高级会计实务辅导教材精讲与指南:高级会计资格(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-11-24 17:14:53

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作者:上海国家会计学院

出版社:中国财政经济出版社

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高级会计实务辅导教材精讲与指南:高级会计资格

高级会计实务辅导教材精讲与指南:高级会计资格试读:

版权信息书名:高级会计实务辅导教材精讲与指南:高级会计资格作者:上海国家会计学院排版:Lucky Read出版社:中国财政经济出版社出版时间:2016-03-30ISBN:9787509566688本书由中财数据网络有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —打造高级会计实务考试最佳配套读物

编者的话

对绝大部分考生来说,要提高复习效率、提高通过考试的几率,选择适合自己的辅导课程、选择与教材配套的辅导读物十分必要。打造一本与教材配套,能够最有效率地利用考生的复习时间,最大程度提高复习效率的辅导读物,则是本书编写组的目标。

作为从2005年开始开展高级会计师考试辅导的机构,上海国家会计学院远程教育网在此前的11年,帮助数万考生通过考试,并在业内首创了答题技巧课程、论文写作与发表指导、职称评定指导、职称英语和计算机课程等受考生欢迎的项目,这些项目已经涵盖了高会考试、职称英语与计算机考试、论文发表、职称评定资料撰写的方方面面。

2013年,我们携手具有业内崇高声誉的中国财政经济出版社推出系列考试辅导书,包括:《高级会计实务辅导教材精讲与指南》及《高级会计实务全真模拟试题》。这两本书赢得了广大考生的喜爱。2016年,我们在之前年度的基础上,对这两本书进行了优化,希望能为考生顺利通过高级会计实务考试带来更大的帮助。

这两本书目标为:

帮助考生了解、掌握大纲和教材的全部内容;

提高考生应试能力及对会计有关问题的分析判断能力;

创新使用思维导图、复习便签等方式,帮助考生最大程度利用有限的复习时间。

就本书而言,基于我们此前连续11年出版高级会计师考试辅导读物的经验积累、基于我们对近千位考生的调查分析、基于与各位辅导名师的充分研讨,我们作了如下贴合考生需求的创新:

1.结构调整,更趋合理

紧密结合2016年大纲的变化与历年真题,分设复习建议与知识点精讲两部分内容。复习建议为读者的时间分配提供客观的参考;知识点精讲则在教材基础上,梳理知识点、分析考情、释疑重难点、提供强化练习,帮助考生提升应试能力。

2.思维导图理清思路,五角星突出重点

本书创新地使用思维导图的方式,勾画出各章知识框架及重点知识点,有利于读者快速形成框架性认识,节约复习时间。在“本章重难点及解题思路分析”板块,则使用不同的五角星表示知识点的重要程度,其中★★★代表特别重要、★★代表重要、★代表比较重要。

3.不同层次案例,有助于知识点理解

在“本章重难点及解题思路分析”板块,本书针对知识点设计了相应案例,力图通过案例,帮助考生理解知识点。在“本章历年试题点评”板块,给出了与本章知识点相关的历年试题,并对历年试题作出了点评,力图让考生通过历年试题,了解本章节的考题设计思路。在“强化练习”板块,力图让考生通过练习,检测自己对本章知识点的掌握程度、强化解题思路。

4.索引更便捷,知识点查阅更省力

为了便于考生在复习和应考阶段查阅相应的知识点方便,我们在书口处为各章设计了索引,并随书附赠一本考试励志索引贴供考生标识重要知识点。

5.配套资源更丰富

本书编写组各位专家均是上海国家会计学院远程教育网高级会计师考前辅导教师,这有助于将本书的勘误、内容答疑的效率最优化,能更好地帮助考生理解知识点、强化应试能力、顺利通过考试。此外,为方便随时学习,我们还为本书读者提供了考试相关资料下载(下载地址为sa.esnai.net)。

打造教材最佳配套辅导书,我们要感谢各位优秀的老师的奉献!他们是谢宇翔(备考建议)、刘凤委(第一章、第二章)、余坚(第三章、第四章、第七章)、郑庆华(第五章、第八章、第九章、第十章)和王纪平(第六章)。

随书附赠上海国家会计学院远程教育网(www.esnai.net)优惠卡一张,可冲抵高级会计师网上辅导课程学费50元,可关注上海国家会计学院高级会计师微信领取,领取方式:微信添加朋友——公众号——saesnai,或扫一扫如下二维码。——上海国家会计学院2016年4月高级会计师资格考试2016年备考建议

一、快速了解高级会计师考试和评审

1.考试方式

高级会计师考试采取开卷笔答方式进行。主要考核应试者运用会计、财务、税收等相关的理论知识、政策法规,分析、判断、处理会计业务的能力和解决会计工作实际问题的综合能力。

2.评卷方式

自2012年起,高级会计专业技术资格考试全面实行网络评卷。

3.题型:案例分析题。

4.题量:考试总分为100分。但卷面分数为120分,其中第一题至第七题为必答题,共80分;第八题、第九题为选答题,考生应选其中一题作答,每题20分。

5.考试合格标准

国家线为60分。

各地区、各中央单位可根据本地区、本部门会计专业人员的实际情况,在全国会计考办确定的使用标准范围内,确定当年评审有效的使用标准,即省线,并报全国会计考办备案。目前,仅有部分省市有省线。

6.考试合格证有效期

参加考试并达到国家合格标准的人员,由全国会计考办核发高级会计师资格考试成绩合格证,该证在全国范围内3年有效。

若所在省(市)当年设定了省线,并达到省线标准,可领取由该省(市)发放的高级会计师资格考试成绩合格证书,该证在发证省(市)1年有效。

7.考试时间

2016年9月11日(周日)9:00-12:30。

8.参与评审需要具备哪些资质

根据各省的要求,参加高级会计师的评审,一般需要如下条件:(1)获得高级会计师资格考试成绩合格证书;(2)学历、资质、从事会计工作的年限、取得会计师资格或相关专业中级资格后,从事会计工作满一定年限;(3)参加职称外语考试,成绩合格,并在规定的有效期内;(4)参加职称计算机考试,成绩合格,并在规定的有效期内;(5)满足本省要求的学术水平和工作业绩要求。

9.参加高会评审对于计算机及英语水平有何要求

根据各省市规定存在区别,一般情况下,均要求“参加人事部门组织的外语、计算机考试合格或符合免试条件”。

其中外语合格一般指的是:参加副高级会计师评审需通过职称外语综合类B级考试。参加正高级会计师评审需通过职称外语综合类A级考试。各地免试条件不一致,如有疑问应向单位人事或者相应系列的评审部门咨询。

计算机考试根据应考人员出生日期不同,应考的模块有所不同。同时,各地免试条件不一致,如有疑问应向单位人事或者相应系列的评审部门咨询。

二、高会复习建议,来自数百人的经验分享

2012年,上海国家会计学院远程教育网与中国会计视野网联合推出了面向当年考生的问卷调查。结合调查分析结果、以及我们11年的辅导经验、还有数十位优秀学员历年的分享。对于2016年考生的复习,我们有如下建议:

1.保证必要的复习时间,但不是复习的时间越早越好、也不是时间越长越好

对高级会计师资格考试考生的调查结果表明:(1)复习时间为61-90天的考生通过率最高,通过国家线的比例为82.73%,复习时间为91-120天的考生通过率与其相当,通过国家线的比例为81.82%。以往年度中,高级会计师考试大纲及教材出版时间一般为7月份,距离考试约4个月。因此,我们可以推断出,以往年度中,通过率最高的这部分考生基本上在大纲与教材发布的同时根据新大纲与教材开始复习。自2015年起,高级会计师资格考试时间大幅提前,复习时间缩短,因此建议各位考生尽快开始复习。(2)就每天复习时长而言,每天复习时间为6小时以上的考生通过率最高,通过国家线的比例为85.71%,其次是每天复习时间为3.1-4小时的考生,通过国家线的比例为83.33%。由于大部分高级会计师资格考试考生工作繁忙、家庭中也有事务需要分担,无法实现每天6小时的复习时间。因此,建议考生工作日保证每天2-3小时的复习时间,周末及节假日保证每天6小时左右的复习时间

2.一种比较合理的复习计划安排

根据对上海国家会计学院远程教育网历届通过考试的考生的复习轨迹分析,我们发现,大部分顺利通过考试的考生的复习都可分为基础知识学习、冲刺学习、模拟演练、调整状态几个阶段。

在基础知识学习阶段,考生主要通过大纲、相关参考书及培训课程,全面复习大纲要求的知识点。在此阶段,考生需要实现如下目标:第一,理清各章节的知识点脉络,形成知识点框架;第二,通过练习题,了解自己对于各个知识点的掌握程度,对于重要且掌握薄弱的知识点,通过听培训课程或学习参考书予以强化;第三,通过询问老师或者与同学交流,解决自己的疑难问题。

在冲刺学习阶段,了解当年度的考试重点、掌握答题思路是考生最重要的任务。考试重点可以通过听课获得,因为授课老师丰富的经验、敏锐的视角及对考试的专业研究能够使他们有效地判断何为重点及其重要程度。答题思路则需要考生结合老师的授课认真研究历年试题,尤其是历年试题的标准答案及评分标准,在研究过程中,要关注这道题与哪些知识点相关,这些知识点中可能存在着哪些陷阱,命题老师为什么会这么出题。在老师的授课中,还会讲解本年度哪些知识点容易出题、会以什么形式出题,并结合一定数量的例题加以说明。

在模拟演练阶段,考生主要通过模拟考试,检测自己的复习情况、发现复习及应试过程中可能存在的问题,为后续补缺补漏奠定基础。在模拟考试的过程中,考生需要注意:(1)认真审题。审题过程中尤其需要关注题目要求,有几问、每一问的问题是什么。例如,2009年考试中,第二道题的要求为“根据《企业内部控制基本规范》的要求,分析、判断该公司董事会会议形成的上述决议中有哪些不当之处,并简要说明理由”,而在2010年考试中,第一道题的要求为“根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》,逐项判断A公司实施方案中的(一)至(九)项工作安排是否存在不当之处;存在不当之处的,请逐项指出不当之处,并逐项简要说明理由。”两道题均为内控类题目,考察的知识点也类似,但答题要求各不相同,2009年时,只需要指出存在不当之处、并说明理由。2010年时,则需要逐条判断每项工作安排的正误。(2)一定要手写。因为许多考生在日常工作与生活中已经很少手写,如果未加练习,考试时很可能由于书写速度过慢导致答题时间不足。(3)要注意答题顺序。在对历届考生考试情况的调研中,我们发现,许多考生按照从第一题到第九题的顺序答题,由于在一两道排序靠前、难度较大的题目上花费的时间过多,导致排序靠后、但难度值不高的题目没有时间作答。因此笔者建议考生在拿到试卷后,首先浏览所有试题,按照先易后难的顺序答题,保证得分率。(4)合理分配答题时间,高会考试时间为210分钟,在答题过程中,可以根据这道题的分值,计算出这道题的答题时间。(5)关注得分点。高会往年的评分标准采取的是关键词得分法,即:“对于用文字表述的答题,考生表述的意思与标准答案或标准答案中的'关键词'所表述的意思一致的,视为正确答案。对于计算分析题,用其他合理算式得出正确结果的,视为正确答案。”因此,考生在答题过程中,要注重题目的提问方式,并回答出关键词。

在调整状态阶段,考生调整复习节奏,放松自己到最好的状态。同时,在此阶段需要准备好考试过程中需要用的资料,例如公式、计算机、水杯、手表、准考证、身份证。

3.让分享和交流中提升复习的效率

在高级会计师资格考试的备考过程中,考生们不可避免地会遇到各种疑问。如果依靠自身的力量来寻找答案,会是一个漫长又曲折的道路。通过上海国家会计学院远程教育网的答疑版面、QQ群,可以获得来自老师、同学的帮助,快速高效地解决你的疑问。同时,看到你能解答的问题时,也不妨小试牛刀,因为解答他人的问题将有助于你理清思路,更有利于你强化记忆。第一章企业战略与财务战略本章概述

本章主要介绍了企业战略与财务战略的基本概念、原理、关系和方法。内容上来看比较传统规范,主要体现出对高级会计师在战略思维方面的框架性和整体性的能力构建要求。从以往单纯强调公司财务战略、从财务与会计角度来看待公司战略与财务战略的关系;转向为要求掌握公司战略及战略管理的核心内容,拓宽了知识面要求。

本章在复习过程中,可以关注两条主线,一条是企业战略与战略管理内容;另一条是具体的财务战略。前者的重点在于理解并掌握战略管理体系(公司战略、经营战略、职能战略)和战略管理过程(战略分析、战略选择、战略实施与战略),并充分掌握具体内容及具体应用;后者的重点在于充分掌握财务战略类型以及具体的投融资战略与利益分配战略内容。

为了便于考生理解本章节各知识点结构及重点知识点,我们给出了如下思维导图。近年考情分析

本章融合了公司战略管理与财务战略的部分核心内容,其中公司战略管理部分相对比较完善,财务战略部分只是粗浅地介绍了相关内容,如战略类型选择,并没有细致地展开分析。本章有关公司战略的问题单独考试的可能性存在,但也很可能与其他章节的知识联系在一起考核,作为一个几分的题目单独考也是容易出题的,譬如2013年将本章内容和第二章内容融合起来;2015年将战略问题与平衡计分卡结合起来作为一个案例内容考核,因为平衡计分卡也与战略密切相关。但无论如何与其他知识点结合,由于我们考试的问题都是相对独立的,只要掌握好战略的知识点就可以应对这方面的问题。2016年教材变化

2016年本章内容与2015年一致,没有变化。本章重难点及解题思路分析第一节 战略管理概述一、战略与企业战略管理的内涵(一)战略的内涵

战略具有全局性、长远性、纲领性、客观性、竞争性和风险性的特征。【提示】上述特征表明如果从战略角度思考问题,就必须规避片面重视部门利益、行为短期化、主观意识太强等问题,更多地从公司整体、可持续发展的角度动态的、客观地看待问题。(二)企业战略管理的内涵

企业战略是指企业为了实现长期的生存和发展,在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。战略管理具有以下四个特征:

一是关于企业整体的管理,涉及跨部门和跨职能,还需要处理与多方利益相关者的关系;二是涉及处理与企业外部的关系。因此,不容易控制;三是具有很大不确定性和模糊性;四是涉及企业的变革,属于动态的过程,以适应不断变化的环境。(三)战略管理的要素、体系与过程

1.战略管理的要素

战略管理要素主要是就战略管理过程中需要关注的重要问题,具体涉及:产品与市场、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。

2.战略管理体系(★)

企业战略管理体系是由公司战略,事业部战略和职能战略三个层次构成的。

公司战略通常可分为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

经营战略通常包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。

职能战略如研究与开发战略、生产战略、人力资源战略、财务战略、市场营销战略等。

3.战略管理过程(★)

战略管理过程由战略分析、战略选择、战略实施与战略控制四个环节组成。

企业战略体系可用图1-1表示。图1-1 企业战略体系(1)战略分析。战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析。(2)战略选择。战略选择就是根据企业不同类型的战略特点,结合公司战略管理要素进行的选择。如公司战略选择、经营战略选择、职能战略选择;还有内部发展战略选择、并购战略选择、联合发展选择、战略联盟选择等。(3)战略实施。战略实施是指将战略规划和战略计划转化为战略实践的过程。战略实施具有不同的模式。战略实施过程中有组织结构、企业文化、信息沟通等支持系统。(4)战略控制。战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题并及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制保障是企业管理控制。

战略管理过程如图1-2所示。图1-2 战略管理过程(四)企业愿景、使命与战略目标

1.愿景

企业愿景(或称企业远景)是对未来的一种憧憬和期望,是企业努力经营想要达到的长期目标;是企业发展的蓝图,体现企业永恒的追求。例如,迪斯尼公司的愿景是成为“全球的超级娱乐公司”;索尼公司的愿景是“成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象”;联想公司的愿景是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。愿景对于企业发展战略选择的影响深远,具有远大愿景的公司不会由于当前企业所面临的短期困难、短期利益、外界压力所左右,往往具有愿景的公司有希望成为具有跨时代意义的大公司。愿景也不是空泛的,往往是和公司控制人的性格、品质甚至执着程度相关。

2.使命

企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述,而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言,它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。【例1-1】下列各项表述中,可以作为企业使命的是()。

A.加强开发项目的质量管理

B.5年内在市区建成2个地标性建筑

C.为城市建设的现代化、特色化、合理化添砖加瓦

D.在开发某地标建筑时,以中国传统文化为基础融入科技元素【答案】C【解析】使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担任的角色和责任,选项C正确。

3.战略目标

战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平,如业绩水平、发展速度等。与企业使命不同的是,战略目标要有具体的数量特征和时间界限。与愿景和使命相比,战略目标更为具体和明确。

在确定战略目标时,通常使用一套被称作SMART的基本原则,它是以下五个英文单词首个字母的缩写:

S(specific)——具体——不含糊。

M(Measurable)——可计量——可以量化。

A(Attainable)——可行——可以达到。

R(Relevant)——相关——与使命一致。

T(Time-bounded)——定时——有完成期限。【例1-2】下列选项中,属于企业目标的有()。

A.在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼

B.提高汽车的质量,开发新产品,减少新车上市的时间,增加公司产品的市场份额

C.在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手

D.给普通百姓提供机会,使他们能与富人一样买到同样的东西【答案】ABC【解析】选项D属于企业使命。二、战略分析(★★)(一)外部环境分析(★★)

1.宏观环境分析

关键要素包括:政治和法律因素、经济因素、社会和自然因素、技术因素。【提示】政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素,称之为PEST分析法。(1)政治与法律。包括:制约和影响企业的政治因素;法律体系、法规及法律环境。(2)经济环境。包括:经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本;消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。【提示】经济结构是指不同的经济成分、产业部门等组成的量的比例或相互关联情况。如产业结构、分配结构、消费结构。如我国产业结构包括农业、工业、服务业等一二三类产业;分配结构如我国政府财政收入占GDP较大比重,从而可能会影响居民消费意愿,并对企业产生影响。(3)社会与自然。包括:教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等;人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。

例如,某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店,但并不出售猪肉汉堡,只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了社会和文化因素。(4)技术环境。包括:创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入,社会技术人才的素质水平、待遇等。企业宏观环境因素的四个方面可用图1-3反映。图1-3 企业宏观环境因素图【延伸阅读】我国企业走出国门参与国际并购与跨国经营时,常常遭受当地国的政治风险影响。政治风险是政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性。存在政治风险主要是因为所在国可能会改变税收政策或计划影响企业实现政府或居民意愿,损害企业利益。政治风险分为:(1)所有权风险,资产被国有化没收。(2)经营风险。企业可能需要让本地合作伙伴参与项目,合作过程中会存在经营风险。(3)转移风险。企业面临资金转移或返回利润受限的阻力。

企业可以采取应对政治风险的措施有:(1)向某个国家投资前先进行详细的风险评估。(2)与其他企业一起执行项目会降低风险。当然这也会带来合作过程的风险。(3)避免完全信赖某个国家。不要将所有的投资全压在一个国家,政府的承诺会根据不同的执政党和执政者而发生改变。(4)向本国政府寻求支持。(5)与当地企业合作提高项目可行性和政治支持。

2.行业环境分析——五力模型

影响行业盈利能力的因素有许多,归纳起来主要可分为两类:一是行业的竞争程度;二是市场议价能力。(1)行业竞争程度分析。

①现有企业间竞争程度分析。通常竞争程度越高,价格越接近于边际成本,盈利水平也越低。行业现有企业间的竞争程度分析主要应从影响企业间竞争的因素入手,通常包括以下内容:

第一,行业增长速度分析。

第二,行业集中程度分析。

第三,差异程度与替代成本分析。

第四,规模经济分析。

第五,退出成本分析。

②新加入企业竞争威胁分析。影响新企业加入的因素有许多,其主要因素有:

第一,规模经济因素。规模经济程度越高,新企业进入难度越大。因为,要进入该行业,要么大规模投资,要么投资达不到规模经济。

第二,先进入优势因素。新进入企业与行业现有企业在竞争上,总是处于相对不利的地位。

第三,销售网与关系网因素。新进入企业要生存与发展,必然要打入现有企业的销售网与关系网。

第四,法律障碍因素。许多行业对新进入企业在法律上有所规定与限制,如许可证、专利权等。

③替代产品或服务威胁分析。当行业存在许多替代产品或替代服务时,其竞争程度加剧;反之,替代产品或服务少,则竞争性较小。(2)市场议价能力分析。

①企业与供应商的议价能力分析。影响企业与供应商议价能力的因素主要包括以下几种:

第一,供应商的数量对议价能力的影响。当企业的供应商越少,可供选择的产品或服务也越少时,供应商方面的议价能力就越强;反之,则企业的议价能力增强。

第二,供应商的重要程度对议价能力的影响。如果供应商的产品是企业产品的核心部件,而替代产品较少,则供应商的议价能力增强;反之,企业具有更好的议价能力。

第三,单个供应商的供应量。单个供应商对企业的供应量越大,往往对企业的影响与制约程度越大,其议价能力也越强。

②企业与客户的议价能力分析。影响企业与客户议价能力的因素有很多,如替代成本、产品差异、成本与质量的重要性、客户数量等。将这些因素归纳起来主要体现在以下两个方面:

第一,价格敏感程度的影响。产品差别越小,替代成本越低,价格敏感度越强,客户的议价能力越强。另外,客户对价格的敏感程度还取决于企业产品对客户的成本构成影响程度。如果企业产品在客户成本中占较大比重,客户将对其价格十分敏感;反之,则敏感程度下降。第二,相对议价能力的影响。价格敏感程度虽然会对价格产生影响,但实际价格还取决于客户相对议价能力。

影响其议价能力的因素有:企业(供应商)与客户的供需平衡状况,单个客户的购买量,可供选择的替代产品数量,客户选择替代产品的成本水平,客户的逆向合并威胁等。【提示】迈克尔·波特将上述分析框架概括为“五力模型”,这五力分别是:(1)行业新进入者的威胁;(2)供应商的议价能力;(3)购买商的议价能力;(4)替代产品的威胁;(5)同业竞争者的竞争强度。如图1-4所示。图1-4 波特的“五力模型”图【例1-4】按照波特的五力分析模型,下列各项因素中,可能对某家航空公司获取行业竞争优势生产不利影响的有()。

A.进入航空业需要大量的资本投入

B.航空产业的行业增长率开始处于下降趋势

C.由于廉价航空公司兴起,使得机票价格大幅降低

D.由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务,使得商务航空服务需求降低【答案】BCD【解析】选项A属于进入壁垒高,所以属于公司获取行业竞争优势产生的是有利影响。选项B使得行业增长率缓慢,新进入者为了寻求发展,需要从竞争者那里争取市场份额,则竞争程度就会增强,对企业取得行业竞争优势不利,所以选项B是答案;选项C、D属于替代产品的威胁都对公司获取行业竞争优势不利,所以选项C、D也是答案。

3.经营环境分析

经营环境分析包括市场分析和竞争地位分析,消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等分析。(1)竞争对手分析。竞争优势涉及企业在市场中与对手竞争的每个方面,包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。(2)竞争性定位分析。竞争对手会有许多不同的分组,每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。这些群组被称为战略群组。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。(3)消费者分析。为了解和满足消费者,可从三个战略问题来进行分析:即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。(4)融资者分析。评估融资者状况对于评价企业的经营环境十分重要。融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对于融资者状况的考察主要包括抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度等。(5)劳动力市场状况分析。能否方便快捷地雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素,这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到合适的人员主要取决于三个因素:企业信誉、就业形势和专业人员的可获得性。【提示】外部环境分析的三个方面,可以从宏观经济环境、行业环境、企业经营环境,从大到小、从宏观到产业到企业的顺序掌握和理解。(二)内部环境分析(★)

内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析。

1.企业资源分析

企业的资源主要分为三种:有形资源、无形资源和组织资源。(1)有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源和财务资源。有形资源一般都反映在企业的资产中。(2)无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源,通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及企业经验等。(3)组织资源是指企业协调、培植各种资源的技能。组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定,它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统。

2.企业能力分析

企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。

企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力等组成。

3.企业核心竞争力分析

核心竞争力的三个要素是:对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势、它很难被模仿或复制。

例如:甲公司是某省唯一一家风力发电企业,另外两家发电企业是火力发电企业。与其他两家发电企业相比,甲公司具有一定的经营优势,包括:(1)风力发电站设在本省最适宜设立风电厂的出口,该出口常年具有风力发电所必需的有效风速;(2)风机和风车等风力发电设备全部从国外进口;(3)拥有省内水平最高的风电工程师;(4)享受国家对风电企业给予的税收优惠政策。与省内其他两家发电企业相比,甲公司在很多方面具有优势,但这些优势其他两家企业通过努力也可能获得。唯一无法复制的核心优势和地理位置与风力资源相关,这属于核心竞争力,无法复制。三、战略选择(一)战略选择的程序

战略选择的一般程序包括:战略适宜性分析、战略筛选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析、选择行动计划。

1.战略适宜性的分析

适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致,以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适当反应。战略的适宜性的分析围绕着市场扩张、市场收缩、维持市场份额几个选择展开。

2.战略筛选

在评估战略的适宜性后,可进行战略筛选。一般来说,三种可行的战略筛选方法包括:(1)情景分析法。(2)评级和评分法。(3)决策树法。当需要按顺序作出几项决策且决策过程变得很复杂时,这个方法特别有效。

3.战略的可行性分析

4.战略的可接受性分析(1)在进行战略的适宜性和可行性评估后,应该进行可接受性评估。(2)测试战略的可接受性。(3)特定战略所产生的投资回报。

通常需要使用以下四种财务技术方法:投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法和未来现金流折现分析法。

5.选择行动计划(二)战略选择的类型

企业战略选择从不同角度看可分为不同的类型,如按战略层级可分为公司战略选择、事业部战略选择、职能战略选择三种类型;按战略发展的思路可分为内部发展战略、并购战略、联合发展和战略联盟三种类型;等等。四、战略实施(一)战略实施模式(★)

战略实施模式有五种:指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。

1.指挥型模式

这种模式的运用要求总经理要有较高的权威,靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施;要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致;要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中。

这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开,即高层管理者制订战略,强制下层管理者执行战略。因此,下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神,甚至会拒绝执行战略。

2.变革型模式

这种模式的特点是企业高管层考虑如何实施企业战略。

这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效,但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题。在外界环境变化时使战略的变化更为困难,从长远观点来看,环境不确定性的企业,应该避免采用这种模式。

3.合作型模式

这种模式的特点是企业的高管层考虑如何让其他层级管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。发挥集体的智慧,形成较为一致的意见,制订出战略,使每个层级管理者都能够在战略制订及实施的过程中作出各自的贡献。

该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物,有可能会使战略的经济合理性有所降低。

4.文化型模式

这种模式的特点是企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动,即企业总经理运用企业文化的手段,不断向企业全体成员灌输战略思想,建立共同的价值观和行为准则,使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。

文化型模式的局限性是要求企业职工的各方面的素质都相当高。

5.增长型模式

这种模式的特点是企业总经理考虑如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性,为企业效益的增长而奋斗。这种模式鼓励员工的首创精神,企业战略不是自上而下的推行,而是自下而上的产生。

这种模式的局限性是要求企业有很好的战略实施支持系统,否则很难取得预期成效。

上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同,指挥型和合作型更侧重于战略的制订,而把战略实施作为事后行为;而文化型及增长型则更多地考虑战略实施问题。在企业实务中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。(二)战略实施支持系统

战略实施过程中受许多因素影响,如组织结构、企业文化、领导者风格、信息沟通等,这些因素构成了战略实施支持系统,如图1-5所示。图1-5 战略实施支持系统

上述战略实施系统进一步归类主要形成三个方面的支持系统:组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统。五、战略控制(一)战略控制与管理控制

广义战略控制包括三个层次:战略制定控制、管理控制和作业控制。

狭义的战略控制实际上是管理控制,即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。(二)管理控制的程序

管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价和管理者报酬五个步骤。(三)管理控制模式(★)

管理控制系统的模式包括:制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。

1.制度控制模式

制度控制是指为实现一定目标通过规章、准则等形式规范与限制人们的行为。

制度控制的优点表现在:企业行为规则明确;操作简单,便于全员执行;制度控制建立的环境与条件限制较少。制度控制的缺点表现在:限制管理者及职工的主观能动性;定量控制不够,缺乏与企业目标的直接衔接。

制度控制适用于所有的企业。对于管理基础较差的企业,更应加大制度控制模式的建设。

2.预算控制模式

预算控制是指通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程,调整与修正管理行为与目标偏差,保证各级目标、策略、政策和规划的实现。它应包括预算计划、预算控制、预算评价和预算激励四个环节。

预算控制的优点表现在:企业行为量化标准明确;企业总体目标与个体目标紧密衔接;突出过程控制,可及时发现问题、纠正偏差。预算控制的缺点表现在:预算制定比较复杂;在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性;预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化。

3.评价控制模式

评价控制是指企业通过评价的方式规范企业中各级管理者及员工的经济目标和经济行为。评价控制强调的是控制目标而不是控制过程,只要实现各级管理目标则企业的战略目标将得以实现。

评价控制的优点表现在:既有明确的控制目标,又有相应的灵活性,有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。评价控制的缺点表现在:缺少程序或过程控制,不利于随时发现与纠正偏差。评价控制相对于预算控制和制度控制是一种较高层次的控制。

4.激励控制模式

激励控制作为一种管理控制,是指企业通过激励的方式控制管理者的行为,使管理者的行为与企业战略目标相协调。

激励控制作为内部控制的一种模式,它应包括战略计划、激励方式选择、激励中的约束(合约)和业绩评价四个环节。从激励方式角度看,激励控制包括股票期权(或与股票相关的)激励、年薪激励、工效挂钩激励、奖金激励等。

激励控制的优点表现在:将管理者的利益与所有者的利益相联系,通过利益约束机制规范管理者的行为;管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略,保证企业价值最大化目标的实现。激励控制的缺点表现在:具体目标不明确,对企业文化、管理者素质要求较高。激励控制模式是一种高层次的、灵活性的控制模式。

5.管理控制四大模式比较与选择(1)管理控制四大模式从控制方式、控制目标、控制优势和控制障碍方面都有所区别,各具特色,具体如表1-1所示。表1-1 四种管理控制模式比较(2)这四种控制模式既是独立的又是统一的。所谓独立是指它们各自可作为独立控制模式进行运作;所谓统一是指同一企业又可同时采用两种或两种以上的控制模式。(3)这四种控制模式具有完整性和灵活性。(4)这四种控制模式具有层次性和适用性。激励控制授权最大,控制环境要求最高;其次是评价控制;再次是预算控制;制度控制授权最小,控制环境要求最低。第二节 企业战略一、企业战略的内涵

企业战略是指为实现企业总体目标,对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。企业战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。

企业战略主要强调两个方面的问题:一是“公司应该做什么业务”,即从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是“怎样管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等,以实现公司整体的战略意图。二、企业战略的类型(★★★)(一)成长型战略(★★★)

成长型战略是最普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型:密集型战略、一体化战略和多元化战略。

1.密集型战略

密集型成长战略,也称为加强型成长战略,是指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型:市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。(1)市场渗透战略——现有产品和现有市场。指企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品市场份额的战略。市场渗透战略的主要实现途径包括提高现有顾客的使用、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。

实施市场渗透战略的主要措施是增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。

市场渗透战略主要适用于以下几种情况:①企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和;②现有用户对产品的使用率还可以显著提高;③整个产业的销售在增长,但主要竞争者的市场份额在下降;④历史上销售额与营销费用高度相关;⑤规模扩大能够带来明显的竞争优势。(2)市场开发战略——现有产品和新市场。指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和其他细分市场。

市场开发战略主要适用于以下几种情况:①存在未开发或未饱和的市场;②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;③企业在现有经营领域十分成功;④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;⑤企业存在过剩的生产能力;⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。(3)产品开发战略——新产品和现有市场。指通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。产品开发战略的实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。

实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。产品开发战略适用于以下几种情况:①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;③企业所在产业正处于高速增长阶段;④企业具有较强的研究和开发能力;⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

2.一体化战略

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,以扩大经营规模,实现企业增长。(1)横向一体化战略。指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

实现途径:①购买,即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业;②合并,即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业;③联合,即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。

在下列情形中,比较适宜采用横向一体化战略:①企业所在产业竞争较为激烈;②企业所在产业的规模经济较为显著;③企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;④企业所在产业的增长潜力较大;⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。(2)纵向一体化战略。指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来,以实现交易内部化。

纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化指企业介入原供应商的生产活动;前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。

纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。通常,公司通过横向一体化打败竞争对手,达到市场多头垄断地位后,便会进入纵向一体化扩张,以占领其供应和市场领域。

3.多元化战略——新产品和新市场

多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度,可将多元化战略分为相关多元和不相关多元化两类。(1)相关多元化是指虽然企业发展的业务具有新的特征,但它与现有业务领域具有战略上的适应性,在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同的或者相近的特点。(2)不相关多元化是指企业通过收购、兼并其他行业的业务或投资于其他行业,开拓出与企业现有业务领域没有关系的业务。

多元化战略有利于实现规模经济,分散企业的经营风险,增强企业竞争力。但该战略也存在分散企业资源,增加管理难度、运作费用等问题。(二)稳定型战略(★★)

稳定型战略,又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位、产销规模等方面基本保持现有状况,以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种:无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。这四种战略模式对应不同的企业发展情况,具体采用何种战略取决于公司面临的问题,但统称为稳定型战略。

1.无增战略

无增战略似乎是一种没有增长的战略。采用它的企业可能基于以下两个原因:一是企业过去的经营相当成功,并且企业内外环境没有发生重大变化;二是企业并不存在重大的经营问题或隐患,因而战略管理者没有必要进行战略调整,或者害怕战略调整会给企业带来资源分配的困难。

2.维持利润战略

这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益,其根本意图是渡过暂时性的难关,因而往往在经济形势不景气时被采用,以维持过去的经济状况和效益,实现稳定发展。

3.暂停战略

在一段较长时间的快速发展后,企业可能会遇到一些问题使得效率下降,这时就可以采用暂停战略,即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。

4.谨慎实施战略

如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显,企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度,步步为营,这就是所谓谨慎实施战略。(三)收缩型战略(★★)

收缩型战略,也称为撤退型战略或紧缩型战略,是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。按照实现收缩目标的途径,可将收缩型战略划分为两种类型:扭转战略和放弃战略。

1.扭转战略

扭转战略是在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用和削减人员的办法,目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域,在新的事业中找到出路,推动企业更快地发展。

2.放弃战略

放弃战略,或称适应性收缩战略,是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位(如子公司或某一部门),或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。

例如,某市自来水公司由市政府全资控股,其确定的公司使命和目标是为该市场所有企事业单位和个人提供生产、生活用水服务。该公司强调其以安全经营为宗旨,与一般企业强调快速发展不同,该公司更加注重稳定。因此从公司发展战略角度,稳定型战略就较为适合这类公司。三、企业战略选择(一)企业战略选择的影响因素

影响企业战略选择的因素多样。每一种因素都可能影响但并不决定公司未来的战略选择。公司过去的战略往往会影响公司未来的战略选择,这主要是取决于路径依赖原理;战略选择决策者对风险的态度也会影响企业战略选择。风险偏好的决策者可能会更加激进;公司环境会影响企业战略选择;公司文化和管理者风格对战略也有影响,这与风险偏好的道理一致;此外,竞争者的行为反应、战略目标实现的时限也对战略有较大的影响。(二)成长型战略选择(★)

1.成长型战略的特征

实施成长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在的市场增长得快;实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平;实施成长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡;实施成长型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身。

2.成长型战略的适用条件

成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应;成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规、条例等的约束;成长型战略与公司可获得的资源相适应;成长型战略与企业文化的适合性。(三)稳定型战略选择

1.稳定型战略的特征

企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标;企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。

2.稳定型战略的适用条件

采取稳定型战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中,因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少;

有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略;

企业实施成长型战略后,市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预。因此,企业在一定时期选择稳定型战略;

一些企业管理者不愿意承担风险,或为了避免增长过快带来的管理难度,也适宜选择稳定型战略。(四)收缩型战略选择

1.收缩型战略的特征

对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施,削减某些产品的市场规模,放弃某些产品系列,甚至完全退出目前的经营领域;

逐步缩小企业的产销规模,降低市场占有率,同时相应地降低某些经济效益指标;

目标重点是改善企业的现金流量,争取较大收益和资金价值;

收缩型战略具有过渡的性质。

2.收缩型战略的适用条件

采取收缩型战略的企业往往是由于外部环境的变化,经济陷入衰退之中;采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择;选择收缩型战略还可能是企业发现更有利的发展机会。第三节 经营战略与职能战略一、经营战略的内涵与类型(★★★)

经营战略,也称竞争战略,是指在给定的一个业务或行业内,企业用于区分自己与竞争对手业务的方式,或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。(一)成本领先战略(★★★)

成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。

成本领先战略有如下几种主要类型:

1.简化产品型成本领先战略。

2.改进设计型成本领先战略。

3.材料节约型成本领先战略。

4.人工费用降低型成本领先战略。

5.生产创新及自动化型成本领先战略。(二)差异化战略(★★★)

差异化战略是指企业针对大规模市场,通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。

1.产品差异化战略。产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计等。

2.服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理服务等因素。

3.人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷和善于交流。

4.形象差异化战略。形象差异化主要指企业或品牌的形象不同,如个性与形象、标志、书面与听觉、环境、活动项目等。(三)集中化战略(★★★)

集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场,采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。

集中化战略可根据集中化的内容分为:产品集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化战略、低占有率集中化战略。集中化战略根据实施方法可分为:单纯集中化、成本集中化、差别集中化、业务集中化等。

单纯集中化是企业在不过多地考虑成本领先和差异化的情况下,选择或创造一种产品、技术和服务为某一特定顾客群体创造价值,并使企业获得稳定可观的收入。

成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本集中化战略可以在细分市场上获得比较领先的竞争优势。

差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。

业务集中化是企业在不过多地考虑成本的情况下,按照某一特定客户群的要求,集中企业中的某一项较好的业务,如物流企业可选择准时制配送、流通加工、仓储等。业务集中化可使企业某项业务的竞争力增强。

上述三种战略可通过表1-2表述:表1-2 竞争战略选择二、经营战略选择(一)经营战略选择的影响因素

1.市场竞争范围

明确企业市场竞争范围是企业经营战略选择的首要因素。

2.企业竞争优势来源

一是低成本优势;二是独特性优势。(二)成本领先战略选择(★)

1.成本领先战略的特征(1)在这种战略的指导下,企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位。(2)成本领先并不等同于价格最低。(3)尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的,而它要成为经济效益高于平均水平的超群者,则必须与其竞争厂商相比,在产品别具一格的基础上取得价值相等或价值近似的有利地位。(4)成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者,而不只是其中的一员。(5)成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

2.成本领先战略的适用条件

企业选择成本领先战略必须考虑企业外部环境条件和内部资源条件。(1)外部条件。

第一,现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;

第二,企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;

第三,实现产品差异化的途径很少;

第四,多数顾客使用产品的方式相同;

第五,消费者的转换成本很低;

第六,消费者具有较大的降价谈判能力。(2)内部资源与技能条件。企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源条件:

第一,持续的资本投资和获得资本的途径;

第二,生产加工工艺技能;

第三,认真的劳动监督;

第四,设计容易制造的产品;

第五,低成本的分销系统;

第六,培养技术人员。(三)差异化战略选择(★)

1.差异化战略的特征(1)差异化战略并不意味着公司可以忽略成本,但此时低成本不是公司的首要战略目标。(2)如果差异化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。(3)推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。(4)在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

2.差异化战略的适用条件

选择差异化战略的企业既要考虑企业的外部条件,又要具备实施差异化战略的内部条件。(1)外部条件

第一,可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是有价值的;

第二,顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差异的;

第三,采用类似差异化途径的竞争对手很少,即真正能够保证企业的差异化;

第四,技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。(2)内部条件

除上述外部条件之外,企业实施差异化战略还必须具备的内部条件包括:

第一,具有很强的研究开发能力,研究人员要有创造性的眼光;

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