你跑了四分之三的路程而判你得分。

工作也是这样。能够开始当然很好,继续做下去更不错,但如果工作没有完成,你开始做的事情也就等于白做了。很多人有一种把一件工作做了一会儿,又放在一边的习惯,还自我欺骗,自己一整天从早忙到晚,似乎已经完成了什么。

这种“拾了芝麻丢西瓜”的做法真是白白浪费时间。因为你常常不会再回头去做这件工作,因此你先前所用掉的时间就等于白白浪费了。就算你再回头去做这件工作,首先你要花费一定时间重新鼓起干劲,从头拟定工作步骤,检查你上次的工作情况,并重新使你的思维进入从事该项工作的状态,还要把用具准备好。

一旦你开始做某项工作,就要把它做好,不要半途而废。

当然,如果工作一环套一环,而不能一次做完,这项建议就不大适用。那你该怎么办呢?

很简单,你可采用“各个击破”法。把这件工作化解成若干个分段,最好用文字记录下来,然后强令自己完成一个工作段后再间歇一下。这样在每告一段落的时候,你就不会觉得头绪紊乱,而且会觉得离大功告成不远了,随时都可以鼓足劲头干下去。

例如,你要写一份很长的报告,那么怎样安排进度才好呢?你不要按“一次只写一个小时左右”这样的进度安排,而要先写好大纲,或做好调查研究,或写下引言等等,分段落来安排进度。这样当你每前进一步时,你就有完成某一件特定事情的感觉,并且十分清楚自己下一步该做什么了。接着再写的时候,你就不需要重新理出头绪,也就不会白白浪费时间和脑力了。

把工作分成若干环节或若干段落去做,你就会养成所谓的“强制去完成”的良好习惯,并为你每天省下很多时间。

如果拖延是你行为模式中的主要问题,那你就改变行为模式,不能再拖延了。

你至少有三个办法可以有效地解决“拖延”问题:1.分阶段实施法。2.平衡评估表。3.养成有系统的习惯。

下面我们具体分析一下这三种办法并看看如何去使用。

1.分阶段实施法

让我们先来看生活中常见的一个现象:腊肠切开之前非常粗大,看起来令人倒胃口。但是把它切成薄片以后,看起来感觉就不一样了。切好以后,你就可以随意处理它了,你也可以放在嘴里大嚼一番,并发现味道很佳。

当你发觉自己在拖延一项重要的工作时,你可以尽量把它分成许多小而易于立即去做的工作,而不要强迫自己一下子完成整个工作,但要做好你表中所列的许多“阶段性工作”中的一项。

例如,你已经拖延很久,不去打一个你应该打但可能会令你不愉快的电话。在这种状况之下,采用“分阶段实施法”你就可以这样去做:

1.查出电话号码,并且写下来。

2.定出一个打通这个电话的时间。(要求你立刻去打通电话显然有些超出你现有的意志力量,因此让自己先轻松一下。但是要有一个补偿,那就是坚定地承诺在某一时间打通这个电话,并且把这个时间写在你的台历上。)

3.找到一些相关的资料,看看这个电话到底与什么有关,究竟是怎么一回事。

4.先要心里想好自己要说些什么。

5.打通这个电话。

如果这是一件主要工作,而且细分的阶段也很多,那就排一个详细的计划表。但是要使每一件细小工作简化便捷到可以在几分钟以内做好。这样当你在每次与人会谈之间,或在等电话的几分钟内,就可以解决一两项立即可以做好的小事。没有这张工作分段表,你可能永远不会着手去做这件大工作。

请记住:这项整个工作的第一阶段——第一件可以立刻做好的小工作——就是用文字列出这件整个工作进行中的许多分步骤。“分阶段各个击破”的原则不只可以用在作战计划之中,也可以用于工作之上。只要你动动脑筋,任何事都可以迎刃而解。

2.平衡评估表

使你脱离困境的另一个好办法,是用文字来分析你所要做的事情。

在一张纸的左边,列出你拖延某一件工作的所有理由,在右边则列出你着手完成这件工作可能得到的所有好处。

这样对比后的效果会极为惊人。在左边你通常只能有一两个情感上的借口,诸如“这会遇到尴尬的场面”,或“我会觉得很无聊”等等。但是在右边,你会列出许多好处,其中第一个好处常是完成一件发布完成而又令人不愉快的工作的那种解脱感。

这种效果表现得非常快速而富有戏剧性。你会从怠惰中清醒过来,并开始工作,获得你表中所列的许多好处。

3.养成有系统的习惯

第三种方法,也是最基本的方法,是基于我们认识到不能立刻采取行动,并不是因为这件工作有什么特别的困难,而是我们已经养成了拖延的习惯。拖延很少是因为某些特定事项,通常是由一种根深蒂固的行为模式所导致。如果我们能够改变思考习惯,前面的两个方法就不很重要了。

这种事实非常重要。那些办事效率高和效率低的人的最大差别往往在于,办事效率低的人习惯于这样想,这件工作虽然必须做,却是一件令人不愉快的工作,因此我尽量把它搁着。而高效率的人则习惯于这样想,这项工作办起来虽然会令人不愉快,却必须做,因此我现在就要把它办好,好早一点把它忘掉。

对于很多人来说,一想到要改变某种根深蒂固的习惯,他们就感到不自在。他们已经努力过好多次,单纯以意志力量来改变习惯,结果都失败了。其实并没有什么困难,只要你采用合适的方法。

美国心理学之父威廉·詹姆士有一篇谈习惯的著名论文,他讨论过一种办法,曾刊登在1887年的《大众科学》杂志上。后来的行为学家经过研究,也确认这个办法有效。如果我们将它应用到改变拖延习惯上,这个办法大致是这样的:1.当你受到我们所说的这些观点的激励时,就立刻决定改变旧习惯。迅速采取这第一步极为重要。2.不要试图一次做太多的事情。不要想一下子完全改变自己,现在只要强迫你自己去做你所拖延的事情之一。然后从明天起,每天早晨开始,就做“待办事项表”中最令你感到不愉快的其中的一项。请注意,我们这里并没有说“待办事项表”上最重要的一项。对于最重要的事项,我们应该分配一段特定的时间去做。最令人不愉快的事常常只是一件小事,如:●你早就想提出的道歉;●你一直没有和你一位同事面对面澄清的问题;●你早该解决的一项令你厌恶的杂事。不论它是什么,你一定要在你拆阅信件、回拨昨天留下的电话,或办理你每天早晨例行工作等等之前,把这件小事情解决掉。这个简单的办法很可能决定你一整天的心情。一天虽然过去了15分钟,但你已经办好你一天必须做的最令你不愉快的事情,这样你就会有一种轻松愉快的感觉。这样做几天之后,你就会养成一种终生不变的习惯,这正是行为学家所称道的自我加强的行为——这种行为会给你带来实质性的奖赏,因而可以鼓励你继续朝着好的方面转变。这也正是婴儿学习站立的途径。婴儿从站立中获得的成功感,加强了完成第一次站立所进行的各种动作,而这些动作程序不久就变成第二天性。同样的,“现在就做”的习惯也就可以变成第二天性。虽然你一天只强迫自己照这个办法去做一次,但是你不久会发觉这会影响到你一整天的决定。别人每交给你一项不愉快的杂务,你都会渴望把它先解决掉,好迅速得到解决此类工作之后的那种愉快感。这个办法的妙处是改变了你对杂务的心理感受,因而在你面前不再有任何你根本不打算去做的事情。你打算去做那种杂务,否则你不会把它列在你的“待办工作表”中。这个办法会使你轻易地把这件工作列为第一项,而不是第五项或第十项。3.你要接受一项忠告——在你的新习惯逐渐固定形成这段时间,尤其是在头两个星期,你必须要特别小心,不容有任何例外。

威廉·詹姆士以绕线球来做比喻:当线球滑落到地上一次时,就可以毁掉绕好多次的努力。因此,你只要连续两周在每一天的头几分钟严格约束自己,保证你会养成一种无比宝贵的新习惯。

现在就请你接受这个办法,并且开始照着去做。控制紧急事件

美国马萨诸塞州的一位管理专家查尔斯·福特指出:“一家公司的活动速度——归纳和执行决定、判断和解决问题、抓住机会、面对竞争压力与适应市场模式和商业气候突然改变的速度——常常为大多数高级经理人员和公司所忽视。”他还指出,这也常常是影响公司成败的重要因素。

活动速度可以反映出公司负责人的心理状态。如果这个人是一种“目标取向”——“现在我们已经确实知道我们的目标是什么,让我们做一切所要做的以达到我们的目标”,那他就会加快步子。如果这个人是“程序取向”——“让我们确实遵照指示,一个字都不得有误,不要冒着犯任何错误的危险”,那他就会举步维艰。

就个人来说也是一样。如果你还是闲荡、漂浮不定,只是为工作而工作,那你就要给自己提出警告,并且回答这些问题:●我为什么要做这件工作?这值得吗?如果是这样……●我有没有给自己定下完成期限?是否坚决按时完成?●如果我的人生意义取决于我分配一半时间去做的这项事业的成败,我能采取哪种快速的办法呢?我有任何理由不这么做吗?

这里我们要再次引述查尔斯·福特的话:“把每一件事当紧急的事来办,迅速把它处理掉。这也表示少在无用的谈话上花时间,少耐心地等待别人走到你前面,多行动而不是把事件放在一边等一会儿再做。不论什么时候都应如此。”无效的沟通

常常会造成时间浪费的另一个原因,是人与人之间缺乏清楚、直接、恰当的沟通。

法国17世纪哲学家、戏剧家和历史学家伏尔泰曾经说:“上天赐予人类语言,是要使他能够隐藏他的真正感觉。”这句话描述了我们这个世界上常常发生的实际情况,而不是应该有的情形。例如:●在我们和老板、同事和下属讲话的时候,常常说一些自己认为应该说的,或认为别人喜欢听的话,而没有表达出真正的意向。●我们不明确表示自己态度,反而称之为说话有分寸。●我们说些模棱两可的话,反而称之为善于处理人际关系。●当下属把一件工作做得不太令人满意的时候,我们还客气地称赞他,然后把改正工作的事留给自己做,而不愿意明白地说出我们原来期盼的究竟是什么。……

对下属过于纵容或对上级不明确表示态度的做法,浪费了每一个相关者的时间。坦诚的沟通对每一个有关的人都有好处,可以使大家都清清楚楚,以免浪费时间绕圈子。

当然这并不是说讲话不要注意分寸、随口乱说。当表达不满意的时候,我们要记着一项基本原则,那就是所谈的话题要对“事”不对“人”。我们不要只是指责一名员工做得不好,而要分析做出来的东西有哪些缺陷,这样才有帮助。

重要的是,我们要让下属明白,他做不好的工作并不是没有人管,因为不这样做就会增加你自己的工作量,就会打乱你科学支配时间的计划。

明白地说出你期望的究竟是什么,这样可以节省相关的每一个人的很多时间。如果一名下属所做的事情在浪费你的时间,最好的办法就是简单、直接地说出来。要让你的下属或上司明白,你很注重更好地支配你的时间,并且需要他们帮忙配合。

如果你的下属是由几个成员组成,他们很可能会认为你是他们有效运用时间的一个障碍。也许很多下属的时间安排表中,都有“老板干扰”、“老板交下繁忙的工作”或“老板犹豫不决”等。你的下属可能出于礼貌或是因为胆小而没有把这些情形告诉你,但是你要知道,你确实给你的下属造成了时间运用方面的困难。由于你的成功与他们的表现和士气有密切的关系,你就要为此付出很高的代价。

这种情形之下,如果你稍微谦虚一点,就可以缓解这个问题。你要向你的下属说清楚,你了解他们的工作有时比你的工作更紧急,如果两者有冲突,他们应该做出科学的判断,顶多和你商量一下,而不应该自动地对任何上级的要求都给予最高优先。

当下属认为你要求他们去做的事是一种浪费时间或低效率时,鼓励他们向你坦白地说出来。请他们提出能使你更好地运用时间的建议。

还有,鼓励你的下属及时订出一份工作时间表,同时你自己也要有,否则他们就会存在不满,好像你认为你自己是万能的。其实你比你下属更需要有效的时间管理法,因为由于你居于高位,因此你管理时间的效力对整个事情的结果影响会更大。另外,你地位越高,相对来讲就越有更多自由支配的时间,因此就越要做支配时间的计划。

鼓励你的下属去“管理老板”。让他们知道,你已体会到他们的行动是如何管制你的时间,并且尊重他们的时间,这样他们也会尊重你的。富兰克林的建议

其实,我们每个人每天至少需要8小时的睡眠这一说法并不尽然。也许有些人需要8小时,甚至更长的睡眠,但是大多数人少睡一点也能过得不错。

根据美国达特茅斯医学院睡眠诊所主任彼得·哈瑞博士所说,大多数成年人每天平均睡眠时间在7至7个半小时,但是对很多人来说,6个小时或者甚至5个小时的睡眠就已经足够了。超过你需要的睡眠只是白白耗掉时间而已,对健康不但无益而且可能有害。

那你怎么知道自己需要睡眠多少时间?你不可以根据在某一个特定时间是多么难起床来做判定——你可能会发现你多睡了或少睡了也是同样的不适。

哈瑞博士说:“要找出你到底需要多少睡眠时间,你应该通过不同的睡眠长度来做实验,每一种情形试验一两个星期。如果你只睡5个小时,仍然觉得思维敏捷,工作有效率,那就用不着强迫自己躺在床上7个小时。如果你睡了8个小时,仍然觉得软弱无力,难于集中精神,那你可能就是那些需要睡眠10个小时的人之一。”

美国弗吉尼亚大学精神病学系睡眠实验室主任罗伯特·范卡索博士认为,人所需要的睡眠长度不同,似乎和新陈代谢、秉性,以及从白天活动中得到的乐趣有关。他说:“做一些无聊而令人厌烦的工作,会使人需要更多的睡眠来摆脱每天冗长而乏味的例行工作。因此,我不会要求每一个人都订一个同样的睡眠时间表,但是大多数人就是比平时少睡很多,仍然能够过得不错。”

还应该注意到的一点就是,一个人也会因所处情况不同而影响睡眠,在感到特别有压力或生病的时候,他会需要更多的睡眠。

很多成功的人认为,他们成功的一个重要因素是他们遵从了富兰克林的建议因而获得更多的时间。富兰克林的建议是:懒人睡觉时,你要刻苦奋进。例如,银行家兼人寿保险公司唯一的股票持有人、亿万富翁约翰·麦卡锡限制他自己只睡几个小时,而在清早5点钟就起床了。已故希腊航业巨子奥纳西斯认为这个习惯帮助他获得了成功。新奥尔良著名的欧吉斯纳诊所的阿尔顿·欧吉斯纳博士发觉他一天只睡4个小时就足够了;而著名的心脏外科医生麦克·戴贝克也有睡眠时间长短相同的要求。不过,他们两个人都实行另一个以爱迪生为代表的只睡4个小时的做法。那就是白天如果觉得疲倦了,就偶而小睡5到10分钟。发明家富勒曾经采取每3个小时睡半小时,24小时合起来只睡4个小时的做法,实行了一年以后,因为这种习惯有碍业务,才放弃了这种做法。

据说罗马教皇列奥十三世每天晚上只睡3个小时,仍然精力充沛、日理万机。

当然这些都是特殊的人。但如果你是这25%中的一个,不必像你现在这样睡8个小时,如果你只睡6个小时仍然觉得很好,那就不必睡8个小时。一天节省2个小时,星期一到星期五就节省了10个小时,每个月就是40多个小时——你每个月比别人多一个星期的时间。

如果你认为这个野心太大了,那么你想想看,每晚少睡一个小时会怎么样?等于是一年比别人多几个星期的时间,以一生的工作时间来算,就是多几年时间。想想看,一生多出几年的时间,你可以达到怎样的成就。

赶紧从床上爬起来吧,现在开始工作!减少交通时间

如果你生活在大都市里,一定对每天上下班的交通问题颇有感触。通常人们每天早上去上班要花一个小时在高速公路上或公共汽车上,而下班回家时又要花上一个小时。任何事情要在你一生中占去这么多的时间,都值得你特别注意。很明显的,有两方面值得你考虑一下:1.你是否能缩短交通时间?2.你能否有效地利用这些时间?

让我们看看两个人的上班情形吧!

迈克先生每天开车去上班要35分钟。他的朋友布朗先生住在一个距离上班地点只有15分钟路程的地方。迈克先生并不觉得其中的差异有什么特别意义——“只是多几里而已,早已经习惯了”。但是我们来算一算,单程相差20分钟,那一天就相差40分钟,一个星期3个半小时,以一个星期工作40小时来计算,迈克先生“每年”要比布朗先生多花“4个星期”纯粹花在路上。

另一方面,当我们选购房屋的时候,上班的交通时间当然不是考虑的最重要的因素,不过最好也应该好好考虑。虽然“只有”5至10分钟路程的差别,但是长年累月积聚起来,相差就太大了。

对于如何有效地利用上班的交通时间这一问题要因人而异。总是随手打开车上的收音机任意播放节目,这并不是利用这段时间的最好办法。你还可以采取一点别的更加有效的方法:在早晨业务汇报之前,把有关事项先想清楚;分析业务、私人问题或可能发生的事;在心里面为一天的工作先计划一番;听听有助于增长你专业技术的录音带。不过,听听新闻报道或音乐录音带,也都是利用这段时间的最好办法。

重要的是避免由惰性或习惯来决定如何利用上班交通的时间。在这段时间里,你要有意识地决定把注意力集中在什么方面。你会惊异地发现,如果你不浪费这段时间你将会获得多么宝贵的益处。把握零碎时间

我们每天的生活和工作时间中都有很多零碎时间,如有人约你一起吃中饭而迟到,于是你只能等待;或者你到修车厂去而车子无法按约定时间交付;或在银行排队而向前移动缓慢时,不要把这些短暂的时间白白耗掉,你完全可以利用这些时间来做一些平常来不及做的事情。

如果你留心一下会发现,我们每天中的这种时间太多了。推销员常常发现,在接待室等待和顾客面谈的时间足够他办完所有书写工作:给上一位顾客写信、计划以后拜访哪些人,填写支出费用的报告等等。每个人都可以找些适当的细小工作,利用这个空当时间来完成,只要把必备的表格或资料带在手边就可以了。

你也可以在随身带着的约会记事本内页夹五六张小卡片。这种做法很有用。每当你想到了一个好主意,或要开列一张表,或看到一些你要抄录下来的东西,就可以使用所携带的卡片。

不要认为这种零碎时间只能用来例行公事或办些不大重要的杂事。最优先的工作也可以在这少许的时间来做。如果你照着“分阶段法”去做,把主要工作分为许多小的“立即可做的工作”,你随时都可以做些费时不多却重要的工作。

因此,如果你的时间因为那些效率低的人的影响而浪费掉了,请记着:这还是你自己的过失,不是别人的过失。避免人员过多

俗话说,“人多事轻”。但是在办公室里,不一定仅是这样的结果。人多就会无事生非,绝不会有另外的情形。

假定你是一位尽责的职员,而目前公司却没有足够重要的工作让大家都处于忙的状态。那该怎么办?为了表现自己存在的价值,你就开始找些多少有一点价值的工作去做。你可以安排一次意见调查、准备一次测验、修改政策手册、重新编排档案系统、改变标准人事表格、制造一些繁琐文件、设立一个委员会、召集一次会议,以及任何可以使别人看不出你根本没事可做的微不足道的小事做做。

如果你根本就找不到什么建设性的工作去做,你可能会专找别的部门或别人的碴儿。你若不是身居要职,可能会站不住脚,因此你就要先下手为强。

所有这些骚乱和没事找事,都是因为机构里人员过多的缘故。在一个精干的机构里,大家都忙着自己的事,彼此不会计较一些琐事。即使有类似的情况发生,也不难排解。因为大家都不会将时间耗之于这类小事。合理的午餐时间“业务午餐”是一个浪费时间的陷阱。很多人相信这样一个理论:如果你和某个人同桌吃饭,你就可以找到新的门路,能了解这个人的想法或与他人沟通情感。难怪很多人除了“业务午餐”以外,还会花更多的时间请他人一起吃吃喝喝。

在现实生活中,这个理论也有一些道理,约一个人一同吃午饭能够有效利用时间。不过大多数情况下往往产生相反的效果。包括路上要用去一段时间,通常还会吃得比平时多(还可能喝一两杯酒),以至于下午精神不振。

合理地利用中午时间,通常是一顿轻松的午餐,轻快地走上一段路,还可以小睡一会儿,以保证下午精力充沛地投入工作。

很多人有这样一种体会,到把午餐时间推迟到1点或1点以后,而利用正午时间来办事效果更好。在大多数办公室里,这段时间的电话干扰比较少,还有这样一个好处,躲过就餐高峰,你到餐厅饭店就能得到更快更好的服务。保证周末的休息时间

除非有紧急情况,否则不要让工作延长到周末——上帝在工作了六天之后还需要休息,那么你呢?居然认为你不需要改变一下自己的生活节奏?

周末轻松一番,完全远离办公室或工厂的事务,这样有助于有效运用下一周的时间、提高工作效率。如果你偶尔能抽出较多的时间用于周末活动,那就尽情地享受一个轻松愉快的周末吧。

如何度过你的周末要有计划,能采取到时顺势行事的态度,否则你会不知所措。为周末拟订出一些特别的计划,可以提高前一周的工作士气,刺激自己要把一周工作做完做好。一定不要让余留的工作干扰周末活动。列出时间记事表

时间记事表是控制时间最有效的工具之一。你不要把填写这种表当做例行公事。它是一种自我诊断与自我指导的方法,每隔几个月,特别是当你办事效率减退时,要采用这种方法来提高你的办事效率。使用这种记事表要比看起来容易得多。

制一张每日时间记事表,根据你自己的状况不断加以修正。这种表可以包括两类:一类是“活动事项”,另一类是“业务功能”(活动的目的)。把一天的办公时间按每15分钟一个时间段,然后在上面打两个记号,每一类下面各一个,并且按照需要,在“附注”栏中注明你确实做了些什么。

你可以把这张表放在一边的架子上,不使用的时候就看不到它,然后每半个小时左右(不得超过一个小时)填写一次。一天累积起来,填写这张表大概只要三四分钟,但是它产生的效果极为惊人。

你会发现,你以前根本说不清楚你的时间究竟都用到哪里去了。你的记忆力在这方面是不可靠的,因为我们往往只记得一天中最重要的事情——也就是我们完成了某些事情的时刻——而忽略掉我们浪费或未能有效利用的时间。琐碎的事项,小小的分心都不太重要,我们记不住。但这些正是我们最需要辨明并加以修正之处。填写这个表两三天之后,你会惊讶地发现,你有很多地方可以改进。例如,你可能会发现你以前并不知道你竟然花了那么多的时间用于阅读贸易刊物、报纸、报告等等,因此想找出一个办法来减少用于这方面的时间。你也可能会惊讶地发现,你竟然花了那么多时间用在赴约的路上,因此想办法改进行程表,一次去几个地方,或多利用电话。你也可能会发现你把计划15分钟的喝咖啡、休息时间竟延长到40分钟(从办公桌到咖啡店的来回)。花40分钟或许是值得的,但是唯有在你从文字记录中确实看出你究竟用了多少时间之后,你才能够判定是不是值得花那么多时间。

不过最重要的是,你会更惊讶地发现,你实际上居然只用一点点时间做你承认是最优先的事。而和你东奔西走地处理那些次优先的事务相比,你用于计划、预估时间、探寻和利用机会,以及努力达到目标等等的时间真是太少了。时间记事表具有在早晨把冷水泼在你头上的效用,一时间会使你感到不愉快,却能使你清醒过来,并且重新振作起来。

我们每个人都需要自律,要绘制或填写时间记事表。当你真正做到之后,保证你会出现一些明显的效果:

1.在几天以内,你只需用远比你想像中的时间少得多的时间来填写记事表。

2.它一定会为你使用时间指出重要的改进途径。

今天就开始制定一张时间记事表吧!把握今天

珍惜时间,最重要的是要把握今天。一位良好的时间管理者应该认识到一点,今天是我们唯一能够运用的时间,一定要合理支配。过去已经是一去不回,明天只是未来之事。世界上每一件事情的完成,都是由于某一个人或某些人认识到了一点,只有今天是行动的唯一时间。

珍惜今天,这对大多数人似乎已经是一种常识,但是可以肯定地说,我们大多数人很少能够完全把握这一不言自明的真理。

19世纪苏格兰作家、历史学家及哲学家卡莱尔曾说:“我们的主要工作不是去遥望未来都无法清楚的东西,而是去做好目前手头上的事情。”19世纪英国散文家、批评家和社会改革家罗斯金把“今天”这两个字刻在一小块大理石上,放在桌子上,以便经常提醒自己。让我们重提一次前面那位哲学家的名言吧:昨天是一张过期作废的支票。明天是一张尚未兑现的期票。今天是可以流通的现金。

好好珍视时间、运用时间吧!

2 分清事务的轻重缓急

在薄冰上滑冰的时候,我们的安全取决于我们的滑行速度。——拉尔夫·沃尔多·爱默生

在我们开始讨论“分清事情的轻重缓急”这一习惯之前,请你用几分钟的时间简短地写出你对下列两个问题的回答,你的回答对你培养良好习惯将是非常重要的。1.有哪一件你可以做但现在没有做的事,如果你经常做的话,会对你个人的生活发生巨大的积极变化?2.在你的商业或职业生活中有哪一件事会产生类似的结果?

对于时间管理这一问题来讲,我们可用一句最易理解且最有指导性的话来概括:根据事情的轻重缓急来组织和行事。

我们可以看到,确定一项活动的两个要素是紧急和重要。紧急意味着需要立即注意,是“现在!”例如,电话铃响了是紧急的,多数人不会让电话铃一直响着而不去接。

你可以花好几个小时准备材料,你可以穿上正式的服装去一个人的办公室讨论某个问题,但是,如果你在那里时电话铃响了,一般说来,接电话要优先于你的私人访问。

如果你给某人打电话,没有多少人会说:“我15分钟以后再来通话,请等着。”但这些人可能会让你在一个办公室至少等那么长时间,好让他跟另一个人通完话。

紧急的事通常是明显可见的。它们给我们造成压力,非要我们采取行动不可。它们往往是其他人所喜欢的。它们通常就在我们面前。而且它们往往是令人愉快的、容易完成的、有意思的。但是它们经常是不重要的!让我们看看下面这份“时间管理矩阵表”就很清楚了。

另一方面,重要同结果有关系。如果某件事很重要,它会对你的使命、价值观、优先的目标作出贡献。

我们对紧急的事会很快作出反应。那些重要而不紧急的事要求人们具有更多的主动性和积极性。我们必须主动行动以抓住机会,促成事情的发生。如果我们不具有积极主动的习惯,如果我们不清楚什么重要,不清楚我们希望自己的生活产生什么结果,我们就很容易转向对紧急的事作出反应。

看一看时间管理表的4个方格。方格Ⅰ既紧急又重要。它处理的是要求立即注意的重大结果。我们通常把方格Ⅰ的活动称为“危机”或“问题”。我们在生活中都有一些方格Ⅰ的活动。但是方格Ⅰ耗费了许多人的精力。这些人是危机处理者、注重问题者、受限期驱赶的生产者。

只要你集中于方格Ⅰ,它就会变得越来越大,直至主宰你。这就像大浪冲击。一个大问题来了,把你击倒、压垮。你挣扎着起来,又面临另一个大问题,把你击倒,甩在地上。

一些人几乎每日每时都被问题弄得焦头烂额。唯一的解脱是躲避到方格 Ⅳ既不重要又不紧急的活动中。所以,看一看他们的整个矩阵表,他们90%的时间花在方格Ⅰ,剩下的10%的时间大部分用在方格 Ⅳ,只有微不足道的一点注意放在方格 Ⅱ和方格 Ⅲ上。这就是通过危机管理生活的人的生活。

还有一些人把大量的时间花在方格 Ⅲ“紧急但不重要”的事上,以为他们是在方格Ⅰ。他们把大部分时间花在应付紧急的事上,以为这些事也是重要的。但是现实情况是,这些事情的紧迫性常常基于别人的轻重缓急和期望。

把时间几乎完全放在方格 Ⅲ和方格 Ⅳ的人基本上过着不负责任的生活。

卓有成效的人避开方格 Ⅲ和方格 Ⅳ,因为不管它们是否紧急,它们都不重要。他们还缩小方格Ⅰ的规模,把较多的时间放在方格 Ⅱ。

方格 Ⅱ是卓有成效的个人管理的核心。它处理的是一些不紧急但很重要的事情。如建立关系,制订个人使命书、长远计划,锻炼、保养,准备——所有那些我们知道需要做但因为不急而很少时间去做的事。

著名管理大师彼得·德鲁克认为,卓有成效的人不注重问题,而是注重机会。他们充实机会,减弱问题。他们从预防的角度考虑。他们有真正方格Ⅰ的危机和紧急情况需要立即注意,但数目比较少。他们把注意力集中到方格 Ⅱ中的重要但不紧急的高杠杆率的能力培养活动上,以此保持生活的平衡。

记住时间管理表,现在用一点时间考虑怎样回答前面我们提出的两个问题。它们适合于哪一格?它们重要吗?它们紧急吗?

它们大概适合放在方格 Ⅱ中。它们显然是重要的,非常重要,但是不急,并且因为不急,所以你们不去干。

现在再看一看这些问题的实质:在你的个人和职业生活中,有什么事如果你经常做的话,会使你的生活发生非常积极的变化?方格 Ⅱ的活动具有那种作用。如果我们去干那些事,我们的成效就会发生量的飞跃。千万不要成为一个工作狂

一位正在读一年级的学生问他母亲:“为什么爸爸每天晚上都带着装满文件的公文包回家?”妈妈解释说:“因为爸爸有太多的事要做,他在办公室里做不完,必须带回家晚上再做。”“那么,”小孩子说,“他们为什么不把他放在益智班里呢?”

如果你是一位高级管理人员,也许你偶尔也会带些工作回家去做。这是你享受高层特权所必须付出的代价,当然有时也是正常的。

不过,如果你经常把工作带回家,那一定是什么地方出了问题:可能是你让自己做的事情太多,或者是没有有效地利用办公时间,还有可能是你有一种渴求同情的情绪,想使同事或家人认为你的工作是多么繁重。

当你忙完了一天以后,应该让你的情绪和身体都摆脱你的工作。除非某些紧急事情,否则晚上在家里完成公事会产生负面效果,这样会使你精力衰竭,疏远你的家人。在家做公事的习惯也会减低你在办公室里把工作做完的动力,因为你会在心里对自己说:“如果我白天做不完这件工作,晚上还可以回家继续去做。”

这样做真是无益。如果你把公文包带回家,其唯一理由是准备第二天早晨用它装午餐盒。否则,就两手空空地回家好了。让你的身心都得到轻松和愉快,让你的家人也与你分享你的时光。

对于那些职业上班族来讲,他们可以对工作沉迷上瘾,正如有些人会对饮酒吸烟上瘾一样。这种瘾头的征候包括拒绝休假,周末也不能把办公室里的工作置之脑后,公文包里塞满了要办的公文,甚至儿子和女儿的面孔还熟悉,但名字却记不起来。但是有一点我们要加以区分,工作时间长与工作勤奋,并不一定表明你是一名工作狂。其实,我们身边大多数成功的人,平均每周工作时间都要超过46个小时,但他们不同于工作狂,其主要表现在以下几点:●他们合理运用时间来达到目标,而不是光从工作本身得到乐趣。●他们不让工作干扰到生活中非常重要的事情,诸如会见朋友、与家人团聚、钓鱼等等。

因此我们不能称他们为“工作狂”,一般来讲,染上“工作狂”这种症状的人可能是由于下面两种原因。●没有能力控制工作,因为他们没有有效地运用时间,没有制定工作的优先次序、手忙脚乱、授权不够、拖延等等。如果是这样,本书所说的办法就可以解决这个问题。●他们具有一种潜意识,想让自己埋在工作里面而不愿意出来。他们这样做可能是想逃避不愉快的家庭生活,想使人产生同情,想显示出自己不可或缺,认为没有令自己满意和快乐的休闲活动等。

不论原因是什么,处于“工作狂”这种状况的人显然只关注自己的“活动”——让自己一直保持忙碌;而不是“关心自己应该取得的成就”——把事情做好。对于这类人,他们可以求助于治疗,以帮助自己解决所面临的问题。可不幸的是,许多人都不去请教心理学家、精神病医师或心理治疗医师,直到情况非常严重。

对那些刚刚沦为“工作狂”的人来说,他们可以通过自我治疗来解决问题。下面这些法则便可以借鉴:●诚实地问自己,你一生的目标是什么,以及你现在所做的事情是不是真的能够使你向自己的目标前进?●诚实地问自己,健康在你的生活中居于一种什么位置,熬夜对你的健康是否会产生不利影响?●这是不是你可以接受的代价?●你的家庭在你的生活中居于什么位置?●你是否给予你的孩子和配偶足够的东西?●你是不是欺骗了自己,你所作的牺牲真的是为了他们?

当你作出这些心理自诊以后,就应该采取一些治疗措施,如计划在下周二约你的妻子或丈夫一同去饭店吃顿午餐,周末带孩子去动物园等。因为你欠了他们的,也欠了你自己。学会向上司授权

按照一般的程序来讲,授权是把适合下属能力和职责的任务,连同完成这项任务所需要的权威一起给予下属,而不仅仅是交给他们要做的事情。但是这个程序也可以倒过来行使,如果你是一位下属,你可以将应该完成的较低层次的工作只做一部分,然后交回给老板。这不但使得老板要做别人应该去做的事情,而且也让他知道如何关心下属的成长。如果老板要把事情做好,并承担更多的责任,关心下属的成长就极为重要。

威廉·昂肯和丹诺德·华兹发表在《哈佛商业评论》杂志上的一篇文章中,对他们所称的“下属强占去的时间”进行了十分透彻的分析:让我们来想像一位经理正经过走廊,看到他的一名下属A先生正从走廊那头迎过来。A先生向经理打招呼说:“早安。欧,我们碰到一个问题。你知道……”在A先生继续说下去的时候,经理发现这个问题和其他下属提请他注意的所有问题有两个相同的特性。那就是经理知道:1.需要他插手;2.但还不够让他立刻作出他们期盼的决定。最后这位经理说:“谢谢你告诉我这些情况。我现在很忙,我要想一想再答复你。”然后他和A先生就分开了。现在我们来分析一下刚才发生的事情。在他们两个人相遇之前,“猴子”是背在谁的背上?当然是那名下属的身上。当他们谈话并分开以后,它又在谁背上呢?那位经理的身上。“下属强占去的时间”始于把“猴子”成功地抛到经理背上的那一刻,直到把“猴子”归还给它适当的主人去照顾喂食终止。“向上授权”最普遍的方式是下属想让上级去做那些难下的决定,或检查无误时,把只完成部分的工作推给上级。一名下属这样摆脱工作,通常是因为老板相信他自己能更快地完成这项工作。这或许是对的,但是经理的工作主要是管理员工和整个部门,而不是去做别人的工作。

终止“向上授权”的唯一途径,是把这个球立刻掷回给你的下属。在他们习惯性地把问题推给你,要你做决定时,你只问:“你认为哪一个办法比较好?”强迫他们自己去做决定,除非你预料到他们可能会发生非常严重的错误,一般不要事先就断定他们可能会做错。

还有,如果下属习惯把所有的决定留给你做,那可能是因为你有意或无意地强迫他们这样去做。你要问问自己是不是在给下属安排工作时,也将做事的权力给了他们。如果没有,你就不能因为他们把只解决一半的问题推回来给你而责备他们。

请记住:一位优秀的经理如有一副忧烦的面孔时,那忧烦应在其助手脸上。

现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能权力。这不仅不能很好利用自己的时间,而且也阻碍了下属去发挥创意并自我成长。

即使你不是一个公司的高级经理,也需要懂得授权。如果父母不把家庭杂务授权给子女去做一些,这对他们和子女都没有好处。志愿组织的干部对他们和组织来说,都应该把能参与的益处尽量让许多人分享。如果你想什么事情都由你自己来做,那你管理一小队童子军,也会像管理通用汽车公司一样要花很多时间。

这里我们还要提出一点忠告:把你或任何人都不想做的事情给下属去做,这不是授权,而是派定任务或推卸责任。有时候这固然是必须的,但这样无助于增长他们的荣誉,鼓励他们成长,或使他们能够担任进行决策的角色,好让你有更多的时间去处理其他事情。因此你要学会把具有挑战性和有所收益的工作授权给别人。

给下属授权,同时又控制他们付诸实施,这只能是自找失败。例如,如果你要某一个人去做一本小册子,你就不必再交代一些有关形式、封面,以及附图说明等的详细意见。如果让他自己去选择,他会把工作做得很好,而且会引以为荣。

授权的要诀在于“信任”这两个字。在你授权的时候,你要把整个事情托付给对方,同时赋予足够的权力让他做必要的决定。这与说“只要照着我告诉你的话去做”完全是两回事。集中注意力

在所有时间管理的原则中,最基本的一条莫过于集中注意。那些在时间管理上有严重问题的人,大都因为他们想同时做太多的事情。如果有人坚持要他们一次只做一件事,他们会说:“但是这些事情都很重要。”有的时候许多事情确实都很重要,不过你还是不能一次同时解决。除非你授权给别人去做,这是非常值得你考虑的一点。

你在一项计划上用了多少时间并不重要,重要的是,你是否“连贯而没有间断”地去做。有些问题你应该集中全力去解决,有些问题你可以采用一点一点去做的方式。

成功的作家都认识到集中注意的重要性。现代多产小说家之一,法国侦探小说作家乔治·西默农在写一本书的时候,就把自己完全和外界隔绝开来,不接电话,不见来访的客人,不看报纸,不看来信。正如他说的,生活得“像一名苦行僧”。在他完全潜心于写作大约11天之后,他出来了,并完成了一本最畅销的小说。

我们之中很少有人像他那样绝对地集中注意。但如果我们也这样,谁知道我们可能会有什么样的成就呢?

俗话说:“一箭双雕”。在某些情况下,我们同时做两件事情也是可以的。但有些人狂热地想获得每一分钟的最大效用,时时都想同时去做几件事,这样要求就有些过分了。例如,查斯特菲尔德爵士写给他儿子的许多著名的信件中,有一封是在1747年12月11日写的。信中说:我认识一位绅士,他把时间管理得太严了,就是他出于人的本能而不能不上厕所,他也不失去这一小部分时间,而连续在那一段段时间里慢慢地读完所有拉丁诗人的作品。例如,他买了一本公元前一世纪罗马诗人霍瑞斯的诗集,一次撕下几页,先读这几页,然后把这几页当做牺牲品,送入下水道。他就这样获得了相当多的时间。

或许这样能使你拥有更多的时间。但我们认为,好的时间管理是一次只集中精神在一件事情上面,不论是上厕所或做其他事情都一样。把握一日中精力充沛的时间

如果你是一位经常坐办公室的人,那你办事的功效就会比体力劳动者具有更大的波动性。而你一天的大部分工作可能都是在某一段时间做好,这一段时间可称为精力充沛的时间。

对大多数人来说,每天的头两个小时是精力充沛的时间。但是很多人并不知道这种情形,而把这几个小时花在例行事务上:阅读早晨来的信件(其中很少包含最优先的事项)、刊物、报纸,打几个例行的电话等等。我们不需要深思就可以看出,这真是一种浪费。我们应当把一天最好的时间用在最优先的重要事情上。因为这些事情需要以最好的精力、敏锐的思维,以及最大的创造精神去做。

因此,你要把一天中最优先的一两项工作安排在你精力最充沛的时候去做,然后再做次要的工作。

现在你已经选定了你优先要做的事项,并且把它们安排在你精力最充沛的时间去做。下一步就是不让别人干扰你,便于你有足够的时间把这些工作做好。减少外界干扰

由于我们生活在一个复杂的社会群体之中,所以你无法完全排除干扰。其实大多数的干扰都是你拿薪水去做应该做的事情,例如和顾客谈话、答复员工的问题、接听老板的电话——这些都是你分内的工作。

尽管如此,你仍然能够尽量减少干扰。如果你要提高办事效率,就必须减少干扰。如果你在一个小时内集中精力去办事,这比花2个小时而被打断10分钟或15分钟的效率还要高。当你受到干扰之后,你还得花时间重新启动你的思维机器,尤其当你受到几个小时或几天的干扰之后,就更需要较长的时间来加热思维机器。

因此我们建议你采取适当的措施,以尽可能减少干扰。

1.分析一下打给你的电话,最好是在登记几天之后——你是不是常常接到必须要转给别人接的电话?或根本没有必要的电话?如果是,研究一下采取什么办法可以减少这些电话。

例如,总机可能没问清来电者的问题,而不清楚该把这电话转接给谁。公司电话簿印有让人误解的头衔,或各电话簿的排列次序,使人弄不清楚哪个部门究竟做什么样的事情,或者电话簿已有很长时间没有更正了。这些似乎都是小事情,但是如果因此而经常发生打错电话的情形,那就应该把这些问题提出来加以解决了。

不过,造成不必要干扰的最基本原因,是缺少有效的沟通。如果没有把什么时候发布新价格表、休假表,或为什么要扣除多少多少薪水告诉大家,大家就会打电话或亲自去问(干扰)某一个人。

2.使用回电话的办法可以减少电话干扰——有些电话是相当重要的,可以让他们的电话随时转过来。但是对于那些没有什么紧急事情的电话,则要你的秘书记下对方姓名和电话号码,以便在你方便的时候回电话就可以了。如果是你自己接电话,你可以当即回答说:“我过半个小时再给你回电话。”这样你又可以集中精力处理手头的事情而减少干扰了。然后你可以集中在午饭前或快下班的时候回电话,这段时间对方就不太愿意多谈,你也就可以更容易处理你的电话问题了。

很多人喜欢自己接听电话,而且来者不拒,任何人都可以打电话找他们。如果这种做法很适合你办事的方式,那当然没有问题。但是从长时间来看,大多数人会发现使用回电话的办法可以节省时间。

3.一开始就定下谈话的语气——我们可以用诚恳的语气接听电话,然后再问:“有什么事情要我做吗?”一方面表示友善,另一方面也表明你正有事要办,闲话免谈。但如果你太过于友善,而说:“听到你的声音真是太好了,近来怎么样?”诸如此类的话,你就向对方发出了一种你好像很空闲的信号,那么你们之间的谈话就可能会延长好几分钟。当然这个原则也可以用在别人亲自来拜访时。

4.定出打电话和咨询的时间——如果让别人知道什么时间可以打电话找你,以及什么时间你不希望有人打扰,这对你会大有帮助,别人也会谅解你的这种安排。如果你事先解释说你希望在上午9点半以前和11点半以后,以及下午3点以前和4点半以后接见别人和接听电话,别人并不会觉得你冒犯了他;而且你在上午和下午会各有一段相当长的时间集中精力用于重要的工作上。你当然也要说明,这只是一个原则,如果有紧急的事情,还是可以立刻告知你。

5.试试家庭办公——如果你的职务和工作性质许可的话,你可以考虑偶尔半天或甚至全天在家里工作,这样打扰你的可能会少一点儿。

6.来自上司的干扰——如果对你的打扰大部分来自你的老板,不要认为自己应该尽量忍受,你应该选择一个适当的时机(当然不是在他刚刚打扰你的时候),向他解释你希望能够更好地管理你的时间,请问他是否能每天安排一段对你们两个人都方便的时间,一起讨论一些事务,而其他时间就不要临时讨论了。你的老板很可能会很欣赏你这种讲求效率的想法,甚至把这个想法传达给每一个人,要每一个人,包括他自己,都好好考虑一下怎样把时间管理得更好。利用好“大块”时间

除非你从事像牙医或精神病医师等职业的工作,因为他们大致上可以完全控制住自己时间,否则你就没有必要为如何运用一天的每一分钟拟定详细的计划了。你一定会遇到一些外来干扰或事前无法预知的事项,它们必然会破坏你拟定的任何计划,结果你就会浑身泄气,不再为如何运用自己的时间而计划了。

实际上,我们每天的工作仍然需要计划。管理专家彼得·德鲁克告诉了我们一个时间运用计划成功的秘诀——把时间分成许多“大块”,并定好计划运用。

这也就是说,分配一段较长的时间去做一两件你必须在这一天做好的真正重要的事情,留下一定的没有排定的时间来接待访客、接听电话,以及做那些无法事先预知的突发事件和次要工作。有效的会议

没有任何事情比计划不周全、管理不周密的会议更浪费时间了。如果你的职务可以让你随时召集会议,你就要记住这一点。你要事先问自己:“这个会议要解决什么问题?能否不要别人参与而自己作决定?我为什么不能自己做决定呢?”

如果你必须要别人参与讨论,你应该先考虑一下是不是用电话或“电话会议”来解决。除非必须集中开会,否则就不要开会,因为你每浪费一分钟,那总计起来就是一段不短的时间了。

如果必须召开一次会议,首先以“书面”形式邀请参加的人,说明你希望“决定”什么问题,不要只列出你在考虑的事项。

例如,你要邀请几个人到你的办公室来“讨论”生产线问题,那么实质上,你只是请他们来闲谈而已。因此,你应该考虑一下是不是把开会通知单写成这样:与会者:A、B、C、D……会议主题:讨论生产线问题。说明:请你本人或委派一名代表在星期二下午三点,到会议室参加一个小时的会议,讨论有关生产线的事项。请就以下问题进行考虑,以便会上尽快达成决议。1.我们的产品种类是不是太多了,以至于影响生产和推销的效率?2.如果减少包装盒尺寸的种类,是否能节省一笔花费?3.市场会不会接受?4.如果减少生产线数目或生产量,首先该减少哪一些?

这样接到会议通知的人就会知道你究竟想干什么,希望得到什么样的资料,并且他们很可能自己先想一想,做些什么准备工作。

准时开会,严格遵守会议议程,并且每讨论一项,即下定某种程度的决心,派定专人负责。不要让会议超过预定的时间。

最重要的一点是,在会议结束时,把会议的决定以及指派给每个人的任务重复一遍。很多情况下,当会议结束以后,人们往往不明确到底作出了什么决定,也不明白自己应该在什么期限内完成什么工作。

会议之后,最好就在当天分发一份记录,列出会议中的决定,各人该负什么样的责任,以及完成每项任务的期限。永远不要省掉这一步。这可以进一步明确各人的任务和责任。这份记录也会使你重新考虑一个问题,那就是你是不是已达到召集会议的目的。

关于由你召集的会议,我们就谈到这里。下面我们讨论另一种情形:如果是你的老板或其他人主持会议,却违反了上述建议而浪费每个人的时间,该怎么办呢?

你是否应该总是坐在那里,让你的时间浪费掉,而不想办法采取一些行动?如果你的老板在会前没有准备议程,你就建议他准备一下。如果会议时间拖得太长,你可以私下向他建议,把会议的时间定在上午11点半或下午4点半左右,这样那些喜欢说废话的人就不会扯得太远。如果你的老板在某一事项上还没有明确地作出结论,就转而讨论另一事项,那你就自告奋勇地担任会议记录,这样你就有理由说:“请等一下——在我们讨论另一事项之前,我想先弄清楚一下我的记录,我们刚刚讨论的事项,到底达成了一个什么样的一致意见?”

你的老板或主管之所以邀请你参加会议,因为他们认为你能在会议中有所表现。你能作出的最大贡献,通常是协助一位不够决断的领导者坚守会议的决策。因此不要只坐在那里,有话就说出来。养成快速阅读的习惯

如果你的问题是你在阅读上花费太多的时间,那接受速读训练并不能解决你的问题。最好的解决问题的办法是在阅读资料上应该有所选择。

有些人确实有不好的阅读习惯,如总是出声阅读或不必要地重读某些句子。速读训练班有助于克服这些坏习惯并提高阅读速度。但一份令人惊异的资料报告说,这些速度大有进步的人在几个月以后,又会退回到他们的老习惯。至于宣称说一分钟可以读40000字(等于是在12分钟内读完《飘》这么厚的一本书)且仍能明白他们阅读内容的说法,那就要看看一家著名大学所做的实验结果。两位接受过速读训练的人在阅读一篇内容中加插另一篇论文句子的文章,竟然不知道他们所阅读的文章根本不通,直到另一位没有接受速读训练的人指出来才知道。

我们确实很难拒绝阅读的诱惑,尤其是不太乐意做我们应该做的事情时。请记住英国批评家路卡士的这段话:“常识告诉我们,去做一件工作或阅读一本书时,若不先问自己:‘这是不是值得花掉我生命中的一段时间?’就永远不去做这件工作或阅读这本书。”

这个简单的问题比任何速读训练班都能帮你节省更多的时间。

浪费时间的活动就像一个患了癌症的机体一样,不但不能进行正常的功能活动,还会耗尽一个人的生命力;不但永远不会自行消亡,而且会日益蔓延。

对于这种症状,惟一治疗的办法就是用外科手术来切除。如果你将时间浪费在那些你并不认为有益于大众的志愿服务团体、无聊的社交活动,或与你部门的真正目标不相一致的事务上,那你就要面对这些正在消耗你时间和精力的事实,并且采取必要的行动,把它们一次性完全切掉。

罗伯特·托马逊建议每家公司应该设置一位专门负责削减事务的副总裁。他说:“预算部以及一些基金会应该厉行一种做法,及时停止那些他们认为最差劲的产品、及时改善不周的服务或及时停止无意义的活动。我并不是说要缩减或重新调整——而是说要彻底消除。”

这项原则不只可以运用于公司事务,也可以运用个人的习惯、例行事务,以及各种活动上。

检视一下你的时间记事表、约会日历、业余活动、书刊预定阅读表和你看电视的习惯,去掉所有不能给你带来成就感或满足感的每一件事。杂乱无章是一种坏习惯

有些人将“杂乱”作为一种行事方式,他们以为这是一种随意的个人风格。他们的办公桌上经常放着一大堆乱七八糟的文件,他们认为东西多了,那些最重要的事情总会“浮现”到上面来。对某些人来说,这个办法似乎也还不错,如果真的有效,我们倒不愿过多批评。如果我们非要这类人把办公桌整理得井然有序不可,他们很可能会觉得像穿上了一件“紧身衣”那样难受。不过,通常这些人能在东西放得这么杂乱的办公桌上把事情做好,很大程度上是因为秘书或助手的勤劳,弥补了他们缺乏整理办公桌习惯的缺点。

但是,在多数情况下,杂乱无章只会带来相反的效果。它会阻碍你把精神集中在某一单项工作上,因为当你正在做某项工作的时候,你的视线经常会被其他事物吸引而去。另外,办公桌上东西杂乱也会制造出一种紧张和挫折感,你会觉得一切都缺乏组织,而且被压得透不过气来。

如果你发觉你的办公桌上经常一片杂乱,你就要花时间整理一下。把所有文件堆成一堆,然后逐一检视(大大地利用你的字纸篓),并且按照以下四个方面的程度将它们分类:

1.立刻办理。

2.次优先。

3.待办。

4.阅读材料。

把最优先的事项从原来的乱堆中找出来,并摆放在办公桌的中央,然后把其他文件放到你视线以外的地方——放在旁边的桌子上或抽屉里面。把最优先的待办件留在你的桌子上,目的是提醒你不要忽视它们。但是你要记住,你一次只能想一件事情,做一件工作。因此你要选择最重要的一件事,并且把所有精神集中在这件事上。

任何坐在办公桌前的人最需要的是,想出某种办法来及时提醒自己一天中要办的事项。这时日历也许很有帮助,但是最好的办法可能是实行一种待办事项档案卡片(袋)制度,一个月每一天都有一个卡片(袋),再用些卡孔(袋子)记载以后月份待办事项(卡片)。要处理大量文件的办公室当然就需要设计出一种更严格的制度。

每天下班离开办公室之前,把办公桌完全清理好,或至少整理一下,而且每天按一定的标准进行清理。这样会使第二天有一个好的开始。

不要把一些小东西——全家福照片、纪念品、纸镇、钟表、温度计,以及其他东西过多地放在办公桌上。这样它们就不会占据你有用的空间和分散你的注意力了。

3 迅速而有效地作出决定

优柔寡断的人们有时对自己的决定非常固执,因为他们如果放弃了原先的计划,就不得不做第二次决定。——莱奥帕尔迪

如果你将时间运用得不好,就必然会出现一种现象,那就是由于在拟订目标、计划,以及授权方面做得不好,而导致临时手忙脚乱、拼命赶工的情形。

在紧急关头,工作忙乱很少会产生一种令人满意的结果。有这么一句古老的格言:“欲速则不达”,这句话正好从某个方面说明了这个道理。

为了防止面临危机时手忙脚乱,你应该采取必要的措施,防患于未然。你首先要确定自己的奋斗目标,评估一下你有什么资源,能够授权的地方尽量授权,制订一个工作优先次序表,并且确实遵行,想办法预防干扰,然后开始去做排列在你的工作优先次序表上的第一个项目。

紧张一阵,闯过紧急关头之后,你要坐下来问问自己,为什么会发生危机,如何防止不再发生危机?应对紧急关头

每当你面临危机的时候,要问问自己:“我怎样才能防止这种紧急情况再度发生?”

不管是在公务,还是在私人生活中发生的危机,许多都是因为我们没有及早采取有力的行动,以至于情况变得越来越严重,到头来要花更多的时间去解决。

每当遇到这样的紧急关头,你就要写一张备忘的便条,放在你的“待办事项”档案之中,使它在你该开始行动的时候提醒你。

没有及早着手只是造成危机的因素之一。除此之外还有一些其他因素,如彼此没有沟通而产生误解、缺少定期情况报告和展望未来的预告、授权以后没有及时检查落实、没有制订相应的应变计划。

分析每一次危机,看看你能不能够设计出防止再度发生的办法。此时你会发现,你可以节省足够的时间和精力来有效地应付一些情况,尽管有时失控,只要你按下紧急处理按钮,问题是不难解决的。善用电话会议

最没被人们充分利用来节省时间的办法恐怕是电话会议了。要不然有些公司或单位还是动不动就召集会议、举手表决、无休止地讨论等。

其实,这些程序完全可以通过电话会议而加以避免。

如果你不知道这种做法(确实有很多人不知道,这实在是令人惊奇),让我们告诉你,所谓的“电话会议”,是利用电话与在任何地方的人举行会议。你可以通过一些技术手段把要参加会议那些人的名字和他们的电话号码连接起来,这样就可以举行一次电话会议了。当然,如果你把要谈的事情事先告诉参加会议的人就更好了,因为他们到时候一定会在场,而且也可以事先准备一下。

很多大型公司想到了将位于不同城市的分公司聚集在电话中举行会议,但人们常常忽略了一点,这个办法也同样可以和同城市的许多人举行会议。例如,如果你要组织一次家长教师联谊会,你想和执行委员会简单地讨论几个事项,如果你召集一次会议,这可能会把每一个与会者整个晚上的时间都耗用掉了,但你可以举行一次电话会议,以很少的代价在几分钟以内就可以办好你的事情。

电话会议还有一个好处:当人们知道他们要按分钟计时付费的时候,就会事前做一番准备,在讨论中也不会尽说些没有意义的话。打破“瓶颈”

在任何规模的公司或其他机构中,只要有一位重要人员没有采取重要的行动,就会出现“瓶颈”现象。造成这现象的原因可能是犹豫不决、懒惰、优先次序不当、顽固或要求过分。这是管理时间中遇到的最大问题,因为如果你是一位管理者的话,你浪费的不仅仅是你个人的时间,而是一群人的时间。

典型的“瓶颈”都是由类似下面这些人造成的:●对于新办法不置可否的高级经理人员;●核定下一项计划之前,舞文弄墨的官员;●不能及早安排好聚会,使得布置场地的人没有足够时间布置好场地的俱乐部委员;●喜欢在打字形式上吹毛求疵而要把信件重新再打的老板;●习惯拖到最后才确定论文题目的教师;●要下属每事必问而问时又找不到的老板,等等。

这一类人多得真是举不胜数,而且在各行各业都大有人在。他们对下级和同事的时间管理熟视无睹,因而大大阻碍了这些人员的努力。“瓶颈”现象的造成,固然可能是由于某一个人要做的事情太多,但也可能是由于某个人没有足够的事情可做。后者会堆积起一大堆文件资料,使别人(常常是使他们自己)认为他们很忙。就好像一名吝啬鬼在酒店里慢慢啜饮一杯酒一样,他们也会慢慢地弄着一项计划,让别人认为他们有事情要做。对付这些人的办法,是给他们更多而不是较少的工作去做,并且订下期限。这个办法会像疏通阻塞管子的通道一样,可以发挥出惊人的效果。

如果你是因为不称职的老板或不可改变的官僚制度而搅乱了你的时间管理,你或许就无能为力了。但你要想方设法摆脱这种局面:紧追不舍、随时提醒、电话追问、写备忘便条。请记着一点:要想在这个世界上把事情做好,就必须常常自愿做一名有点儿令人厌烦的人。

如果你是一位高级经理人员或管理者,要想找出“瓶颈”所在,第一个要找的地方是你的办公桌、你自己“待处理”的卷宗、你自己的“待办事项表”。并且记着:“瓶颈”常常是在瓶子的上端,所以赶快把你办公桌上的文件处理干净,以便尽快转移到另一个人的桌子上,这比堆在你桌上要更加有效。精神障碍造成效率低下

当我们努力去做一件事却怎么也做不好的时候,就要停下来,不要再把时间投注到这种没有结果的努力之中,并且要分析问题所在,看看能不能找出解决问题的办法。你遭遇挫折的原因有下面几种可能:

1.缺少事实材料——如果你不充分掌握事实材料,你自然就不能顺利地写好报告,或准备演讲,或计划好竞选。只要材料掌握充分,也就水到渠成了。

2.看法不一致——与上司意见不一,这会令你左右为难,因为在你内心深处根本就不相信该项工作有什么价值,或者不相信上司指示的可行性如何。那你就不要再让这种内心的不安折磨你,而要面对事实,分析利弊,并且大胆地去找你的上司,提出不同的行动方案。如果上司不同意你,若是小事,就快一点把它做完,然后把它忘掉。若是大事,而且常有类似的情形发生,那你就要另找一位上司说明情况,分析利弊。

3.无从下手——或许某一项目太大了,你想不出该如何着手,那你就要运用前面我们提到的“分阶段实施法”。

4.身在庐山中,不识庐山真面目——或许你陷入该问题之中,而看不到问题的全貌。那你要向别人请教。不论他们有没有好的见解,光是向他们解释情况,常常就能澄清你自己的想法,并且有时可以激发你自己找出解决问题的途径。

5.身体过于疲倦——创造性的想法是强迫不出来的。如果你很努力地去解决一个问题而没有任何进展,最好的办法是把它留到明天做,而让你的潜意识来接管。有时候,解决问题的办法会不知不觉就冒出来了——甚至在半夜里。已故的亨利·凯撒每晚睡前都给他的潜意识“指定”一个问题,让自己的潜意识去解决。他发现常常在早晨三点钟得到答案。因此他总是在床头柜上放一支铅笔和一张纸,以便随时记下,这样当他回头去睡觉时就不必担心会忘掉了。

我们有些人做事喜欢犹豫不决,如果你连小事都犹豫不决,难于作出决定并为此而痛苦,害怕选错了对策,那你就要记着:犹豫不决差不多是你要犯的最坏的错误了。如果你选择一项看起来比较好的方案,充满信心地宣布出来,并且全速实行,你所得到的结果,通常要比长期为难地下决定而痛苦要好得多。

有些决定属于重大决策,例如要不要改换工作等,这明显需要你好好考虑,不应该草率而定。但是一旦你获得了事实和掌握了情况,就可以作决定,不要再徘徊于利弊之间。这样才能将全部心力用于决心的实现。

至于小的决定——我们每天都会碰到各种寻常的决定——一般而言,是定得愈快愈好。如果你要拖延到“全部”异议都得到统一以后才作决定,你就永远不能做好事情。畏惧会造成做事拖延

拖延有很多外表的伪装——懒惰、漠不关心、健忘、工作过量——但这种伪装的后面通常只有一种情绪:畏惧。如你可能是害怕疼痛,所以就一直拖延不去找牙科医师,或者通常是畏惧遇到困窘的状况、遭到排斥或失败。

分析一下你内心的畏惧。你究竟害怕什么?你的畏惧是真实的,还是由于自己过分夸大了?有什么办法可以用来帮助你成功——找出更多的资料,预习你的讲话,寻求建议。恐惧经常在我们每个人的潜意识中长久地蠢蠢欲动,但只要你面对它们,并且认真地考虑摆脱的途径并勇敢实施,它们就会立刻消失。

最重要的是你要问自己:“最坏的情况会是什么?”常常只会是短时间的困窘,或者是需要承认一下错误就行了。

不过,有的时候畏惧深藏于你的内心而使你无法挥之即去。在这种情况下,你要记住的要诀是:“好像真的去做一样”。试着想像你真的去做你所拖延的事情:你自己“看着”你自己推销产品,发表演说,或面对充满对立情绪的委员会,同时想像你是如何以冷静和自信的态度去做这些事情。然后告诉你自己,不论自己是多么畏惧,都要去做要做的事情,好像你根本不曾感到畏惧一样。不论你把这种办法称为自我实现预言、心灵神经机械学,还是称为自我心理分析、积极的想法,总之,正如成千上万人所认同的,这个办法确实有用。懊悔不是白白浪费时间

没有什么事情比懊悔更浪费时间了。

纽约一位著名的精神病医师在即将结束他一生的职业生涯时指出,他发现帮助人们改变生活的最有用的观念,是他所谓的“四字真言”。头两个字是“如果”。他说:我的病人很多都是把他们的生命花在过去,为他们在许多状况中没有做到应做的事情而身心痛苦。例如:●“如果我为面试多准备一下就好了……”●“如果我把我的真正感觉告诉老板就好了……”●“如果我接受过会计训练就好了……”如果一个人过于沉醉于悔恨的大海中,情绪就会严重萎缩。克服这一问题的办法很简单,从你的言语中消除这两个字,而用“下次”来取代。例如,我们可以把上边的三句话改为:●“下次我要好好准备……”●“下次我要说出我想说的话……”●“下次有机会我要接受训练……”

实行这个简单的办法直到养成习惯为止。永远不要再重提你过去犯的错误。当你发现自己仍在想着过去的错误时,你要忠告自己:“下次我要用不同的方式去做。”你会发现,这样就关闭了过去事情的大门,使你脱离困扰,而能把你的时间和心力集中于现在和未来,而不是用于过去。保持适度的紧张

一般人认为紧张是不好的,安闲宁静才是我们应该追求的目标。

这种说法其实并不正确。因为一个人要是一天到晚一点也不紧张,就什么事也做不成。当然,一种安闲的满足也是必要的。事实上,每天让自己有一段时间沉思,这也是对时间的最佳利用,但是你也有必要保持一定的紧张,不然就会陷入一种无精打采的状态。机械手表之所以走动,是因为上紧了发条,否则就会停止转动。

人应该保持适度的紧张,这是一种积极的精神状态,积极的紧张有很多形式,如必须赶在某一期限之前完成工作,认识到你的工作将受到评定、和别人竞争的意识等。这种压力可以把人内在的优秀特质引发出来,迫使他们尽可能有效地运用时间。良好的管理意味着在你和下属之间应该建立起一种合理的积极的紧张关系,而良好的自我管理也包括给自己施加一些工作压力。例如,你一直拖延不想做一件工作,你可以公开宣布说,你要办这件事情了,这就是给你自己施加压力的一种方式。因为一旦你当众宣布之后,你就会感到自己身后有很多其他人在监督,你只有往前做下去,而不至于一直拖延。

当然,过于紧张也不好,这样就变成了一种消极状态,并产生一种有害的压迫感。与压迫感有关的头痛和其他疾病常常是因为时间管理不当,给人带来挫折感而造成的结果。时间管理不当包括:没有订出工作优先次序、没有事前计划、没有适当的授权、犹豫不决、没有排定一段安静而且不受干扰的时间、只专心解决最优先的工作。

长时间地工作而没有适当调节,这并不是有效运用时间的一种方式。当一个人工作太久之后,精力就会耗竭,厌烦逐渐侵入,而身体感受到的压力和紧张却逐渐增加。如果不改变一下工作的节奏,很可能就会造成情绪的不稳定、慢性精神衰弱症、头痛、忧烦,以及对一切都感到冷漠等毛病。

调节并不一定非得去休息,你也可以换一个不同的工作去做,这样也可以像休息一样达到消除紧张的效果。从脑力劳动转换去做几分钟的体力劳动,也可以达到调节的效果。绕着办公室或在公司通道走一两圈,也是迅速恢复精力的一种调节方式。从坐姿改为站立,也可以改变单调的方式,激发自己的体力。肌肉运动——用力拉紧各部分肌肉——也是在工作中获得调节的一种好方法,你在办公桌旁就可以做到。

不过,完全的休息是最好的办法,而你不应该认为复原的休息是不当地运用时间。调节一下,不仅可以提高你的办事效率,而且也可以减缓紧张,对你的健康有益。任何有益于健康的事情,都是良好的时间管理方式。创造一个舒心的工作环境

有些人经常为办公室的陈设而烦心,这或许就是劳伦斯·彼得所说的“办公室布置并发症”的迹象,这种症状显示一个人已忽视了自己主要的目标,而开始专注于目前的状态和外表。不过,我们的工作环境确实会影响工作效率,因此我们必须注意那些影响时间运用的因素。

对那些高级经理人员来说,一个经常碰到的老问题是,他的秘书不容易或不可能有效地过滤访客打来的电话。现代商业中的公司大都是敞开大门式的办公方式,随时欢迎来访。但这种制度如果没有一点限制,公司的工作就会受到严重干扰。如果不可能把门关起来(这当然是大多数办公人员办不到的)以便于有效工作,我们还是有办法达到这个目的。那就是重新布置办公室,使办公桌不要太接近人来人往的走道,或将座位背对着那些最易受到打扰的地方。

正如艾利克·麦肯锡所指出的:“身体靠近,是决定沟通次数的重要因素。”如果你和某一个同事缺乏适当的个人沟通,那你就要考虑是否该把你的办公桌移近他的办公桌。相反,如果你发现某个人常常来浪费你的时间,把他自己很容易做到的事情拿来麻烦你,你也要考虑把办公桌重新安排一下,让他不易接近你。

办公桌本身也足以影响你有效地运用时间。很多人发现让办公室保持“两层高度”,这是一种很好的安排——一个一般高度的办公桌,你可以坐在那里办公,旁边是一块你可以站着办公的地方。例如,全美公司的老板约翰·贝克特就有一个可以站着办公的办公桌,可从他办公室的一扇门后面推出来,而且他发现他用那张桌子比用正常高度的桌子的时间更多。作家托马斯·沃尔夫和海明威发现他们站着写文章会写得更好。柯柏斯公司的董事长佛来吉·贝隆有一张特别为自己设计的高桌子:而他大部分的工作都是在这张高桌子上干的。还有一张高凳子可以让他想坐的时候去坐。对那些全天都在办公室工作的人来说,这种“双层”安排具有明显的好处,可以随时改为坐姿或站立姿势,以减轻单调和疲劳,也因此而获得更多的“精力充沛的时间”。

还有些高级经理人员认为,不设办公桌可以充分利用时间。提倡这种想法的人包括美国管理协会前任董事长劳伦斯·艾皮雷。他坚信:大多数办公桌只是埋葬了人们的决心。他认为在一个机构里,高级经理人员主要是授权和指派别人去办事,如果没有办公桌来堆各种公文,他们可能会更有办事效率。一些大机构中的上层经理人员值得考虑一下这种安排,但是对大多数人来讲,办公桌还是必需的,但他们可以另有办法不让公文堆积。

办公室的安排确实会影响到时间的利用,值得我们细加分析。因此,试着找到一些某种程度的独处时间(但是不能做得太过分,以免别人有重要事情时也无法接近你),并安排一下你周围的摆设,这样你就能在最少的干扰或疲劳下从事你手上的事情了。运动可以提高工作效率

如果你忙得连运动的时间都没有,那你真是一个大忙人了。

在你的价值系统里,没有任何事情比健康更重要而优先的了。如果你有时间去看电视,却找不到时间去打网球或慢跑,你就违反了时间管理的最基本原则了。时间管理最基本的原则就是,先做最重要的事情。

对于我们每个人来说,恐怕没有什么事能比保持健康更为重要。定时运动不仅对你的肺部、心脏和消化系统有益,对于时间管理也有好处。你一天工作的积极性和你的体能活动密切相关。身体状况好的时候,可以增加你工作时间的效率,而这段时间可以称为“精力充沛时间”。在这段时间里,你的工作效率就可以达到最高点。

成功的商界领袖都知道这个原则,而且运用各种方式保持健康。位于美国旧金山的全美公司的董事长约翰·贝克特每天早晨和晚上都要游泳,还经常抽空去滑雪、钓鱼、越野走路以及打网球;而他仍然有时间管理这家大公司。包登公司的总裁尤金·苏利文也发现,走路是一种理想的运动,他养成了一种每天走过20条街去办公室的习惯。他对饮食只稍加注意,几个月之后就减轻了十磅体重。联合化学公司董事长约翰·康诺尔偏爱原地慢跑。他每天两次15分钟慢跑和做其他运动,从而一直保持175磅的体重。

那些肩负大公司重责的高级经理人员都能在他们繁忙的时间表中找到运动的时间,那我们这些平常之人每天当然能够挤出半个小时运动,以保持身体的健康。让心灵保持一片宁静

人的心灵需要安静、独处与平和的时间,以利于缓解竞争的压力,减低因家庭和朋友而带来的烦恼,并体验到宁静的治疗作用。

在如此繁忙的世界里,怎样才能找到这样的时间呢?其实这跟你找到时间去做生活中其他值得去做的事情是同样的方法:你应该制定出一个计划以保证挪出这样的时间,然后遵守这个计划,而且天天遵守。

有一种方法叫做“超自然默想”。每天静坐两次,共20分钟,闭起双眼,让心智任意神游,同时重复默念好像毫无意义的梵文字“曼陀螺”。很多试验过“超自然默想”的人报告说,这样训练的结果使他们更为机敏,紧张也大为缓解。而且在默想时会发生某些生理现象,包括氧气消耗、脑波,以及血乳酸盐的改变。用“超自然默想”获得的益处是不是也可以用其他方法获得,这仍然还是一个有待研究的问题,但正如一位批评这种“默想法”的人所承认:“它能够使我们‘停’下来几分钟的事情总不会是坏事。”

但是还有其他方法也可以使我们“停”下来。如果你信教,当你祈祷,或在教堂、在家里进行宗教默想时,也可以获得同样的内心平静。如果你每天早晨比你家人早起,至少有一个好处——你可以获得几分钟独处和内省的时间。有些人在公园里,甚至在旅馆大厅停下来的车子里独自静坐几分钟,也可以使他们恢复内心的平静。

不论你用什么方法,都要想办法每天找出一段时间,让自己的心智摆脱竞争的忙乱,退一步向前看看,自己究竟在做什么。这可以使你更加客观地面对自己,能为你继续工作扫除掉你生活中的一些灰尘。如有可能,每天小睡一会儿

每天保持8小时睡眠,其他16个小时不睡,这是绝大多数人的生活模式。而大多数的动物都有一种生活习性,在它们觉得需要的时候小睡一下,不论是在白天或夜里。其实,人也不妨可以借鉴一下。

爱因斯坦把小睡列为他一天例行事务中的一部分,爱迪生和丘吉尔也一样。美国总统杜鲁门、艾森豪威尔、肯尼迪等都发现,小睡能帮助他们应付繁重的工作压力。

当然,并不是所有的人都有小睡一会儿的自由和条件。但是如果可能,你可以早一点上班而把午饭延长为一个半或两个小时,看看你最好的工作周期是否需要一次午睡。

至于小睡的地方,这对大多数人确实是一个问题。如果你不能回家小睡,你也可以开车到附近公园,或者就在车中小睡一下。

午睡并不是人人都可以得到的,但如果你属于那种只有在小睡之后才能振作起来工作的人,那就要想尽一切办法安排一次小睡。工作时间忌饮酒

午睡前喝杯酒,是把下午最好的时间变成次低效时间的途径。酒精对人的大脑具有抑制作用,如果你在工作日的中午来上一杯酒,就会降低你的办事效率。

但是你会说喝杯酒可以放松一下,一点也不错。但是在中午这样来放松,实在是一种不当的选择。

午餐前喝杯酒还有一个作用,就是提高你的胃口,使得你吃得更多,下午该昏昏欲睡了。

一家广告代理公司的主管处理下属午餐时间喝酒的办法,就是把他的手下都召集来,然后对他们说:“我注意到你们有好几位已经养成了一种习惯,那就是在午餐时要喝上三杯美酒。我要各位知道,我并不反对这种事情——你们在午餐时做什么是你们自己的事情——但是如果你们用咖啡而非用伏特加酒,我会感激不尽。我知道伏特加酒喝了后不容易闻出来,但这正是问题所在。在你们下午去拜访顾客的时候,我宁愿他们认为你们是喝醉了,而不是笨得可笑。”

美国海军要等到太阳越过了帆桅的另一端之后才开放饮酒的老习惯,到现在仍然是一项值得我们用之于日常工作的很好做法。

4 尽量减少书面工作

“如果感到怀疑,就把它们废掉。”——西蒙爵士

大多数员工每天都会抱怨一件事,那就是缺乏意义的书面工作。尤其是在那些大型企业和组织里,这种情况更为明显。如果你也深受其害,不妨看看下面这句话:“如果感到怀疑,就把它扔掉。”这种处理文件的方式,可以提升一个公司的士气,也可以使利润成倍增加。

我们也许不能了解简化文书工作程序在节省时间方面的重要性,但如果我们从省钱的角度来看,或许会看得更清楚一点。下面让我们一起来算一笔帐。

假定你经营一家小商店,要雇用一名月薪600元的职员来保存一些不必要的记录、档案、来往信件等等,再假定你的利润率是5%,这就意味着你每月要增加销售12000元的商品,才够付这名职员的薪水——还不包括你必须给她的其他福利在内。

从另一方面来讲,减少的开支是100%地增加在净利之中,而消除那些浪费时间的报告、归档程序、过多的公文书信往来,以及其他不必要的书面工作,是减少开支的很好的途径。谈到减少开支这一问题,我们常常只注意新的装备、广告预算、公差旅行、随手关灯等因素,而很少注意从节省时间方面来减少开支。

有一句古老的格言:“时间就是金钱”。这真是一句亘古不变的真理。在本书的开篇,我们就提到过一个观点,要按小时来计酬,而不是月薪甚至年薪,这样你也许更能体会到时间的分分秒秒的价值。设置合理的书面工作程序

英国著名的马科斯-史宾塞连锁零售公司的董事长、百万富翁西蒙·马科斯,在1956年的一天晚上,看到他的一家零售店在打烊很久以后还亮着灯,他走进去一看,原来是两名职员正在加班整理存量卡片。后来他发现他所有的公司,每年差不多要填100万张这种卡片,然后送到伦敦的总公司,让总公司随时可以知道各分公司的存量情况。于是他下令要人研究是不是真的需要这些卡片。研究的结果表明,这些卡片并不是非要不可,完全可以找出比较简单的方法,那就是到实地查看清点一下就可以了,甚至可以简单到只要让仓库保管员看看架子,发现某些货物减少就可提出申请加货等。

免除填写存量卡片使公司获得了很大的好处,这又促使公司在英国对其所有子公司的书面工作进行空前而广泛的大清理。该公司对每一项表格、档案以及那些成为一种工作程序的每一种书面工作都加以检视,并且让每一位职员问问自己:“如果怀疑这项书面工作的价值,就把它丢掉。”

不到一年时间,整个公司共有2600万张卡片和文件,重达120吨被清理掉。例如,上下班卡片就给废除掉了,一年就是100万张。公司也相信每个部门的经理都能随时了解什么人工作努力,什么人工作不努力。

马科斯-史宾塞公司废除了不必要的书面工作,而且一直坚持这种做法。公司从简化和废除不必要的书面工作着手,以达到有效运用时间的目的,整个公司在实施这一原则以后收效极大。在1956年到1973年之间,公司营业额增加了361%,利润增加了6倍,商店网点增加了一倍,而员工却从26700减少为26000。公司认为,减少书面工作以及因此带来的高涨的士气,对公司的业绩至关重要。

马科斯-史宾塞的经营方式中,最重要的就是,认识到每位员工都是可以信任的,如果各个分公司的经理在公司总的指导原则下拥有一定的自由,而不是墨守成规地填这个报告、那个手册,他们会经营管理得更好。

在美国,以及其他国家的许多公司都研究了马科斯-史宾塞公司的做法,并且加以效仿而获益匪浅。例如,美国广播公司前几年在系统的清理工作中做了详细的记录,从档案中清除了1500万张纸张。一家有影响的石油公司清除了2/5的记录,而档案室的开支由过去一年20000美元减少为5000美元。

检查一下你自己办公室里的文案工作,看看每一种报告、每一份副本、每一份调查问卷、每一宗档案,是不是都有充分的理由去花费时间和精力去填写、印制和保存,然后运用西蒙爵士的原则:“如果感到怀疑,就把它们废掉。”不必保存的档案资料

当英国的马科斯-史宾塞贸易公司开始它那著名的书面工作大清理的时候,最后的结果是公司发现可以销毁2/3的资料。在新的制度建立并实施10年后,一位高级经理人员说:“这么多年来,我记得只有两次找不到我们所要的资料。”销毁了好几吨的资料之后,只付出这么一点点的代价,当然还是值得的。

各单位机构的档案资料之所以如此繁多,主要是因为在我们决定要不要把某份资料归档的时候向自己提出了一个错误的问题。我们总是问自己:“我以后有没有可能会参阅这项资料呢?”这时你的答案总是“有的”(其实任何事情都是有可能的),因此我们就把每一份资料都归了档。

如果我们不问这个问题,而是问另外一个问题:“如果有一天我要用这项资料却找不到,我将怎么办?”这时你的回答通常是“找不到这项资料也没有关系,总可以找到办法”。但如果你真的需要这项资料,通常总是会有些简单的方法找到它。例如,你为什么要保存一份公司内部刊物呢?你知道,如果你需要一份某一期刊物,总经理办公室总可以找到。人事部通知下个星期一放假,你为什么要把这项通告归档呢?你只要在台历上作一下记录即可,然后把这份通告丢掉。万一有什么问题,你知道人事部的档案中必然有一份,最坏的结果也只是再打个电话给人事部,请再送一份过来而已。

保存太多的记录,也是一种不安和自我防卫的征候。这表明你较少地关注达到目标而更多地注重公文形式,你的想法只停留在过去而没有针对现实。除非你是在图书馆工作,否则你单位的工作目标很少有可能是累积记录,因此你要遵守马科斯-史宾塞公司的格言:“如果怀疑有用到的可能,就把它扔掉。”充分利用废纸篓

现代办公室的复印机、录像机、影印机、电脑——所有这些以及许多与这些设置用途相同的现代科技新产品只有一个共同的用途:绘制、分发更多更多的资料,以供人们的头脑吸收。但是却没有人想出办法来增加人类头脑的容量,以吸收更多的资料信息。

不过,正如社会学家和经济学家肯尼士·包汀所指出的:“社会系统中最重要的要素,不是资料而是知识。一部电脑所能做的只是处理资料。另一方面,知识的获得多来源于资料,而不是资料的获得。事实上,机构的功能即在于此,有人把机构称之为废纸篓系统。换句话说,就是阻止有些资料到达高层经理人员桌上的一种工具。否则,高层经理人员就会得到过多的资料。”

你只要让你的秘书把每一件显然没有价值的东西过滤出来,或在你拆阅信件的时候多利用一下废纸篓,你就可以应付印刷品和邮件泛滥之灾。那些不值得你花时间去阅读的刊物就立刻取消订阅。不过那些送到你桌上的公司内部文件,有的时候是比较难于应付的。

内部文件过多的最常见的两个原因是:

1.上司没有完全授权。如果下属觉得他们没有处理问题的权力,他们一定会把事情转送给他们的上级,附带送上详细的资料,然后等待上级为他们下决定。

2.公司在运用程序而非目标进行管理。如果公司职员是依据他们遵守指示的程度,而不是依据他们达到目标的成果时,文件就会大量增加,文件报告的增加,就是用以证明大家执行程序的过程和表现。

你要使你的下属明白,你所希望知道的,只是他们努力达到目标的进度,以及需要你注意的问题。但是你也要使他们同样明白,你不要受到大量例行资料的干扰。过多的例行资料会使你无法将精力集中于那些庞大的计划。

另外,保存太多的记录是一种心理不安的征候。算算看,你多久才用一次你所归档的各式各样的资料。你可以把每一类资料拿出来,问问你自己:“如果没有这份档案的话,最坏的情形会怎么样?”你会发现大部分的答案会是“没有什么了不起的事情会发生”。如果你真正需要某一份资料,你也许在公司其他部门或某一个人的档案中找到;或者你打一个电话就可以解决问题;或者没有这项资料也过得去。

当然,我们并不是说翔实的档案就毫无用处,但问题是它们是不是那样有用,是否值得我们花那么多时间和精力去汇集、整理、归档和保存。你可以估计一下,把公司的旧通报、一般公文、别人签呈的副本等等都进行归档究竟要用多少时间,然后问你自己,如果你把同样多的时间用在达到你主要的目标上,对公司是不是更有益处。不要过于依赖备忘录

文件处理完毕后,我们还要花时间做所谓的备忘录。现在我们很多人喜欢给自己留个备忘录,也喜欢给他人发送备忘录。

写备忘录可能是最浪费时间的事。我们不但要花时间来口授、打字、校对、重打、分发、阅读、回复,以及归档,还会造成其他相关的问题。这样常常会鼓励拖延,例如,如果你写一份说明你正在开展某一项工作的备忘录,这样会欺骗你自己,你会以为事情正在开展,你已经采取了一些行动,不需要再大力去推动,可以先喘口气再说。

此外,这种文字沟通常常是单向的。除非别人愿意当面回答,不然你就得不到你所需要的回馈——作出反应、提出问题、建议,表示异议,你也就不知道你的看法是否切合实际,别人是否了解。

另外还有一点,人们有时用简短的文字是无法将某一事情交代清楚的。文字是一种永久的记录,书写时人们往往小心翼翼。例如,如果你要别人写份备忘录评估某人的工作,如果你过于相信书面人事报告,那你就太愚蠢了。如果你想得到更实在的评估,你可以通过当面交谈或电话询问获得。而且打一电话可以省下多少时间。

因此,你要避免用备忘录来交流、商议、达成共识。备忘录一般只用来宣布、证实、澄清、提醒某件事。有效地处理信件

也许你每天都要收到很多商务函和私人信件。不要让这些信函花费你更多的时间,你应该迅速而有效地处理这些信件。

下面这些方法可以供你参考:1.快速浏览一下来信,可能的话加以分类。如果你自己拆阅信件,则在拆阅的时候就加以分类(把字纸篓拿近一点)。2.信件只处理一次。不要把它们插进公文夹里。当即采取你必须采取的行动,如查对、转呈、打电话、回答等,不要拖延。3.如果可以简要答复,那就直接写在来信或备忘栏上,把原信返回给来信者。4.如果可能,把你要说的话或复文录在录音带上。5.用格式固定的印刷品处理例行的书信。6.不要常常修改信件内容。要求十全十美会花太多的时间。7.尽量只说要点。8.如果你有内容很长的信件要发,在口授之前先拟一个大纲。9.避免分发不必要的副本。印刷、分发、归档或阅读这些副本,都会浪费别人的时间。10.内部意见沟通宜用印有一定格式、上面附有可以让别人附注意见的空栏的便条。11.可以打电话解决的事情就不再用书面方式。尤其是要商谈或交换意见,那就打电话或当面解决,不要通过信件。信件的运用,主要是在宣布、提醒、肯定,或澄清某件事情。12.行文要简明。不要用深奥或意思不清的词句。如果怀疑其用处,干脆扔掉

至于办公室的文书档案,这里有一个总的原则:少数的厚档案比多数的薄档案要好。

把档案分成很多类,看起来好像很有效率,但是分类愈好,资料归错档的机会就愈大,因为会有人误解档案的主题。当然,从很厚的档案中找出你所要的资料,可能要花费较多的时间,但是归档时节省下来的时间(以及减少错误)足以弥补你多花的时间。这显然是很有道理的。

档案是负责档案的人的特有王国。老板应该远离档案室,并且应该抑制自己不要去要求员工建立某一类的档案,因为老板的想法和档案管理人员的想法很少是完全一致的。

如果你的办公室是那种典型的传统模式,你的档案也许大约有3/4的项目应该放进你的废纸篓。没有充分应用废纸篓的结果是有堆积太多的档案、乱七八糟的办公桌、工作太多的档案室职员,以及杂乱无章的头脑。

要毫不留情地把文件丢进废纸篓,而不是塞进档案里。例如,永远不要把例行的或其他部门也会保存的文件归档,诸如会议通知单、失效的规定指示、其他部门发布的新闻、公司通讯等等。只把你极有可能要再度参阅、而其他地方找不到的文件归档。

如果你发现丢进你废纸篓的文件纸张是太多了,那就要想办法切断其中一部分的来源,不让它们转到你的办公桌上来。或许你的秘书可以直接使其中的一部分流进废纸篓里,使不重要的信件远离你的“来函”框。他也可以请求把你的名字从你很少阅读的刊物名单,以及对你没有价值的公文传阅名单中除掉。去阅读一纸文件以决定你该不该去阅读它,这可能是天下最荒谬的事。一份测试:你将这些文书置于何处?“各就各位”的原则,也非常适用于文书工作,如果你养成了一个良好的生活和工作习惯,就可以专注于文件的内容,而不用担心怎样查到这份文件。

下面这份测验的主旨不是帮你找出一个正确答案,因为根本就没有“正确”的答案。某一个人可能把某一份文件交给他的秘书,另一个人却可能把这份文件放进他桌子里的档案夹。如果他们已经养成了习惯,建立了一个制度,不会为该怎么决定而痛苦,那么他们两个人的办法都是“正确”的。因此,请你快速地回答这些问题,并不需要你表示出你“应该”怎么办,而是你可能“会”怎么办。如果你需要再考虑一下,稍后再来答这个问题,那你就先打一个问号。如果有超过二个或三个问号,那就说明你需要建立一个处理文件的更好的制度和习惯了。请你对照一下下面这些问题,看看自己如何解决?在每个问题的下面,我们还提出了解决这一问题的建议。

1.你买东西的账单。如果处理账单没有通常的办法,那你就真的有问题了(你的债权人也同样有了问题)。这方面主要要办的事情是付款,或把账单交给别人立刻去付款,或放在“待办”档案中,以确定在某日付款等等的办法,好把你办公桌的账单处理掉。

2.贸易杂志(里面有一篇值得一读的文章,但是你现在没有时间读它。)不论你怎么办,都不可以把这份杂志放在你的办公桌上,因为它会引诱你分神,使你不能集中注意力去做最优先的工作。你可以另设一个地方,旁边的桌子或抽屉,放置一些你准备去读的东西。

3.老板发的一份通知,要你下周一出席一次会议。如果会议通知单只列出会议的时间和地点,就只要记在你的台历或口袋中的日历记事本上,然后扔掉通知单,不然档案里的东西就会太多,而且浪费归档的时间。但是,如果通知单上有详细的议程,或者附有要阅读的资料,你就需要带这份通知单和资料出席会议,在这种情形下,你就应该把它们放进你的“待办”或“备忘”卷宗里。

4.一所商业学校寄来的问卷,请你就人事管理办法提出你的意见。当时——而不是稍后——决定要不要回答那些调查问题。如果决定不回答,就把它丢进废纸篓。如果你决定回答,那就立刻解决,然后放进你的“送出”框里,遵守一份文件只处理一次的原则。

5.下属送来你将用来拟定你下个月业务报告的资料。这可以放进某日“待办”卷宗夹里,以便在那天拟写报告,或放进“事项”卷宗,以便在预定拟写报告的那天拿出来。在要写报告的那天以前,这些资料应该放在你看不见的地方。

6.一封要求你立刻提出答案,而你必须要先打几个电话之后才能够回答的信。在你打电话的时候,把这封信放在桌子中央,可以接着口授复信,完成整个行动。当然,如果你需要等别人回电话才能复信,你就要把这封信放在“待办”卷宗或抽屉里,让它离开你的视线。

7.一位你常常需要联络的人寄来的信,提供他新的地址和电话号码。把新资料登记到你自己用的电话记录中,把原信丢掉。如果资料涉及机构中的其他人员,就相互传阅。

8.一封来自你单位另一部门的信函,要求你提供几份你的部门所拟定的某一种报告。在报告副本上附一张条子或在原函上写几个字,立刻把它们送出去。避免再写一封正式的信函,否则会增加文书工作。

9.某一销售商用表格公司寄来的小册子。你认为某些表格值得订购一些,但是你还确定不下来。如果你没有把握,就把那本小册子丢进废纸篓,或转给更能决定其价值的人,不要因为犹豫不决而让它留在桌子上。

10.顾客寄来的投诉信或表示不满的信。如果你有一部口授信函录音机,应该立刻口授音信。如果你有速记员,可能需要把来信放进信函卷宗里,好稍后口授复信。另一个很值得考虑的办法是避免文字答复,而直接打电话,把谈话内容记在信上归档。

11.人事部门送来有关人员考核程序的信函。如果这份人事考核程序真的值得保留,就立刻放进人事卷宗里,或交给负责归档的人。如果那只是一些琐碎或一般性的内容,那就记在心里,然后丢掉。你应该知道,如果有一天你需要它,你可以从人事部门再要一份。换句话说,对它的价值如有怀疑,就把它丢掉。

12.你写给自己,提醒你明年早一点开始拟定预算的备忘条子。你应该建立一种制度,在你未来某一个时间要考虑的事项,按时提醒你注意。这种制度应基于日期而不是事项,使你不需要记着什么时间去找档案。一种日期卷宗卡柜或标有日期的卷宗夹,都可以按时提醒你。

这些问题虽然没有“正确”的答案,但是其中也有我们要讨论的要点,因为会有一些明显违反有效利用时间原则的“错误”答案。

我们不但要从生活习惯来分析文书工作,更要从授权原则来分析。例如,如果你有一名秘书或助理,这些事有好几个应该由她或他来处理。在你检视你的答案时,考虑一下是不是每一项都要由你来处理。

5 开始之时就怀有最终目标

“我们身后和身前的东西,与我们内在的东西相比,是微不足道的。”——奥利弗·温德尔·霍姆斯

如果你认真地做了这一番想像,那你此刻就触及到你的一些深刻而基本的价值观。让我们一起来聆听约瑟夫·艾迪生的这段话:当我看到伟人的坟墓,我心中的所有羡慕之感都泯灭了;当我看到美人的墓志铭,我心中的一切奢望都消失了;当我在墓碑旁碰到悲哀的父母,我的心被同情所软化;当我看到父母的坟墓,我感到为那些必定会很快跟着去的人悲哀是没有用的;当我看到国王同废黜他的人躺在一起,当我想到生前互相争斗、死后并排安葬的智者,或者以能言善辩划分世界的圣人,我就想到人类无谓的竞争、宗派和辩论,感到悲哀和惊愕,当我看到墓碑上的日期——有的人是昨天刚刚去世的,有的人600年前已经作古——我考虑有那么一个伟大的日子,我们大家都成为同一时代的人,一起出现在世界上。开始做事前就怀有最终目标

一开始心中就有最终目标,最根本的一点是,从今天开始就要把你生命最后的景象、图画或模式作为检查其他一切的参考物或标准。你生命的每一部分——今天的所作所为,明天的所作所为,下周的所作所为,下个月的所作所为——都可以从整体来检查,从什么确实对你最重要来检查。只要明确地记住最终目标,你就能肯定,不管哪一天干哪一件事都不会违背你所确定的最重要的标准,你生命的每一天都会为你设想的终生目标作出有意义的贡献。

一开始心中就怀有最终目标,意味着一开始就清楚地知道自己的目的地。它意味着你知道自己要去哪里,这样你就比较清楚你现在在哪里,你迈出的每一步总是朝着正确的方向前行。

陷入事务性的圈子,为生活忙忙碌碌,在成功的阶梯上日益奋力地攀登,到头来发现梯子靠错了墙,出现这些情况简直太容易了。可能忙——很忙——而且成效并不很高。

人们发现自己取得的胜利毫无价值,是在牺牲他们忽然意识到对他们重要得多的东西的情况下取得的成功。各行各业的人——医生、院士、演员、政治家、企业专业人员、运动员和管子工——常常为得到更高的收入、更多的承认或者某种程度的专业能力而奋斗,最后发现他们的追求使他们没有看到真正对他们最重要的东西,到头来却为时已晚。

如果我们真正知道什么对我们极为重要,并且把它牢记在心上,每天的一言一行都以什么对我们最重要为标准,我们的生活会发生多大的变化啊!如果梯子靠错了墙,那么我们每走一步就向错误的地方接近一步。我们可能很忙,可能“效率”很高,但只有从一开始心中就怀有最终目标,我们才会有真正的“效果”。

如果你一开始心中就有最终目标,就会呈现出不同的眼界。一个人向另一个人问起他们一个死去的朋友:“他留下多少?”他的朋友回答:“他留下了一切。”所有事物都经过两次创造“一开始心中就有最终目标”,是建立在这样一种原则的基础之上的——所有事物都经过两次创造。所有事物都要经过脑力的(第一次的创造)和实际的(第二次的创造)两次创造。

以盖房为例。在你钉下第一颗钉子以前,你已经把它详详细细地在脑中和纸上构造出来了。你对你需要什么样的房子有一个非常明晰的概念。如果你要一幢以家庭为中心的房子,你就计划把一家人聚集的房间放在自然聚集的地方。你计划滑门和孩子室外游玩的院子。你冥思苦想,考虑各种方案,直至你对要盖的房子有了一个清晰的图像。

然后你把它浓缩成一个蓝图,订出建造计划。所有这些都应该在破土动工前完成。如果不是这样的话,那么在第二次创造即实际创造的过程中,你就不得不花费昂贵的代价进行修改,那样的造价可能比计划高出一倍。

木匠的规矩是“量两次,锯一次”。你必须确信蓝图,即第一次创造,确实是你所需要的,每件事都已考虑周全。然后你再开始付诸实施。你每天到工棚,拿出蓝图,下达一天的工作命令。你一开始心中就有最终目标。

让我们来看看另一个例子——开办企业。如果你希望创办一个成功的企业,就要明确自己努力争取达到什么目标。你要从市场的角度仔细考虑你要提供的产品或劳务,然后调动各方面的因素——资金、产品开发、经营、推销、人员、机器设备等——来达到这一目标。你一开始对最终目标考虑的程度往往决定你是否能创建一个成功的企业。多数企业的失败始于第一次创造:资金不足、对市场缺乏判断或判断失误,缺乏企业经营计划等。

养育孩子也是这样。如果你希望培养出负责而有自制力的孩子,那你每天同孩子接触时必须牢记这一目标。你的言行不能破坏他们的自制或自尊。

人们在不同程度上把这一原则用于生活的许多不同领域。你在旅行前先确定目的地,计划好最佳路线。你在菜园里栽种以前,先在脑子里,或许在纸上,做好计划。你在发表演讲以前先把演讲创造在纸上。你先设想到庭院的美化,然后再实际美化。你把服装设计好,然后再穿针引线。

如果我们理解两次创造的原则并接受两次创造的责任,我们就能在影响圈内活动并且扩大影响圈。如果我们的行动不能与这条原则相一致,不能进行第一次创造,我们就会缩小影响圈。具体的目标

健全的时间管理,是根据“我现在做的,是否使我更接近目标”这一原则来判断事情的轻重缓急,这也是商界中所谓的“目标管理”。

如果你想把你的时间管理利用得更好,那就要像时间管理专家艾伦·耐克因所建议的,先要问自己:“我的目标究竟是什么?”

拿出一张空白纸来。列出你这一生的目标,也就是当你到达80岁的时候,希望能够回味自己一生的事情。

不要列出诸如快乐等过于空泛的事情,而要尽量具体一点,例如,去欧洲旅行一趟、取得硕士学位、银行存款要达到某个数目、买一幢度假别墅、体重要减轻多少,或学习英文到何种程度等等。

现在再列出你的职业目标。不要列出像高薪、升级,或更高地位等一般性的事情,而应尽量具体一点,如多少薪水、升到什么样的职务,或在一个专业的社团里竞选什么职位。

然后再列出短期目标,一般来讲,是你在最近6个月要做到的事情。

你所列出的目标不但要具体,而且是可以达到和有所根据的,也就是你真正要达到并且愿意努力奋斗达到的。要记住,目标会随着时间的推移而改变的。你的优先工作之一,是要审阅你的目标表,并且按当时的情况加以修正,但是这张目标表必须能够体现出你当时对要完成某事的最好判断。

现在分析你的目标表。这些目标可能包括了太多的事情,而不是你在正常状况下都能完全做到的事情,因此你要对这些目标安排好优先次序。在每一类目标中选出你认为最重要的三、四个目标,把它们写在你每天都可以看到的地方。心中时时记下这些目标,一天之中不时地问问自己:“我现在所做的,是否能使我更接近我的某一目标?”如果答案是否定的,那就想出一个办法把现在做的事情取消掉,授权给别人做,或把这一目标的优先程度降低,留在你没有其他重要事情可做的时候去做。五种轻重缓急层次

你所做的事情以及你付出的行动可以分为五种层次:1.重要而紧急;2.重要但不紧急;3.紧急但不重要;4.繁忙;5.浪费时间。

下面我们逐层地分析一下:

1.重要且紧急

这类目标是必须立刻或在近期要做好的工作。例如,老板要你在明天早上10点钟以前提出一份报告、你的汽车引擎有可能堵塞、太太生孩子前阵痛已经到了每三分钟痛一次、月底已经到了,而你还没有申报所得税等。

现在,除非是这些情况都同时出现(但愿不要让这种情形发生),否则你就能够处理它们。因为它们紧急而又重要,要比其他每一件事都优先去做。如果你因为拖延而造成事情的紧急,那么现在你已经不能再拖延了。

2.重要但不紧急

一个人对这类工作是否注意,可以看出他办事有没有效率。

我们生活中大多数真正重要的事情都不一定是紧急的,我们可以现在或稍后再做,很多情形之下似乎可以一直拖延下去;而在现实生活中的很多情形下,我们确实这样拖延着,这些都是我们“永远没有着手去做”的事情。例如:●你要参加某一专业技术训练班;●你想找出时间先初步汇集事实资料之后,再向老板提出的新计划;●你一直想写的两篇文章;●你想开始饮食节制;●三年以来你一直计划要做的年度健康检查;●要去会见律师以订出你的遗嘱;●你一直打算要建立起来的退休计划。

这些工作都有一个共同点:尽管它们十分重要,可以影响到你的健康、财富和家庭的财务状况,但是你自己如果不采取初步行动,这些事情就会无限期地拖延下去。如果这些事情没有涉及到别人的优先工作,或规定期限而使它们成为“紧急”事项,你就永远不会把它们列入你自己优先要办的工作。

3.紧急但不重要

这一类事情表面上看起来是极需要的,而且要立刻采取行动,但是如果客观地来检视这些问题,我们就会把它们列入次优先的事项中去。

例如,某一个人要求你主持一项筹募基金的活动,发表演讲,或参加一个会议。你或许会认为每一个都是次优先的事情,但是有一个人站在你面前,等着你回答,你就接受了他的请求,因为你想不出一个婉言谢绝的办法。然后因为这些事情本身有期限,必须马上去做,于是第二类的优先事情就只好向后推移了。

4.繁忙

很多工作只有一点价值,既不紧急也不重要。而我们常常在做更重要的事情之前先做它们,因为它们会分你的心——它们给人一种有事做和有成就的感觉,也使我们有借口把更有益处的第二类工作向后拖延。例如,有一位航空公司的高级经理,他在前一个星期六早晨到他的办公室去,要做某一件他一直拖延没有做的事情。他决定先把他桌上的东西整理一下,整理好以后,他想,既然整理了桌子上的东西,也整理一下抽屉好了。他把一个早上的时间用在重新整理抽屉和档案上面。“我离开办公室觉得有一点失望,我并没有做好我原来要做的事情,”他说,“但是我安慰自己说,我也忙了一阵子做些有价值的事。我在和自己玩游戏——做些次优先的工作,为自己找个借口,把我原来要做的更重要的工作,再向后拖延。”

如果你发现自己的时间经常被一些小事分占去了,你就要试一下本书中所讲的“克服拖延的诀窍”的办法。

5.浪费时间

是否属于浪费时间,这当然具有一种个人的主观认定。

有人说美国小说家海明威给“不道德”下了一个定义:“事后觉得不好的任何事情”。我们不知道他这个定义是否能经得起理论的论证,但是我们确实认为这个定义可以用在“浪费时间”这四个字上。例如,如果我们看完电视之后觉得很愉快,那么看电视的时间就用得不错。但是如果事后我们觉得用来看电视的时间不如用在修剪草地、打网球,或看一本好书,那么看电视的时间就可以说是一种“浪费”了。根据任何一个头脑清楚的人的标准来看,95%的看电视时间都应该归于此类,因此下次当你要伸手打开电视的时候,应好好想一下。

不能认真管理时间的人,常常想把他们的低效率都怪罪于这一类事情有什么问题上。而事实上这并不是问题所在,问题是你把太多的时间用在第三和第四类而不是用在第二类事情上。帕累托原则——80/20定律

帕累托原则是根据19世纪末和20世纪初意大利经济学家及社会学家帕累托而来的,这一原则认为,在任何一组东西之中,最重要的通常只占其中的一小部分。这项原则有时候又称为“重要的少数”、“微不足道的多数”,或80/20定律。

因此,在一家销售公司里,大约20%的推销员带来80%的新生意。在讨论一件事情时,20%的人通常发表80%的谈话。在一家公司里,20%的人请假占总请假日数的80%。在一间教室里,20%的学生利用了教师80%的时间。这项定律可以运用于生活的各个方面。

帕累托原则在用于应付一长列有待完成的工作时也极为有用。面对着一系列工作,看起来常常是不可能一一完成,我们难免心存畏惧,于是大多数人在还没有做之前就感到泄气,或者先做最容易的,把最困难的留到最后,结果永远办不成最困难的事情。但是,如果我们知道只要做到表中两三项,就可以获得最大的好处,这样就会给我们很大鼓励。因此,选出这两三项,每项分配一段时间集中精力把它们完成。不要因为没有把表中所有工作全部完成而感到不快。如果你所决定的优先次序是正确的,那么最大的好处已经在你所选择去做的两三项事情的成功中获得。

因此,当你面临很多工作,而不知如何着手时,就应该记着帕累托原则。你要问你自己哪些事项是真正重要的,就不会偏离首要工作而去做一些次要工作。如何排定优先次序

排定工作优先次序有两个途径:一是根据事情的紧急程度,另一个是根据事情的重要性。

大多数人往往是根据事情的紧急性来安排,所以他们会花很多时间去救火而不是着手某项计划。直到期限临头才弄得自己手忙脚乱。

如果你也是根据事情的紧急性来排定工作的优先次序,可能会将待做事项分为三类。1.必须今天做好。2.应该在今天做好。3.应该在某个时候做好,但是还不急。

假定你每月20日之前必须交纳电话费,而今天是15日,很明显,你不会把交电话费这件事列为第二类,因为还不太急迫。大多数人会把它列为第三类,直到期限迫近才开始去做。也许到了期限而你因为他事给忘了,于是你只能暗自责怪自己,并且决定下次一定要按时交纳,也许出于同样的原因,你又发生了同样的事情。

有些人偏好根据事情的重要性来排定优先次序,而把紧急程度作为次要但也是重要的考虑因素。这需要拿出你的待办工作表。首先,从“这件工作是不是明显地有助于达到我一生的目标或短期目标”这个角度来检视某一项工作。如果是,就在上面打个记号,然后按照你要去做的先后次序标上顺序号,标先后次序的时候要考虑两个因素:事情的紧急程度和时间效益率。

时间效益率只是一种评估方式,它能使我们认识到某一件工作虽然没有另一件工作重要和紧急,但是做这件工作能获益很大,所用的时间也不多,则仍然是有很好的理由先办好它。例如,你一天最重要的工作是拟定一项报告,而需要花大半天的时间。但是你还有一些可以分给别人去做的小事,那么在你开始草拟你的报告之前,用几分钟的时间把这些小事分配下去,被分配的人就会有更多的时间去做了。这显然是很有道理。“先做重要事情”这项原则的例外,是我们在讨论“帕累托原则”中所讨论的程序。你会发现不要在一天的开始做最重要的事情,而是分配另外的一段时间,集中精力去做,这样也许会更好。

当你把标有记号的工作项目编排优先次序之后,也同样的把比较不重要的事项编上优先次序,然后就努力按照次序去做。你已经有了一个比赛计划了,你一天的“产量”将会比你做完了一件工作之后,再停下来为要做的事定优先次序要来得多。效率与效力

老式的“效率专家”的时代早已经过去了。今天的管理专家则着眼于“效力”。而效力是一个含意更广、更有用的观念。

效率所重视的是做一件工作的最好方法。效力则重视“时间的最佳利用”——这可能包括或不包括做某一件工作。

例如,你即将要召开一项会议,你有一份必须打电话通知到会者的名单。如果从效率观点来看,你就会考虑什么时候打电话给他们是最好的时机、是不是要把他们的名字放入自动拨号卡片以节省时间,这张名单是不是最新的正确资料等等。但是如果你从效力观点来看,你就会问自己,打电话给这些人,是不是把时间进行了最佳的运用。你或许会考虑另一种联络方法;你也会考虑把打电话的事派给别人做;或许把会议完全取消掉,或许把时间用在更有用的地方。

健全有效的时间管理,应该以效力优先、效率次之的观念为出发点。善用目标管理

著名经济学家和管理专家彼得·德鲁克在1955年创造了“目标管理”这个术语。从此以后,这个术语就成为全世界商界领袖的共同词汇。1973年的美国联邦管理预算局局长波衣·艾希开始把这观念引进联邦政府。在日常生活和工作中,以及一些大公司里,尤其是在中下阶层,“目标管理”的观念推展得很慢,因为这个观念威胁着官僚体系的三个基本支柱:传统、中央管制,以及官僚作风。

目标管理,是依照特定目标而不是依照程序和规定进行思考。这个观念鼓励人们问这样的问题:●“我们究竟要努力做什么?”●“我们为什么做这件事?”●“有没有更好的途径?”

而不是问:●“这是遵照单位的政策吗?”●“这是上面要我们做的吗?”●“这是不是能使我们的部门雇佣更多的人,拥有更大的权力?”

确定目标,以及分配时间去从事最能达到这些目标的活动,是任何机构求得效力的要诀。劳伦斯·彼得解释道:“在缺乏一项适当的目标之下,管理方面一个典型的反应是增加输入——雇佣更多的人,驱使员工更辛苦地工作,提升员工的资格。缺乏目标,个人就可能只会增加输入,忙于做些意义不大的活动,却做不成任何事情。”

许多人和机构很容易只忙于程序方面的事情。推销员一再地去拜访早就没有生意做的老顾客;教员根据考试卷或论文的整洁而不是根据内容打分数;主管只根据下属给他带来多少麻烦而不是根据他们有多少看法来评价员工;或只要求大量的文字报告而不自己去看一看实际进展情形。类似这样的人浪费自己的时间,也浪费别人的时间,因为他们没有关注自己最终的目标。他们只想要大家忙个不停,维持一种制度,以及粉饰表面。

艾希指出:“目标管理不是一大堆报告,不是一连串会议;那是一种新的管理风格,不是一种新的程序。”这是那些要从投注的时间里获得更大效果的人所运用的风格。制定实施目标的期限

只要你为自己制订一个完成每件事情的期限,并且尽量遵守,就能大大增进你的效率。其实很多人只要加上一点点压力,就会把工作做得更好,而自我设定的期限就可以提供你所需要的压力,使你继续把工作完成。只有在你为一项工作设定一个期限之后,你才会有一个真正的行动计划,否则那只是一个虚无漂渺的希望——你想在某一个时刻做件事情而已。

请记住帕金森的定律:“工作会延伸到填满所有的时间。”因此,派给自己或别人的任务,永远不能没有期限。

有时把你的期限宣布出来也有帮助,这样别人会因此期盼你在某个时间之前把工作做好,从而增加一种驱策力。

如果工作很复杂,你可以给自己设定几个中期目标的完成期限,这样你就可以用一种均衡的进度来做这件事,而不必在最后时刻拼命赶工。

一旦你为自己设定了期限,就要遵照你所设定的期限。如果你养成了延缓期限的习惯,期限就会失去功效,不但不能驱策你,也不足以刺激你左右的人。追踪查询目标实施情况

如果你要别人去做一些事情,而他们经常做不好,那你就不要问自己:“今天这些人到底怎么回事?”而要问自己:“我是怎么一回事?我做了什么或没有做到什么,使得这些人对我只是空口说白话?”

其中的原因很可能是你过去对他们的影响使得他们这样去做。不论这个人是一名下属、一位同事、一位朋友,甚至是你的老板,他(她)通常都会问自己,你“忘记”这件工作的可能性有多大——他们作出这种判断的根据往往是过去和你相处的经验。如果你已经建立了一定的追踪查询的模式,你要他们做的工作就一定会得到优先处理。如果他们根据过去的经验而认定你可能不会去跟踪查询,你所交代的工作就会被他们推延到最后,而且很可能会永远滞留在那里。

为了提醒你自己去追踪查询,以及间接地让别人相信你对所交代的工作是认真的,可以使用类似下面的表格,记下你交代工作的踪迹和完成限期。每当你参加一项会议时,就带着这张表,这样就很容易追查出决定的事项是什么,以及责任者是谁等。这些经理人员发现把这种表格贴在公告栏上也很有帮助。在大多数情况下,别人知道你有这么一张表,并且知道你会以这张表作为追踪查询的根据,这样足以推动别人去做你所交代的工作。

依赖这种记录而不是完全依赖记忆,可以大大保证你所交代的工作的实施期限。不过你要记着,追踪查询目标的实施情况只是整个过程中的一部分。行为矫正专家强调在训练过程中最重要的,是当工作做好而不是没有做好的时候,你会作出什么样的反应。因此,当下属在规定限期之内把你交代的工作做好的时候,你要提出来,并且感谢他提早完成。行为学家称之为积极的鼓励,分析心理学家称之为抚慰,一般人称之为普通的礼貌。不论你怎么说,这种做法能够发挥奇妙的作用。

靠这么一张表格,要比光凭个人的记忆更能有效地如期完成你所

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书


相关推荐

最新文章


© 2020 txtepub下载