新手主管轻松带人：25堂绩效管理带人课打破新手主管迷思(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：王凤奎

出版社：中国友谊出版公司

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新手主管轻松带人：25堂绩效管理带人课打破新手主管迷思试读：

企业存在的目的是为股东创造价值，而想创造价值，就必须要产出“绩效”。绩效是什么？简而言之，就是员工工作成果和目标间的比较。员工工作成果高于目标，表示绩效优良；工作成果低于目标，则代表绩效不好，此时便需要通过领导针对绩效问题找出解决之道。

企业领导有两项最重要的任务，一是领导员工，达成组织所赋予的绩效目标；二是培养员工，提升他们的绩效潜力。然而，有许多领导——尤其是新手领导，他们尚未熟悉公司赋予他们的新角色，脑袋一时半会转不过来，还在用过去自己身为“明星员工”的角度去思考判断问题，认为“能力即绩效”，把自己基层员工时期的能力与需求投射在下属身上，给予不合适的例行性、制式化培训，若收不到成效，则将其归咎于员工的能力不足，要求替换员工。但是我们应该明白，在没有因材施教、对症下药的情形下，再多的培训、换再多的员工都是徒劳，久而久之，公司也会越来越吝于投资员工培训，形成恶性循环。

事实上，若要员工展现工作绩效，“能力”只是其中一环，而另一个不可或缺的要素则是“动力”。当企业提供了支持员工绩效表现的合适环境时，员工的工作成果就能越逼近甚至超越绩效目标。只是什么是“合适环境”？怎样才能创造如此的环境？其中因素往往错综复杂，剪不断、理还乱，如果只看到问题的表象，便无法系统性地找出症结所在，进而提出改善方案。

我曾经在美国两所公立大学担任教授，也任职过IBM、AT&T、安德森咨询公司（Anderson Consulting）、德科电子（Delco Electronics）及礼来公司（Eli lilly and company） 的绩效顾问。我在美国发展的数年中发现，欧美国家在“绩效管理（performance management）”上，已逐渐将其独立成一门企业管理的重要学科，称为“人力绩效技术（human performance technology, HPT）”，它是一套能系统性解决员工绩效问题的方法、流程或策略，目的是改善员工的绩效表现，达成组织的绩效目标，而这基本上也是欧美企业中高层领导的必修学分之一。然而，我们普遍对人力绩效技术感到陌生，一直以来都难以落实有效的绩效管理，太多企业把问题单方面归纳为“人才不足”所致，殊不知人才如食材——再新鲜的食材，如果遇到三流手艺的师傅，依旧做不出能端上桌面的好菜。这也是我着手撰写这本书的原因。

本书将我20 多年来在学术理论上的研究与业界实践上的经验融合，并且参考台湾企业特色，整理出一套适合台湾企业领导的实用系统方法，协助身为领导的你（或将来希望成为领导的你）进行人力绩效诊断与改善。为了让大家能更快速且简易地学习人力绩效技术的知识与技能，我在每个单元的论述前，会以经验老到的绩效顾问“老王”为故事主角，提供轻松幽默的故事及对话，期使大家能够快速掌握各个观念与方法重点，在实务运用中快速上手，成为企业中成功的领导者。第一章有的放矢：找准员工培训方向

在和大家侃侃而谈“培训与绩效间的关系”之前，我先分享个小故事。

话说小王是一位有志气、有抱负的单身年轻医生，从小矢志要贡献社会，一路认真读书，以优异的成绩考进最顶尖的医学院。在接受完整的外科医生培训后，就决定来到一个偏远的黑脚村服务，这个村子里许多村民因为长期喝受污染的地下水，患了脚部组织坏死的乌脚病，患者必须进行脚部的切除手术。虽然地方政府在此村设立了一个设施最先进的切除手术中心，但是会做切除手术的医生在黑脚村都待不久，原因是乡村的生活条件和教育环境太差，即使自己有心，家人和小孩也无法长待，所以村里的乡亲对小王自愿到黑脚村服务佩服不已。

一天，村里的老张发现自己的大脚趾突然变黑，医生看了一下，就认为是大脚趾神经坏死，于是把大脚趾切除。数天后，老张又发现二脚趾也变黑，去找医生，又把二脚趾切除。三天后，整个脚掌竟然全变黑了，由于小王没有做过脚掌切除手术，决定将老张转诊到城市的大医院。大医院的一群资深医生进行会诊，看了又看，正在为如何切除比较好而争论不休时，突然听到来倒垃圾的清洁阿姨喊说：“这双黑袜子是谁的？”最后医生诊断的结果为：老张穿的黑袜子褪色了。培训后绩效不符预期的原因

每一个寓言故事都蕴含一些浅显但意义深远的道理，上述的故事也不例外，我们从这个故事至少可以学到三个职场学习与工作绩效的道理：1.没有针对问题对症下药，培训就没有意义

任何工作绩效表现都起始于问题诊断，找不到或找不对问题，便无法对症下药，也就是说，铁钉若不是对的尺寸或不在对的位置，铁锤再怎么有力，再怎么施力，也不会发生效用。故事里的村子，只设置了切除中心，却没有对乌脚病的预防措施，所以只能算是事后补救，没办法真正解决问题；而医生们无论资历或专长，只是看到乌脚问题的表象，如果没有进行根本原因的诊断，就要切除发黑的脚趾或脚掌，当然无法药到病除，甚至可能还会发生“药到命除”的下场。相信许多读者都有类似的经验，到诊所看病时，医生一听到“咳嗽、流鼻涕”，便迫不及待地说：“感冒哦！”结果拿了一大堆的药回家吃，“感冒”却越吃越重，这就是“头痛医头、脚痛医脚”的结果，根本问题没有解决，反而时间久了，问题累积过多，变得越发严重，最后可能变成“无药可医”了！2.没有适才适所，再多的培训都是枉然

能力不是决定工作绩效能否展现的唯一因素，能力纵使再强，若没有发挥的场合或机会，也不会产生工作绩效。故事里的医生不愿待在乡村行医，并不是他们没有切除手术的能力。即使他们的医术精湛，但是乡村的生活条件差，没有办法说服他们带着家人到那里工作，而且再怎么培训那些不是因为能力不足而产生绩效问题的医生，都不会解决他们不愿到乡村的绩效问题。但是读者会发现，许多组织，包括地方政府，常常会不分青红皂白地要求员工参加“必修”的培训课程，结果是浪费众多资源，绩效问题依然存在。另外，如果把能力对的员工放在不对的位置，做他不擅长的工作，能力无法发挥，绩效也是无法展现的；同样，这种错放位置的员工，再怎么培训，只会徒劳无功。3.专业培训必须注意“铁锤症候群”（hammer syndrome）的发生

当一位员工学会某项专长，他会尽量去表现他的专长，常常把这项专长当成他解决工作问题的唯一方法，这就是所谓的“铁锤症候群”，即当一个人手上握有一把铁锤时，他看到的每一个问题都像钉子一样，毫不思索地就想用铁锤把钉子打下去。这也是专业上容易养成的惯性思考与行为，面对问题没有突破思考或习惯的框架，而且不自知，就如同故事里的年轻医生小王一样，由于受过切除手术的专业培训，又遇过许多症状相似的病例，因此只要看到病人的脚趾发黑，也没进一步诊断就进行切除手术。“铁锤症候群”不仅在寓言故事里发生，现实的工作职场也处处可见，例如，很会规划课程的培训专员，只要发现员工工作没有突出表现，就会认为是员工的能力不足，用规划和提供课程的方式来弥补工作表现所需要的能力。但是员工没有展现工作绩效，能力不足只是可能的原因之一，也有可能是工作动力不足。如果员工认为工作表现好坏与绩效考核结果没有直接关系，他又为何要努力表现呢？图一：提示专业人员将自己的某项专长当成解决工作问题的唯一方法，很容易把看到的任何问题当成钉子一样，没有进行问题诊断就想用手上的铁锤把钉子捶下去，这就是所谓的“铁锤症候群”。想要做出“有效培训”，就得从“找到问题”开始

前面提出三个可能会造成培训与绩效结果不相符的状况，其实已经指出领导常常有的疑问：“不是都送你去上了最贵的销售技巧课程，为什么你的销售业绩没有改善？”“你都参加过新人培训，怎么还会发生这件事？”员工培训应该与工作绩效息息相关，但是目前的培训思维与方法却往往使得员工培训与工作绩效变成风马牛不相及的两码事，也就是组织经营策略与员工培训策略脱节，没有产生连接。就组织经营的观点而言，组织投资员工培训最重要的目的是提升员工的工作绩效，进而提升组织的经营绩效。为了提升员工的工作绩效，组织应该先了解员工绩效的问题所在，看看是不是因为员工的职能不足。如果是，培训课程也应该根据解决工作问题的职能需求去规划，而不是根据讲师的专长去开设课程。提升员工职能的方式有很多种，培训课程不应该只限于集中上课的教学模式。即使是上课，课程进行的方式也不应该只有“老师讲、学生听”的知识传授而已；上完课后，不是只有学员满意度的调查或课后测验，更应该确认学员是否将上课所学应用在工作上，如此员工培训的投资才能真正产生工作绩效的效益。

造成这种员工培训与工作绩效的脱节现象有许多原因，我认为其中的一个主要原因为：诸多组织负责员工培训或人力资源发展的人员存在前述所谓的“铁锤症候群”，而且这些人员似乎只有一把可以改善员工绩效的铁锤——员工培训。所以当员工绩效问题发生时，就只能受限于员工培训的惯性思维与作为。图二：提示员工培训往往不是改善员工绩效问题的第一或唯一方案，组织的领导应该懂得如何诊断员工的绩效问题，找出问题的症结所在，才能对症下药，解决绩效问题，提升员工的绩效表现。

即使在现代单向式的教育培训也处处可见“铁锤症候群”的现象，即只有“一招半式闯江湖”的讲师，每次授课的内容与方式就只是他会的那套“一招半式”，培训前也没有做学员的需求分析，培训后更没有进行效果评估，所以学员成为“学非所用”的祭品，浪费组织的学习资源，却达不到组织要求的学习绩效。久而久之，组织就吝于投资员工的教育培训。

为了医治组织可能存在的“铁锤症候群”，组织应该扩大自己的工具箱，不再受限于只有铁锤一种工具，要有更多不同种类的工具，而且能善用每种工具，知道不同的问题，要用不同的工具及方法解决。更重要的是诊断问题的工具与方法，唯有找到问题的根源，才能“对症下药”，“药到病除”。员工绩效不佳的真正原因

为了“对症下药”，组织必须具备“诊断病因”的能力，影响员工的绩效表现有许多原因，缺乏解决工作问题的知识或技能只是其中一类原因，所以解决绩效问题的方案不能只用一把“员工培训”的铁锤，负责职场学习的部门及人员应该具备绩效问题诊断的能力，因此，他们必须知道员工要展现工作绩效有下列几项必要条件：

● 能力：员工必须知道如何才能达成绩效。

● 自我效能（期许）：员工必须相信自己可以达成绩效。

● 机会：组织必须给予员工合适的工作任务去达成绩效。

● 支援：组织必须提供给员工一个有支援的工作环境去达成绩效。

上述条件缺一不可，因此当员工绩效发生问题时，组织首先必须找出根本原因，如下表所示，除了缺乏知识或技能外，员工绩效发生问题的原因还包含第二类的“缺乏动机或诱因”与第三类的“工作环境有阻碍”，提供给员工学习方案也只能对第一类的原因产生作用。

如果领导遇到员工的绩效问题，不明就里就直接归咎于第一类的绩效问题，即使让员工接受教育培训，还是会发生员工“不受教”的苦恼。其实曾有研究显示，超过2/3 的员工绩效不彰问题源自员工的工作动力不足，甚至超过60%的员工离职的主因为“与领导不合”。这些研究结果再三强调，当员工绩效不符合组织的要求时，领导首先要找出绩效问题的症结！表一：员工绩效问题的可能原因提示当员工的绩效发生问题时，领导必须懂得溯本追源，找出问题的根源所在，才能真正对症下药。一般而言，员工绩效问题的根源来自员工的工作能力、工作动力与工作环境，员工必须获得这三类绩效因素的充分支持，才能达成或超越绩效目标。利用人力绩效技术

虽然绩效技术这项专业在国外已有相当的发展，也实践了很多年，而且有专业协会和学术期刊推广这项专业，但是此领域在本土还是相对陌生。

为了“药到病除”，组织必须具备对员工进行绩效问题诊断的能力外，也要能“对症下药”，针对绩效问题的根本原因提出相对应的绩效改善措施，这就是“人力绩效技术”，简称绩效技术。美国学者斯托洛维奇（Stolovitch）与吉普斯（Keeps） 将绩效技术定义为“为解决员工的工作绩效问题所提供的一套有系统之方法、流程或策略，其目的在于提升员工绩效或达成组织的绩效目标”。员工绩效分析的流程可以简单以下图描述，首先员工绩效起源于：

1.解决组织问题，例如医院找不到愿意待在偏远诊所的医生；

2.捕捉组织机会，例如现在有许多有志气、有抱负的年轻医生愿意到偏远乡村当志愿者；

3.符合组织规定，例如医院规定所有的年轻医生都必须到偏远诊所服务三年。图三：诊断绩效问题的绩效分析模式

因为要满足问题、机会或规定带来的需求，组织要设定目标，例如每年至少要有三名医生待在医院的偏远诊所；当组织检视现实状况，例如偏远诊所的流动率过高，平均只留住两名医生；如果现状与目标产生差距，亦即“实际发生的”与“应该发生的”有差距时，便发生绩效问题，因此必须进行问题（差距）产生的根本原因分析。例如为什么偏远诊所的流动率过高，以期找到发生绩效问题的根源；例如偏远地区的生活及教育条件对小孩教养不利，因此提出相应的绩效改善措施；例如征求单身的年轻医生，提供特别培训及津贴，并根据组织资源及运营策略，决定这些绩效改善措施的优先级。如果分析的结果是组织无法管控的风险因素，例如自然灾害，领导可将这些可能发生的原因列入组织绩效的风险管理。

图三的绩效分析模式，关键在于先确认绩效问题，也就是绩效目标与现实状况的差距，然后根据问题产生的各种表象进行根源分析，根源分析除了要追本溯源，更要以系统性思维与方法找出问题的根本原因，以及所有因素的关联，才能真正提出治标又治本的绩效改善方案！正式学习和非正式学习

为了突破传统培训的框架，组织应该将教室讲师为主的培训模式扩大为职场员工为主的学习模式，职场学习的手段包含进修教育、技能培训与职能发展，读者可以参考下页的表格比较教育、培训及发展的差异。此文的“学习”包含正式学习（formal learning）与非正式学习（informal learning），这里所谓的正式学习，是提供给员工有规划、有制度与有目的的学习方案， 而所谓的“方案”（program）代表学习不再是单一的培训课程，而是可以解决员工绩效问题的整合性、系统性的学习途径与方法。

相较于正式学习，非正式学习是员工在工作上非预期或不经意发生的学习，通常是指当员工遇到工作问题，马上尝试各种手段以弥补工作上知识或技能的不足，例如上网搜寻工作信息或询问隔壁桌的同事，因此非正式学习常被归类为“即兴学习”（spontaneous learning）。虽然非正式学习没经过正式规划或制度化，所以没有或无法测评其效益，但是美国建设部做过的一项研究指出，70%以上的员工学习来自非正式学习，建议组织应该想办法将非正式学习纳入组织的学习体系内，我们会在后续的篇章里就此议题进行更仔细的说明与讨论（第十五章）。表二：教育、培训和发展的比较“诊断问题”必须比“解决问题”更优先

担任领导最重要的责任之一为带领员工达成组织所赋予的绩效目标，因此要对员工进行绩效管理，除了协助员工达成个人绩效目标，更要协助员工发挥与提升绩效潜能。但是我发现有许多企业与组织无法落实绩效管理，让绩效管理流于形式，严重影响组织的绩效表现而不自知。而太多的领导，特别是新人领导，在做完员工的绩效考核后，根本没有或不知如何针对员工的绩效问题进行诊断，因此无法找到影响员工绩效表现的症结所在，遑论提出解决绩效问题的合适方案，进而提升员工的绩效表现与发展员工的绩效潜能。

众所周知，员工是组织最重要的资产，任何单一员工的绩效表现往往与组织的绩效表现相关，而组织整体的绩效表现又往往来自关键员工的绩效表现。因此，人力绩效诊断与改善成为现代领导必要的领导学之一，更是领导带人带心的诀窍，这也是本书后续每一章节的重点。第二章适材适所：让对的人做对的事

话说小王的初恋女友林致铃成为第一名模后，名气与财富接踵而来。一天晚上，林致铃的眼睛、鼻子及嘴巴趁她熟睡时开会讨论“谁的贡献最大”。结果讨论来讨论去，都没有一个定论，唯一彼此都有的共识是“眉毛一点用处也没有”。

眼睛首先开炮：“眉毛凭什么放在我眼睛的上面？大家都说我眼睛最迷人，是灵魂之窗，还可以看到东西。我要是不看，连走路都没有办法，哪还有可能学猫走台步，成为名模？”

鼻子听了不服气，说道：“大家都说我鼻子是最美、最挺的，最能凸显脸部的线条，还可以嗅味道，感觉最灵敏。没有我鼻子，身上是香是臭都不知道，怎么当名模？是啊！眉毛算什么？它怎么可以站在我们的上面？”

嘴巴听了这一段话后，也不服气了，鼓起嘴说：“大家还票选我嘴巴是最诱惑人的，声音最嗲，脸上就属我嘴巴是最重要、最有用的！我要是不吃东西，谁都活不了。我应该放在最上面才对。眉毛最没用，它应该在最下面才对！”

当眼睛、鼻子及嘴巴激烈地争执谁最该在上面，而对眉毛发出愤愤不平的抗议时，眉毛气定神闲、心平气和地对它们说：“既然你们都认为自己最有用，那我就到你们的下面吧！”说着，眉毛便走到眼睛下面，然后到鼻子下面，再到嘴巴下面。隔天早上林致铃起床后，一照镜子，尖叫一声便昏倒了。眼睛、鼻子及嘴巴当下没有任何讨论，就立马跪求眉毛回到原处去了。职场角色的定位，决定团队绩效的好坏

以上故事除了警示我们“团队成员对绩效表现不应该争功诿过”外，也说明了员工的绩效要能展现，必须把对的人放在对的位置上，做对的事情，缺一不可，即便如眉毛一样看似无用，当它被放在对的位置上时，也能发挥其最大的功用，领导者就是要懂得如此“识人为用”“因材施教”的管理方式，久而久之团队绩效方能大大彰显。1.识人为用：找出价值理念相符的潜力股“识人为用”意指“找到对的人”。所谓对的人，就是价值理念与组织或领导相符的员工，通常价值理念可以转化为组织对员工及其工作为达到绩效目标必须遵守的规范，例如创新、诚信或分享，而每个组织会因为其属性或目标不同，有不同的价值理念。

如果员工不认同组织、领导或工作的价值理念，即使短期可以为组织创造绩效，但是“路遥知马力，日久见人心”，长期绝对会对组织造成伤害。试想，如果林致铃的嘴巴不认同她与人为善的情绪智商，纵使是脸上最美丽的部位，却经常口无遮拦，对人恶言相向，她会是人气最高的名模吗？若是在时装发布会的舞台上，林致铃为了凸显自己的美丽，想把其他的模特都比下去，不按照设计师原先的规划走秀，纵使林致铃真的比倒了其他模特，但设计师下次会愿意再请林致铃走秀吗？这些“价值理念不符，却能有绩效表现”的员工就像合唱团的“第一女高音”般，在一个强调团队价值理念一致的组织中，虽然有独特的自我表现，却处处显得格格不入，对组织反而会产生更大的伤害。就像有些为达业绩不择手段的业务领导，用欺骗造假的方式违反组织的经营理念来吸引顾客购买，短期或许可以创造亮丽的业绩，一旦被揭穿，组织信誉受到的伤害往往是无可弥补！

而另一种“价值理念不符，绩效表现也不彰”的员工，则像漂浮在河流上的“枯木”，在组织中没有存在的价值，漂浮久了，还可能变成“朽木不可雕也”的冗员，不仅对组织没有贡献，组织还要付出人事成本，他们甚至还会产生削弱组织绩效的副作用。举例来说，当一个企业领导不处理那些不认同组织、经常无所事事、怨东怨西的员工时，组织的士气往往就会受到这些“枯木”的影响而变得低落。但“枯木”并不代表就是“朽木”，或许不认同目前工作的员工，到了其他彼此认同、互相欣赏的组织，就像“枯木”送到不同的木雕店，遇到懂得赏识它的木雕师傅而“化腐朽为神奇”，变成珍贵的木雕艺术品，这就是“适材适所”。

当然，对于企业而言，最好的结果就是能获得“价值理念相符，又能创造高绩效”的“模范生”，但想招揽模范生并不简单，因为这类人才肯定被许多竞争者一窝蜂抢破头，且想要留住好不容易招揽来的模范生，可能要付出很高的代价，因为模范生的自我期许较高，组织也不可等同一般员工待之，且其他组织也可能无所不用其极地挖角。因此，组织找人的第一考量，应是找到“虽尚未有高绩效表现，但价值理念相符”的“潜力股”，亦即对的人，再以对的位置、对的事，激发其潜力，若绩效一时无法展现，领导就需要懂得“因材施教”。图一：识人为用，从“价值理念”和“绩效表现”中找到合适的潜力股

许多领导常常以求职者过去的经历与绩效作为征才的依据，但是图一“识人为用”的首要条件是“价值理念与组织相符”，也就是认同组织和领导的经营理念与专业道德规范。过去的绩效表现虽是重要的用人因素，但一位高绩效的新任员工若放在不对的位置，是无法延续高绩效表现的，亦即在其他单位的“模范生”不见得会成为新单位的“模范生”。提示组织在招聘员工就像投资股票一样，要以低价格买潜力股，所谓的潜力股，就是那些认同组织经营理念，愿意为组织目标贡献，而且能在组织的因材施教下，充分发挥潜力，为组织及个人创造最高绩效。2.因材施教：给予员工适合的环境或培训

与组织价值理念相符的员工就是“潜力股”，然而很少有员工到了一个新组织或分配到一项新的工作后就可以马上发挥潜力，展现绩效。即使是模范生也不例外，被挖角到新组织的模范生，亦需要一段时间的磨合与适应，所以业界常有高薪挖角的优秀员工，最后却发生“水土不服”的现象，甚至变成“请神容易，送神难”的人事问题。企业为此对新进员工常采用数个月试用期的方式来评估是否长期雇用。

一旦员工被聘任，他的“准备度”高低，便会决定其后续的绩效表现如何，所以企业应针对不同的员工，提供不一样的环境与培训，这个过程就是“因材施教”。图二：从员工准备度矩阵分析员工类型（改自Hersey与Blanchard）

从图二中，我们可以看到影响员工准备度的关键有“能力”和“动力”两大因素。员工的工作能力指的是为达绩效目标所需要的知识、技能与态度，工作能力不是与生俱来的，而是通过工作上适当的指导和支持所发展出来的，可以借由职场学习（workplace learning）的教育、培训与发展等方式获取。而工作动力则是指工作上为达绩效目标所需要的员工动机、信心和承诺的总和。动机表示员工对于工作的热忱度，信心是员工对于工作的自信度，承诺则代表员工对于工作的使命感。员工的工作动力也不是与生俱来的，当缺乏工作动力或动力不足时，可以借由职场的目标管理（management by objective, MBO）、绩效管理、工作设计（job design）及组织发展（organization development）等方式来提升动力。在分析完员工的准备度以后，便可依其特色，因材施教，提供不一样的环境或培训。

一般而言，“低能力、高动力”（R1）的员工通常是新进的员工，虽然充满动力，但人生地不熟，对人、事及环境还未进入状态。可以通过培训或教导的方式提升R1 员工的能力，所以组织对新进员工通常会提供新人培训或指派资深员工担任导师（mentor）。“低能力、低动力”（R2）的员工通常是那些被放在不对位置而变得消极被动的员工，例如原先因工作表现不错的员工被调到一个不擅长的职务，无法展现绩效，又得不到领导的支持，一段时间后就容易受到挫折，失去工作动力。R2 的员工可以通过重派任务或协助转换的方式，重新放到对的位置，让他们的能力可以发挥，重拾工作动力。“高能力、低动力”（R3）的员工，即使能力再强，但因为在同样的职务工作了一段时间，或因为生活的重心有所调整，而失去对工作的热忱，所以组织应该以丰富工作内容（job enrichment）或工作赋权（job empowerment） 的方式，或给予多一点的激励措施，让R3 的员工重新点燃工作的“热情”，找回工作动力。“高能力、高动力”（R4）的员工基本上是属于模范生的潜力股，有些组织称之为高潜力（high potential, HiPo）员工。R4 的员工需要不断的挑战与肯定，组织应该针对这些员工安排不同于一般员工的发展途径，促使他们不断提升绩效目标，对组织持续做出更大的贡献。图三：根据员工特色，因材施教，提供不一样的环境或培训目标搞错，再怎么努力都是白忙一场

无论是“识人为用”或“因材施教”，前提是组织要能发现绩效问题的根本原因，并针对问题进行诊断与分析，找出症结，才能提出绩效改善的措施，这就是人力绩效技术（HPT）。HPT 着重于“潜力股”员工的绩效问题分析，代表对一位认同组织、领导及工作的员工，因为在组织、个人层面或工作上遇到阻碍，产生绩效问题，组织应该协助他排除阻碍，发挥潜力，提升工作的能力或动力，创造高绩效，成为组织的“模范生”。但如果遇到一位与组织或领导的价值理念不一致的员工时，无论其工作动力或能力如何，绩效表现如何，所谓“道不同，不相为谋”，除非有办法扭转其价值理念，否则组织应设法尽早处理这些“枯木”或“第一女高音”，这些人像与铁轨不符的火车车轮，行驶久了迟早会出轨，拖垮整列火车。

在第一章中，我们已经介绍过员工绩效问题的分析流程。所谓绩效问题，就是绩效目标与绩效现状的差距。假设某企业的人力发展中心设定平均课程满意度的目标是超越95%，年底评价结果为88%，这就是课程实施的绩效问题。但是绩效问题通常只是问题的表象，不是问题的根源，所以要进行根源分析（root cause analysis），第一步就要问：“为什么会有这样的绩效差距？”追本溯源，可以进一步问：“为什么会设定这样的目标”，也就是“是什么样的组织问题、机会或规定会有这样的绩效目标？”接着再问：“为什么课程满意度要超越95% ？”“课程满意度若不到95%，对中心会产生什么问题？”“课程满意度超过95%，对中心会有什么好处？”或“95% 的课程满意度是过高还是过低？”

绩效问题的根源经常是“一开始就设定不对的目标”，目标不对，再怎么努力也到不了目的地。如上述例子，在目前的企业体系中，95%的课程满意度是近乎不可能的目标，人力发展中心的领导却还要以此目标作为绩效考核的标准，这不仅不切实际，还会打击员工的士气，损害员工的绩效表现，这正是目标管理（MBO）在组织的运作中占有重要一席的原因，员工的任何作为，过与不及都不好，更不能失去方向，而目标就是员工行动力的指南针。

目标是什么？目标代表“做对的事”，相对于目标的另一个指标则是“行动”，行动代表“把事做对”。我们可以就目标与行动将员工分为四类（图四）：

1. 没目标、没行动的员工：只是在原处发呆，久而久之，就变成组织的呆子；

2. 有目标、没行动的员工：只能整日向别人叙说自己的梦想，久而久之，就变成组织的骗子；

3. 没目标、有行动的员工：就像蒙着眼睛向前奔驰的马，久而久之，就变成每天累得半死，却没有功劳的傻子；

4. 有目标、有行动的员工：唯一能展现工作绩效的员工，成为组织有成就的骄子。而员工的行动力就是动力与能力的结合，若目标合适无误，就要分析员工在能力或动力哪里出问题（回到“因材施教”问题），并做出合适的解决决策。图四：从员工的目标和行动中，就能得知绩效展现的好坏

领导管理员工的第一要务就是协助员工设定对的绩效目标，这也是组织绩效管理的第一步，有了目标作导引，员工才能选择对的路，做对的事。一旦员工做对的事，领导便要全力支持员工把事做对，协助员工排除能力与动力的障碍，促成员工采取最有效的行动，达成组织赋予的绩效目标，让员工个个成为组织的“骄子”！绩效问题分析需要系统性的思考与方法

就组织运营的目的而言，整体组织的绩效展现在提供满足市场需求的产品或服务，顾客的满意度越高，就会有越多的顾客愿意付钱购买及使用组织的产品或服务，组织的绩效就越好。同样的道理也适用于政府部门的组织绩效，政府部门的最终顾客是缴税的人民，施政的满意度越高，施政绩效就越高。而一个组织的绩效可以表现在四个层级（图五），由内而外分别为：1.员工绩效；2.程序/科技绩效；3.组织绩效；4.外部环境/合作关系绩效。层层相连，环环相扣。虽然HPT主要是针对员工的绩效表现所提出的绩效改善措施，但进行绩效问题分析时，却不可只分析员工层级的绩效原因，因为员工的绩效目标及行动力除了受到自己的能力与动力影响外，更容易受到组织层级与程序/科技层级等绩效因素左右。举例来说，如果人力发展中心的课程满意度高低与其员工的升迁奖励制度没有关系，或领导常因不相关的因素干预课程实施的程序与原则，则员工办课的绩效终将无法展现，达不到课程满意度的要求。图五：四个层级的组织绩效

为了能正确诊断员工的绩效问题，我们可将其表现不如预期的原因归为三类：缺乏知识或技能；缺乏动机或诱因；工作环境有阻碍。

在进行问题根源分析时，所有问题可能如树根般盘根错结，剪不断，理还乱，也容易由于现实的框架，看不到问题的真相或全貌，结果常发生“因果颠倒”或“以偏概全”的错误，找不到问题的症结所在，也提不出有效的改善措施。

我曾收到过大型企业客服中心一名教育培训领导的来信，她写道：“在客服，不论是一线或二线人员出了差错，长官的第一句话，就是要‘再培训’；新进人员上完职前培训课程，到现场开始服务客户，只要不会，就有人质疑‘不是上过课了吗？怎么还不会呢’。培训真的不是万灵丹，不能解决所有问题。”对她而言，客服最大的绩效问题来自高流动率，这不是教育培训做得好就可以解决的问题，再者，为什么员工流动率会高，也必须进行问题根源分析，有可能是领导的管理问题，有可能是组织对客服人员的激励措施不够，有可能是客服人员对未来不抱希望，也可能是其他的组织问题或员工本身的问题，所有的问题都可能牵连在一起。因此，绩效问题分析需要系统性的思维与方法。提示组织对员工的绩效问题分析必须采取系统性的思维与方法，以人为本，由内而外，打破组织的层层框架，追根究底，找到问题发生的根源，如此才能真正找到长治久安的解决方案，全面改善组织绩效。

影响组织绩效的内外因素千头万绪，由内而外，包含员工能力与动力、员工的工作流程与使用的科技、员工所处的组织制度、文化与环境，以及组织所处的外界环境。这些因素又会影响员工的绩效表现，而员工的绩效又是组织绩效的基石，可谓交错复杂，若没有系统性的分析方法，根本无法理清绩效问题的症结所在。因此，在下一章将介绍一套由我开发的绩效分析方法论，可以从组织、人员、程序与科技四个层面分析影响绩效表现的因素，找出关键的因素及问题的根源，开出对症下药的处方。第三章抽丝剥茧：找到问题的核心

话说原在黑脚村担任医生的小王，因为误诊而切了许多村民的脚趾，良心不安而决定退隐到山边独居，并靠养猪为生，担心辛苦圈养的猪被山里的野狼偷吃，于是决定将猪圈从山边移到较靠近河水的地方。由于小王听过三只小猪盖房子的故事，知道不能用稻草盖猪圈，因为风一吹就垮了，也不能用木头盖猪圈，因为可能会被野狼撞倒，所以用砖块盖了猪圈。

盖完之后，小王发现用砖头盖的猪圈虽然坚固，但是屋顶却非常容易漏水，雨季来时，猪圈常被淹，许多猪的脚都因浸水感染病菌而坏死。为了防止猪圈的屋顶漏水，他便在屋顶敷上一层厚重的水泥，果真屋顶就不再漏水。

没想到有一天台风来袭，刮大风，下大雨，用砖块堆砌的墙壁顶不住厚重的屋顶，崩塌了，压死了许多猪。小王请教盖房子的师傅后，才知道原来他的猪圈缺少可以支撑屋顶的梁柱。于是在重盖猪圈时，小王先立起四根大梁柱，再盖屋顶及砌墙壁，猪圈看起来果然稳固多了。小王原想从此就可以高枕无忧，不料竟然又发生更大的台风，整个猪圈被山上倾泻的泥石流冲垮，多年的辛劳就这么付之东流。

小王找出问题的原因在于猪圈盖在山边的河沙地，地基原就不稳固，就像一句歇后语所描述：“河沙上盖房子——靠不住。”经历这些教训后，小王深刻体会到以养猪为生很辛苦，因此找了一块田去种菜，但是小王养猪也养出一些心得，所以在田边又盖了一间猪圈养猪，当然这次就把屋顶、梁柱，还有地基等因素都考量进去，因此新盖好的猪圈坚固无比，而且还可以“自家田边养猪仔，肥水不流外人田”。组织的绩效系统

一个组织本身就是一个系统，系统运作的过程与结果代表系统的绩效表现，而根据系统理论，系统是由一群互有关系的要素（子系统）所组成的整体，依特定目的运行。

由于彼此的相互联系，任何一个子系统的变化都会影响其他子系统，以及整个系统的结构、运行与目的，因此进行系统分析时必须深宽并重、内外兼顾。所以组织在设置或导入任何系统或方案时，必须要有系统性的思维与做法，否则系统运作会不顺畅，组织也就容易发生绩效问题。就像小王养猪盖猪圈，如果没有系统性的想法与盖法，怎么盖都不会牢靠，一有风吹雨打，房屋就会岌岌可危。

当系统运行发生问题时，也需要用系统性的思维与做法去进行问题分析，不然就会像小王修猪圈，“头痛医头，脚痛医脚”，往往容易顾此失彼，原先为解决某一个问题，却引起另一个更大的问题，甚至一个小问题会沦为压垮骆驼的最后一根稻草，如同小王为防止屋顶漏水而敷上的厚重水泥却成为压垮墙壁的元凶。

问题分析不仅要综观全局，也要追根究底，进行根源分析，找到问题的症结，才能药到病除。再以小王盖猪圈为例，如果把屋顶垮掉的问题归咎于厚重的水泥，而只把水泥换成轻薄的防水涂料，没有顾及梁柱的问题，只要台风或地震来袭，一间没有梁柱的房舍，即使屋顶再轻，房舍还是会被吹垮或震垮的。所以绩效问题的分析不仅要广，如修房子，全面检测，才不会顾此失彼；也要深，如剥洋葱，抽丝剥茧，才能真正找到问题的核心。

不知道各位是否和我一样有过这样的经验？当发现房子有壁癌（注：壁癌，又称白华、吐露，是指在混凝土、砖块等材质中，可溶解的成分随水溶解，在水分蒸发之后，析出白色的盐类附着物质），请水电行的一位师傅来捉漏修补，捉到了漏水的水管，也换了新水管，涂了防水漆，但是一段时间过后，壁癌不仅在原处而且在别处又发生了，问师傅为什么，师傅解释：“壁癌之所以叫壁癌，就是因为癌症是无药可根治的！”但各位相信吗？

我不甘心地另找一位“仁心仁术”的水电师傅，才知道前一位师傅用的水管接头是便宜的次级货，很容易生锈，接头一旦生锈，就会漏水；再者，解决一头漏水的问题，可能使另一头的水压变大，原来就有问题的接头反而会加剧漏水的问题。如果老是请同样的师傅，用同样的水管接头，壁癌当然同样还会发生，还得再“花钱受罪”，问题却没有根治。

分析组织的绩效系统如同分析房屋的结构一般，如下页图一所示，房屋的主要结构包含屋顶、梁柱与地基，厚实的地基才可以使梁柱稳固地立足，而梁柱最重要的功能就是要撑起它的屋顶，也就是说，找对的员工做对的事，才能完成目标。

有了屋顶（对的目标），就不用担心刮风下雨，才能安稳地在室内生活，所以只有将地基、梁柱及屋顶牢靠地一起盖好，房屋才能不怕台风和地震的考验。

如果将组织的绩效系统比拟为一个房屋的结构，如图二所示，组织的绩效目标就像是房屋的屋顶，系统运用有目标可循，不易受外界的风雨干扰；组织的工作人员及工作程序就像强而有力地撑起屋顶的梁柱，员工遵循工作程序，把工作做对做好，最主要的目的就是为达成绩效目标；而房屋的地基就像组织本身的制度、结构、环境与文化，还有支援员工发展与工作表现的科技，唯有稳固打造的地基，才能使员工及工作程序的梁柱发挥作用，不会受风雨及地震影响而摇摆不定；员工在如此的组织内工作，就像在一栋坚固的房屋内生活，才能有效地创造工作绩效。

就此系统分析的观点而言，组织的绩效系统包含：组织（organization）的工作人员（people），借由科技（technology）的支援，依循工作程序（process），完成工作任务（tasks），达成绩效目标（goals）。举例而言，企业借由在线学习E-learning 课程，让员工达成年度必修数字化学习时数的要求。图一：以房屋建筑比喻组织系统分析图二：组织的绩效系统组成提示绩效分析是系统思维与方法。所谓系统思维，就是整体性的思考模式，当我们在观察事物或解决问题时，要看清事件表象背后的结构和各要素之间的互动与关联，必须从不同的角度与深度解析事件的发生。OPPT 模式的绩效分析

一般而言，绩效分析从目标分析开始，当组织的任何系统绩效表现不如预期，也就是与目标有落差时，就要进行绩效分析。唯有设定对的目标，组织的绩效表现才能朝对的方向前进，不对的目标就像设计不良的屋顶般，屋外刮风下雨，屋内也跟着风吹雨打，不仅屋内会生活得不安适，风雨也会侵蚀屋梁与地基的结构，久而久之，如同房屋结构的组织系统不仅绩效不彰，也会有崩塌之虞。

如果目标设定没有问题，就可以从：组织（O）、员工（P）、程序（P）和科技（T）四个要素（子系统）分析影响绩效表现的因素。

下页图三列举OPPT 四个要素下的可能绩效因素，每一个因素在绩效表现可能呈现正面或负面的影响，正面的因素称为助力（enabler），负面的因素称为阻力（barrier）。值得注意的是，每项绩效因素可以归类在特定的要素下分析，但是一个系统的所有绩效因素是彼此有关联甚至互为因果的。

即使是针对员工个人的绩效分析，也必须采取系统性的分析，除了影响个人绩效的人员要素，例如执行工作所需的个人能力外，个人绩效表现的动力往往源自组织、程序与科技等要素的绩效因素。一位员工没有完成年度要求的必修数字化课程，除了个人对于职场学习的期望、态度或能力等因素外，问题也可能源自企业部门是否真正关切员工的学习进修，工作的程序是否阻碍员工的职场学习，或E-learning学习平台是否可以满足员工的学习需求。所以OPPT模式是系统性的分析架构，分析出来的助力或阻力必须进一步了解对彼此的影响，一项要素的阻力可能会是另一项要素的阻力或助力。图三：OPPT 模式的可能绩效因素

举例而言，当员工抱怨繁忙到没有时间来上课，可能是员工在时间管理的工作职能有阻力，也可能是组织在培训资源不足下的阻力。如果说某一企业部门单位把教育培训视为员工工作的一部分，规定下班前一个小时为员工进修时间，员工可利用此时段上在线学习平台进行E-learning，这便是此单位在员工培训程序的一个助力。然而若在线学习平台没有E-learning 进度追踪的功能，那么，培训科技在员工参与E-learning 的功能上可能就有阻力。1.组织因素

通常任何新系统的导入会搭配成立新单位或任务小组，以确保新系统的导入可以顺利完成。即使一段时间后，新系统已例行运作，仍然需要专职的单位或人员，以便当系统运作遇到困难或阻碍，有专人可以协助排除，甚至化阻力为助力。一般而言，新系统的规模越大，就需要设置越专职、越长期的单位及职务，确认系统可以持续且顺畅地运作。

新系统的导入也代表原有系统的改变，包含组织文化和工作环境的改变，对于大部分习惯原有系统的员工而言，改变是一件非常困难的事，特别是这些员工如果还未相信或感受到改变对他们的好处前，抗拒改变乃人之常情，员工常常会口服却心不服，所以组织文化的改变需要有策略性的思维与作为，找到阻力最小的途径与方法，否则短时间就要看到新系统的绩效，可能比登天还难。由于建立接受新系统的组织文化是项艰辛的工作，往往需要组织高层领导的高度承诺与信心，投入足够的资源与人力，有效运用策略，才能达成组织文化改变的目标。

除了改变组织文化外，新系统的导入也需要打造与系统可以融合的工作环境，例如E-learning 系统的导入就需要一个可以专注、不受干扰的学习空间，否则新系统与原有环境容易产生冲突，互相干扰或抵制的结果就是绩效不彰。提示员工的绩效问题多源自动力因素，其中组织的相关因素往往是导致员工动力不足的关键，而组织因素又往往是最不容易改变的。所以组织的领导为了引领所属员工达成绩效目标，必须懂得设置能够支持员工展现绩效潜能的组织文化与工作环境！2.人员因素

从人力绩效技术的观点分析组织绩效系统，人员绩效因素就是影响工作绩效表现的能力与动力，而员工是否能达成甚至超越绩效目标，最重要的是要把对的员工放在对的位置做对的事，并以对的方法把事做对。所以，员工个人的价值观是否与组织经营理念一致是首要因素，前一章曾经提到，不认同组织或领导经营理念的员工，无论能力如何，容易沦为组织的“枯木”或“第一女高音”，若不及时处理，对组织的整体绩效反而有伤害。

而员工对现在及未来工作的期待会影响其工作动力，如果员工认为工作的要求对个人成长或未来在组织的发展有好处，自然会全力以赴。反之，若员工认为工作上的努力对未来的成长或发展都没有帮助，甚至有阻碍，当然会失去工作动力，何来绩效可言！同样地，员工个人需求也会影响其工作动力，员工需求来源有两点：● 员工在某组织的工作目的

套用马斯洛的需求层次理论，人类生存有五个层次的需求（图四），从最低层求温饱的生理需求到最上层追求自我实现的心理需求。同理推演，员工为组织工作，目的可能是要赚更多的钱，让自己或家人的生活改善，也可能是自我挑战，想要证明自己做得到。图四：马斯洛的需求理论提示员工是组织展现绩效的一切根本，而领导是组织的领导者，带领员工达成绩效目标。所谓带人要带心，而带心意指领导能够针对员工的个人特质，包含工作期望、需求、价值观与职能，提供支持员工表现的资源与环境，让员工全心全意为组织贡献！● 员工完成工作上所需要的支持或协助

这类需求并非因员工能力不足产生的，例如领导对员工的信任或组织应该投入的资源，需要绩效系统的其他要素支援才能满足。

除了影响员工绩效的动力因素外，还有能力因素。在职场上，员工能力泛指员工完成工作所需要的职能，包含专业知识、技能与态度。专业知识与技能可通过教室的教育培训获得或弥补，但是专业态度很难以理论讲授的方法改变。以担任领导很重要的沟通能力为例，与员工沟通所需要的知识、原则或方法可以记忆或练习，但沟通技能并不等同于沟通态度，像我就发现职场上许多员工并不信任能言善道的领导，原因出在这些领导的态度，让员工觉得“言不由衷”。态度的改变通常需要情境体验式的学习与反复的练习，或者在工作中由资深人员不断地提醒与指导，也很有效。3.程序因素

任何系统的存在都有其运行的结构与规则，称为系统程序。作为组织绩效系统的子系统，组织的任何工作也有一套程序，包含工作设计、工作流程、工作范畴与优先级。

一套工作流程不仅影响绩效系统其他要素的结构与运行，也会影响系统内其他工作程序。所以每一项工作都需要精密的规划与设计，确认工作产生的结果，工作要素的组成与其他工作的关联。工作设计也包括工件流程的规划，流程指的是工作要素的逻辑关系，工作流程的要素则包含输入（input）、处理（process）及输出（output）。一个要素的工作输出通常是另一个要素的工作输入，而一个工作的最终输出可能是另一个工作的最初输入，如此环环相扣，构成系统整体的工作程序，也描绘工作及工作要素的范畴，代表工作规模的界限及需要投入的工作资源。而优先级旨在说明工作及工作要素的重要或需求程度，以利工作资源有限时，安排优先投入的顺序。4.科技因素

许多科技的发明促成人类文明的演进，因为科技可以用来改善人类的工作绩效及生活绩效，例如提升工作生产力及增进生活幸福，但就系统理论而言，一项科技就是一个系统，当它被导入到一个组织系统内，不仅会改变组织原来的动态平衡，也将新增成为组织系统的子系统，与其他现有的子系统产生关联，影响其他子系统的运作与结构。因此，新科技的导入必须事先规划，事后也必须测评其产生的影响而据以改进，否则达不到原先支援绩效表现的目的，反而变成“花钱受罪”。读者只要观察沉溺于社群网络的员工对工作表现的影响，便可知道“役物不成，反被物役”的问题会有多严重！

科技的规划与导入首先要理清目的，并评估科技的功能、使用性与可靠度。科技的功能必须支援目的之达成；科技使用性则是指使用者使用科技的容易与方便程度，不会增加使用者额外的心力负担；而科技可靠度指的是科技功能使用的结果不会产生令使用者意外的状况。当科技的使用性及可靠度发生问题时，应该有协助使用者解决科技使用问题的机制或人员。

总而言之，绩效分析如同要修理让人住得不安心的房屋，首先要找出房屋漏水、龟裂或壁癌的源头，除了要系统性地诊断绩效问题，整理出问题的多方来源，并深入解析问题的症结，而且必须根据诊断的结果，提出系统性的解决方案，需要有耐心、细心、专心、信心与用心的专业能力。在下一章中，将向各位介绍在人力绩效技术领域具有这“五心并用”的专业人员——“绩效顾问”。第四章标本兼治：成为一名绩效顾问

话说小王在自己的菜田边盖猪圈养猪，一方面“肥水不落外人田”，用养猪的肥水来灌溉菜田；另一方面用卖相不佳、卖价不好的剩菜用来喂猪，达到“废料”完全回收再利用的目的。以“有机”肥料种出来的菜及养出来的猪，不仅又肥又大，而且打着“有机”的招牌，卖价是一般“非有机”菜及猪的两倍。久而久之，小王养猪的经验老到，赚了不少钱，逐渐变“养猪老王”。

老王为将养猪绩效最大化，又把赚的钱投资在养猪的猪圈及设备上，把养猪场变得科技化与精致化，学着鼎泰丰打造“小吃的精品店”，老王要打造“养猪的精品场”，破除一般养猪场给人“破陋脏臭”的刻板印象。如此，老王养猪场的知名度大涨，许多养猪场的主人慕名前来参观讨教，更多养猪“绩效不彰”的主人希望邀请老王以顾问的身份亲临他们的养猪场指导，协助他们找出养猪场的问题，并提出改善措施。

老王深感只凭经验这一招半式，不足以闯江湖，于是到研究所在职进修，获得人力绩效技术的博士学位。老王懂得运用“OPPT”的模式进行系统性绩效分析，而提出来的改善措施也能发挥效用，老王从此变成全国知名的“养猪绩效顾问”，并创办一家全国独一无二的“养猪顾问公司”。

老王因此名利双收，惹来同村黑道老大的觊觎，想假借名义向老王分杯羹，于是老大的手下献计：“老王的知名度高，与地方政府的关系不错，不能用市场保护费的名义，他不会买单的，政府也会找我们的麻烦。何不学老王开家营建顾问公司，老大就挂名专业顾问，没事到老王的养猪场门口晃晃，挑挑毛病，就可以正大光明地向老王收取顾问费？”老大一听是好计，高兴地马上差遣手下去印顾问名片。不料，名片送来时竟将头衔印成“专业顾门”，老大便重重地往手下的脑袋瓜一拍，大为光火地说：“名片字印错了，少了一个口啦！”手下便要求印刷公司立即重印。第二天印刷公司将重印好的名片送到了，老大一看，简直气炸了，原来名片上印着“专业顾门口”。“专业顾门口”对长期于市场“围事”收取保护费的老大，似乎是蛮适合的头衔，于是老大顶着这个头衔，一天来到老王的养猪场，在门口大声咆哮：“我老大来收顾问费了！”嘶吼了老半天，才见老王从养猪场的另一边走来，问道：“贵客远临，怠慢了，不知有何贵干？”老大回答：“我乃‘建设部’派来的营建顾问，要来检查你的养猪场是否违反营建法规，但是你不用担心，我与‘建设部’的关系良好，若是你肯定期缴交顾问费，我保证‘建设部’的大人们不会找你麻烦。”老王听完笑道：“原来是顾问同行，若有高见，必当奉酬。”老大便动眼四瞧，当然也瞧不出所以然来，却一本正经指着门口说道：“这个门太矮了，我刚才进来时，还差点撞到头，一定要改善，否则出事，是可以告你的。”老王一听，笑言：“这个门口是专门喂食猪用的，是给猪进出，不是给人进出，所以比较低。而这群猪整天无所事事，不学无术，只会好吃懒做，而且经常挤到这门口来，老想找肥水吃，不知哪天吃得够肥了，成了俎上肉都不自知！”老王继续：“还有地方政府才查出一件建商及黑道贿赂‘建设部’官员的大案，连‘部长’都被收押了，政府现在雷厉风行地抓贪反黑，你是否应该赶快避避风头啊？”什么是绩效顾问？

绩效顾问可是术业有专攻的专业，目的为解决组织的绩效问题，改善员工的工作绩效，通常需要多年的教育培训及经验累积才能养成，绝对不是倚老卖老，凭张口就能仗势欺人的人，更不是在人家门口闹事、不学无术的老大。国外有许多专门从事绩效改善的顾问公司及专业人员，而且许多大企业在其人力部门设立绩效改善的专门单位或团队，设有内部绩效顾问（performance consultant）或绩效技术专员（performance technologist）的职务。例如我曾在美国的礼来制药公司担任外部知识管理顾问，当时这个计划团队的领导人就是礼来公司人资总部的内部绩效顾问，我们的计划目的是以知识管理提升制药研发部门的研发绩效。许多原本在人力资源部门的员工，为了提升自己在人力资源领域的工作绩效，通过进修与认证，将自己的职能升级为绩效技术专业。

人力绩效技术主要是对应人力管理与发展在改善组织的人力绩效问题不足之处，而发展出来的专业领域，其内容横跨多项领域，包括人力资源管理、绩效管理、培训与发展、组织发展、教学科技，以及系统分析等，许多国外的大学、专业协会或顾问公司提供绩效技术相关的课程、认证甚至学位。

举例而言，原为“美国培训协会”（American Society for Training and Development, ASTD）的“人才发展协会”（Association for Talent Development, ATD），是全世界在培训领域的最大专业协会，他们提供与人力绩效技术相关的认证课程“学习与绩效专业认证”（Certified Professional in Learning and Performance, CPLP），而人力绩效技术领域的专业协会“国际绩效改善协会”（International Society for Performance Improvement, ISPI） 除了提供绩效技术专业课程与认证外，还制定出绩效技术专业的10 项职能标准，如下图。

这10 项标准的前四项又称为共同原则（principle），意指这四项标准是所有标准的基本，在绩效改善计划的所有阶段都适用，而后六项标准是根据系统程序所设定的，有能力的绩效技术专业人员都会系统性地进行绩效分析，并根据分析结果提出及实施系统性的改善方案。绩效技术专业的10 项职能标准

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