作者：（英）加文·普雷斯曼
出版社：中信出版集团股份有限公司
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谈判：如何制定使各方都获益更多的协议试读：
对本书的赞誉
在当今的商界中，许多人都遗忘了这本书中传递的一个简单信息：合作是成功之路。我尤其喜欢书中关于谈判的实用建议和步骤清晰的指南，它们可以教你将合作的策略运用到生活中需要达成协议的领域。如果要我推荐一本关于谈判的书，非这本书莫属。——凯瑟琳·萨克斯顿（Kathleen Saxton）灯塔（The Lighthouse）公司创始人兼CEO（首席执行官）
加文是一个奇才。如果你和他相处过，你就会喜欢上这本书；如果这是你第一次见识他的才华，那你一定不虚此行。——迈克·诺尔（Mike Nohr）Fold7广告公司CEO，《金融时报》前专栏作家及Kitcatt ohr公司创始人
读到如此真诚、实用而且令人愉快的谈判艺术指南真是太棒了。多年来我一直运用这种指南与自己的客户打交道，所以我知道它会给那些需要通过谈判达成目的的人带来多大的帮助，我会把这本书强烈推荐给身边的推销员、买家或管理者。——迈克·莫顿（Mike Morton）领导力和影响力培训师
加文的书具有创新性，因为它提供了进行有效谈判所需的简单可行的实用步骤。我一直在和我的学员分享书中的实用故事、工具和技巧，而且切实看到了这些方法在真实生活中的作用。——史蒂文·法恩（Steven Fine）英国Lumina Learning公司高阶执行师
谈判技巧在各个商务领域都发挥着重要的作用。能有这么一本分享长期合作文化的书真是太棒了，它还教给了读者制定更好的协议的实用技巧。我会推荐团队里的所有人阅读这本书；如果你希望你的团队更加成功，我建议你也读一下这本书。——纳伦·帕特尔（Naren Patel）Primesight公司CEO谨以本书献给我的挚友、爱妻朱尔斯，是她的支持让一切成为可能。你是我的天使，没有你，我心无所依，你就是我的全部。
序言
布鲁斯·戴斯利（Bruce Daisley）推特欧洲部副总裁如果你在生活中从未遇到过棘手的谈判，那你一定属于非常幸运的极少数人。奇怪的是，这种几乎每天都会发生的事情却让大多数人心生胆怯，感到措手不及。谈判可能是我们生活中最让人担忧的事情之一 ——甚至想想都犯怵，似乎眼前只有失利的可能而毫无胜算。而且，我们会把“谈判”当成“对峙”，大脑中的“战或逃”机制常常会让我们选择溜之大吉。
我们的生活中充满了各种谈判的故事。一个朋友告诉我他在加勒比海享受梦寐以求的一周假期时，同行的度假者因得知他“得了便宜”而排挤他。这是对于议价情况的本能恐惧——即便我们不是当事人，也会感到畏惧。许多人都担心自己外行的表现会让他人比我们在交易中得到更多。这些担心让谈判给人一种风险巨大的感觉。
好在对于这种让人夜里无法入睡的事情，我们可以通过学习简单的技巧和如何进行更好的谈判来应对。欣闻我的职业生涯导师加文·普雷斯曼决定写作一部这样的书，特此作序。谈判是一项历经百年磨砺的艺术，它融合了对人类心理和博弈论的理解。同时，它能够快速让经验不足的人相形见绌。加文的谈判方法简明清晰、易于使用，成书出版是水到渠成之事。
加文站在巨人的肩膀上，将一些最为活跃的智者的专业知识和简单真实的案例结合起来，用浅显易懂的方式将其呈现在书中。事实上，关于谈判并没有全新的秘方，我们只需要向先行者致敬。加文研究并总结了前人的劳动成果，而且用一种简单的方式讲述出来。
我曾经受训于加文并跟随他学习，他的这本书能够鼓舞人心，提醒我们只要做好准备，运用几个简单的技巧就可以让我们的谈判结果大不相同。加文创作了一本人手必备的谈判书。引言好的谈判为何会带来和谐的人际关系和职业关系
在事业刚起步的时候，如果我在谈判中失败了，不论原因是什么，也不论我事后如何尽力保持理智，我都会感觉失败和我自己有莫大的关系。我常常会花费大量的精力让自己克服挫败感，而思想斗争通常会在我振作精神之后长期困扰着我。
不论是在工作还是生活中，谈判的结果都有着广泛的影响。错过谈判机会或者谈判不顺则意味着失败，这往往也是谈判对手的失败。我们可能会在财务上受损，可能会失掉信心，甚至可能失去他人的尊重。有时候，这是因为我们连再次谈判的机会也看不到了；而有时候则是由于缺乏技巧，我们感到不适、尴尬和胆怯，从而匆匆结束谈判。参与我的课程的学员，甚至身经百战的商人也常常觉得谈判充满压力，谈判结果不尽如人意。
我在提高谈判技巧上的转折点发生在被某人占了便宜之后，当时我耿耿于怀，感觉自己明显是被高手玩弄了。于是，我决定吸取教训，采取一切可能的方法避免重蹈覆辙。这次教训并非发生在会议室或客户的办公室中，而是在我母亲的厨房里；这次教训也并非汲取于长辈，而是从我六岁的侄女米莉（Millie）身上学到的。米莉是我步入成年的纽带。她出生时我哭了，因为我意识到自己已经跨过一个代际。令人欣喜的是，虽然我们之间有代沟，但我们一起玩得很开心，很快我就发现她虽然只有六岁，却相当机敏。
那是我第一次在我母亲家照看她。我满心热忱、急于讨好她，整个下午不仅是一副完美叔叔的形象，而且还成为她的挚友、圣人和老师。下午5点，我就已经做完了米莉要求的所有事情。我在筋疲力尽的情况下，还仍然陪她在公园多骑了半个小时双人靠背自行车。我给她买了冰激凌和薯片，并且和她一起拼好了拼图。我疲惫不堪，但完成任务的快乐远远超出了我的疲劳感，我高兴地收起米莉的东西，准备送她回家。“快，米莉。该找妈妈了，我们先把鞋穿上……”“不。”她一边说着，一边摇了摇头。“哈，快点啦！我们来穿上这漂亮的小红鞋。我们得走了，不然……”“不要鞋子。”“可是……”“太紧了。”她嘴上这样说，也不解释一下这鞋在一小时之前为什么一点儿也不紧。
我试着等了几分钟……然后央求她。之后，我试着让她发发善心，提醒她我之前对她的好，但就像我遇到的许多客户一样，之前的恩惠在更强烈的新需求面前变得黯然失色。
我试着强硬起来，但米莉根本不买我这个好叔叔的账，而且知道如何戏弄我。看到她下嘴唇微微颤抖，我换了一种方式。“来，咱们看看怎么才能高兴地回家，”我一边说着，一边把鞋放到我们之间的桌子上，“那么，我们要怎么做呢？”
我用的是我的导师约翰·塔利（John Tulley）传授给我的一个技巧。约翰是一个谦逊明达的人，他教给我很多在逆境中与难以相处的人打交道的方式。他总是说，询问对方怎么办的魔力在于转嫁权力，从而创建合作的空间。我在工作中经常使用这个技巧，屡试不爽，但这对一个六岁的孩子能否奏效还不得而知，不过这个时候我已经准备好千方百计来阻止米莉的眼泪。
我看着鞋子，等着米莉的回答。她也看着鞋子，满足于自己的随心所欲。她的眼睛开始在房间里搜索，然后目光固定在身后的某个东西上。她目不转睛，咧着嘴笑起来。当我顺着她的眼神转过身时，我看到一个玻璃罐，里面填满了我母亲亲手做的巧克力曲奇（大概是为了在她的孙子孙女经常做客的时候“贿赂”他们）。我后悔自己没有早点想到有这个“神器”。“哦，我知道了。如果我给你一块奶奶做的曲奇，你就会穿上鞋？”
这是我在生意场上经常用到的基本谈判原则：找到对方需要而你可以以低成本提供的东西，来完成你的交易。米莉的顺从让我如释重负，我却忘了应用另外一个关键原则。
我给了米莉一块曲奇，然后微笑着等她吃完。“好了！我们把鞋穿上吧。”“不。”她摇着头说道。“嘿！我们说好的呢？”
米莉只是向后靠到椅子上，竖起两根手指。“两只鞋，两块曲奇。”我啧啧地自言自语，才想起另一个谈判的基本原则：先得到，再给予。永远如此。
至今我都不知道米莉是早有预谋还是意识到了自己是游戏的掌控者，利用了我的弱势地位。对她来说，那不过是游戏，而我却后知后觉，虽然我每天都在工作中做这种游戏。
这时我知道是时候用上那句“关键的话”并附上条件，要求米莉先行动了。“好的，米莉。如果你把鞋穿上，我就再给你一块曲奇。”
简单地用“如果你……我就……”来设定协议和用“我会……如果你……”具有天壤之别，我会在第七章“议价”中对此进行详细解释。
于是，米莉穿上鞋，又得到了一块曲奇，然后我们安静地向我姐姐家走去——至少在米莉对自己的鞋感到厌烦之前是如此。
从那天起，我一有机会就会尽量将谈判的关键原则运用到生活的各个领域，现在我也教别人这么做。相比以前的惊慌失措和感情用事，如今谈判对我来说已经是顺其自然的事情，它带给我的乐趣不亚于那天米莉比我略胜一筹时的感觉。希望通过使用本书中的原则，你也能享受谈判的乐趣。
在后面的章节中，我将解释我在Inspire和How To学院的课程中所教授的谈判体系。这是一个任何人在任何生活领域（不论是职业生活还是个人生活）中都能用到的体系。它可以让谈判体验毫无压力、氛围融洽且充满收获。这套体系的形成基于我对谈判和商业心理学25年的个人和职业研究，为了适用于当今的合作性商务文化，我还对其中的内容进行了调整。本书中的原则都有相应的案例说明，后面还附有自评量表，可以帮助你直接运用这些策略。不论你是一名地产经纪人还是在街上遛宠物的爱心人士，不论你是以销售为生还是以采购为业，不论你是想要影响你的老板、挚友还是你的客户，本书都能帮你做好准备并投入到每个谈判和协议中。它将让你的谈判变成一段更加有意义且有价值的体验。
我已故的英文老师斯图尔特（Stewart）先生曾经说过：“当你先为他人着想时，你自己受益最多。”在谈判时要谨记这句话，因为人们能很快感受到别人的自私，继而会产生不信任感。合作时形成的信任和伙伴关系将超越眼前的问题，带来长远的影响。
可以说，本书对谈判的讨论是基于道德的角度：倾向于合作而非竞争，旨在促成一个让所有人都收获更多的协议。如果你要在这里找到一些技巧来逼迫别人同意只满足你个人需求的协议，那你就来错地方了。就我的经验来看，高效的谈判者并不只是把“平等交换”看作让自己赢得更多的策略，而是深知这是有效谈判背后的基本原则。因此，他们在意的并不是自己能获得什么，而是双方怎么才能够合力让谈判结果超出各自利益的总和。他们相信交易就是为了创造性地使用双方的资源，让双方通过合作受益。虽然这种方法需要更精心的准备、更多的时间投入，甚至更多的努力，但是它也会带来更加丰厚的短期和长期成果。
你可以从头到尾，按照从基本内容向进阶部分的顺序来阅读本书，也可以为了应对特定挑战、对手或达成目标而直接翻到进阶部分寻求帮助。你还可以两者兼备，先通篇阅读，然后在遇到特定谈判时选择性地回顾并批判性地运用这些经验。
最重要的是，你要清楚如何运用这些原则，并且开始练习这些谈判技巧。作为辅助内容，每个章节都包含一些实践练习、案例和总结。你可以在推特上关注#CollaborativeNegotiation（合作性谈判），分享你的经验并学习其他人在这方面所进行的尝试。
虽然本书是我独自一人完成的，但书中观点的产生离不开他人的帮助。我受到了许多业内专家的启发，包括齐格·金克拉（Zig Ziglar）、史蒂芬·柯维（Stephen Covey）和艾伦·皮斯（Alan Pease）。多年来，我有幸受到了一些杰出人士的亲自指导，包括沃纳·艾海德（Werner Erhard）、理查德·班德勒（Richard Bandler）、保罗·麦肯纳（Paul McKenna）和桑德拉·普鲁克特（Sandra Proctor）等。我和一些英国最棒的培训师共享培训平台并且共事，其中包括迈克·莫顿、保罗·肯尼（Paul Kenny）、斯图尔特·德森（Stewart Desson）和史蒂文·法恩。最近，我有幸与《催化剂》（Catalyst）和《自我经济学》（Egonomics）的作者史蒂文·史密斯（Steven Smith）及领导力合伙人团队（Partners In Leadership Team）合作，他们在责任制方面的突出工作为其所服务的企业带来了巨大的变化。他们与我分享的观点帮我形成了自己的思路，所以如果没有他们，也不会有本书。
不过，我最主要的经验教训还是来自那些我不愿提及姓名的人，比如那些我不愿再见到的人，那些我转身离开的人，那些丧失机会与我和其他人一起工作的人，因为他们一心一意只关注自己。同时，我也省略了某些房地产经纪人的名字，感谢他们让我知道什么是不应该做的。第一章让你的谈判策略结构化
在进行谈判时，事实上我们大多数人都太急于开始议价。其结果是由于没有机会建立关系，双方都无法达成理想的交易，在谈判结束时很可能会心存不满。
结构在谈判中非常重要，原因在于学习规划谈判并按部就班地执行意味着你不会贸然开始并因此而丧失机会。了解各自在结构中的位置有助于我们更加有效地行事，保证双方都确信自己立场正确，从而在每笔交易中获得各自所需。
在构建谈判时，时间具有重要的作用，你需要考虑自己和他人的时间表与最后期限，还要分辨现实的和期望的时间表之间的差别。例如，在进行房屋购置谈判时，你会希望在其他人介入之前尽快达成交易；如果你谈的是其他买卖，那你和对方可能更愿意在指定的时间交换密钥（金钱或产品）。拥有一个谈判的总体结构会让你在这些时间表中游刃有余、不会顾此失彼，可以避免让你的合伙人感到挫败或失望。
在本书中，你将了解我讲授了20多年的谈判体系。这个体系围绕7个步骤构建而成，被各行各业的谈判专家所运用，涉及房地产、零售、政治和调解等领域。该体系对加文·肯尼迪（Gavin Kennedy）1997年出版的《谈判是什么》（Kennedy on Negotiation）一书中所阐释的经典结构进行了更改，肯尼迪在书中提出了8个步骤并将其总结为4个阶段，而在本书中你将看到7个步骤。我所任职的两个公司——Inspire和多尔国际（DOOR International）培训公司使用一个七步流程，将准备过程分为3个明确的阶段，让你有机会在进入4个达成交易的阶段之前进行有效的准备。这些在准备阶段所支出的额外时间总能带来长远回报。
达成有效协作谈判的7个步骤是：■ 准备进行合作性谈判；■ 准备一份计划；■ 了解合作伙伴的视角；■ 讨论；■ 提议；■ 议价；■ 达成协议；
本章将讲述遵循流程的重要性，并介绍如何利用七步流程进行谈判。第二至第八章将依次介绍各个步骤，展示如何在谈判中进行实际运用。之后的章节将深入探讨如何与人谈判——了解自己和他人的性格，在家庭和生活中进行谈判，最后介绍应对狡猾的谈判者。
谈判的第一步是做好心理准备，思考你想从交易中得到的结果以及你如何与对方合作并达成目标；第二步是列出自己在议价过程中能够提供的东西；第三步是站在合作者的立场上，从他们的角度进行准备。这三个步骤可以保证你在进行讨论之前得到充分的准备。在此之后，坐下来和对方进行讨论（步骤四），获得足够信息以给出提议（步骤五），由此你可以进行议价（步骤六），最终达成双方受益的结果（步骤七）。
该结构将帮助你巧妙地达成使双方受益的协议，让你专注于共同收益，防止你促成或接受一个只对单方有利的协议。本书介绍的都是关于如何制定更利于所有当事人的协议，这是为什么呢？我们有必要考虑一下，为什么制定协议对达成共赢如此重要？想一想我们采用一个经典的人质被挟持的场景。想象一下你所在的办公楼有几个同事被劫为人质。目前情况不明，只知道你的老板和几个高管被困在餐厅。你首先会怎么做？你将如何行动并把控谈判节奏，从而获得对所有人都有利的结果？在全球各地的培训室里我问了成百上千次这个问题，得到的答案显示了我们在作为谈判者时所具有的有趣倾向。你是如何回答这个问题的？你是否尝试与人质挟持者进行对话？你是否会看看自己能做什么来结束僵局？以前，在我提出这个问题后，很多人的回答是他们会尝试和挟持者沟通，确定挟持者的需求并开始考虑对话。这看似是正确答案，但专业谈判人员在现实中并不会这么做。任何谈判中的讨论都需要精心准备，贸然进入讨论而不全面考虑变量可能会导致严重的后果，在这种人质情境下尤为如此。如果不能了解所有变量并探寻双方的需求及其他当事人的需求，那么你的谈判就可能无法巧妙地达成一个人人接受的协议。在和任何人议价之前，要仔细分析你面临的情境，明确自己的立场，还要思考其他当事人的立场。同时，花时间与其他当事人讨论你的设想，这样就能共同制定适用于所有人的协议。你是否真想谈判
关于人质情境的一个有趣之处在于它提出了一个根本性的问题——你是否应该谈判。许多政府声称它们不会与恐怖分子谈判，这个立场无可厚非。谈判意味着合力达成共同目标，但人们并不是总能找到共同目标或者清楚怎样的结果才算双赢。双赢
在我们的日常生活中，有时需要应付一些我们内心不愿与其合作的人。如果和某些你不信任或者不在乎的人谈判，那么就难以实现双赢，甚至没有谈判的可能性。需要记住的是，本书讲的是如何与供应商和合伙人达成更好的关系，而且提供了我们用来达成交易的实用工具。本书之后还将给出一些失败的交易案例，并讨论如何在得到糟糕谈判结果之前适时离开谈判桌。
一个学术研究机构指出了做足身心准备对于获得期待结果的重要性。行为科学家的团队一直通过与测试对象进行情境谈判来研究准备工作对谈判结果的影响。《谈判杂志》（Negotiation Journal）和哈佛谈判研究项目（Harvard Negotiation Research Project，缩写为HNRP）引用众多研究结果说明了同一件事：你的选择越多，准备越充分，就会得到越好的结果。《经济心理学杂志》（Journal of Economic Psychology）的研究也进一步支持了本书推荐的方法，并指出准备工作、心理状况与结果之间具有明显的联系。
布鲁斯·巴顿（Bruce Patton）、罗杰·费希尔（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury）多年来致力研究有效谈判的结构和实践，他们的研究成果奠定了经典谈判著作《谈判力》（Getting to Yes）的基础。这里有必要看看他们的研究结果。我们可以获取的第一点信息是，那些有清晰目标并把想法写到纸上的人通常比那些仅仅在脑海里有目标的人在谈判中表现得更好。除此之外，似乎准备越详尽，结果就越好。这背后的原因并非总是清晰明了的，但根据我的个人经验，在计划阶段多花费些时间总是能让双方在之后的谈判过程中获得更加深入的理解。区分谈判和讨价还价
新认识的朋友在得知我通过谈判谋生之后，总会热切地告诉我他们最近在市场上讨价还价的战绩。这是因为包括他们在内的许多人都错误地将讨价还价和谈判混为一谈——尽管它们之间的差异显而易见。如果常见的商业文化接受讨价还价，我倒愿意尝试一下，不过这与本书所讨论的谈判策略和实践不可同日而语。明确二者的差别可以让我们确定自己在何时可以进行真诚的谈判。
讨价还价是通过各种手段降低所买物品价格的行为，使用的策略包括给出不同的价格或用离开进行威胁。我依然记得8岁时在耶路撒冷老城那段让自己震惊的经历。当我准备用自己积攒了一夏天的零花钱购买一块西洋双陆棋盘时，我姐姐突然插手，斥责店主占我的便宜，然后把价钱谈到了大约原来的一半。我不明白发生了什么，我得到了同一个棋盘，但花的钱却少了很多。这件事让我有些困惑，之后很长一段时间我都对市场里的商贩有所防范。这是讨价还价的主要挑战。如果你做的是一锤子买卖倒也无妨，但这样的交易是建立在基本的不信任之上，只会带来更多的猜疑和不配合。
我曾经在和我所指导的一名推销员进行“双重呼叫”时，目睹了谈判时非常不好的一种尝试。这名推销员销售的是一种年度订阅服务，在他准备达成交易时，客户提出要一些折扣。事实上，客户问的是他能给出的折扣额。这名推销员并没有对此进行谈判，而是开始讨价还价，更糟糕的是，他用的还是百分比，最终客户比最初报价少支付了10%。后来，我问这名推销员降价的原因，他告诉我是因为他能承受这个折扣，而且他想与客户建立信任和密切的关系。搞笑！当你告诉别人你的最初报价虚高时，他还会信任你吗？这不相当于告诉他们你在提出原始报价的时候并没有说实话吗？
谈判则与讨价还价不同，因为在谈判中我们讨论的是交易的所有条款，而不仅仅是价格。我们谈判是为了达成一致意见，而非争论财务问题，这是二者关键的区别。如果订阅推销员与他的客户真诚地协商，他就会开启一个利用双方变量为交易增值的过程。通过讨论和了解，订阅推销员原本能够找到一种方式为客户提供比价钱更有价值的东西，或者能发现客户要求提供折扣的原因。这样，他就可能通过折扣换取对自己有价值的东西，而不影响产品的感知价值和他们之间的信任水平。想一想你是否曾经在讨价还价之后怀疑自己本该得到一个更好的交易结果？你有没有见过随着讨价还价行为的发生，信任在不断减少？抛开过程愉快与否，你是否曾经在谈判结束后独自思考最终拿到的东西是否物有所值？案例研究凯瑟琳为职位谈判所做的准备让我们将第一章所学的内容运用到一些案例中，来看看如何在真实情景中使用这些步骤。这些例子也许并不和你直接相关，但观察这些原则与工具在真实场景中的运用会帮助你培养应对个人和专业谈判挑战的技能。在本书中我们将探讨一些案例，让你知道在谈判过程中的每个阶段该如何运用这些工具。凯瑟琳（Kathleen）是一位雄心勃勃的销售主管，在欧洲一家领先的媒体技术公司任职，领导着一个包含销售人员和客户经理的大团队。他们通过运营代理、客户及媒体联络人的网络来实现收益。她积极主动、精明能干，同时是一位能力出众的员工管理者和网络高手，这让她在工作中游刃有余。最近，她生完二胎，刚刚休完产假。她的上司（商务总监）在她重回职场不久后宣布辞职。虽然公司已经开始通过猎头寻找合适的接替者，但凯瑟琳得到这个职位的机会仍然很大，而且CEO已经开始和凯瑟琳就此进行沟通并让人事总监参与。猎头已经找了两个月，凯瑟琳知道他们已经锁定了一个合适的候选人，而这个人和她也有私交。凯瑟琳消息灵通，她的朋友蒂姆（Tim）原来是该领域的猎头，她可以从那里获得一些好建议。凯瑟琳该如何使用三个准备步骤，让她与人事总监就自己接替商务总监职位一事进行一场富有成效的谈话呢？从第20页的清单可以看出，第一步是要确认她是否觉得自己已经准备好为这一职位进行谈判。（作为准备谈判的双方，你们是否地位平等？）她需要考虑自己和家庭，问问自己是否愿意做出额外的投入。如果答案是肯定的，她则需要确认CEO是否赞成她接任商务总监一职。（他们是否是平等主体？）为此，他们已经有过几次讨论，但还没有进行正式面试，而且CEO并没有明确承诺让她接手这个职位。目前，CEO已经通过人事总监与凯瑟琳进行了沟通，表示“看看我们能否进一步谈谈”，但他多数时间在美国，双方没有机会面对面讨论此事。凯瑟琳决定重新安排自己的日程并参加巴塞罗那的一个会议，而CEO正在那里主持客户小组座谈，她可以和CEO在那里直接谈谈。虽然凯瑟琳心里清楚公司也在考虑其他人选，但这场在塔帕斯酒吧进行的谈话，加上她和丈夫前一天晚上的重要沟通，让凯瑟琳更有底气在平等的基础上争取总监一职而自信地谈判。虽然和CEO的面谈环境并不理想，但我们很少能在完美的情境中开始谈判，不过知己知彼，有备无患。现在，凯瑟琳清楚她想要达成协议（清单中的问题2），她已经准备好以平等的身份进行谈判（问题1），而且她发现CEO也想和她达成一致意见（问题3）。凯瑟琳业务娴熟，她强烈地感到自己可以通过承担这个职位为公司创造长期价值（问题4）。最终，她需要确定自己已经做好心理准备，让谈判结构明晰，从而得出合作性的结果（问题5）。她和业界专家（曾经的猎头蒂姆）的关系，加上她和CEO、人事总监、她丈夫以及开朗的前任商务总监的谈话都让她占有先机。我们将在第三章再次回到凯瑟琳的案例，看她是如何进行准备，进而达成对自己和公司都有利的协议的。对于你自己的谈判，在本阶段询问清单中的问题就足够了，你不需回答所有的问题，但它们会引导你判断自己是否已经做好谈判准备。如果没有，它们会帮你弄清楚需要做什么来让自己更具优势，从而得到真诚互利的协议。谈判前的自查清单
在进入谈判准备之前，你需要考虑以下一些事情。■ 作为准备谈判的双方，你们是否地位平等？■ 你是否想要和对方达成协议？■ 对方是否想和你达成协议？■ 你是否期待在该协议或后续协议中为对方创造长期价值？■ 你是否已做好心理准备，让谈判结构明晰，从而得出合作性的结果？
如果你对于清单上的问题无法给出肯定的答案，那就需要在尝试谈判之前仔细思考这些问题。如果你尝试和你不愿长期合作的人进行谈判，或者你对长期价值不感兴趣，那就不要浪费时间了。把本书送给那些需要经常和客户交往并创造真正价值的公司员工，或者把它送给那些期望与客户不仅仅保持良好交易关系的人吧。第二章步骤一：准备进行合作性谈判
本书的写作方式与大多数谈判类书籍有一点关键的不同：相信双赢不仅是为自己考虑，也是为对手考虑，希望他能得到更多。或许正是这点不同让你捧起本书，而不是其他教你用双赢策略达到目标的书。在谈判中持有这种态度将让你的思考和行为方式有所不同。它可以增强信任和默契，最终为所有人创造更满意的结果。因此，谈判的第一步是要做好心理转换，采取合作性态度并朝着达成让双方获得更多利益的协议的方向而努力。
我们将这个过程分为三个步骤，这也是谈判的前三步。我们从这里开始培养一种合作性的思维模式，思考我们到底为什么想要合作并达成协议。在开始谈判之前，你需要确定自己愿意达成协议，然后才能以平等的姿态进入谈判。平等第一
2005年早春的一天，我走进了伦敦的一家德国摩托车展厅，准备买一辆新摩托车。几年来我一直都驾驶这个品牌的摩托车，得知这种新车型开始发售我非常激动，因为我虽然在报纸上了解过它的消息，但还没在街上看到过它的身影。我已经电话联系了全国各地的代理商，得知有很多人也在等货，不过有一家代理商下周会来一批货。我像专家准备谈判一样，做了充分的准备。我考虑了所有的因素，创建了“购物清单”（详见第三章），甚至考虑了自己要用到的谈判工具。我在笔记本上做了笔记，信心满满。我骑车前往，一路畅通，还在途中对车子进行了喷气冲洗，希望可以通过折旧换新获得最佳交易。
推销员热情地来到我身边。攀谈一会儿之后，我告诉他想和他谈谈购买新型1150R摩托车的原因。不过，我心里记着我祖母关于“热情有价”的建议，就告诉他自己还有一些别的选择，而且认为新车型上的一些附加功能有些累赘，而且价格昂贵。我不想让他觉得我非常想要买新车，怕他会对此心理加以利用。我向他解释，想要和他探讨一下细节，看看他能提供哪些具体的成套服务，所以貌似我向他透露了不少自己的准备工作。我当时手握一个黑色本子，摆出随时准备参考的样子，这或许会给人一种印象：他需要我多于我需要他。
这位推销员显然很专业，他向我提出了一个简单的问题：“您试驾过吗？”
我诚实地回答说“没有”，但解释说自己看过很多评论。他的态度有所转变，双臂交叉，身子稍微向后一靠。“如果您没有百分之百确定这就是您今年夏天想要驾驶的摩托车，我实在是无法和您谈论与购买相关的问题。事实上，楼下有一辆装备完善的样车，在我们进一步讨论之前，我强烈建议您试驾一下。”
我清楚他这么说的意思，但也对他的建议表示了感谢。作为一个铁杆车手，我要找的是一辆可以伴我到晚年的摩托车，而且是我要买的第一辆全新车，我想要确定自己的选择是否正确，所以我接受了他的提议。
当他给我这个建议的时候，我怀疑他如果不是在我拿出笔记本之前看过我的谈判笔记，就是看穿了我的心思。我确实不明白在ABS（防抱死刹车系统）上多花1 200英镑有什么意义，但我也知道订购的所有摩托车都有这个系统，而且无法拆除。我想要在谈判中以此为筹码，而他打算用他的建议来应对这个问题。“不要在公园里开得太快，那里有测速摄像头。在直行的情况下把速度提升到30迈，然后使劲拉刹车，看看会发生什么。然后你就知道安装ABS是不是物有所值了。”
我听了他的建议，效果立竿见影。我看到了刹车的神奇之处，我现在有些无力坚持自己不想要ABS的想法，因为现在我需要它了。
这位推销员的做法并不特别，这是任何推销员在进入谈判之前都应该做的事情。他是在确定销售达成的前提，即在谈判之前，确定和自己交易的人确实想要买讨论中的摩托车。他是在确保存在平等的谈判基础，以及达成双赢的条件。他是得知我还在考虑其他几家竞争产品之后，尝试坚定我的态度。
果不其然，他的做法起到了一定的作用。我回来时笑容灿烂，当天购车的愿望也加强了。他感受到了这点之后，就开始转变态度。他轻松地坐下来，启动他的电脑，好像他根本不需要卖车，反而我购车的欲望要远大于他卖车的欲望。然而，当他之后决定用谎言来提升这部摩托车的卖点时，信任荡然无存。他并不是在寻求双赢或者平等。幸运的是，我做了充分的准备。一位诚实的代理商已经给我展示过他正盯着的屏幕，可以从上面跟踪BMW（宝马）工厂的订单，所以我知道他和我说的并不完全属实。
我借口有事离开了。事实上，这家经销商对我过去的经验抱有偏见，这就足以让我决定去和别人交易了。
在此讲述这个故事是为了说明三件我们在谈判之前应该做的事情：第一，确定双方都想做交易；第二，让对方知道你的态度；第三，思考并表现出你想要寻求最佳合作。这是让谈判产生非凡效果的基础。
我们在谈判中寻求的就是超出寻常的结果。我们指望创建为双方增值的协议，这意味着我们要在谈判的过程中寻找分到更多“曲奇饼”的方法。为此，我们要采取一种愿意合作的态度，而发生在摩托车展厅的事情则与此相反。我和推销员很快形成了各自的立场，我们开始玩游戏，而不是就真实的情况敞开心扉。我也有责任，因为我一开始就试图扮演“不情愿的买家”（见第十二章有关“避免某些谈判者常用的圈套”的内容），其实我第一步就走错了。当推销员玩起饥饿销售并夸大该型号的稀缺性时，我就可以确定没有了合作的可能性，于是就转身离开了。
只有愿意合作，我们才能以双赢为目的，制定更有利于双方的协议。我相信，如果我们汇聚资源、集思广益而非千方百计地相互欺骗，我们将能制定一个为双方创造更多价值的协议。如果不理解这种态度的重要性，继续读下去也是浪费时间。区别销售和谈判
在开始谈判之前重要的是确定已经完成销售过程。一个好的推销员在谈钱之前都会这么做，这也是摩托车推销员所尝试的做法。如果你在是否交易方面还未和对方达成共识，那你们在进入谈判时就不平等，为了达成协议，你的付出将超出合理的范围。这就是为什么在谈论交易之前对交易原则达成一致会如此关键。所以，要让对方确认自己希望达成协议，并认同你们所讨论的关键因素的价值所在。就实际而言，这常常意味着寻求“原则上”的一致。拥有这种一致可以让你们知道双方是为制定对彼此都有利的同一个协议而谈判。我坚持要先获得这种一致的原因在于，如果没有这种一致，整个谈判过程就会成为一场戏剧性的表演，使得双方偏离他们的初衷。
因此，你必须确定在谈判之前销售过程已经结束。在实践中如何确定这点与你所讨论的约定有关，不过大多数情况是对方承认他们想要进行交易。下面有几个标准谈判情境中的例子。■ 房地产经纪人会问：“在和房主谈细节之前，你确定这就是你要买的房子吗？”■ 汽车经销商会在谈论成套服务之前问：“这辆车是你们家的正确选择吗？”■ 调解者会询问：“你们双方现在是否愿意合作，找到一个避免你们走法律程序的协议？”■ 足球运动员的经纪人可能会问意向球队：“在我花时间进行一个对球员和你们俱乐部都合适的交易之前，你确定我的球员适合你们球队吗？”试一试获得谈判的承诺假设你正在参与一场谈判，或者想想你生活或工作中涉及互利谈判的一个真实情景。你会用怎样的措辞对一项交易达成“原则上”的一致？你将如何确定对方事先承诺和你谈判？在这个过程中，你如何建立为双方利益而谈判的理念？利用上述样本作为指导，写出一些例子，你将熟悉如何获得对方认可，进行对双方都有益的谈判和合作。问问你自己：“我怎么做才能让我的谈判对手公开承认我们都在积极寻求解决方案？”你会怎么说？你会当面、通电话还是用邮件来让对方做出声明？如果你手头正好有一个真实的谈判，那么立刻拿起电话或者给对方发邮件。你会惊讶地发现如果你们双方都想要得到解决方案，谈判将会容易得多。
在我们开始对谈判目的进行具体计划之前，应该先了解一下“原因背后的原因”，明确自己推动共识运作的动机。具有合作的态度是整个体系的关键，否则我们得到的可能只是短期的收获和潜在的不信任，只会浪费时间和资源。4P：在谈判之前要问的实际问题
桑德拉·普罗克特教给我一个简单的工具：在进一步沟通之前对谈判对手进行一些实际调查。桑德拉是我做职业谈判人早期的导师之一，她和一位出色的飞机副驾驶员尼格尔（Nigel）在20世纪90年代为首都广播（Capital Radio）的团队做谈判培训。我在桑德拉的讲习班中受益匪浅。我做培训师的这些年来一直在调整并运用这些知识，其中包括在生活中的各个领域练习谈判技巧的重要性。她自己在个人生活和职业生涯中运用她的“双赢谈判”的故事说明了这些原则具有重要的实际意义。这个工具很简单，就是一组问题。它可以帮助你在继续讨论眼前更为实际的问题之前对你的谈判对手进行思考。
桑德拉把这些用来深入了解谈判对象的问题称作4P。■ 过去（past） 他们有怎样的经历？你可以通过哪些记录来查看他们做过的交易？■ 偏好（preference） 他们喜欢什么？什么变量会特别吸引他们？■ 偏见（prejudice） 他们不喜欢什么？什么变量可以不予讨论或者不值一提？■ 性格（personality） 他们是怎样的人？我们需要知道关于他们的哪些特点来帮助我们更有效地进行谈判？
你可以把4P想象成“4个样”：他们过去是什么样？他们喜欢什么样？他们不喜欢什么样？他们现在是什么样？这些简单的问题将帮你弄清楚哪些变量和过程会促成一个适合所有人的交易。
我们将在第十章对性格进行详细探讨，在这里只要清楚人们的性格会影响他们与你谈判的方式即可。我常常想起我的叔祖父本尼（Benny），他曾经在伦敦的珠宝角（Jewellery Quarter）做珠宝生意。他从不讨价还价，因此他在哈顿公园（Hatton Garden）非常有名。如果你有一件东西想让他收购，你必须给出一个合理的价格，因为他会把你的报价当成最终报价，简单地回答“行”或“不行”。在卖给他珠宝之前知道这个信息会给你带来很大的帮助。试一试使用4P思考一下之前练习中出现的谈判情景。针对真实的或想象中的谈判对象问问这四个问题，并把你的答案记录下来。反身自问：“我如何利用这些信息为我们创造出更成功的交易？”转换态度：先要在乎
许多年以前，在利物浦上大学期间，我带领一小组销售人员向市民家庭出租日光浴浴床。你可以想象，这是一个相对垄断的市场，所以人们愿意支付大约每周20英镑的租金在家里放一个日光浴浴床。我们也出售浴床，但只卖给那些有要求的家庭，因为租赁市场才是利润所在。
有一个月我雇用了一名叫吉娜（Gina）的新电话员，她的工作是打电话给现有的租户并尝试通过提供小额折扣说服他们续租。这个工作很简单，但会带来丰厚的回报，这样我们就无须把床收回再重新寄到其他地方。吉娜为人热情，对别人的事情总能感同身受，电话接通不久她就能和陌生人热络起来。对此我起初有些恼火，并担心她在通话中花费太多时间。然而，虽然她进行电话呼叫的频率不高，但她却比同组其他人的业绩好很多。她是在建立一种信任，让人们愿意和她交易，而对方所要求的折扣却远低于平均水平。
一天，她来找我并提出了一个绝妙的计划——建立一个租赁购买计划或会员制度，这无疑对所有人都是有益的。这个计划不仅成为畅销品，而且那位给吉娜提这个建议的客户甚至向她的亲戚转卖了12个套装。吉娜的故事告诉我们，耐心在客户关系中产生了多么大的力量。只要花时间了解人们的真正需要，你就能创造让双方都受益的定制服务。“先大我，后小我”
关于合作谈判的最后一个心理准备，就是了解“先大我，后小我”的重要性，并看到和谈判对象合作比孤军奋战能够取得更大的成就。在进行实际的准备之前，要意识到我们的目的是通过合作得到大于仅靠自己所能获得的成就。我们这么做并非是把自己的利益放在次要地位，而是认识到我们自身的利益只有在作为双方协议的一部分时才能最大化。除非我们找到共同的利益，否则我们难以明显扩大个人利益，利益保障更是无从谈起。只有当我们意识到对方的想法和策略能够帮我们增加个人利益时，我们才能进行真正的合作性谈判。
这种意识超越了“三个臭皮匠赛过诸葛亮”背后蕴藏的实际因素。正如作家暨G5领导力的联合创始人史蒂文·史密斯在他的《催化剂》一书中所指出的，虽然有19人获得了前15项诺贝尔物理学奖，但是在最近的15年中，该奖项授予了42个人。有效协作的能力已经越发重要，在商界和科学界都是如此。史密斯同时提到了一项由心理学家约翰·戈特曼（John Gottman）进行的关于3 000对夫妻的划时代研究。戈特曼发现那些相互协作的夫妻永远在一起的机会更大，而且他们在生活中获得的共同成就更大。然而，除去这个简单的短期成功，我们这个社交互联的世界中似乎还有其他的原因使得与他人协作并有效工作的能力至关重要。史密斯写道：在互动性的社交世界，信心和能力一起形成关联，这种关联是个人能力与他人需求的契合。关联存在于哪里，信心和能力就常常跟到哪里。案例研究西蒙获得营销合同在第一章，我们介绍了凯瑟琳为得到公司商务总监的职位而准备谈判的故事。我们会在第三章接着讲凯瑟琳的故事，现在我们来看看如何将第二章介绍的工具运用到一个为财务部门提供服务的设计公司。这是一个由10人组成的团队，它们刚刚获得了为一家大型银行针对12~19岁青少年的新型储蓄账户设计“附属品”（手册、海报和在线材料）的任务。现阶段，我们知道所有人都想进行交易，现在该由公司总经理西蒙（Simon）与银行的市场主管卢卡（Luca）为此进行协商了。事情因为银行采购组的介入而变得复杂。这个小组由专业谈判者组成，他们的工作是确保银行以最优惠的条款购置所有东西。西蒙可以使用下一页中的清单询问自己对谈判对象和对方公司的了解程度（4P）。他发现虽然自己以前在不同的领域为这家银行工作过，但他可用的信息并不多。于是，为了得到更多信息，他联系了自己认识的人。他的熟人让他对市场营销主管的性格进行了解。他发现卢卡善于分析且注重细节，因为对方曾经为项目设定详细的时间表并花费额外时间呈现和监控这些项目计划。他发现这个银行的一些代理机构轮用办公桌（偏好），而且得知现有的机构在汇报和发送电子文档备份方面没能满足其需求的原因（偏见）。通过深入了解关键联络人卢卡喜欢的工作方式及之前双方合作中存在的问题，西蒙发现了这位市场营销主管所看重的东西（细节、严谨的项目规划及一个符合银行标准的小时费用计算法）。重要的是，他也了解到卢卡不看重的事情，以及可以用来让交易更吸引该银行的事情（项目规划）。掌握了这些信息之后，西蒙更加确信自己能够制定一项协议，借此不仅能带来更多合作，而且能以一种对银行和自己公司都有利的方式工作。他的主要发现是，虽然他必须同意一项设计的标准小时费用，但他能够将其他为公司增值的收费项目也包括进来，从而让他的团队为这家银行提供全力以赴的高效工作。初步的准备工作让西蒙清楚他想要进行交易并与银行建立长期的关系（清单中的第一个问题和第四个问题）。同时，他从与不同银行雇员的讨论中发现，银行也想要寻求一家能够发展长期伙伴关系的机构。你可以自己过一遍清单中的问题。从西蒙那里你能学到什么？怎样为下个谈判做好准备？心理准备的自查清单■ 你是否真想达成交易？■ 你是否确定对方愿意达成交易？如果是，对方是否向你表达过相关意愿？■ 你们是否感到平等，并要就制订互利的解决方案进行谈判？■ 你是否想要和谈判对象建立长期关系？■ 你会怎么做来确定对方愿意寻求对各方都有利的解决方案？■ 你如何让对方当众或向你个人表达出达成双方合意的解决方案的意愿？■ 你是否知道他们喜欢什么？（偏好）■ 你是否知道他们不喜欢什么？（偏见）■ 你是否研究过对方过去达成的协议，作为这次谈判的参考？（过去）■ 你知道对方的性格吗？（个性）第三章步骤二：准备一份计划机会青睐有准备的人。——路易斯·巴斯德（Louis Pasteur）
一旦我们具有合作性思维而且已经尽最大的努力确保对方和我们达成共识，我们就可以开始准备对所有人都有利的交易。本章我们将探讨如何做好与合作伙伴进行谈判的准备工作。了解变量的力量
本书传递的一条关键信息就是谈判是件简单的事。我们所要做的就是和他人达成一个可以收获更多的协议。我们得到的越多，对方得到的也会越多。为此，我们所要用到的工具就是变量：给我们带来双赢的选项。
变量是指在谈判中可以变化并有助于达成协议的因素。称其为“变量”是因为它可以不断变化。学者们常常将其与“常量”相比，即谈判中不会变化的固定因素。事实上，大多数的谈判都不是一成不变的，但这个概念是成立的。比如说你正在为一辆汽车进行谈判，这辆车就是常量。说了那么多谈判的学术问题，现在我们来看看哪些变量是成功的关键。
变量是那些为谈判中的一方或另一方增加价值的事情，而优质变量对他们来说具有神奇的效果，即优质变量会给一方带来平衡，而不会要求另一方妥协太多。还记得开篇的故事中米莉是如何用曲奇饼做交易的吗？正是这些“原来如此”的瞬间推动了事情的发展并让我们得以合作。我发现有些对米莉这样的小孩来说充满吸引力的事情，却不需要我花费分毫，以此与她进行交易换取我所需要的东西轻而易举。
哈佛大学教授、经典谈判图书《谈判力》的合著者罗杰·费希尔将这种对优质变量的搜索称为“寻找创造性的选项”。从我的经验来说，正是这种创造力造就了杰出的谈判者。在谈判之前和谈判过程中，你如何才能生成一个变量列表（这些变量对对方来说非常重要，而且对你来说并不难实现）？哪些事情对你来说成本不高，而对方却要花费更多时间、金钱或努力才能得到？
这里有个例子。我妻子经营一家名为“魅力野营”（glamping）的户外活动公司，她们在节假日会架起豪华帐篷。如果客户要求特别优惠，她所使用的变量就是赠送一瓶冰镇香槟。在节日买这么一瓶香槟要花费至少60英镑，而由于现场不允许有玻璃，所以参加露营者不可能自带香槟。对我妻子来说采购并不难，而且她可以自己处理酒瓶（因为她们公司会开一辆大货车到现场，这也不是难事）。一年中，她会在周末购物时低价购买几箱特价香槟，这样她的客户有香槟可享用，而她在这瓶香槟上的花费不会超过15英镑。
这是一个优质变量的例子，因为我妻子花费的成本不高，却为露营者带来了很高的价值，同时也因为这种做法带来了真正的双赢。这不仅对她来说比较划算，而且对客户有价值，同时还满足业务需求。她希望自己的客户过得愉快，这也是她所提出的主张的一部分。而且我们都知道，对于许多参加节日活动的人来说，一瓶香槟就能轻易达到他们的目的。
让我们再看看另一个例子，维珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic）“优质经济舱”升级体验。“升级”本身就是任何航空公司可用的重要变量，只要有空间，这对它们来说成本非常低，而对乘客来说却具有很高的感知价值。整个体验充满了微小的低成本变量，它们为双方增值并带来更好的结果。其中一个变量就是乘客进入机舱时收到的瓶装水，这对公司来说成本很低（大约20便士），但增加了旅行者的感知价值，因为他们刚从机场的休息室出来，而那里能买到的最便宜的瓶装水也要1.75英镑。
更巧的是，维珍航空提供的水名为One Water，这个品牌将自己的利润捐给宣传可持续用水的慈善组织。于是，不仅机组人员收到的用水要求减少了，而且维珍航空的品牌也因其与One Water的关联而得到提升。三方（乘客、维珍航空和One Water）都从这一个变量中获益，而这一切只花了20便士。
创造性地创建并使用变量是成功谈判的关键。我与广告营销团队共事的时候，惊讶地发现许多人将自己局限于那些能够包含在交易中的内容。当我们对潜在变量进行头脑风暴时，可能性就会扩大，双方赢得更好结果的可能也立刻增加。
所以，我们的准备工作包括跳出常规，创造性地思考哪些事情是我方花费成本低而对对方有价值的变量。进行步骤一——做好个人心理准备并进行双赢思考——将会为此打好基础。了解对方的需求以及他们的交易目的对于找到促成协议的变量至关重要。这里需要一个“充裕”的态度：我能提供哪些可以为交易增值的东西？记住，在该阶段你并不需要把东西交给对方，而仅仅只是将其准备妥当。
Inspire公司的培训项目中有一个我最喜欢的练习，就是大家对变量进行头脑风暴，尝试想出尽可能多的可以用在未来交易中的选项。我们在这些练习中常常发现，许多交易中都存在很多变量，数量往往超出你们之前的想象。在出售房子或车子时，可能存在明显可以添加或带走的额外之物——屋里的大件家电或者车内质量上乘的衬垫，不过其他交易就需要你施展一下想象力。你能找到一些可以为谈判一方增加价值而不会花费另一方太多的优质变量吗？
下面的案例研究探讨了在两个不同的公司中对变量进行头脑风暴的过程。案例研究牙科医疗器械销售和以客户为中心的交易罗宾（Robin）的工作是牙科医疗器械销售，他现在遇到了一个有趣的挑战。由于他所销售的大部分器械都很昂贵，所以他的客户联络人通常职位较高，比如大型牙科连锁机构的老板和经营者。罗宾是一家大型生产商的代表，而且已经在该公司工作了很长时间，所以他拥有优质客户并且和他们关系融洽。然而，他的公司同时也向不同的客户层（位于地方一级，比如业务经理或行政助理）销售低端耗材。这些客户与多个供应商都有联系，而且通常集中于短期订购、配送和个人优惠。罗宾意识到，要想增加这方面的业务，他需要认识这些人并经常和他们见面。在和客户谈话的时候他也意识到，客户愿意看到更有竞争力且更低的长期定价，以及更为灵活的货品计价，好让现金得到合理利用。由于罗宾的公司不存在现金流的问题，而且在其他医疗市场有许多进行长期支付的客户，他看到了用别的变量给交易增值的机会。他所达成的协议给他的公司及他所开展的业务带来了变化。他寻求的一个变量就是与当地业务经理进行常规月度会议。他的这个提议在被强制作为交易的一部分时只被拒绝过一次，而这个提议带来了更融洽的关系和双方更加认同的交易。案例研究婚礼摄影和灵活的服务包我的婚礼摄影师在使用变量方面有一个非常有趣的方法。他使用大量变量创建了一个为所有参与方创造价值的服务包。这些变量包括和我们在一起的时间、拍照的数量、用于相片打印和装订的材料以及上传网络照片的速度等，给了我们许多选择的空间。其中许多选择对他来说都不费事，比如一直留在婚礼现场、直到最后一支舞或者第二天客户就可以在网上看到照片，但是让我们自己做这些事情有些困难，这些服务对我们就非常宝贵，给人一种双赢的体验，因为我们得到了一个让整个家庭都开心的服务，其中包括给我们父母的相册及所有人都能看到的照片。
在准备下一次谈判的时候，想想如何创建一个尽可能详尽的变量清单，为交易增值；清单越详尽，你得到双赢交易的可能性就越大。首先思考所有对你来说成本低廉但对对方有价值并且能够添加到双方协议中的事情。尽可能地放开你的思路。在此，你的思维无边无界，只要你能将它融入你的讨论和议价中，你就可以将它纳为变量。此时，你也许会发现自己不够了解你的合伙人，无法想出大量变量，那就重新参考一下4P，研究一下他们的偏好和需求。完整“购物清单”的价值
有一个简单工具可以帮你创建更具合作性的交易，我称之为“购物清单”（shopping list）。这个清单中所列的是你认为可以为自己和对方增加价值的变量。你现在把清单列得越完整，在谈判的时候就会拥有更多的选择。这个清单将是你在整个谈判过程中都会用到的资源，所以现在投入一些时间，会对将来有所帮助。记住，这个清单只是一个起点，当你在谈判过程中需要一些想法推动合作的时候，就可以回顾它。试一试创建你自己的“购物清单”回想一下目前为止本书几个案例中的谈判。首先，列出你不愿谈判的固定项目。确定这些项目是真正固定的，这是你的“常量”。其次，列出至少10种你可以变更协议的不同方法。思考一下时间表、服务及其带来的价值。想想你可以用来支持协议的事情。尽可能想得全面，并把清单列得长一些。标记出任何“巨星变量”，即那些对你来说成本非常低，而对对方来说超值的变量。这些变量会给交易带来额外的价值。记住，你需要在与对方的讨论过程中检验这些关于价值的假设，不过，在此你已经有了一个良好的开始。站在对方的角度想想，你所提出的哪些要求对他们来说是优质变量？他们能够给你提供哪些他们花费少却给你带来巨大价值的东西？
几年前，我儿子齐基（Ziggy）当时7岁，当我们在首都广播圣诞演唱会（Jingle Bell Ball）中观看单向乐队（One Direction）的表演时，他转头对我说：“我不敢相信这事竟然发生在我身上。”能够如此近距离地听到他的偶像演唱他最喜欢的歌曲，让他难以置信。他满心崇拜，而这一刻对我来说特别暖心。参加这个演唱会就是几个月之前进行“购物清单”练习的直接结果。在和我的老客户全球广播（Global Radio）进行谈判时，我思考了那些对它来说成本低而对我价值高的东西。这场演出的门票突然出现在我的脑海中，而且我意识到这对我的联络人来说轻而易举，但这会给我们带来难以估量的价值，这是无法用金钱换来的。
如果我们不能创造性地寻找协议中的增值项，那就失去了一个让协议更有价值的机会。这是谈判中的一个关键工具，而且你对此练习越多，越可能达成更好的交易。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]