作者：读书堂
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追求财富的黄金法则（二）试读：
内容提要：
面才财富有谁不眼红、谁不想得到呢？可是有谁可以做到光明正大的去得到了吗？最后落得一个坏下场。但现在就不一样了，想拥有更多的财富，成为黄金的拥有者，本书录制了一套最好的财富创建法则，大大方方的拥有财富了。本书经成功人士的经历作了一些内容易懂的编制。
第一章 意志与勇气的成功
引言：成功需要勇气，只有你具有英雄的勇气，你才有成为英雄的可能。
正义使者皮根斯
引言：人天主就是一个赌徒，只不过很多人消沉于赌桌上的赌。如果你去干事业、去创造，那么，你正是在用你天赋的才能和智慧做赌资，去搏取壮丽的人生。
石油大亨出身的收购兼并业巨头——博纳·皮根斯的名字让其同行们听到总是心头一惊。由于博纳·皮根斯总拿那些经营管理不善的石油企业开刀，动辄数亿至数十亿的发出威胁，使得石油公司的老板们对他恨之人骨，然而中小股东却把他视为“打虎英雄”。
皮根斯对石油大企业的官僚主义作风深恶痛绝是有原因的。20世纪50年代，他在菲利浦石油公司工作时，目睹公司首脑们不顾科学瞎指挥所造成的种种巨大损失，以及他们毫不俭点的奢侈生活，年轻的皮根斯常常在心里暗暗发誓：“总有一天要拿你们开刀！”
1976年，皮根斯已是梅萨石油公司的董事长，他大胆地将收购目标对准了实力比自己强得多的哈戈通石油公司。那时美国石油界的兼并都采用“友好收购”的方式，皮根斯也不例外，对哈戈通公司动之以情，晓之以理。但是哈戈通公司并不买账，断然拒绝了皮根斯。
软的不行就来硬的，皮根斯公开以换股方式收购哈戈通，并耐心劝说哈戈通的大股东把股票卖给自己。最后，经过长达1年零3个月的来回争夺，哈戈通公司只好认输。自此，皮根斯开了美国石油界“恶意收购”的先河，并一发不可收拾。
1979年的世界石油危机使得原油价格从每桶13美元暴涨至40美元，滚滚不尽的财源流进了石油公司的口袋。皮根斯却指出危机掩盖了石油公司经营中的问题。他的观点很有预见性，此时经营不善的大公司纷纷露出破绽，股份节节下挫，一时间，美国18家最大的石油公司有6家被兼并。皮根斯在这个潮流中简直如鱼得水。
就在皮根斯收购技术炉火纯青的时候，他冒然袭击了比自己大6倍的城市石油公司，然而不抵对手，被对方反咬一口。脱险之后，他养精蓄锐一段时间，又缠住猎物不放。猎物实在顶不住了，干脆以“宁为玉碎，不为瓦全”的精神，主动让海湾石油公司兼并。皮根斯不得已又先后向美国石油公司和超级石油公司发起袭击，终因力量不敌对手而未能得逞，但三次袭击使他总计得利1亿美元。
1984年，皮根斯把兼并目标指向石油超级王国——海湾石油公司。此时海湾公司虽有很大的经营潜力，但由于多角化经营失利，股价十分低迷。皮根斯在海湾公司股价低于40美元时悄悄大量买进，然后突然公布收购意向。结果，海湾石油公司为了摆脱这个不速之客的纠缠，置石油超级王国的尊严于不顾，宣布与标准石油公司合并。从此，口碑大跌，使得皮根斯得以报一箭之仇。皮根斯虽然收购不成，但转眼间净赚4亿美元，原来海湾石油公司的小股东们也个个得到了好处。一时间，他成了华尔街上伸张正义的英雄，他只要对哪家石油公司说三道四，那家公司的股票就会上涨。
1984年，他履行以前许下的誓言，向宿敌“官僚主义”的菲利浦石油公司发起袭击。菲利浦很识相，立即实行改组计划，高价买回皮根斯手中的大批股票。谁料，菲利浦喘息未定，又有收购者联合皮根斯再来厮杀，菲利浦只得加码付出买命钱，虽然没被兼并，但欠下70亿美元的债务，需要16年才能缓过气来。
1985年初，皮根斯又盯住了特拉华州的乌诺考尔石油公司。这家公司的董事长哈特雷是皮根斯的死敌。正因为此，这次并购从一开始就是一场恶战。
二月底，皮根斯宣布已持有乌诺考尔公司9，8%的股票，并通知乌诺考尔公司要么紧缩，要么就准备接受收购挑战。但对于这场恶战有所准备的哈特雷却一口回绝了皮根斯，可皮根斯并不打算放弃。
1985年4月7日，皮根斯发动突然袭击；以每股54美元收购乌诺考尔公司的所有股票，并派人向乌诺考尔公司的股东游说，甚至还向乌诺考尔公司所在地的司法界游说，希望他们支持收购意向。一连串的打击迫使哈特雷把反击战的指挥部从华尔街搬到了洛杉矾。
哈特雷到底也不是好慧的，他宣布了一个“自杀性反击计划”：如果皮根斯购买的股票超过20%，他就将用贷款以72美元一股的高价与皮根斯争购，并且争购中，不买皮根斯手中的股票。他的出价比皮根斯高30%，而且全用现金支付。这一招非常厉害。在这紧要关头，是继续增加控股权呢？还是放弃？生死也就在此一搏了。如果皮根斯敢于继续增加控股权，这个计划就会启动，乌诺考尔公司就会因高价买回股票而背上沉重的负债，并很有可能破产，公司的股票破产后可能一钱不值，但皮根斯却无法将它们脱手。因此，只要这个“债务炸弹”一爆炸，哈特雷、皮根斯和乌诺尔公司将同归于尽。
皮根斯果然被镇住了，只得向德拉威尔和洛杉矾两级法院控告哈特雷的计划违法。一审二审判决结果是皮根斯胜诉，但还要由特拉华州立法院作终审判决。这最终的判决不仅关系企业的声誉，两家企业的命脉都掌握在它的手中。
哈特雷此时动用一切可以动用的力量向特拉华州法院施加压力。他威胁说，如果最终裁决皮根斯胜诉，将使所有在特拉华州有分支机构的美国大公司心寒，他希望法庭从保护本州的工业出发，制止皮根斯的行动。
5月17日，特拉华州法院判哈特雷的计划合法，引得美国司法界一阵大哗。从法律的角度说特拉华州法院开了一个恶劣的地方保护主义的头。
这次兼并虽没有成功，皮根斯还是将手中1/3的股票以每股72美元卖给了哈特雷，净赚1亿美元。从商业角度上说，他还是打了一个胜仗。
1986年，美国证券委员会作出裁决，宣布哈特雷的自杀计划为非法。而在此之前皮根斯又兼并了先锋石油公司，他正一步步地迈向石油大亨的宝座。
·财富点拔·
对于兼并收购这种事情必须要有足够的勇气与胆量。因为这是高利风险的交易，回报高，当然风险也是极高的。所以，在你要进行这项交易时要做好充分的心理准备。
为裹腹而奋斗
引言：一个有口吃毛病的人能成为难销员吗？答案是肯定的，因为没有什么比吃饱肚子更重要。
有人说推销员必须是天才，应该具有天生的本领。
我想，有些人天生就是推销员，甚至大多数推销员可能都是天才人物。
1928年11月1日，吉拉德出生于底特律东南区。那时由于经济不景气，他父亲的工作总是很少，他们一家的生活几乎是靠救济。因此，父亲总是在地下室里对他又打又骂发泄心中的怨气。8岁时，吉拉德开始给别人擦皮鞋，自己赚钱。5年后，他因盗窃罪被关进了少年拘留所，出狱后，他干过很多事，壁炉工厂的工人，为一家印刷厂开卡车……但最后总是因为一些小事被像垃圾一样的扫地出门。
在吉拉德处于危难迷茫之际，他终于碰到了一个给他带来转机的人，这个人就是阿博·史波坦。
阿博·史波坦是一个小型住宅的建筑商，他雇吉拉德做了一名普通工人。吉拉德的任务是装载卡车、搅拌水泥、搬运建筑材料，有时还帮忙砌砖，做一些盖房子的琐碎工作。大约就在这时候，吉拉德结婚成了家，接着又当上了父亲。
史波坦退休后，把生意交给了吉拉德。为了扩大买卖，吉拉德打算找一块大一点的地皮，他看中了底特律东北郊区的一块没有开发，没有排水沟的地方，这个地产开发商欺骗他买下了这块地，并盖了一栋房屋，直至那笔6万元的短期贷款到期，债主逼债时，他才搞清事实，为了躲债，他甚至不敢回家。
就在吉拉德极端沮丧的时候，他的妻子却毫不灰心，鼓励他重建信心。他拜访了底特律一家大的汽车经销商，要求一份推销工作。推销经理起初认为吉拉德在开玩笑，因为当时是销售淡季，吉拉德说：“哈雷先生，假如您不雇用我，您将犯下一生中最大的错误。我不抢其他推销员的店面生意，我也不要暖气房间，我只要一张桌子和一部电话，两个月内我将打败您这里最佳推销员的记录，就这么定了。”
哈雷先生终于同意了吉拉德的请求，他在只有一张满是灰尘的桌子和一部电话的角落里，开始了他的汽车推销生涯。
由于父亲的殴打，吉拉德有了一个他推销事业的最大障碍——口吃，但为了生活，他不得不提高自己的语言表达能力，面对这样的压力，他很快就改掉了毛病。
值得庆幸的是，吉拉德上班的第一天就做成了一笔交易，他成功地把一部车子卖给了一位可口可乐推销员，当时他所想的只是如何继续生活下去。
第一天的成功似乎预示他日后的命运，从1963年开始，一年之内他卖了267辆车，实现了自己的诺言，偿还了债务赢得了自尊。
三年之后，也就是1966年，他推销出去了614辆汽车和卡车，凭借这一销售业绩，他荣登“全世界零售汽车及卡车推销员第一名”的宝座。
在这之后，每一年他都是“零售汽车及卡车推销员第一名”，流水增加10%甚至高达20%。
1976年，他的佣金总收入超过了20万美元，这是他收获最多的一年，胜过他的人并不多。
他的名字还被收入《吉尼斯世界记录大全》，只要找到“全世界最伟大的汽车推销员”那一项，就会发现乔伊·吉拉德的名字。对于自己的成功，他风趣地说：“我能够成为全世界最伟大的推销员，也许是因为我有最迫切的需要，没有任何需要比喂饱饥饿的家人更为迫切。”
·财富点拔·
从他失败的经历中我们知道遇事遇人要有冷静的分析与实地的考察，如果你失败了，不气馁，仍有高昂的斗志这才是你为成功所出的第一步。
超越24小时的推销
引言：你能想到一位保险公司的推销大王原来只是一位数学老师吗？让我们来看看乔·坎多尔弗的故事吧。
乔·坎多尔弗出生在美国肯塔基州的瑞查孟德镇，1960年，当他的第一个孩子米切尔降生时，每周56美元的收入使这位数学教师的家庭生活出现了困难。
在坎多尔弗就读于迈阿密大学时，一家人寿保险公司曾向他出售过保险；现在，这家公司寄希望于他向大学生们推销各种保险。在基本通过资格测验后，保险公司录用了他，并答应每月付给他450美元，条件是他必须在未来的三个月中出售10份保险或赚取10万美元的保险收入。
这对于只是个数学教师的坎多尔弗来说，真是太难了，而妻子却很支持他，他努力熟悉每一件与人寿保险有关的事儿，为了奋斗，他在警察局以每月35美元租了间小屋，并把妻子送回娘家。他给自己制订好了计划，可事情与他预料的大不相同，在工作的第一天，他花了16小时与7人谈生意，却没有一个成功的，他停食一天以示惩罚。
但他没有灰心，不断的努力使他在第一个星期就获得了92000美元的销售额。
同年12月，坎多尔弗再次与保险公司签订了6个月代理商的合同。同时，作为对坎多尔弗的鼓励，公司付给他18000美元的酬金和奖励金。从那时起，坎多尔弗就知道了他这辈子应该干什么，他找到了终身的职业。
为了干得更好，每天坎多尔弗要比别人多干几个小时，别人的一年相当于他的一年半。
坎多尔弗不仅延长工作时间，还能有效地利用时间。
坎多尔弗在他的工作时间内，从不干没目的的事。他每天的饭均有意义：如果他与某人一起吃饭，则他或许是一位顾客，或许是一位能有助于坎多尔弗赚钱的人；如果他单独一人吃饭，则他或许在接电话，或许在阅读与他的经营业务有关的资料。一天之内他对人说的话均与工作有关系，他所阅读的每本资料都直接或间接地与他的经营业务有关。他把自己的经验告诉一位曾向他询问如何使销售额翻番的年轻人，结果，那个年轻人的销售额增加了3倍。
坎多尔弗恨不得把吃饭。睡觉的时间都用来工作，他说：“我觉得人们在吃睡方面花费的时间太多了，我最大的愿望是不吃饭，不睡觉。对我来说，一顿饭若超过15～20分钟，就是浪费。”
皇天不负苦心人，1976年，坎多尔弗的推销额达10亿美元。“百万美元推销员俱乐部”的加入条件就是年销售额100万美元。坎多尔弗的销售额大大超过了绝大多数保险公司的年销售总额。
坎多尔弗在谈到自己的成功时说：“我成功的秘密相当简单，为了达到目的，我可以比别人更努力、更吃苦，而多数人不愿意这样做。”·财富点拔·
成功是要靠辛勤劳动的，这需要你抓紧每一分钟的时间去向你的目标行进，毫无厌倦。如果做到这些仍无法让你成功，只能说这非常的不公平。
72岁的世界首席推销员
引言：你能想象在你57岁时欠下32O万日元的债务后会是什么样子吗？一般人恐怕是疲于躲债吧，而齐藤竹之助却在这样的情况下于72岁成为了全世界首席推销员。
1951年夏大，齐藤竹之助已经57岁，为了借钱，他拜访了位于东京“九之内”的朝日生命保险公司总部的总经理行高孝古，他曾是齐藤竹之助的大学同学。
齐藤竹之助1919年毕业于庆应大学经济学系，同年进入日本三井物产公司，后任三井总公司参事，1950年退休。
为了竞选参议员，齐藤竹之助花3150万日元，可是竞选失败，再加上投在搞卫生福利事业上的170万日元，他共欠3i万日元的巨款。
那时，齐藤竹之助通过联合军司令部某高级官员认识了一个美国实业家并且想与他合营一个16亿日元的公司，而他也将担任该公司的常务董事。为了在今后的公司中有发言权、威信，他必须拿出1000万日元作为资金。
行高孝古总经理听完齐藤竹之助的意图，没有答应他的请求，因为他那里的钱是许多顾客存进来的资金，作为总经理的他并没有权利任意支配那些钱，但是他建议齐藤竹之助利用自己的性格。交际面推销生命保险。齐藤答应了，并于1957年五月开始正式成为朝日生命公司外务员。
朝日生命保险公司大约有两万名推销员，齐藤竹之助暗暗发誓：一定要在其中名列前茅。
为了训练自己的头脑，他找来所有有关推销的书籍，对他影响最大的就是美国生命保险推销大王弗兰克·贝德格写的《我是如何在销售外交上获得成功的》。他把这本书带在身边，专心致志地每天反复阅读，而且发誓要和贝德格争个高低。
齐藤竹之助拜访的第一个对象是东邦人造丝公司。然而不巧的是当时在生命保险公司号称“日本第一”的老手渡边幸吉已经来过，齐藤竹之助感受到了巨大压力。
是就此作罢，还是一直努力到最后？这两种念头在他脑中轮番占据上风，最后，后者取得了胜利。
那天晚上，他回到家中，制订出一份无论就哪一点、无论谁提出质间，都可以从中找到完整答案的庞大详细计划。
第二大，他带上计划，再次拜访东邦人造丝公司。
尔后一连几天，他天天去打听情况。贝德格的一段话不断鼓励着他：“不论是多么困难的推销，只要以诚意和热忱相待，就必定成功，……。”
最终，由于那份出色的计划及热情的态度使他拿到了与东邦人造丝公司2000万日元的合同，他为自己努力的结果而流泪。
在访问东邦人造丝公司的同时，齐藤竹之助还对其他行业的顾客进行了访问，其中有一流公司的干部、中小企业的经理，还有家庭主妇等等。只要有一线希望，他就一个个地依次去推销。
为了一定要成为日本第一推销员的信念，他不顾生活的艰苦，从不退缩。
功夫不负有心人，五年后，齐藤竹之助终于在朝日生命保险公司赢得了“首席推销员”称号。由于以事业保险为中心的推销奏效，他在全公司两万名推销员中取得了最好成绩。这一年，他还清了所有借款，生活也逐渐富裕起来。这时，他已62岁。
齐藤竹之助并不满足于已取得的成绩，他把职业和人生看成是一个不可分割的整体，已成为朝日公司第一的他向自己提出了更高的要求——在日本85万名推销员中成为第一。
为了实现这一愿望，齐藤竹之助更加努力地工作。“早晨5点钟睁开眼后，立刻开始一天的活动。躺在被窝里看书，思考推销方案；6点半钟往顾客家中挂电话，最后确定访问时间；7点钟吃早饭，与妻子商谈工作；8点钟到公司去上班；9点乘坐我最喜爱的卡迪拉克轿车出去推销；下午6点钟下班回家；晚上8点钟开始读书、反省，安排新方案J点钟准时就寝。这就是我最典型的一天生活。从早到晚一刻不闲地工作，就是我的特点。”
1959年7月，齐藤竹之助第一次实现了1，4亿日元的月销售额，随后，11月他又创造了2，8亿日元的月销售新纪录。以此成绩，他理所当然地登上了日本首席推销员的宝座。
不断进取是他的信条，齐藤竹之助又为自己确定了更高的目标——要登上世界首席推销员的宝座，要在生命保险事业的各个方面都取得世界第一位的优秀成绩。
齐藤竹之助怀着必胜的信念，又开始了向这一目标的冲刺。他深知，世界上比他有能力的优秀推销员多得很，要与这些人竞争，赶上并超过他们，必须做拼命的打算。
1963年，齐藤竹之助的月推销额高达12，26亿日元。这一年，他被美国MDr俱乐部吸收为会员并参加了该俱乐部的例会。他作为唯一的亚洲代表，又连续四次出席例会，最终被认定为俱乐部的终身会员。
自出席MDr俱乐部的例会以后，齐藤竹之助的推销记录一直以月销售10亿、17亿。27亿日元的速度急速上升，因此他一直是日本首席推销员。
但与其它国家的推销人员相比，他对自己还是不满足，要求自己更努力。
1965年，他完成了4988份合同的签订任务，就是在生命保险事业最发达的美国也从未有人能够达到这一数字，他终于成了世界首席推销员。那一年，他72岁高龄。
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对于一个57岁的人，要想成功，必须靠几点
1，具有坚定的信念。
2，要有不断进取的精神。
3，要有勤奋的态度。
做到以上三点，相信成功不会离你太远。
门不当户不对的联姻
引言：合作最终是为了谋求发展，合作伙伴必须形成一个能相容的、相互补充的结合体，并能为合作项目带来发展的资源和能力，所以就可以这样认为，只要合作意味着成功，就有合作的可能性，即使表面看来并不是川当户对的那一种。
当年，曾有人说驰名世界的投资公司摩根·斯坦利与美国主要的共同基金和信用卡发行商迪安·威特公司的合并是门不当户不对的结合。可不管怎样，两家的结合形成了一种强大的推动力。两大金融公司组成了世界上最大的金融投资公司，也奠定了它今后的成功。
摩根·斯坦利出身显赫，至今已有60多年的历史，在投资银行界可说得上是颇负盛名。它的前身是由华尔街大亨J·P摩根创办的摩根银行，当时经营投资银行和商业银行两项业务。1935年在美国政府颁布的新证券管理法的干预下，摩根银行的这两项业务相互分离，其中商业银行业务仍归上P摩根银行，而投资银行业务则归新成立的摩根·斯坦利公司所有。
截止到1993年底，摩根·斯坦利公司拥有1000亿美元的资产，固定资产超过70亿美元，为投资客户管理总值达350亿美元的资产，盈利水平遥遥领先于同行业的其他公司。1991、1992年度分别被同行们评选为“本年度最佳债券交易商”和“本年度最佳股票发行商”。自1984年后，经该公司咨询的收购兼并交易总额逾1500亿美元，交易对象为全球各电话、无线电话、电讯业的大型企业。
这时的迪安·威特公司与摩根公司，相比是“寒酸”的。1993年它才从施乐百百货公司独立出来，当家做起了主人。还“自形隐愧”于美国十大证券商的第六位，是美国第三大信用卡发行公司。即便这样，它仍拥有3900万信用卡用户，是美国主要原共同基金和信用卡发行业者。但它们不论在业务的规模和层次，雇员的待遇以及经营管理方式上与摩根·斯坦利都是不可同日而语的。
摩根·斯坦利公司是一家主要为大银行和大财团服务的投资公司，而迪安·威特公司则主要是一家为个人投资者服务的零售经纪行。由于服务对象和客户层面不同，双方形成各自不同的“文化背景”。业内人士认为，摩根·斯坦利与迪安·威特这两家公司不但业务互不相同，就连员工的气质也大相径庭。因此，两家企业的合并，也面临着文化和策略能否相互融合的挑战。
摩根·斯坦利的高级主管们不是出身于名校，就是拥有顶尖商学院的学位。这些高级主管们身着亚曼尼西装，脚登古奇皮鞋，搭乘喷气客机，穿梭于东京、伦敦、法兰克福等全球金融重镇之间，忙着会见各国政府首脑、企业大亨。他们的年收入高达数百万美元，50岁前退休就能坐拥大笔财富。而那些身着布鲁克兄弟西装、脚登德克斯特皮鞋的迪安·威特公司的主管们，则是风尘仆仆地开着汽车在美国各大城市沿街兜售共同基金、股票、债券，年薪充其量不过数十万美元。如此巨大的差距，让人们很难相信两者怎样才能在商海中结合得更好。
两家企业截然不同的风格，在办公室装模上也展现无遗。1993年纽约贸易中心发生爆炸案后，位于纽约世界贸易中心的迪安·威特公司虽然也曾大肆整修，但褐色地毯搭配橡木家具，只能称得上是舒适明亮。而摩根·斯坦利公司位于时代广场上的新办公大楼，却是用大理石地板、桃花心木家具、波斯地毯装点得富丽堂皇。
两家企业的薪资也有天壤之别。迪安·威特董事长普塞尔去年的薪水和红利不过325万美元，但是摩根·斯坦利总裁麦克，董事长费雪个人的总收入都逾650万美元，是迪安威特董事长的两倍。形成更强烈对比的是员工的工资，摩根·斯坦利的高薪政策使得迪安·威特员工的薪金相形见拙。迪安·威特经纪人一年的佣金收入约30万美元，而摩根·斯坦利公司有数百位与有钱人打交道的经纪人，他们的年薪高达200万美元，其中那些顶尖交易员、投资银行家，如果遇上好年头一年可以赚上千万美元。
迪安·威特的一名经纪人说：“我无法忍受摩根那群自大的年轻小伙子。他们看不起我们，我猜想这就是为什么新公司取名为摩根·斯坦利——迪安·威利，而不是迪安·威特——摩根·斯坦利的原因”。由此可见，这两家公司合并后如何相互促进还是一个很敏感的问题。新公司总裁兼经营部主任麦克则说：“两家企业将独立经营，所以有待融合的事务有限，但是彼此之间会架起若干‘桥梁’，这些桥梁将会把两家企业迥异的文化融合在一起。”
然而，摩根·斯坦利在与华宝的洽谈中发现，由于与华宝的业务性质过于接近，双方都是以机构客户为主要服务对象，一旦合并，将无可避免地导致大量裁员和精简编制，否则合并将使经济效益降低。“大摩”后来发觉，这并非是有利于公司未来的发展策略，便决定终止与华宝的合并洽谈，华宝最后由瑞士银行收购，更名为瑞银华宝，继续活跃于投资市场。
摩根嘶坦利在三年后突然宣布与迪安·威特合并，确实使市场大吃一惊，因为迪安·威特在机构投资市场并没有其他著名投资银行那么活跃，它虽在美国十大证券公司中排名第六位，但其强项一向是零售经纪业务，与摩根·斯坦利的那种“批发式”经纪业务各有明显的差异。
然而，这正是“大摩”垂青迪安·威特的原因。如果与华宝合并会造成过多业务重叠，那么与迪安·威特合并正好弥补摩根·斯坦利的不足。“大摩”近年来的部署已充分反映其力拓零售经纪和互惠基金管理这两大以散户为对象的业务之意。另外一方面，迪安·威特本身也在积极增强这方面的实力，与“大摩”合并对迪安·威特巩固其在零售经纪市场的地位可收事半功倍之效。去年，摩根·斯坦利以N亿美元收购了范·坎普基金管理公司，迪安·威特则收购提供网上股票买卖服务的罗姆巴德折扣经纪行，双方的目标和发展方向可说殊途同归。
资料显示点去年一年，全美流入互惠基金的资金净额已达3250亿美元，比前一个纪录水平多近1000亿美元。如此大的诱惑怎能让摩根·斯坦利对急剧增长的小投资者资产管理市场不垂涎欲滴呢？
在过去10年，股票投资在美国家庭资产中所占的比重倍增至约5成。这些数据清楚显示，基金管理和零售经纪业务大有可为。合摩根·斯坦利与迪安·威特二强之力攻占这两个市场，发展潜力自然极庞大。
合并后，摩根可通过迪安广大的客户网进一步打人美国的主流社会，而迪安则利用摩根的各类金融产品拓宽其服务领域。大多数投资人深信这两家企业联姻会创造出一个一流的金融王国，将能与美国证券公司中排名第一的美林公司相提并论。这样一来，无论是在美国的主流社会还是其他各类金融产品服务领域，它均占领了优势。强大的力量将是别的证券公司力所不及的。合并消息宣布后，两家公司的股价同时上扬。尤其是摩根·斯坦利公司，其股价一举上升13%，而当日其他股票则纷纷下跌。根据双方达成的协议，两家公司将以换股的方式进行合并，价格为4日纽约股市的收盘价。摩根公司的1股交换迪安公司的16股，所涉及总额为986亿美元。合并后的两家公司共拥有9300个经纪商和320万个人客户，其管理的资产将达2700亿美元，这是世界上任何一家投资公司都无法与之相比的。
不过，话说回来，这家新企业也面临着极大的风险。如果万事顺利，可望迎头赶上美林和花旗；若不幸失败，就要沦为其他金融机构的猎物。
·财富点拔·
勇敢为成功的实现提供了可施。而完全靠勇气是不行的，还必须有谋。
成功的法宝一收购
引言：选择最快的方式接近目的地的人是聪明人：一个企业或甘司只有采取最为行之有效的操作计划，才能是快地走向成功。
1996年，资产总值约为601，5亿美元的瑞士苏黎士保险集团已是世界保险业中首屈一指的大企业。到1997年，它的营业额达到215亿美元。任何集团的高速发展都无法与其大胆和成功的策略分开。当然，苏黎士集团也不例外。
自1994年以来，在总裁罗夫·胡皮的带领下，苏黎士保险集团掀起了一股购并狂潮。在短短3年的时间内，它连续收购了6家公司，其中规模最大的是位于芝加哥的坎普公司，公司仅这笔交易就花费了20亿美金。1997年，苏黎士保险集团又将有一次大的举动，即购买位于纽约的斯库德公司，这笔交易大约需要苏黎士保险集团支付15亿美元。
苏黎士保险集团大举进行购并有大小两个方面的原团。一方面，国际保险业务市场发展很快，保险公司开辟新的业务领域并向国外发展已成为潮流。这种趋势是不可避免的。苏黎士保险集团必须迅速扩展自己的业务，否则就会被发展迅速的法国阿克斯集团和美国国际集团所超过；另一方面，一个公司的发展与领头人具有相当大的关系，而胡皮又正是一名开拓型的企业家。他20岁的时候就进入新德里苏黎士保险集团办事处工作，有着长期工作经验的他对保险业的现状认识清楚且办事果断。在他执掌帅印之后，苏黎士保险集团迅速步入了高速发展的轨道，除了在美国等发达国家拓展自己的业务领域之外，还在俄罗斯、泰国等发展中国家建立了自己的办事机构。从而将自己的保险业务推向了世界市场。
苏黎士保险集团在世界市场中业务的规模迅速扩大，使公司的资产总值以333%的惊人速度上升，到1997年，估计将能达到800亿美元。这些优势都是其竞争对手所不及的。
另外由于公司的收入以瑞士法郎结算，所以瑞士法郎的疲软在一定程度上也对公司的业绩提高起了帮助作用。因为苏黎士保险集团在北美和德国拥有分支机构，这些分支机构的收益将会因为瑞士法郎的汇率下跌而更具价值。去年，这些海外分支机构的收入已占公司总收入的43%。用世界著名评估机构蒲尔公司保险业评级专家的话说，苏黎士保险集团的表现可称得上超凡脱俗。
除此之外，苏黎世保险集团还拥有一笔数目很大的储备金，这笔资金的数额约为23亿美元。这笔基金将会使苏黎士保险集团在遇到困难时游刃有余。这也使得公司在购置斯库德公司时毫不吃力。不用说，强大的经济后盾支持着保险公司的收购潮。
一旦能够如愿买下斯库德公司，苏黎士保险集团的业务又将迈上一个新台阶。因为斯库德集团拥有1150亿美元总资产，顾客范围广，而且斯库德的良好信誉将会使苏黎士保险集团所属的另外一家美国公司坎普从中受益。坎普公司尽管效益尚好，但其市场份额已由1990年的3，2%下降到了1，17%。业内人士认为，苏黎士保险集团购买斯库德后，会对斯库德和坎普的一些机构进行合并以削减成本。另外，斯库德拥有的巨额资产还能对苏黎士保险集团的核心保险业务提供一些周转资金。
事物总是呈现正反两个方面的，收购斯库德公司也并非有百利而无一害。斯库德的资产中有很大一笔来源于美国最大的基金组织“全美退休人员协会”，据估计，该基金在斯库德公司的投资额约为150亿美元。在斯库德被苏黎士保险集团这么一家瑞士公司收购之后，全美退休人员协会是否还会给予斯库德公司同样的信任还不得而知。不过，协会的有关负责人已表示，协会的基金将主要从收益方面考虑其投资。
胡皮本人对苏黎士保险集团的前途充满信心，这位具有传奇色彩的总裁，在经营管理上相当开放，他只给公司266个分支机构的经理下达目标，而任由MI负责对具体事项的处理，一切都靠成绩说话。
苏黎士保险集团的高速成长还远远没有结束，1997年度，除了准备购买斯库德之外，公司还打算在波兰、泰国、挪威以及中国。日本拓展自己的业务。胡皮，这位22岁就担任公司驻印度公司负责人的资深总裁，决不会甘居人后。因此，苏黎士保险集团在世界保险业中的座次，恐怕不久就要被改写了。
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曾经有人说过：“在艰难中仍然几立不动摇，凭借不屈不挠的意志与战斗力去抵抗阻挡在前进道路上的任何横逆，它这种卓绝的表现是我们每一个人都应该学习的”。
不甘居人后，龙见出人头地是企业取们身子的良好素质。只有这壮才可他成功。
空中霸主弗雷德
引言：一个人如果建立了顽强的自信，对生活充满挚爱，而又有一种追我事业的狂热，勇于面对任何困难，那么他人将是人生这场韧性战斗的最终胜者。
20世纪60年代以后美国工业产品的“原始”时代已逐渐被优质的服务业和高技术产业方式而取代。
在许多制造公司中，技术人员、科学家和管理人员已经成为经济结构中最难得的商品。因此，许多公司纷纷把自己的企业设在文化享受、高等教育、娱乐消遣和环境气氛都适合科学家、技术人员和管理人员兴趣的地方。而工厂的制造设备可以设在旧金山。波士顿、纽约的郊区，还可以在巴哈巴群岛。
新兴产业的开始带来了许多诸如人员和产品分散的问题。特别对某些时间性很强的高技术产品，传递各种信息和货物的质量高低直接关系这一产业的成功与否。
虽然很多信息都可以通过电子设备传送，但像图纸、文件、磁带、磁盘以及小型电子元件等货物是不可能通过电讯服务送到目的地的。对那些从事技术的公司或者依赖信息的公司来说，传统的邮政传递和货运公司在可靠性和时效性上都远远不能满足他们的要求。被誉为“隔夜快递业之父”的美国著名企业家——弗雷德·史密斯敏锐地发现了运输市场上，急需一种能够保证快速、可靠地传送货物的公司。面对存在的种种困难，他勇敢地接受了挑战！
就像亨利·福特了解到许多人渴望在郊区居住，便及时推出价格低廉的汽车一样，弗雷德·史密斯在美国历史上首创了“隔夜快递”这一新兴的服务行业。
1962年，弗雷德·史密斯考人耶鲁大学，他将有关美国工业革命第三次浪潮的想法写成了论文。文中预见了以后美国工业将依靠电脑、微处理器及电子装备来维系。达到这一点，必不可少的是有关零件的及时供应和有关信息的及时传达。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行不通的。首先，联邦政府对空运航线的管制将妨碍这种服务；另外，已经利用客运航线运送包裹的老牌航空公司的竞争也会使这样的服务得不到成功；而且，提供这种服务所需要的巨大资金是任何新创办的公司难以承受的。然而，弗雷德·史密斯创办隔夜快递公司的初衷始终没有动摇过。
1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年7月，弗雷德·史密斯两个服役期满离开部队，他获得了一枚银星奖章、一枚铜星奖章和两枚紫心勋章。这次不平凡的经历不仅使弗雷德·史密斯拥有了站在死亡与危险门前的勇气与从容，教会了他如何管理和激励人们。商场如战场，哪个企业都有失败的可能，最重要的还是一种精神，一种不怕失败，永不放弃的精神。弗雷德·史密斯曾经说过：“我对破坏和炸毁东西感到如此厌恶，以致回来后特别想做一点建设性的事情。”美国风险投资资本家戴维·西尔弗在《企业巨富》中指出：“在越南的经历使史密斯仅凭直觉就能知道危险之所在，或许还能使他铤而走险。”
1969年，史密斯从越南战场回到美国后，购买了一家叫阿肯色航空飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，但史密斯远未满足两年赢利25万美元的成功，之后，他对运输市场的形势做了调查和研究。这一领域的巨大潜力使他在上学时就提出的隔夜递送小包裹的想法又闪现出来！
根据咨询公司的调查结果，弗雷德·史密斯立即开始创办真正能够适应高技术时代发展潮流的“隔夜快递”公司。1971年6月28日，当“欢迎顾客光临”的大标语悬挂在小石城公司的办公室时，也就意味着“联邦快递”正式诞生了。
公司正式成立以后，弗雷德·史密斯便积极努力地争取第一个大客户，寻求与美国联邦储备系统签订服务合约。为了这第一笔业务，他使尽了全身的解数，耗费了无数个夜晚通宵达旦地研究，不知在纽约与华盛顿之间跑了多少个来回，拿出几百个小时与那些“官方的人”解释、沟通、协调。
在弗雷德·史密斯看来，对方根本没有理由拒绝节省大量金钱与时间的服务，他坚信这笔生意肯定能做成，甚至连公司的名字都定为“联邦快递公司”。他信奉圣哲柏拉图的话：“如果善用财富，则会为人类带来无穷的福祉”。弗雷德·史密斯个人投资35万美元，并有家庭信托基金为一笔360万美元的银行贷款做了担保，把购得的客机改装成货机以适用于运送包裹。
可是，弗雷德·史密斯做梦也没有想到，几周以后他得到的却是联邦储备系统拒绝接受“隔夜快递”服务的消息，理由就是联邦储备系统下属的个别地区银行不同意弗雷德·史密斯的建议。显而易见，弗雷德·史密斯的这一做法阻塞了太多人的财源。
弗雷德·史密斯之所以无愧地被誉为当代成就最大的企业家之一，正是因为他在任何艰难险恶的环境面前都表现出了一种不屈不挠的斗志、杰出的领导能力和超凡的智慧。是的，他创造了奇迹！他不屈不挠的精神伴随他渡过了无数个艰难的关口。
弗雷德·史密斯的做法遭来了铺天盖地的反对声。这里不仅仅是联邦储备系统的回绝，还有他的竞争对手、传播媒介甚至是他的朋友。但他以一个敢于创新、敢于冒险的杰出企业家的胆识和方式继续实现他的目标。正如他自己讲的，他必须创新，哪怕只是为了生存。
是史密斯非凡的创业壮举打动了风险投资家，在需要投入大量资金以满足营业计划的时候，弗雷德·史密斯孤注一掷的将850万美元（全部家产）投入了其中。他通过朋友，向几家风险创业投资公司提出经营计划。最终创业投资公司9600万美元资金的注入，使史密斯的目标实现成为可能。
1973年，弗雷德·史密斯扩大了自己的经营规模，正式开始营业。
在企业初创阶段，由于运送数量太少导致了早期营业的大量亏损。弗雷德·史密斯以他超凡的领导者魁力，使公司员工们心甘情愿地把自己的利益和前途交给公司，同弗雷德·史密斯一起同舟共济地渡过难关。
1975年，公司的经营状况呈上升趋势。弗雷德·史密斯被纽约一家杂志评选为全国十大杰出企业家，并称赞“在短短的5年内，他那创新的行销体系以及成功的公众形象宣传使他一下子由一无所有变为营业额美元、净利润820万美元的大企业家。”
公司股票挂牌上市，联邦快递公司跃居世界航空货运公司之首。
随着联邦快递公司业务的迅速发展和快递服务市场的不断扩展，公司逐步改善了运输条件，增强了运输能力。这时的联邦快递公司以40%的营业增长率发展着。
在20世纪70年代末和80年代初，联邦快递的成功几乎到了呼风唤雨。点石成金的地步。在大量“效仿”企业的竞争当中，联邦快递公司始终占据了领先地位。短短几年时间，它收购了大量“同行”，成为全球隔夜快递业的龙头企业，弗雷德·史密斯也当之无愧地被誉为“隔夜快递业之父”。
巧妙的广告宣传，声誉卓著的快递服务，使人们趋之若骛。
信誉是企业的生命，准确快速的隔夜快递服务，为隔夜传递业开拓了前所未有的市场。在很多美国牌心目中，联邦快递公司是一个令人向往的工作的好地方。《美国1000有工作条件最佳的公司》的作者把联邦快递公司列为美国工作条件最佳的10家公司之～，并称赞它是“典型的现代公司”，在很大程度上是一家“人民公司”，因为它确保实施一种公平待遇政策，诸如“五级申诉制”。“不裁员”、“最高工资”、“利润共享”。“管理人员的股份选择权”等等。1978年8月/幸福》杂志刊登了联邦快递公司一名雇员的讲话：“人们迁居孟菲斯后所做的第一件事就是到联邦快递公司申请一份工作。”
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一个人地找出如此这番壮举，真是不易啊。也许能让别人觉得做你的工作也是一种荣幸的话，那就是成功吧。这样的成功是幸福的。
俭以养德，致富之道
引言：节流而不开源，只能拥有半潭死水；守成而不创业，只能保住一片祖产。此文所题述的“位以养德、致富之道”与“勤”相提并论的，不要造成误导哟。
以最节俭和最赚钱两大特点著称的日本“最佳电器株式会社”是日本最大的零售商之一。当一家如此优秀的企业呈现在你面前的时候，想必你也能猜到该株式会社社长北田光男是怎样的一个传奇式人物了吧。这个被日本企业界称为经营怪杰的人是从一无所有到腰缠万贯的。他个人的奋斗史也就是“最佳电器公司”的创业史了。
北田光男，1916年出生，童年在我国东北渡过，并且读完了小学和中学，后在日本念完大学，毕业后重返我国东北，在一家银行当职员，日本战败后，北田光男和他的妻儿被遣送回日本。为养家糊口，北田光男只得从事自己不喜欢的商品推销工作，在煤矿推销五金商品。
战败后的日本最容易赚钱的行业是纺织业，其次就是号称“黑色钻石”的煤矿业。北田光男积累了一部分资金，投资煤矿业决定以此为事业的突破口。开始经营煤矿业似乎一帆风顺，企业从一个人发展到80个员工。但是没想到好景不长，煤被石油取代，他预收客户的款项全部被要求退还，逼得他只好宣告破产。北田经营煤矿的8年心血，一朝付诸东流。所有的希望在一瞬间化成了泡影。面对如此大的打击，北田光男开始消沉，但持家的负担使他振作起来，开始寻找新的机遇。
日本NHK开始生产电视那天起，北田光男便敏锐地发现这难得的机遇。他始终觉得电视的兴起将能拓宽电器的销售市场。
于是他筹集325万日元，租了一家店铺开始零售电器，并将其命名为“廉价中心”，开始推行一套独特的经营方式。他一反当时各大电器制造公司的专卖店的方式，不去专营某一家公司的产品，而是独自开创出一条新的道路，经营各公司的产品。北田光男经过12年的孤军奋战，才使他在这个行业站稳了脚跟。随着蒸蒸日上，许多电器公司如松下、日立、索尼、东芝、夏普纷纷上门与其签约，北田光男终于将小店铺发展成为具有相当规模的大电器公司。
就在自己的事业如鱼得水之时，北田光男经过深思熟虑决定将自己的事业推向一个新的高潮。即以连锁店的经营方式扩展自己的业务。随即，他便在中型以上城市开设分店。设分店时，北田光男坚持“要在当地找一个面积最大的电器商店”的原则，因为只有这样，顾客进店后，才能买到任何想要购买的电器。
随着连锁店越开越多，“最佳”的声势也越来越大。北田光男在各大城市经营环境最好的地方开设零售店，在地点不理想的地方搞联盟，摘下原店的招牌，换上“最佳”的名号，并由总公司提供货源，给予经营指导。北田光男的这种经营方式做到了因地制宜，灵活运用，兼容并蓄，从而使公司在所有可能的方面都得到飞速发展，很快扩大到整个日本。至今天，“最佳电器公司”直接经营的连锁店有120多家，联盟经营店180多家。
北田光男作为日本白手起家的成功企业家，他深知创业之艰难，守业之不易。因此，在经营“最佳电器公司”的过程中，独创一种金鱼缸式的经营管理作风——即节俭。他强调，经营一个企业，要像喂鱼缸里的金鱼一样，不要一下子给得太多，不然要撑死金鱼，要尽可能少地给，能节约多少是多少。从总经理到每个员工，上上下下都勤俭办公司。就好像日本的另一家企业：在公司的卫生间里放上一块红砖，在马桶冲水时，放置于盖上，加压以便减少水资源的浪费。
在“最佳”公司做事，没有交际费可以报销，总经理也没有公家的轿车可供其使用。职工每天上下班，可以看到公司的告示牌上写着昨天的水费、电费、电话费等各是多少，这些具体的数字时刻提醒着职工们要注意节约用水、用电及使用电话、无形之中为公司节省了许多不必要的支出，减少了浪费。当然，北田光男的这种节约也不是只顾公司的利益而不关心职员们的生活。对员工们来说，减少浪费的最明显好处是职工的工资比别家公司高许多。北田光男每月主持开一次大会，把每一笔钱的用途都向股东们交代得清清楚楚，并养成了公开账目的习惯，结果股东和员工们都对他十分信任和支持。
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中国有句老话：“俭以养德。”勤俭不仅能节约公司资源，还能培养职工勤俭节约的好习惯。从各个方面使公司的发展处于良好的环境和资源配置中，不失为一条致富的阳关大道！
艾柯卡背水一战
引言：自信不是一句空话，也不是阿Q的精神胜利法。每个人都应有充足的理由相信自己，艾柯卡做到了，而且浪成功。
1980年1月1日，在经济危机大潮的冲击下，昔日辉煌的克莱斯勒公司也在风雨之中摇摇欲坠，濒临破产。无奈之下，他们决定请艾柯卡出山。
艾柯卡毅然舍弃了福特公司的高薪厚禄，欣然前往，接任了克莱斯勒汽车公司董事长和业务主管。
此时的克莱斯勒公司几乎到了崩溃的边缘，依靠政府的救济为生，艾柯卡却认为这正是他力挽狂澜、一展抱负的好时机。他上任不久，经过一番仔细调查后，对公司进行了大刀阔斧的改革。两年时间里，原38位前副总裁被辞退了32个，原来的52个工厂，关闭了16个，仅1980年一年，公司就裁掉了700多名白领职员，解雇了800名工人，仅关闭工厂和裁减人员两项就使生产费用由21亿美元降到了18亿美元。
财政危机是克莱斯勒感到最严重的问题。艾柯卡通过深思熟虑，决定向政府求援，他首先在政界做了大量工作，将国内外150家银行的催还贷款单压在抽屉中，以保证生产所需的资金；为了使工会在要求增加工资方面作出让步，他将自己的年薪降低一万美元，也降低了员工们的工资，并许诺公司一旦盈利，补发所有降低的工资。“世上无难事，只怕有心人”，经过他的一番艰苦努力，公司获得了国会提供的15亿美元的贷款担保，从而得到了一次被挽救的机会。公司在打了这支“强心剂”后开始复苏。
1982年，通过全公司上下同舟共济、奋力拼搏，公司情况逐渐好转，汽车销售量逐年增加，利润大幅度增长。于是公司作出决定，立即偿还全部贷款，这比偿还期限提前了7年。1983年7月13日，艾柯卡在全国新闻俱乐部宣布偿还政府债务。一时艾柯卡又成了美国人谈论的传奇式人物。1983年，美国的民意测验中，艾柯卡被推选为“左右美国工业部门的第一号人物”。1984年，由烨尔街日报》委托盖洛普进行的“最令人尊敬的经理”调查表明，艾柯卡居第一位。同年，克莱斯勒公司盈利24亿美元，在克莱斯勒公司逐渐走出经济危机的阴影大获成功的时候，美国经济也正在复苏，美国经济界普遍将该公司的经营好转看成了美国经济复苏的标志。
艾柯卡在40多年的创业史中，几乎一帆风顺，事业蒸蒸日上。每次在恶劣的环境中，他都能够变被动为主动，凭着坚强的意志，勤勤恳恳，奋斗不息，创造了一个个震惊世界的奇迹。艾柯卡的成功给世界商业界的同仁们提供了取之不尽的经验。
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有压力才会有动力。所谓背水一战，即反映别无他途，只此一条，其中的压力不可谓不在因为若不成功，那后果将不堪设想，所以说“置于死地而后生”。商战有时要自己给自己制造一种压力，然后，再把压力转化为动力，有时会发挥出自己意想不到的潜能。
汽车战
引言：在科技飞速发展的今天，保持科技领先的绝对优势在大部产品类别中已是不可能的，那么只有争取在周类产品中保持其独特优势，此文便是个浪好的说明。
自从1896年世界上第一辆汽车在美国诞生后，美国的汽车工业在国家政策和经济发展的支持下迅速发展起来，很快成为世界汽车业的霸主，大有不可撼动之势。底特律的“汽车城”闻名天下。而日本的汽车工业起步则较晚。
早在1949年，日本政府预测到汽车业前景远大，市场广阔，遂将发展汽车工业作为开发日本出口潜力的关键行业之一，制定了一项振兴汽车工业的战略。他们深入市场调查，又反复研究推敲，最后决定把“矛头”对准美国，可是如何占领美国市场呢？自身力量弱小，硬拼不是对手，只有智取，于是他们一边“练兵”，一边摸底。决定采用“避实就虚”、“击其要害”的销售战略，他们把20世纪50年代出产的质量赶不上美国的汽车产品先销往拉美和东南亚国家，待质量提高和取得营销经验后再推向美国，到20世纪60年代，日本公司集中力量向美国这个“汽车王国”发动猛攻。
日本最为著名的汽车公司丰田公司初进美国市场时就是这样，它先在有经销商代理的地区推销，占领这些市场后，再向四周辐射，以至占领整个市场。它开始将重点放在美国西海岸的洛杉矾、旧金山、波特兰及西雅图，在这些地区建立起滩头阵地后，开始向美国腹地发动进攻，而且很快就取得巨大的成绩。
1965年，丰田公司在美国仅销售288辆汽车，但到1988年，它在美国市场上的销量增到50万辆。
日本公司在生产品种上，也不直接与美国对抗，也是采取“避实就虚”、“击其要害”的策略。20世纪60年代初，日本公司在市场调查中发现，美国公司都在全力研究生产大型豪华的汽车，过去美国人确是偏爱这类汽车，但汽车终究是一种交通工具，由于美国汽车越来越多，人们感到用大型汽车耗油多不合算，因此，美国人的消费观念悄悄地发生了变化，喜欢购买价廉、耐用、耗油少。维修方便的小汽车。丰田公司马上注意到人们消费观念的这一变化。于是，丰田公司瞄准美国汽车市场这一空档，调整了后一段时期的生产和销售策略，根据消费者的需求，生产了一批美国式小汽车，受到顾客欢迎，一举打开销路，接着，各种日本小汽车相继涌入美国市场。这时，底特律还是忙于生产新式大型轿车，对来自日本的攻势既没有防御，也没有阻击或迎战，结果失掉了一个又一个市场，处境艰难。而日本却使自己的汽车工业从无到有，由弱到强地发展起来，它一步步的吞掉美国的汽车市场，很快成为世界汽车强国。
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常言道：“蛇打七寸狼打腰。”一个企业要占领某个市场，击败某个对手，就要选其最要命的地方下手。哪里是要害之处呢？答曰：市场空缺、对手之虚。
第二章 信念无敌
引言：信念是成功的灵魂。
苹果的又一功效
引言：众所周知，苹果砸在牛顿的头上使他发现了万有引力定律，对于纽约工商界巨头之一的菲考福来说，苹果带他进入了这个充满竞争的商业圈。并给他以成功的启迪。
菲考福16岁时开始帮父亲做生意，他在曼哈顿照看一家行李店。
在一个阴雨连绵的傍晚，菲考福从店里出来，准备回家吃晚饭。在马路的一个拐角处，他看见很多人围着一个卖苹果的小贩，他十分好奇，便凑上前去，一问才知道，大家在抢着买便宜苹果。只听那小商贩不停地咕着：“要回家了，按本钱卖啦，每个5分。”菲考福觉得没什么好看的，继续朝家的方向走去。
快到家时，他经过老查德的水果摊，看见摊上有苹果，就忍不住开口问：“这种苹果多少钱一个？”
老查德很喜欢菲考福，知道他也难得买个苹果吃，便笑着说：“别人买都是6分，你要吃，我照本钱卖，4分钱就可以了。”“这种苹果您批发来只要4分钱？”菲考福有点不相信，可那个小贩却说本钱是5分钱，难道他们的进价不一样？他暗自琢磨着。
此时，菲考福满脑子想的都是苹果价格的贵贱问题，老查德摊前的冷清和小商贩生意的红火对比实在太强烈了，如果那个小商贩以5分的价每天卖出50个，就可以赚50分，而老查德只能卖出10个，按6分钱一个卖，才赚20分。
此后，卖苹果给他的启示使他久久不能忘记，那时他就知道，开店需要薄利多销。
20岁，已经是一个可以独立开店的年龄了，尽管菲考福的父亲并不这样想。可他的朋友们却愿意帮他的忙，在朋友的支持下，他在布鲁克林区开了第一家廉价商店。
菲考福提出的口号是：“价钱要比别人的便宜，商品要比别人的齐全。”前者做起来比较容易，后者做起来就难了，难免会出现满足不了顾客需要的时候。每当这时，菲考福就要求店员记下顾客的电话或住址，并立即告诉业务经理进货。货进店，马上通知顾客：“你要的XX商品，我们已经替你准备好了。”也许对方会很歉意地回答说：“对不起，我已经在别的商店买了。”这并没什么关系，菲考福的目的并不在于卖掉什么，而是为了在顾客心目中树立一个良好的印象，以获得宝贵的商业信誉。每个人都希望自己被重视，作为一个普通消费者能得到如此的重视，有谁不愿意到菲考福的店里来看看呢？
菲考福经常巡视现场，喜欢到营业商场走走，看顾客怎样买东西，注意店员接待顾客时的态度及言谈举止。他这样做，一方面是为了研究顾客的购买习惯，以出台各种方便顾客的办法，另一方面，是为了检查店员的工作，以便不断提高服务质量。
凭借着优秀的服务管理，菲考福的公司发展非常迅速，到1966年，他拥有了43家商店，年营业额跃升为7，5亿美元。他的分公司遍布康涅狄克州及密苏里州。
菲考福与众不同的经营原则也颇耐人寻味，这些经营原则与他的成功不无关联。他的经营原则主要有三条。
首先，在一个商店里，同样的商品卖涨不卖跌。
他总是让顾客有种占了便宜的感觉，这样才能让顾客不断地光顾他的店。
看到此，你也许心存疑虑：搞零售业务，难免有一些积压的商品，按照他的方法，滞销品怎么办？对待滞销品，他也有办法，一是把它们批发给小商贩；一是另开廉价品部，但在售前要特别标明——“如有毛病，恕不退换。”
其次，以新颖别致的布置吸引来往的行人并最终让他买东西。
第三，任何店员都不能强行推销商品。
菲考福给公司下属的商店规定，只要顾客说某种商品不好，店员要马上说：“那就再换一种看看。”绝不能跟顾客唱反调。他始终要求店员要以顾客的短期以及长期利益为重，不仅要看他今天买不买东西，更要看他以后买不买东西，不得做任何有害于顾客的事，要时刻维护公司形象及名誉。
菲考福的这三条经营原则看似普普通通，但它们对公司的信誉却有着潜移默化的影响。
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人若想顺利地达到成功的顶端，第一步要做的就是要了解自己的优势与弱势，所长避短，才是捷径。而临选择，不要管其他人的做法，只要坚信自己是对的，就能顺利交通规则过难关。
母亲的遗传
引言：基因可以遗传，经商的头脑与挑战困难的勇气能遗传吗？克莱门提·史东会给我们答案。
史东生于1902年5月4日的美国，父亲早亡，只有他和母亲过着并不宽裕的生活。母亲辛劳工作又有经济头脑，作了一家保险公司的推销员，为了减轻母亲的负担，他开始作报童。由于自己的聪明与勇敢，他做得很成功。假期时，在妈妈的鼓励下，他开始尝试为保险公司作推销员，幸运的是很快他拉到了2个客户，这对于—个像他那样未成年的孩子来讲无疑具有里程碑一样的意义。有了第一次成功的欣喜，他的推销经验越来越丰富，兴趣也越来越浓，顺利时，一天可拉到20个客户，所以，他的佣金也就随之上涨，这样的经济头脑不知是否是妈妈遗传的结果。但他却因违反了学校规章中的条款，而被校长批评，奚落，气愤之余，他决定退学。
这反而给了史东一个充分发挥自己能力的空间，在他还未满20岁时，他一天已能拉到40位客户了。
在史东刚满20岁那年，他只身一人去了芝加哥，在那儿开设了一家保险代理公司，他给这个公司取名为“联合保险代理公司”。开张的头一天，生意就很红火，有50多位客户投保。公司的信誉受到当地人的看好，史东因此而信心十足。公司的业务范围不只在芝加哥，还扩展到其他州，生意前景越来越好，有一天他居然拉到了120多个客户，真难以令人置信。
公司规模扩大，客户增多，他一个人已经无法支撑全面工作，他开招聘员工，他从应征者中受到启发，于是在各州开展业务，并且制订了十分严密、周详的管理制度，因此，他的经营在各地开展得都很好。那时，他还不到30岁。而此时又一个难题摆在了他的面前：全国性的经济不景气，对于投资保险业是个不小的打击，但他并不灰心，告诉雇员们成功的两条要诀：一、要有决心和乐观的态度对待工作，这样就有利可得；二、推销能否成功，要看推销员的态度是否乐观，而决非市场的好坏，在1000多名雇员中深得要诀的人留下了200，这200人比以前1000人时的业绩还要好。
20世纪30年代的史东已是年轻的百万富翁，摆在他面前的问题是继续于保险代理，还是自立门户？年轻的百万富翁选择了后者，他决定成立自己的保险公司。这时正巧赶上曾经兴隆一时的宾夕法尼亚伤亡保险公司要出售——因为经济不景气，生意萧条，这家公司已经停业，公司的所有者巴的摩尔商业信用公司准备以160万元将之出售。这对史东而言，真是个千载难逢的好机会，但他没有那么多的钱，于是就有了如下一段有趣的话：“我想买下你们的保险公司。”“可以，160万，你有那么多钱吗？”“没有，不过我可以借。”“向谁借？”“向你们借。”
尽管这段对话听起来有些滑稽，细想一下不无道理。商业信用公司可以向外贷款，史东当然可以在商业信用公司贷款来买下这家保险公司。
这个公司就是后来的美国混合保险公司的前身。虽然刚买下时这家公司的经营规模并不大，但在史东的一手操持下，其规模不断扩大，范围也越来越广，不仅遍及了全美，而且也扩展到了海外。载止到1990年，公司的保险总额达2，13亿美元，公司拥有5000位保险推销员，这些推销员大多受史东“积极的工作态度”的影响，干得相当出色，其中有20多人已跨入百万富翁的行列。
除了经营保险业以外，史东还对获利丰厚的其他行业感兴趣，他曾投资经营化妆品行业，为一个年轻人向银行贷款45万，成立了阿波特——柯维尔公司，他获得了这家公司的部分股权，然而这家公司也发展得很成功。
史东在他与别人合写的《以积极的精神态度获得成功》及《永不失败的成功之道》中阐述了他作为一名推销保险员同时推销信念的成功要决，为了更广范地传播自己的信念，他还创办了《无限制成功》杂志，并于1960年买下了霍斯恩出版公司。
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当面临选择时，当机立断是节约时间与精力的最好办法，面临困难，坚定自己的信念，是达到成功的最有效办法，这是克莱门提·史东留给我们的最有用的两条经验。
推销鬼才
引言：一个孩子在他十几岁时就展现了他的商业智慧，在若干年后他终于赢得了“推销鬼才”的称号。
吉诺·鲍洛奇1918年生于美国明尼苏达北部铁矿城的溪滨村，他的父母都是意大利移民。
当鲍洛奇14岁时，一场席卷全球的经济大萧条袭击了明尼苏达，大部分铁矿因为不景气而不得不关闭，父亲所在的矿厂亦不例外，父亲加入了失业大军的行列。鲍洛奇不得不走进一家杂货店工作。
鲍洛奇虽然只是个送货员，但当顾客向他询问关于食品的问题时，他总是忍不住大力向顾客推销店里的食品，从那时，他就开始显露出在推销方面的天赋。很快食品店的经理开始注意到这个与众不同的小伙子，他让鲍洛奇于售货员的工作。
鲍洛奇当上售货员后，他的销售额总是最多。白天他卖食品，晚上还不厌其烦地清理摊位、打扫卫生。起初，他的日薪是一些长了黑点的曹茄或其他烂水果，由于他出色而勤恳地工作，经理主动将报酬改为现金支付，并提高到一天5元。
而杜鲁茨食品商大卫·贝沙正是这个连锁店的总经理，多年来，贝沙一直想物色一个能干的年轻人做自己的接班人。当他听说鲍洛奇是个做生意的好手时，便把他调到杜鲁茨总店，亲自对他进行培训，在贝沙的心目中，鲍洛奇已经成为最佳接班人选。
鲍洛奇初到总店时，他的工作还是老本行——卖水果。他的水果摊设在最繁华的街道，为了赚取更多的钱，大家都使出浑身的解数，拼命拉顾客，竞争非常激烈。由于鲍洛奇很会把握顾客的心理，他的销售业绩直线上升。
然而，幸运并不总是跟随着一个人，由于水果冷藏厂起火，有18箱香蕉被烤得皮上生了许多小黑点。为了把损失降到最低。贝沙先生把这些香蕉交给鲍洛奇，让他降价出售。当时，香蕉的价格是每4磅2角5分，贝沙让鲍洛奇将这批香蕉降至每4磅1角5分，甚至再少点也行。
第二天，他不得不带着这些“丑陋的家伙”出现在水果推前，只是外表不好，里面却很美味的香焦，虽然价钱很低，可仍然无人光顾。
这可给鲍洛奇出了道难题，他独自品尝着香蕉，突然他发现这种经过烟熏火烤的香蕉，吃起来还别有一番风味。
次日一大早，鲍洛奇摆上香蕉便大声呛喝：“快来买呀，新进的阿根廷香蕉，南美风味，全城独此一家，大家快来买呀！”经他这么大声一嚷嚷，很多过路人被吸引过来了，摊前围了一大群人。
他趁机向一位驻足摊前的女士推销了特别的“阿根廷香蕉”。经过这位顾客的品尝，又给这种“特别的香蕉”作了宣传。
有了那位女士带头，再加上鲍洛奇的鼓动，18箱香蕉便以高出市价一倍的价格销售一空。
虽然这件事使鲍洛奇感到好似一种欺骗行为，甚至多年后还深感内疚；但从这件事中，他悟出了一个道理——消费心理是非常微妙的，如果不把握这种微妙的心理作用，在商界永远也不可能有出奇制胜的一天。“阿根廷香蕉”也使鲍洛奇第一次意识到了自己的推销才能，激发了鲍洛奇对于经商的热情。
鲍洛奇在销售上越干越出色，不仅被贝沙称为“推销上有冲劲的小子”，其他公司的推销员对他也大为赞赏。当尼尔逊公司的老板请求他们物色优秀推销人员来突破一个难关时，鲍洛奇当然成了最理想的人选。
尼尔逊公司是一家颇有名气的老牌杂货批发公司，在圣保罗附近具有相当的感召力，然而，不知何故，公司始终无法打人北部地区。
鲍洛奇向尼尔逊公司提出的条件就是——“我要按50%提成，销售方式由我自己决定，别人不得于涉。”公司老板权衡利弊后，同意了他的要求。就这样，鲍洛奇开始了北部地区的推销工作，这一年，他只有19岁。
工作是十分辛苦的。为了扩大尼尔逊在北部的名声，他吃住在汽车上，并“与产品加深感情”。
鲍洛奇玩命地工作，几乎跑遍了明尼苏达和威斯康辛州北部的每一寸土地，他的经验越来越丰富，在那段时间里他创造出了不少新鲜的推销方法：
1，整车推销法，其目的就是薄利多销。
2，欲擒故纵法
鲍洛奇最常用的武器是涨价通知单和其他客户的订单。通常，鲍洛奇会带着事先准备好的假情报来到举棋不定的顾客那儿，寒喧之后，便拿出自制的涨价通知给对方。被涨价的消息打乱了阵脚的客户油然会购进产品，并且还会对他充满感激之情。
这是否是对客户的欺骗呢？他并不这样看，他认为这只不过是推销手段。
但是由于他赚的钱比老板还多，所以，公司把分成提拥金改为固定薪水，一气之下，鲍洛奇结束了与该公司的合作，又回到了贝沙的身边，并与他合作经营了一家专门经营豆芽菜的公司。他创制了一种独特味道的食品“芙蓉”，随后，他将公司改为“芙蓉公司”，豆芽菜的生意逐渐红火起来。
最初，鲍洛奇和贝沙合作得很顺利，但由于性格不同，合作失败，两人分道扬铺，鲍洛奇买下了贝沙的股份。
在鲍洛奇的苦心经营下，公司日益发展壮大，在他50岁那年，他已经是亿万富翁了。
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灵活的头脑是一个成功商人必备的，这一方面需要先天的智慧，另一方需要自己的实践，对于许多细小的问题，换个角度思考，也许你就会看到成功的曙光。
防御性反击作战成功的“伏特加酒战争”
引言：中国有句古话“智者千虑必有一失”，意思是就理聪明的人也有考虑为周全的时候。但是，我们应该这样思考，所谓“智者”必当“千虑”才称其为“智”，你认为呢？
当时，在休伯伦所经销的伏特加酒中，有经过大规模促销活动和广告宣传的“斯美诺”酒，它是最烈的品牌之一，品牌名气也很响。但从对一些新品牌的伏特加酒的试销观察来看，大众的反应一般。伍尔夫施密特对“斯美诺伏特加酒”加以分析研究后得出一个结论：只要稍做努力即可酿出与其对抗的伏特加酒。它首先降低价格，以攻击倒e伦在市场上确立的销售地位。
休伯伦发现这种形势后，立即拟订了数个对策。首先，做市场调查分析。当得知伍尔夫施密特宣传的，与斯美诺品牌竞争的伏特加酒，品质跟斯美诺一样，同时以便宜一美元的价格出售时，休伯伦断定自己公司的价格政策，就市场的状况来看是妥当的。为了把伍尔夫施密特逐出市场，斯美诺如果降价，则休伯伦的份额将会开始减少。
当他们分析伍尔夫施密特的成本结构时，认为为了竞争而降低产品的价格，恐怕不划算。他们判断伍尔夫施密特以每瓶低于斯美诺一美元的价格出售的战术，不会永远继续下去。
休伯伦所下的结论是，伍尔夫的廉价攻势，目的只是要在市场上建立立足点。等站稳了脚步之后，将随着销售额的增长而涨价，或者推出价格更高的商品。
对于休伯伦而言，最直截了当的反击是，降低自己公司产品的价格，直接面对竞争。如此一来，伍尔夫施密特将不得不继续进行廉价攻势，最后定会自我毁灭，而停止对休伯伦的攻击。
可是，如果采取这种战术，休伯伦可能会伤到自己。当时该公司正在新的领域上开始推销新产品。没有大笔资金消耗在伏特加战争中。
休伯伦发动的，反击由三个阶段构成：
·对于畅销商品斯美诺伏特加酒，休伯伦不是降价，反而每瓶涨一美元！
·推出低价的新品牌伏特加酒，来对抗伍尔夫施密特的廉价攻势，使战火冷却下来。
·同时，比伍尔夫施密特的伏特加酒还要便宜的第二种新品牌上市，攻击对方的侧翼。
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面对竞争有时需要从侧面观察，才能达到预期的效果。
迅速解决战斗
引言：当你接近问题时，问题自然也最接近你，这时你应做的就是想尽一切办法把它解决。“海湾石油公司”在德州波蒙特市附近的轴顶凿到了一口巨大的油井，从而确立了其大公司的地位。截止1970年，海湾石油公司已名列大型石油企业“七姊妹”之一。所谓“七姊妹”，即埃克森、美革、德士古、标准英国石油、荷兰皇家砚壳及海湾。
这“七姊妹”有一共同的弱点那就是石油的供给问题，他们均仰赖“石油输出国组织”的加盟国科威特和委内瑞拉。1970年，海湾石油公司“的生产量降低了80%。为要确保石油的供给，”海湾石油公司不得不运用非法经营手段。
1981年，詹姆士·李出任“海湾石油公司”董事长兼最高层管理，并于第二年买下“城市服务公司”。靠这项收购，“海湾石油公司”获得了早前所需的石油埋藏量，至使下滑的生产得到控制。此时，一位名叫小皮肯斯的“美莎石油”公司老板，也想收购“城市服务公司”，而“海湾石油公司”提高报价，从而制止了小皮肯斯的收购计划，但是“海湾石油公司”也没能幸免，最终“城市服务公司”被“西方石油”收购，而小皮肯斯仍未就此罢休。
小皮肯斯瞄准新目标——“海湾石油公司”本身。1983年8月，小皮肯斯跟他的伙伴——投资家集团，大量购人“海湾石油公司”的股票。接着，他们要求“海湾石油公司”把该公司的石油及天然气的埋藏量交由“皇室信托”保管。小皮肯斯及其同伙，拟妥一项计划，打算收购“海湾石油公司”，然后零星分割，把它卖掉。然而，“海湾石油公司”方面也展开反击。它以小皮肯斯集团操作股票而提出诉讼。为此，讼争不息。“海湾石油公司”的目的，显而易见，是要解除小皮肯斯的包围。
面对小皮肯斯的挑战，“海湾石油公司”可以选择的基本战略有三种：
·把小皮肯斯及其集团所收购的海湾石油公司股票悉数购回。
·跟小皮肯斯所进行的攻击完全一样，以威胁要收购美莎石油公司而展开还击。
·向银行筹措资金，收购某一第三企业，增加债务，而使小皮肯斯打消收购的念头。
海湾石油公司的詹姆士·李接受“大西洋富田”石油公司最高层管理人安德生的建议，决定以70美元一股的价格买下“大西洋富田”的所有股票。这笔交易价值130亿美元，李以为这样可以吓退小皮肯斯。
但小皮肯斯依然斗志未消。他与另一位德州富豪——百仙特拉尔公司董事长卡尔·林德纳联手，这位董事长答应对“美莎石油公司”投资3亿美元，帮他买下“海湾石油公司”。
对于“海湾石油公司”而言，形势已告绝望。“海湾石油公司”其实并没有收购“美莎石油公司”的能力。也没有买下第三家公司的余地。从各方面一看，“海湾石油公司”显然已难逃被购并的命运。
表面上，“海湾石油公司”征求后援者资金，做为努力实施第二战略（收购美莎石油公司）或第三战略（收购第三家公司而增加负债）的一环。在此期间，它曾与六家企业秘密接触。对于海湾公司的这项建议，有了迅速的答复。其中之一来自加州标准石油——即所谓的Socal公司。1984年3月3日，“海湾石油公司”的股价，约为每股70美元。而1983年每股才29，5美元，股价的上涨，主要是由于小皮肯斯的股票收购。加州“标准石油公司”表示愿以每股80美元收回。在数小时内，交易宣告成立。
虽然已失去独立企业的地位，但“海湾石油公司”在与小皮肯斯的战争中，借认运用战术上的奇袭而获得了胜利（兔于分割出售）。
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从这一案例中我们可以看出，要想取得胜利，坚定信念，行动迅速是非常重要的。只有在行动速度上取胜，才有可能实现最后的胜利。
善变的米尔顿·雷诺兹
引言：人生如一场棋局，对手是我们身处的环境。有的人能预想十几步，乃至几十步，早早便做好安排；有的人只能看到几步，甚至走一步，算一步。善变的米尔顿·雷诺兹在事业这场棋局中，的确是一位高手。
美国有位名叫米尔顿·雷诺兹的企业家，因善于灵活运用高价策略而获得成功。一次，雷诺兹发现一家制造铅字印刷机的工厂因经营不善、效益低下而破产。但该厂生产的印刷机能够印制海报，而当时许多商货店为大力推销产品，都需要大量印制销售海报。于是，雷诺兹立即借钱买下工厂，并把机器定名为“海报印刷机”，专门向百货公司推销。原来的印刷机，每部售价不过585美元，更名之后，雷诺兹把价钱一下子提高到2475美元。他认定，对某些特殊产品来说，定价越高，越容易销售。果然，“海报印刷机”销路颇好，雷诺兹获益颇丰。
雷诺兹并不满足已有的成绩，而是时刻寻找新的机会。1945年6月，他到阿根廷商谈生意时，又以他颇具战略家的眼光发现了新目标，这就是今天的原子笔。
雷诺兹看准原子笔具有广阔的市场前途。便立即与人合作，昼夜不停地研究出了自己的改进产品，并利用当时人们对原子热的情绪，取名为“原子笔”。之后，他立即拿着仅有的一本样品来到纽约的金贝尔百货公司，向公司主管们展示这种“原子时代奇妙笔”的不凡之处：可以在水中写字，也可以在地球海拔任意高度的地区写字。这些都是雷诺兹根据原子笔的特性和美国人追求新奇的性格，精心制订的促销策略。
果然，公司主管对此深感兴趣，一下子订购2500支，并同意采取雷诺兹的促销口号作为广告宣传。当时，这种“原子笔”生产成本仅0石美元，但雷诺兹却果断地将售价抬高到12，5美元，因为他认为只有这个价格才能让人们觉得这种笔与众不同，配得上“原子笔”的名称。1945年10月29日，金贝尔百货公司首次推销雷诺兹“原子笔”，竟出现了5000人争购“奇妙笔”的壮观场面。大量订单像雪片一样飞向雷诺兹公司。短短半年的时间，雷诺兹生产“原子笔”所投入的2石万美元资金，竟然获得了155，86万美元的税后利润。等到其他对手挤进这个市场杀价竞争时，雷诺兹已赚足大钱，抽身而去。
从以上例子不难看出，商场如战场，任何一个人要想在商场中站稳自己的双脚并出奇制胜，就必须具有卓越的远见和非凡的毅力，有勇有谋。这样，你才能“一枝独秀，唯我独尊”地立于不败之地。
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高价策略，即在商品投放市场之时，把价格定得很高，以便经营者在短期内获得厚利，减少资金的周转。当然，这需要具有超人的胆识和魄力，因为高价策略往往要面临巨大的风险，但其中的可观利润颇为诱人。
最亮的新星
引言：成功是一种辉煌，但辉煌绝不应是投机取巧所得，真正的辉煌是通过实干得到的。
21世纪是信息世纪。当1971年世界上第一台电脑问世时，它便以不可阻挡的趋势进入世界的每个角落。电脑时代的初期，由于很多顾客不知道软件怎样选购或编制，使微机并没有全部运转并发挥作用，有时甚至被闲置一边。
24岁的孙真吉以敏锐的眼光发现了这个薄弱环节。他找到了问题的症结所在：开发软件的公司与购买使用的顾客之间缺少互相沟通的一座桥梁，双方的信息严重堵塞。他想，如果能够在两者之间建立一条流通渠道，沟通微机软件开发企业与顾客之间的交流，那将是可以大展鸿图的事业！
孙真吉抓住这一难得的机会，于1981年9月正式创立“日本软件库”。开张伊始，孙真吉初战不利，月营业额还不到4005日元。经过广泛宣传和努力经营，公司利润额便蒸蒸日上。从而名声大振，孙真吉也成为轰动一时的“企业界神童”。连日本经济界一些资深企业家，也感到这个“神童”可敬可畏。
孙真吉明白：当今世界已进入综合运用电子计算机技术的时代。任何人仅凭个人能力单枪匹马干事业显然不行。为了在激烈的竞争中站稳脚跟，就要有一群精明强干的创业人才。于是，他开始多方物色，招骋各种有识之士。很快，他便与田锁洋次郎等4人，在东京电视台附近寻得一片小天地，艰难地开始了日本软件库的生涯。孙真吉从软件制造企业那里购进软件，专心致力于建立流通途径。田锁几个人则大张旗鼓地推动《软件银行》杂志的发行工作。这份为宣传和推销软件而办的杂志，在孙真吉的督促下，从筹备出版到投放书店，总共花了不到2个月的时间。这惊人的速度和办事效率，在日本出版界极为少见。此后，他们一鼓作气，陆续创办出版了7种杂志。同时他们与电视台联系，大做广告，促使杂志销售量猛增，很快达到30、40万份，年销售额达15亿日元。在日本浩如烟海的各类杂志书刊中，他们的杂志销售规模直线上升，迅速跃居第30位。在销售量越来越大的情况下，为了保证刊物质量，有一段时间田锁洋次郎四处奔走，千方百计地“挖”来许多有名的编辑。人们送他一个雅号：“善挖墙角的田锁”。
经过一段时间经营，日本软件库踢开了“头三脚”，于是他们开始改善工作条件。让我们看看孙真吉日本软件库的惊人发展速度吧。从一个面积为60平方米左右，仅拥有两名佣员的办事处发展到在330平米的办公环境中有60名工作人员。日本企业界的人士，以惊异的目光注视着这颗企业新星的发展。
日本软件库的迅速发展，亟需一个善于协调各方关系的“大管家”。孙真吉求贤若渴。并有意招骋“天赐”日本警备保障株式会社副社长——大森康彦。
孙真吉驱车到职业介绍公司，郑重地要求他们不惜一切代价，设法将大森请到日本软件库来工作。经职业介绍公司努力，不久协商成功，大森辞旧从新，来到日本软件库。1983年3月，日本软件库向外界宣布，该公司已经内定大森康彦为社长。这意味着，一个53岁的颇有能力的人，将要屈尊在一个年仅26岁的年轻人手下工作。消息传开，立刻轰动了日本企业界。
大森走马上任后，凭着多年的经验，立即着手整顿社内组织。在确保人才不外流的情况下，积极物色各方面的人才，发展壮大组织。同时建立健全一系列规章制度，使社内风气为之一新。
在日本软件库，从孙真吉、大森康彦到基层职员都意识到：旗开得胜并不意味着今后能一帆风顺，居安思危方能百战不殆。况且软件库始创初兴，在强手如林的激烈竞争中，不能有半点陶醉和懈怠。
以孙真吉为首的日本软件库并不仅是闷头苦干，他们还逐渐把焦点对准了国外市场，不仅决定在美国设立软件银行，还要去欧洲大陆开设公司。在亚洲，他们也打算尽快与中国同行开展合作。
日本软件流通这项全新的事业，在孙真吉这样的新企业家的开拓推动下，正像一股新潮，涌向各方。
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抓住机遇，招贤纳士，是商界新条孙禀盲成功的两大因素。但要告了这样的条件，还得不断努力发展自己的企业，才炖在出战的右势中立于不见之地。
拉维特险中取胜
引言：敢早地风险源于自信，如果说自信不一定让你成功，那么丧失信心，却一定会导致失败。
二战期间美国政府决定在佛吉尼亚洲诺福克市为军事人员建造1600幢房屋。招标在价格便宜的基础上，还要求建设速度快。投标的建筑商很多，其中不乏实力雄厚的大公司。但是，竞争的结果，却爆出了冷门，资金及技术能力较低的拉维特公司竟然压倒群雄，一举中标。而此后拉维特公司，也一举发展成为50年代美国建筑行业的少数巨头之一。
拉维特公司参加投标并中标，确实冒了很大的风险。当时，公司所面临的是资金严重缺乏，技术能力较低，缺乏经验，招标工程的范围大，价格要求低，完工交货期限短，这一切都要冒很大的风险，难怪当时负责此项工程的美国政府官员曾说：“他们肯定马上要破产，政府工程肯定也会由此延误。”
拉维特公司的冒险并不等于失败，因为它的风险性决策和科学决策并不矛盾，它们都建立在对客观情况的了解、各方面信息的掌握以及科学的计算分析基础上。拉维特公司的依据之一是战时建筑行业处于停滞状态，各种物资、器材、人员都多，没有设备，没有技术，没有人员，可以租、雇、请而且价格便宜，加之1600幢军人住房，是成批的单一生产模式，可以大大降低费用、缩短时间，这是大前提；依据之二是此项工程是政府主办的军用设施不管是筹措资金还是与各方面的沟通都会以最小的代价、最快的速度解决。
所以，拉维特说：“只有笨蛋才按正常规范来制定标书。”最后的结果出人意料，拉维特公司的工程进展顺利，早早完工。着实令那些小瞧该公司的政府官员和建筑同行吃了一惊。
拉维特公司的成功就在于他们准确地运用了风险性政策。
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时了，“市场经济”、“风险投资”正是热门话题。雀巢公司某负责人一句“不冒险是最大的风险”了热衷风险投资人的座右铭。的确，风险和利润是成正比的。因此，是成功，就要敢于冒险。
约瑟夫巧施反间计
引言：行事如走路，直走不沂，可以想办法绕行。
在新泽西开末顿一带，有着战争时期建给造船厂工人居住的1898栋房子。约瑟夫接受政府的委托，决定去斐尔法拍卖这些房子。
但是，到拍卖时，真正在战时搬来居住的工人，只剩下三家，其余的却早已不是故主了。虽然如此，这些“屋主”却仍以各种理由，大声叫嚣，竭力反对。他们仗着人多心齐，决定不惜流血，坚持不搬迁。这个忽然而来的局势让约瑟夫感到震惊，面对这种情势，地产大王约瑟夫感到很为难，如果他在着手拍卖时处置失当，势必遭到人们群起攻击。
虽然约瑟夫有充分理由证明这些“屋主”都已不是战时原有的故主，但这位地产大王深深地懂得：指责别人的错处，除了会使对方愤怒之外，是不可能产生任何良好效果的。当然，他也可以来一次演说，用最温和的言语消除他们的怒气。但是，他的办法显然比这更高明。约瑟夫到底用什么办法呢？“约瑟夫毕竟是约瑟夫，”他先用高价买通了当地一位经纪人，让这位经纪人找到房主中一位愿意出钱买房子的人，并了解到其希望的价位。然后再设法通知他，拍卖的时间将提前一小时，让他早点去拍卖现场。
果然，约瑟夫提前了一小时进行拍卖。因为他知道那些房主一定会在预先宣布的拍卖时间，来发泄他们的情绪。提早拍卖将使他们完全出于意料之外，那么愤怒的锋芒将会大大削弱。
拍卖时，约瑟夫有意选定这家房主做第一桩交易，使其如愿以偿。致使“屋主”们原本紧密的联盟出现松动，更为重要的是，使他们从中看到与约瑟夫合作的实惠。约瑟夫在大家情绪有所缓和时，宣布拍卖的系列优惠政策，使得这项工作顺利地予以完成。“不战而屈人之兵，善之善者也！”怎样最好的实现自己的目的，唯一的答案便是寻求最好的办法。约瑟夫聪明的做法告诉我们的正在于此。
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中国古代兵家们很讲究计谋的运用。计谋是智慧的结晶，用得好，可以以少胜多、以弱胜经。反间法是适合于面对众多强手的攻击通过一定的方法让他们自行溃散，分散他们的力量，以达到各个击破的目的。反间法对自己的竞争来说无疑会有巨大的帮助。
政府代理人装神弄鬼
引言：“装神弄鬼”也会有很好的办事效率，你相信吗，那么其中的奥秘在哪里呢？
有一年，有五六家可以生产超大型发电机的公司听说印尼政府为在瓜哇岛修建一座大型发电站的工程而进行招标，便纷纷委托本地的代理人，进行投标。
一家质量首屈一指、声誉卓著的德国公司也参加了投标。
在招标过程中，令人奇怪的事情发生了，德国公司的代理人惊讶地发现，公布的招标名单内，竟然没有自己代理公司的名字。稍懂投标的人都知道，这种“排除”或“疏漏”，意味着代理人将损失一大笔拥金，并且是不公平的。
于是，德国公司的代理人到处申诉，并通过各种渠道去求见印尼采购官员。然而，总是由于各种原因令其非常失望。
很久以后那位采购官员突然约见德国公司的代理人。几乎绝望的代理人喜出望外，匆匆赴约。采购官员满脸笑容地接见了他。采购官员首先“致歉”，责备自己“太忙”、“太糊涂”，竟“忘记了”这样一家“重要的公司”。他要求代理人“起誓保密”，然后把竞争对手的报价单给代理人看，他“格外关心”地汇报了“招标形势”，建议比最低报价低10%投标。
面对如此低的价格，德国公司的经理当然不悦，认为降价的幅度太大。这位代理人不遗余力地劝说，并一点一滴地削减自己的利润来促使价格降低。最后，德国公司同意比最低价格再低10%投标。
接下来，印尼政府采购官员的做法便更加让人感到不可思议，他们居然什么都不做，既不会见他，也不接电话。德国公司代理人的情绪又一次低落下去，他似乎感到这桩生意又“泡汤”了。在差不多毫无希望的时候，代理人又一次受到突然接见。那位采购官员又一次“致歉”，他解释拖这么久的原因是“政府的规定”，他必须等拿到最后一个估价表，他本人希望促成与德国公司的交易。但是，不巧的是，有一家公司出的价格比德国公司还低。因此，促使德国公司再降3%。
德国公司代理人对采购官员的私下关照十分感激。为促成交易，他立即飞回德国。当时，国际市场上大型设备销路不好，在代理人的殷勤劝说下，德国公司极不情愿地又一次降价3%。这个价格比“完全成本”低了许多许多。
代理人飞回雅加达与采购官员会面时，采购官员十分高兴地向代理人表示祝贺，然后轻描淡写地说：“请明天再来谈支付条件吧。”什么！还有支付条件？代理人十分惊讶。
采购官员每次总是有充分的理由，他说因为竞争对手提出了用优惠贷款支付的条件，如果德国公司不提供同样的条件，他不能确保合同得到批准。
经过多次争论，在代理人的斡旋下，德国公司争取到了政府贷款。这又是一个相当大的让步。
到这时，印尼采购官员已经把德国公司和他的代理人逼到了极限。
之后印尼采购官员亲自飞往德国，参加合同签字仪式。他会见德国公司的总经理以后，对德方的合作和优惠贷款表示感谢。谈笑间，他问公司提供长期贷款是否负担太重。
德国公司急于表现其慷慨大方，急忙算出支付贷款利息的数额。而采购官员却说政府不需要贷款，是否能够将利息用折扣扣除。否则……
最后，他没有得到全部利息的折扣，但是，他得到了一半。
看到了嘛，商业利润就是这样，只要还有，对方就决不会放手。就像鲁迅先生说的海绵一样。
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众所周知，孔明善用谋略。话说孔明复出祁山，令军士收粮，谁料司马懿早已布下兵阵。孔明于是用四辆四轮车，每辆皆扮一孔明和一班神话中的人物，如此这般，让司马懿疑为神兵而不敢出兵，孔明于是安然收粮。其实。孔明这里使用的是心理战术，在商战中，我们也要充分地利用顾客、对手的心理，以实现我们的商业目标。
第三章 真诚无价
英国制造业的领头军
引言：“金无足赤，人无完人”。但是公司的发展及其完善是永无止境的，更高的追求才是自身发展的根本。英国宇航公司的发展轨迹恰恰说明了这一点。
在英国这个老牌工业化国家里，航空和宇航工业是一项新兴工业，自1909年英国始建航空工业起，迄今有80多年的历史。
英国宇航公司成立于1963年，英国飞机公司是他的前身，1977年，英国政府将它与其它几家航空宇航公司合并成为国营企业，并改称为现名。后因撒切尔夫人执政而将这家企业逐步实现私有化。现在，英国宇航公司是英国最大的制造业集团，仅次于西门子公司、美国波音和麦道公司，年营业额近gi亿英镑，出口额56亿英镑的世界第四大制造业公司。
英国宇航公司拥有许多名牌产品。在军用飞机中，有“旋风”式阻拦歼击机，“旋风”式空防战斗机，“鹞”式11战斗机，“海上鹞”式FRSI、2垂直升降战斗机以及“霍克”式战斗机和训练机。此外，还有“轻剑”式地对空反飞机、反导弹系统，“空中闪电”空对空中程导弹。民用飞机有BAe-146-80-130座中距低噪音喷气客机石0-72座中短距高科技ATP涡轮螺旋桨客机以及与西欧国家联合研制的欧洲“空中客车”A300、A310、A320。
中国和英国字航公司有着较长的贸易合作历史。中国民航的三叉朝、BAs146等客机就是从该公司购买的。目前有10架BAs146-100型号的飞机正在中国民航的上海线、呼和浩特线和兰州线上飞行。BA-146飞机由英国宇航公司哈特菲尔特飞机制造厂设计、制造。
伦敦出版的《欧洲人》报认为，英国宇航公司总经理理查德·埃文斯在欧洲航空航天业走向黄金时代的时候，是这个行业中的一个关键人物。埃文斯认为，欧洲航空航天业能否取得持久的成功，关键在于欧洲的“空中客车”与“欧洲战斗机”。而在这两大计划中，英国宇航公司都是重要的合作伙伴，并在其中起着重要的作用。
英国宇航公司的官员在谈到该公司集团近年来得以迅速发展的原因和经验时，都不约而同地强调了以下五点。
一、高度重视产品质量，把产品技师看成是有关公司信誉与生命的大问题。
二、十分重视科研工作和技术革新。据统计，英国宇航公司有15%一20%的人员是科研人员，专门从事新产品的研究与试制。1989年，英国宇航公司用于科研的经费达到7亿英镑，其中有3亿英镑用于技术革新。
三、重视国际合作。英国宇航公司与美国以及欧洲联盟不少国家的对口公司都有合作关系。其中包括德国、意大利、西班牙。美国、法国、挪威。英国宇航公司认为，宇航工业需要巨额投资，要求最先进的技术，只有国际合作才是最理想的途径。
四、不断巩固和加强在国际市场的竞争能力。英国宇航公司对售后服务十分重视，要求所辖公司为用户提供良好的服务，对产品要负责到底，并认为这是使其产品在国际市场上立于不败之地的重要一着。
五、重视产品的多样化、国际化。在最近短短几年的时间里，英国字航公司已从过去单一的航空航天企业发展成为一家多种企业、多种产品、多种经营的集团公司。无论是在军用还是民用方面都有叫得响的名牌。现在，英国宇航公司拥有民用飞机公司、军用飞机公司、皇家兵工厂、动力公司、航天公司、巴兰斯特·尼达姆建筑公司、罗弗汽车集团公司和企业发展公司等8大分公司，还在荷兰、澳大利亚、美国、德国和瑞典等国设有分公司。
英国宇航公司的成功已经确立了它在英国工业，特别是在英国制造业中的“旗舰”地位。然而，对于这个“龙头老大”的位置，宇航公司并不满足，用公司董事长罗兰·史密斯的话来讲：“你不能停滞不前。要么前进，要么后退，但决不能停滞不前，因为那样无法生存下去。”这番话大概是对英国宇航公司成功之路的最好总结。
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由此所见，一个大型企业要想在国际上站稳脚，不光要面面俱到，还要面面俱好，这十分困难，所以得像英国宇航公司这种地位显赫的公司是极少数的，但是要想成功，就必须如此。
百货业的女王
——哈罗德引言：“顾容就是上帝，以顾客需求为导向”。这是现今商业发展的市场口号，而位于伦敦海通公园附近的一家百货商店自19世纪中期就已经过识到这一点了。
在伦敦海德公园南侧的布朗普顿大道，有一家豪华型百货商店，这就是闻名世界的英国哈罗德公司。
哈罗德公司是一个名叫亨利·查尔斯·哈罗德的茶叶商于1849年在伦敦东区创立的。开创初期，哈罗德充其量不过是家杂货店，除店主外，只有两名助手，每周营业额不足20英镑。由于经营有方，到19世纪末，哈罗德一跃而发展成为英国最好和最有名气的百货商店。公司自创立至今，历经140多年的风风雨雨，但因为种种原因几易其主，最值得提的是，哈罗德公司的控股权曾在1986年被一家阿拉伯财团——穆哈默德·阿里·费耶德兄弟获得，这曾引起轩然大波，尽管它仍然保留哈罗德的名字。
经历了风风雨雨之后，今天的哈罗德公司已是一家拥有4000多名雇员、年营业额逾3亿英镑的大公司，同时还在哥本哈根、东京等地设有分公司。在英国，哈罗德不仅以豪华气派和高档商品家喻户晓，其骄傲之处还在于，多年来它一直是英国王室用品特约商店。至今，女王伊丽莎白二世、爱丁堡公爵、王太后和威尔士王储的日常生活用品、奢侈品、瓷器、玻璃器皿、茶具、马鞍与旅游用品等等都由它提供，为此在英国，哈罗德还有一个别名，叫“女王商店”。这对于哈罗德公司来讲，具有无上的殊荣，同时也具有无形的巨大资产与广告宣传。哈罗德建筑占地1，6万平方米，有6个楼层，其中5层用来营业，营业面积达7万平方米。在第一层四周用帆布遮顶的橱窗里，陈列着高档时装、裘皮、鞋帽、价值连城的钻石珠宝、漂亮的儿童玩具\精美的玻璃器皿、高级化妆品以及斯图亚特王朝时代的瓷器等。即使顾客不进大楼，在橱窗外也能一饱眼福。
哈罗德公司有300个部，共中196个部是销售部。顾客若想把公司摆设的商品看一遍，绝非一日能办到。其经营规模之大，经营品种之多，可想而知。哈罗德公司平均每天接待顾客5万人次，最高峰时达30万人次，每天营业额约70万英镑，最高时超过400万英镑。哈罗德还办有34个服务部门，诸如信贷银行、保险部、旅行社、影剧院娱乐场门票预售处、财务办公室、流动图书馆、零修部、酒吧间，等等。顾客在哈罗德公司可以得到除购物、消遣之外的许多种价格合理的服务。哈罗德公司在许多服务领域高人一筹，带头创新，如19世纪80年代，为方便顾客付款设立收款台；之后，对经过允许的顾客，给以有限的信贷；再后来，又为顾客提供保险柜。总而言之，哈罗德与其说是一家百货公司，不如说是一个理想的购物中心，也是一个综合性的经济实体。
哈罗德公司的座右铭是：“为民众提供所有的商品，服务到每一个角落。”只要顾客需要，腰包里有钱，到哈罗德几乎什么都可以买到，而且包你称心如意。例如哈罗德公司有30多部货车是专门为送货上门准备的，他们有17名接线员负责来自各地的咨询、采购电话，因为他们周到的、全方位的服务，有近40%的客户来自国外。
哈罗德公司成功的另一个“秘密”，就是大拍卖。每年正月和7月，公司都要举行两次为期3周的大拍卖。自20世纪60年代以来，这已经成为这家公司的惯例，而且成了英国和欧美国家的热点新闻。大拍卖期间，哈罗德不仅吸引成千上万的国内顾客，许多外国顾客也慕名而来。为了买到自己梦寐以求的商品，许多绅士。淑女不顾身份，更有甚者在门口支起了帐篷，商店门一开，成千上万的顾客就充满了各个角落。
由于大拍卖的成功，1994年1月哈罗德公司的营业额创下4000万英镑的历史最高纪录。
哈罗德公司前董事长格拉德多克直言不讳地承认，在一定程度上，“大拍卖是哈罗德公司的生命线”。的确，大拍卖不仅招待了大批顾客，推销了积压的商品，给商店增添了生机，同时，为产销见面也提供了一个绝好的机会。
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做零售业有人靠的是低廉的价格，有人靠的是与众不同的品味，但相同的都有良好的服务以及品种齐全的商品，而对于哈罗德来说还有一项很重要的，那就是“大拍卖”，所以要想成功还需要以极强的视点来吸引顾客。
抵挡不住的品质诱惑
引言：企业要成功，就不能单纯立足于赚钱，而要首先满足大众的需要。有大众支持的企业，最终才能得益。罗尔斯——罗伊斯公司便会给您这样的启示。
提起英国，人们自然而然地会想到王室和贵族，因为他们高居英国社会的“顶端”；在英国，罗伊斯轿车与威士忌酒也享有与王室相同的待遇，因为在英国众多名牌中，他们是名副其实的“贵族”。
近一个世纪来，罗尔斯一罗伊斯轿车一直代表着英国的骄傲，他象征着成功、财富、权力与地位，他被视为英国的“国宝”。
出生于英国平民家庭的享利·罗伊斯因为设计利物浦第一街道照明系统而小有名气，此后，凭借自己的电气、机械知识，制造出各方面都优于福特汽车的汽车，他的成功震动了具有贵族血统的驾驶员与飞行员罗尔斯，富有的罗尔斯欣赏罗伊斯的才华，他们一个出资金，一个出技术，就这样，1906年罗尔斯一罗伊斯汽车公司成立了。
1907年，罗尔斯一罗伊斯公司制造出第一批名为“银色幽灵”的汽车。“幽灵”顾名思义是没有声音、没有动静，以此来形容这种车子的噪音之小，振动之微。近一个世纪以来，该公司相继推出三种汽车品牌，即“银灵”、“银羽”和“银影”。“银灵”为黑蓝等深颜色，通常卖给国家元首、政府首脑和要员、王室成员以及英国有爵位的贵族人士。“银羽”为中性颜色，一般卖给绅士名流。“银影”为白灰等浅色调，大多卖给公司集团和富豪。只有这些人才买得起外表雍容、性能超群、工艺精湛，价格昂贵的“轿车王”。
但令人难以想像的是，生产如此“极品”的罗尔斯一罗伊斯公司的制造车间看起来竟像是一个非常原始的手工作坊。那里的工人用锤子、火铬铁和缝纫机等工具干活。对此，罗尔斯一罗伊斯公、司的高级管理人解释说，罗尔斯一罗伊斯不大批量生产产品，月产只有60几辆。从1906年建厂到现在总共制造出的轿车只有14万多辆。在这种情况下，流水线式的生产方式会增加成本。更重要的是，在罗尔斯一罗伊斯，手工劳动保证了设计和生产的灵活性，公司可根据市场变化和顾客的要求不断改变设计，并随时投入生产。即使是今天，仍有许多零部件是经过手工制作的。
他们说，手工劳动是罗尔斯一罗伊斯保持个性化的主要方式。这里生产出的每一个部件都具有个性色彩，并刻上了工人们的名字。
手工生产最重要的问题是保证质量。近年来，在罗尔斯一罗伊斯轿车厂内的报告板上，出现了两个汉字“改善”。现在这一极具东方特色的“改善”概念已成为这个工厂经营管理者的口头禅。其实，“改善”的管理方法跟亚洲人的管理方法非常相似。它强调个人的主动性和群体合作。根据这个新管理方法，他们把工人划成17个独立核算的实体，每个实体都有自己的管理层，实体人员的经济利益与产品质量是有直接关系的，相互促进，相互制约。
在罗尔斯一罗伊斯轿车厂的车间里，到处可以看到公司创始人亨利·罗伊斯的名言。其中最引人注目的两条是：“把最好的东西拿来，并在你手上把它变得更好。”另一条是：微小的事物可以创造完美，但完美从来就不是小事。
的确，在罗尔斯一罗伊斯轿车上，充分体现了罗伊斯崇尚完美的精神。罗尔斯一罗伊斯公司把每一部车辆的制作都当成一件精美的艺术品来对待，精心制作每一个零部件，连一枚螺丝钉也要反复修正。广告大师戴维·奥格威为其所做的广告正文中通过19个方面详细记录了罗尔斯一罗伊斯轿车的与众不同之处。
罗尔斯一罗伊斯轿车内的木制仪表板、餐桌等都是选用上等的桃木、橡木和红木制造的。其中有一种桃木是公司特地每年派人到美国选购的。他的代价是一整棵树，因为只有他身下的一段是符合要求的。
罗尔斯一罗伊斯轿车的喷漆过程也极为严格。首先要在车体上涂上一层含锌材料用来防腐蚀，然后再用磷酸盐材料、底填充膜处理。上完漆后再加上密封剂和蜡，这样，车身可以长期保持鲜明的颜色，路面上溅起的硬物也很难损伤喷漆。在车子出厂之前，每块玻璃都要用擦光学镜头的浮石粉精心擦拭。
尤其值得一提的是那个在车前盖上方装着的美丽的小天使，她的选料极其考究，制作极其精良。
罗尔斯一罗伊斯的发动机要在专门的仪器上进行反复测试，完全合格后才能进入下一道工序，而不像有些厂家的发动机造好就直接上流水线。通常，一辆罗尔斯一罗伊斯轿车的生产要用几个月的时间，其中最为严格的即路试，竟长达两个星期之久，每一辆车必须经过5000英里的测试，否则就不能交给顾主。
几十年来严格的技师管理、坚持将先进技术与传统工艺相结合的精益求精的制作技艺和追求完美的工作态度，使得罗尔斯一罗伊斯享有品质超群、经久耐用的美名。尽管罗尔斯一罗伊斯轿车价格不菲，但他卓越的品质却使众多富豪忘记了价钱。
罗尔斯一罗伊斯有这样一句有名的箴言：“永远不要问我们现在有什么，而要问我们还能为顾客做些什么。”正是这样的信条，使罗尔斯一罗伊斯对顾客有求必应，总是尽最大努力在最大程度上满足客户的需要。
在罗尔斯一罗伊斯公司，有一个专门的部门负责满足客户在标准设计之外的特殊要求。他们总是想尽办法满足顾客的各种要求，无论是要装小冰箱、电视、甚至是自来水，他们都是有求必应。
罗尔斯一罗伊斯的售后服务也是有口皆碑的。他们为在旅行途中的顾客不收分文的维修破损的车子，服务效率之快，思想之周到是让人无法不折服的。面对90年代世纪经济的衰退，英国汽车工业的倒退，日本汽车的进攻，为了免遭淘汰，老牌的罗尔斯一罗伊斯公司不得不绞尽脑汁，想方设法寻找突破口，为此，公司采取了三大措施。一是加大了公司另一个运动车流——本特利车的生产和销售力度。并超过了罗尔斯一罗伊斯的销售量。二是同德国的宝马汽车公司签订了合作协议，共同发展21世纪的新汽车。三是在继续重视欧美市场的同时，开始积极开拓经济上保持多年高速增长的亚太地区市场。但罗尔斯一罗伊斯公司始终坚持“真情不改”的是坚决不靠压低价格、降低技师和服务标准来争取客户。公司在对车主进行意向调查时，许多人将“罗尔斯一罗伊斯是一个梦想”作为买车的主要理由。这大概是罗尔斯一罗伊斯成功奥秘的关键所在。
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当人们拥有足够的经济实力是他所购买的就不仅商品，更多的是商品的技师、服务、与众不同的品味以及商品所拥有的象征意味。
罗伊斯正是凭借自己的卓越的实力成为“车中之王”的。
因为吃亏而成富翁
引言：吃亏能成富翁？乍听起来有些不敢相信，但岛村芳雄却给我们一个事实。
商界著名的原价销售术的首创者岛村芳雄曾是一家包装材料厂的普通店员，在工作当中他发现麻绳成为许多工厂的需要，于是他就改行做起了麻绳生意。
由于工厂需要的麻绳一般都是批量较大的，所以价格是个大问题。如果想要在原价的基础上再加价销售，厂家未必会接受，岛村明白必须以价格低廉取胜。岛村的原价销售术是这样的：他以5角钱的价格到麻绳厂大量购进45厘米长的麻绳，然后按原价转卖给东京一带的工厂。在这个过程中，岛村一分钱不赚，等于白干。这样做是否很傻呢？不要只看眼前嘛，看看以后的情况。这样完全无利的生意做了一年后，远近工厂都知道了有个114岛村的人卖的绳索确实便宜，大家纷纷向岛村订货，岛村每日的交货量达到1000万条。这就是他所期望的效果，岛村开始按部就班地采取行动。他拿着进货证前去向他供货的客户们投诉说：“我的麻绳一直是原价买进，原价卖出，一年多来我一毛钱也没有赚你们的。但要是这样让我继续为你们服务的话，便只能破产了。”这样与客户交涉的结果，是客户为他的诚实所感动，心甘情愿地把交货价格提高到5角5分。然后，岛村又与麻绳厂商洽谈：“你们卖给我一条麻绳5角钱，我一直是按原价卖给别人，因此才得到了这么多的订货。这赔本生意如果继续做下去，我非得关门倒闭不可。”厂方一看他开给客户的交货收据存根，确实是按原价卖出，大吃一惊，这样甘愿不赚钱的生意人，麻绳厂商还是头一次见到，而且岛村提出的请求一点儿也不过分，于是毫不犹豫地答应一条按4角5分卖给他。
这样一来，每条麻绳可以为岛村芳雄带来1角钱的利润。以当时他一天1000万条绳索的交货量计算，他一天的利润就是100万日元。两年后，岛村成为誉满日本的生意人。
岛村的成功，不能不说是他巧用了敢于让自己吃亏的原价销售术。
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中国有句俗语：占小便宜吃大亏，吃小亏占大便宜正好可以做岛村成功的说明，做生意是一项长期的示信工程，需要高超的经营大脑、灵活的经营方式以及耐心的等待，不可处处患得人，步步为并不是每个人都可以做到的，因此要权衡利弊，做出正确的选择。
笑的使节
引言：笑，是一种修养，也是一种艺术，能用来改善并增进你与他人的关系。请看一看“推销之神”原一平的笑吧。
面对困难人们通常有三种选择。有些人退缩，有些人在疑信参半中畏畏缩编地踏出第一步，还有的人满怀信心与勇气迎接挑战。推销就是摆在眼前的一条困难道路，而“推销之神”原一平便属于这勇敢的第三种。“原一平，你不是干得了这困难工作的人。”
当时，他屏住气息，无言地脱视主考官，并在内心如此呐喊；什么话！我偏偏要做给你看个子矮小的他，真是风采不扬，也难怪对方看到他这种外表就丢给他这句话。当时，他血气方刚，年仅25岁。屈指算来，已是50年前的往事了。
1930年3月27日，原一平以“不请自来的见习职员”身份，开始在“明治保险公司”工作。当时，他的身高只有145厘米，体重只有52公斤，用他自己的话说就是：“个子又小又瘦，横看竖看，实在不是个好货色。”他必须每月推销1万日元的保险，才能成为公司的正式推销员。
因“自然条件”不如他人，他只能从早到晚拼命地工作，他心里想的只有一件事，就是要做出个样让那位主考官瞧瞧。由于囊中如洗，他睡过公园的长椅，一天只吃一餐也是常有的事。不过，就他而言，那都不是什么大不了的事。他只靠固执之念忍耐到底。肚子空空的滋味，老实说也真够受的，只差没有流下眼泪。躺在公园的长椅上，仰望星空，有时他也会突然泪流满面。
通过自己的艰苦努力，原一平成了公司的正式推销员。
不久，那位主考官又给原一平上了一节有关微笑的教学课。他用发自肺腑的笑容，亲临实践地教学，使原一平茅塞顿开。
自此以后，原一平着手训练笑，他不停地对着镜子练习笑。刻苦地练习笑以至走在路上都会不自觉的露出笑容，有时甚至还会笑出声来。
有一日，原一平对着镜子，想看看自己究竟能做出多少种笑容，他自己都没想到，竟然能发出40种不同的笑来。
就是笑使原一平笑出了自信，笑出了勇气，笑出了成功！“里面有人吗？……我是明治保险公司的原一平。”“嗅？”那人应声而出，把脸凑近原一平的名片。仔细看了半天。不久，那人就抬起头来，脸上浮现出挖苦的笑，还以不胜可怜的表情说：“几天前也来了不知是哪一家保险公司的人，我没有听完他的话就下了逐客令。至于你，虽然专程跑来，也只好说一声抱歉了。我不会投保，所以，任你怎么说也没有用。你的时间也很宝贵，请回吧。”“原来如此。但是，不妨听我说一说。如果听后觉得毫无意义，我就当场切腹谢罪，听一听我的话总可以吧？”“真要切腹？”“是的，就这样……。”原一平正经八百地用手做切腹状。“好吧。我一定让你切腹，可要有心理准备哦！”那人略微显出恶作剧的神情。“既然如此，我只有豁出去了。”原一平说完，让一本正经的脸色倏地缓和下来。“哈哈哈……”
他们俩就这样相顾大笑。
不用说，他最后谈成了这笔生意。
原一平找到了笑脸的秘密，那就是婴儿的笑容。
婴儿的笑容；说多美就有多美。他们的笑容纯真得令人心旷神恰，令人迷惑。婴儿的笑容之所以美丽诱人，是因为以鼻梁为中心线，脸的左右部分表情相同之故。
原一平认为，我们必须拥有左右均匀的、天真无邪的美丽笑容，即婴儿那般的笑容。原一平把这种婴儿般的笑容作为自己训练的目标。这种发自内心的笑会让人觉得如沐春风，自然而然的随着它展露笑容。
日复之日，月复一月，原一平一有空就对着镜子练习笑。也不知持续了多久，一天，他忽然发现镜中的他与以前大不相同了，他的脸大放异彩，细加观看，眼神也有变化，这个发现使他信。已倍增。一有信心，与镜中自己对话的训练也就更起劲了，他清清楚楚地看出自己的脸孔逐日有了变化。
原一平自豪地说：“如今，我认为自己的笑容与婴儿的笑容已经相差无几。”
他通过自己的努力和笑容，创下了全日本第一的招揽业绩。他所建立的惊异使同行人士不能与他相提并论，达到了无人与之竞争的独霸局面。从1949年起，连续7年，一直是美国的MDRT俱乐部（百万美元推销员俱乐部）的会员，这个俱乐部的会员是以全美生命保险外务员协会的会员为骨干，从年销售额达到百万美元以上的优秀推销员当中，根据地位、教养、学历、实际成绩、持续率、阅历、爱好等情况，通过资格审查透选出来的，并且需要有两名会员推荐，其规定可谓是相当严格。后来，原一平又被选为该俱乐部的终身会员。
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从微笑待人，等于以真地待人。当然微微地绕起嘴角，眯上眼睛，顾客就已经把信任交给了你，你再将优质的服务传送给顾客，你便永远建立了与顾客的联系。
第四章 管理至上
引言：企业的一切营销手段其实质就是管理策略的外向化。
化大为小法
引言：无疑每一个公司都希望自己能够连续不断地发展壮大，那么“化大为小”是否是单纯的将公司规模缩小那么简单吗？
法国统盛·普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的企业，当它的规模发展起来后，为了更好地进行有效的管理，公司把自己下属的国内外单位分成若干子公司，几年之后，该公司下属分公司遍布全球，年销售额达数十亿法郎。如何管理这个庞大的企业，公司的总裁果断地实行了分权管理制度。
该公司的每家分公司都自成一个法人实体利润中心，都有自己的损益报表；各事业部的经理对其管辖的领域享有充分的决策权。同时他们也尽量把权力授给下级，充分发挥分权制度的最佳效果。与此同时，这些分公司每年年底都要编制投资预算报告，并呈交总公司审核。这些预算通过后，各分公司都要照办。当然，这些预算也是可以变更的，只要在预算总额内，各分公司的主管还可以对预算内的金额有10%的调整权，如果超过10%，则须经过高一级主管的审批。
统盛·普连德公司并不是把所有的权力都分散，分散小权力的同时，也集中一些大权力，如投资和财务方面的权力，这两个方面总公司是大权在握。总公司设置了100多名管理控制员，这些管理控制员轮流分驻每个分公司，主要任务是观察各部门的生产作业是否一切正常。如果发现有任何不正常的现象，如间接制造费用、存货和应收账款等方面出现问题，就请公司派稽查人员进行检查。管理控制人员必须在每个月填好他们所负责单位的损益报表，然后交有关部门经理和公司董事会。
统盛·普连德公司实行分权管理制度后，调动了各分公司的积极性，生产蒸蒸日上，利润年年增加，获得了相当大的成功。
中国有句古话，叫做“大事化小，小事化了”，而统盛普·连德公司实行的分权管理制度无疑与此有异渠同工之妙，这可能会给中国国企改革带来新的突破和曙光。
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俗话说：“船小好调头。”买卖做大了，难免就会出现各种各样的问题，有时稍有不慎，就会前功尽弃。所以，规模扩大之后，各种策略也应有所改变。最重要的是要能够化大为小，把拉得太大的场面分而治之，这样既能赚取更大的利润，又便于经营者管理。
有规矩才成方圆
引言：在街头广告牌上经常可以看到一个贝壳的标定，这是世界著息的壳牌公司标定。
英荷壳牌集团公司从两个母公司分别在1859年和1892年成立算起，已有100多年的历史，国际上有过多少显赫一时的大公司成了历史的陈迹，而壳牌集团虽也有过沉浮，却一直踏踏实实地发展着。现在它拥有一支12，7万人的员工大军，分支机构遍布全世界100多个国家，并于1992年以营业额1284亿美元、净利润53石9亿美元的业绩荣居世界各跨国公司之首。试想这样庞大的机构，如果在组织和经营管理上没有一套办法，将会怎样混乱。
壳牌集团非常注意管理人员的素质，特别是中高级管理人员的素质，把有没有战略头脑作为衡量管理人员素质的重要标志。“人无远虑，必有近忧”，为了公司的长期发展，壳牌集团组成了计划部门，负责制订年度、中期以及长期计划。对世界30年后的前景作两种有根据的估计，有三种作用：（1）使大家对突然事变或连续性中断有个思想准备。（2）对分散在全世界基层的。独立性又很强的壳牌公司来说，使他们对发展前景有共同的看法，能增强公司内部的共同语言，从而增强凝聚力。（3）能帮助领导层摆脱常规性思考的束缚，看清机遇，提出新的战略设想。前景预测不仅在公司总部施行，也推广到了该公司所处的地区。
壳牌集团要求它下属各公司都要有自己长期的战略方案。这样才能保证在世界发展形势对其有利时，不失时机；在世界发展形势对其不利时，仍可以保持自己的优势。
壳牌除了30年的长期远景战略规划外，还有中期的5年计划，但壳牌的5年计划是滚动的。要根据一年来的实践和世界各地的情况发展，使计划不断滚动并不断接近变动和发展中的实际情况。这种做法比较符合“实践——认识——再实践——再认识”的辩证唯物主义的认识论。
壳牌集团把人事管理叫做人才资源管理，他们认为，人事管理的目的是要保持一支高效率、高质量的工作人员队伍，以适应不断变化的环境所提出的挑战。
为了识别、考察和培养干部，壳牌集团有两套行之有效的办法。一套是由职工的直接上级对员工两年的工作做出鉴定，另一套是对职工的潜在能力做评估，主要是根据职工一年的工作表现，评价后决定以后的培养方向及进一步的使用意见。这两套方法职工及管理人员都有知告权。这种做法可以表示出公司对职工本人发展前途的关怀，有利于广大职工的向心力。这种评估是和壳牌集团的培训计划相衔接的。
壳牌集团各级负责人，除了在执行董事局设有副董事长以外，不设副职。他们认为培养干部最好的办法是在岗位上的锻炼，而设立副职只会使职责不清，降低工作效率。
壳牌集团的培训工作是和人才开发工作衔接的，他们认为这是提高队伍质量从而提高公司竞争力的重要途径。壳牌集团还认为，随着干部事业的发展，不同的岗位会对干部的能力提出不同的要求，因此培训工作是不断的，是随着干部的成长向纵深发展的。
对于壳牌集团的员工来说最主要、最普遍的培训途径是在职培训。壳牌集团在培训上投入了大量的人力物力，每年用于培训的费用达5亿美元，接受培训的有70万人次，相当于每年有2000人全年脱产培训。
壳牌集团认为，培训的目的是提高职工的实际工作能力。他们对工作能力有个定义：能力是知识、熟练程度和工作态度三者结合而形成的业绩。知识可以较快地学到，但熟练程度的提高却需要时间和经验，因此实际工作能力的提高也是逐步的、长期的。此外，他们认为一个好的专业人员不仅在熟练地掌握技术、人事和经营三方面的业务，而且要懂得商业和环保方面提出来的要求，还要知道光靠自己不行，要依靠同事们以及后勤及其他辅助部门同事们的支持，因此培训的内容就要从这些地方着眼。
壳牌集团还认为，随着工作岗位的不断提高，不同的岗位对员工的要求也不断提高。这种不断提高的要求可以分为六个层次：（1）管好自己；（2）管好人；（3）管好企业；（4）要有应变能力；（5）要有战略头脑；（6）要有远见，要能掌握方向。
根据上述这些看法，他们把培训分成两种不同的性质。一种叫结构性培训，旨在对受训职工进行逐步提高专业工作能力的训练；另一种叫综合培训，旨在使受训者能将人事工作、经营和技术工作三方面的能力结合起来。
壳牌集团脱产培训的课程基本上有七个方面，即：勘探和开采、炼油、代工、一般概论、人事、财务和安全管理。
员工需不需要培训，如何培养，一般是由专业经理和员工本人共同研究商定。首先要确认员工进一步发展的需要是什么，然后研究满足这种需要的途径：或者是靠在职培训，或者要脱产培训，也可能是调换岗位。最后一种途径则要由人事计划部门来解决。在少数情况下，壳牌会把人送出去培训。
英荷壳牌集团的组织机构相当独特，也相当复杂，但它是壳牌历史发展过程中不断适应客观情况的产物。
在海牙和伦敦的壳牌集团总部找不到这个集团两家母公司的牌子。在这个意义上说，它们是“看不见”的公司，它们本身也不算是集团的组成部分。实际上，它们只是投资公司，并不直接参与集团的经营管理，但却直接间接地持有三家壳牌集团控股公司的股票，任命这三家集团控股公司董事会的成员，并从它们那里收取红利。也就是说，它们主要是从资金和人事任命两方面来控制这三家集团控股公司的。两家母公司虽于lop年合并，但却仍各自分别设有自己的董事会，各对自己的股东负责；然而他们却又是联合在一起的，在全部集团利益中，荷兰母公司占o%，英国母公司占40%。
壳牌集团的三家集团控股公司，由于情况不同，组织结构并不相同。壳牌在美国的集团控股公司（美国壳牌石油公司）地处休斯顿这个美国石油工业中心，因此其组织结构是垂直集中的，但它只控制壳牌在美国的各分支机构，并不涉足于美国以外地区。壳牌的另外两家集团控股公司，即荷兰壳牌石湍有限公司和英国壳牌石湍有限公司，持有其下属所有服务公司的全部股份和美国以外世界各地守则牌运营公司的全部集团股份，形成了复杂的双头框架结构。
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有规矩才能成方圆，对于这样一个庞大的集团，必须要有极严格，但又富有灵活简约的管理体制，才能充分调动员工的积极性，使企业向一个方向迅速而顺利的发展。
吉尼斯世界纪录中的百货店
引言：能够把百货店列进《吉尼斯世界纪录大全》，相信必有它的惊人之处和让人心悦诚服的一面。
在伦敦最繁华地区牛津街的中段，有家玻璃门面清洁得出奇的商店，像这样的商店在英伦三岛的大中城市，欧洲大陆随处可见，甚至在大洋彼岸的加拿大也可以找到它的踪迹，这就是靠5个英镑起家的全世界最大的百货公司之——马克斯与斯潘塞公司。
它的创始人之一马克斯是一位波兰人，23岁时，他来到利兹以5英镑起家卖些杂货，以“不用问价，每件1便士”为招牌吸引顾客，生意越来越红火，他越来越感到需要一个助手，经人介绍，他认识了另一位创始人一斯潘塞，后来他们合伙开了“马克斯与斯潘塞”公司。到20世纪初，马克斯与斯潘塞公司迅速发展成为一家拥有24个售货摊和12家商店的零售商集团。
100多年来，马克斯与斯潘塞公司一直继承和发扬薄利多销的传统，事业不断发展壮大。现在，这家公司在英国拥有270多个大型商场，在法国和比利时有10个分店；在加拿大200多家公司里都拥有股权，出售的服装在英国名列榜首，还远销30多个国家和地区。它经营的妇女用品几乎占英国市场的一半，销售的食品量居全国第六。它一年的营业额高达40多亿英镑，是当今世界上生意最兴隆、管理得最好的百货公司之一。为此，《吉尼斯世界纪录大全》把它列为“世界上货物销得最快的百货店”。
马克斯与斯潘塞公司成功的秘诀何在？
一、把顾客的利益放在第一位，一切从顾客的需要出发。马克斯与斯潘塞公司尽可能向顾客提供价廉物美\品种齐全的商品，以满足广大消费者的不同需求。任何一家分店，无论是服装还是食品，几乎可以说是应有尽有，且明码标价；型号齐全，价格公道很受家庭主妇的青睐；对单身贵族来说，则更是十分方便。
二、严把质量关。马克斯与斯潘塞公司总部有3000多名质量检查和设计人员，他们经常同制造厂商取得联系，共同研究改进生产技术，不断提高产品质量，使产销双方得益。为了保证产品质量，马克斯与斯潘塞公司还经常派专家到国外同类厂家考察，吸取别人的先进经验。这样就使得货源有了保障。
三、管理现代化。马克斯与斯潘塞公司采用先进的手段管理存货，使存货控制在尽可能低的限度——一般限制在一周或几天之内。没有过剩的存货，就不必削减进货，从而避免价格大起大落，也不必担。已没有货源。马克斯与斯潘塞公司选择上千个供货厂家，通过订单指挥厂家严格按市场预测生产、储存和递送。马克斯与斯潘塞还鼓励制造厂家采用现代化的生产技术，以缩短生产周期。这样就大大加快了商品和资金的周转。
四、简化工作程序，使经营以最有效的方式进行。马克斯与斯潘塞公司的格言是；“办事简单明了。”他取消了繁复的层层报表方法，改为由售货员自行提货的方法。马克斯与斯潘斯公司认为，人只有得到信任才能充分发挥聪明才智。这样一来，不仅调动了职工的服务热忱，而且还提高了工作效率，省去了许多不必要的开支。
五、为顾客创造最佳的购物环境。马克斯与斯潘塞公司的分店门面几乎是一个模式，醒目庄重，门面玻璃窗透亮得出奇，厅内光线适中，货架井井有条。在店内，你可以自由选择，没有人来打惹你，但面对众多商品，又有谁能抵抗得住诱惑？往往，你想要买某件东西又找不到时，售货员就会热情前来照应，并有礼貌地把货品送到你的手中。售货大厅环境良好，冬暖夏凉，空气流畅，还为购物多的顾客准备了手推车，出口处收款员一边用计算机计价，一边将物品装人塑料袋内，顾客付款后一提就走，十分方便。商店大厅里，服务人员并不多，但是他们的工作井井有条，服务周到热情，态度温文尔雅，让每一位来此消费的顾客都满意而归。
六、协调劳资关系。马克斯与斯潘塞公司的各级管理人员，十分注意改善同雇员的关系，并采取了一些行之有效的措施，如允许劳方派代表参加股东会议，让本公司所有人员都了解所发生的重要事项，人人享受较为优厚的福利待遇，获得适当的奖励，鼓励雇员购买本公司的股票，享受利润分成，大多数职工都拥有本公司的股票，并参与分红。
马克斯与斯潘塞公司还有一个最突出的特点是出售本国生产的“英国货”。它销售的服装、家庭用具和温室食物的90%是英国生产的。之所以这样做，除了传统习惯和树立顾客对国货的信心外，主要是便于同制造厂家建立密切联系，以及时调拨商品，减少时间差和进口等一系列麻烦。
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通过马克斯与斯潘塞公司的成功，我们可以得出这样的结论，作为服务行业，首先要有极高的服务精神，其次，要有充足的货源体制。要让你的每一位雇员，认真地为你的公司服务。所有这些才能让你实施成功。
联合利华
——名品多多引言：成功的企业也许有诸多相同的成功之处，那些渴望走出低谷的公司应借鉴它们的成功经验。
今天，说起和路雪冰淇淋、力士香皂、奥妙洗衣粉等品牌，可以说已是家喻户晓、妇孺皆知。
然而，对于这些名牌产品的生产厂家联合利华公司，许多中国人还是陌生的。
联合利华创建于1885年，由英国和荷兰的垄断资本共同经营，总部设在伦敦与鹿特丹，其子公司与分支机构遍布全球，拥有员工3万余名，拥有各种各样的产品，包括食用油脂、乳制品、速冻食品、化学制品、塑料、纸张及横品等，它的产品几乎触及全球各个角落，20世纪90年代，在世界排名第10位，是仅次于瑞士雀巢公司的第二大食品公司。
近年来，联合利华公司在中国不断扩大投资，积极开拓中国市场。
它在中国的总部设在上海。在华投资项目已涉及日用化工品、食品等多个行业。上海的联合利华有限公司、北京的和路雪（中国）有限公司、合肥的利华洗涤剂有限公司等，都是它在中国的重要生产经营企业。由联合利华与中国群星集团合资的大型现代化企业——和路雪（中国）有限公司自1994年创建以来，在中国冰淇淋市场发展迅速，已成为许多中国消费者，特别是孩子们肯定的理想品牌，并逐步走向本地化。
联合利华是一家有100多年历史的老牌公司，它经久不衰并成为“世界食品工业之王”，它之所以能获得如此巨大的成功，与其经营方针和管理体制是分不开的。
商品多样化和商标多样化是联合利华经营管理上的一大显著特点，也是它最巧妙的经营之道。联合利华的许多名牌产品走俏世界，但没有冠以统一的联合利华的商标，都以独立的形象出现在消费者面前。这样，商品。商标的多样化避免了单一、呆板的消费形象，给消费者以丰富多彩的感觉，满足了人们好奇的心理。同时，也避免了一种商品品牌牵连公司其他商品的风险，它的每一类产品，都有几种到几十种的不同品牌。使公司始终处于“东方不亮西方亮”的有利位置。
合理让利和以退为进是联合利华发展史上多次使用并因此获得更大利益的经营策略。第二次世界大战后，非洲各国的民族解放和独立运动风起云涌，联合利华在非洲的许多小公司都面临着巨大的危机。当时联合利华在权衡利弊后采取了以退为进的经营策略，较好地照顾了非洲国家的利益。虽然看起来公司为此让了许多利，但实际上换来的是更大的经营空间和政府支持，联合利华在这些非常国家取得了更加长远的利益，对公司的发展起到巨大的推动作用。联合利华有一句经商准则，即“诚实、正直地从事商业活动并尊重其所涉及的各方利益”。这也许是联合利华成功的奥秘。
高度集中的管理体制是联合利华制胜的又一法宝。公司体系庞大但管理机制却非常集中，组织十分严密。联合利华的管理机制可谓精简、高效，在伦敦和鹿特丹的公司总部都只有一名董事长、一名副董事长和一名秘书，它在全世界子公司的体系也一样。这样的管理领导可以统一协调市场经营和管理，提高和保证工作效率。联合利华非常重视人才的选拔和培训。只有不断完善员工及管理层人员的配合，才能使整个公司团结起来，做最充分的人力资源的利用，联合利华还决定以核。动事业为主，削减不必要的周边企业，同时规定创办新事业的标准，必须以融入资本7%的净利作为前提。为积极开发成长型的新兴市场，满足目标市场的确实需求，对研究开发部门的改革也相当大。现在联合利华已在全球增设50个研究开发中心，根据中心所在的市场需要，有针对性地研究和开发新产品。
此外，联合利华在激烈的竞争中也很注意与其他食品公司建立较为良好的合作关系，以减少竞争对手，联合垄断市场，使公司得以在更加广阔的空间发展壮大。
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由此可见，一架庞大的机器要想顺利运行，嘱需要有一个强而有力的发动机内核，并且照顾到整个机器中每一个部分甚至一个零件的运行状况，还要与周围的环境协调发展，只有这样，对于一个像联合利华这样的大型跨国企业，才能顺利前进，发展自己的事业。
“草莓酥饼”开天下
引言：商场如战场，这句话如果用在美国贺卡公司则是百分之百的恰当，您不妨仔细看看如体鼓掌一下吧。
赫尔唆执圣诞卡和生日卡等贺卡业界之牛耳，长达数十年之久。
但是，这家公司压倒性的领先，并没有永远持续下去。一家叫做美国贺卡公司的厂商，决定以其新颖、不落俗套的贺卡与独占市场的赫尔唆贺卡一争高下。中产阶级是赫尔唆贺卡多年的老友和顾客，所以，面对充满朝气与活力的美国贺卡的挑战，赫尔唆公司仍顽固地坚守自己中产阶级的品味，不予改变。
赫尔唆卡凭借多年的优势支配着百货公司、书店、文具店、礼品店、流行服饰店等收益颇丰的销售网。而美国贺卡却没有办法通过这种途径打开市场，所以美国贺卡公司开拓了杂货店超级市场、食品店、廉价商店等独占色彩淡薄的行销管道。赫尔唆的贺卡是传统的，而美国贺卡公司则致力于引人注目的新颖设计。那些场所正是喜欢新潮，追求个性的年轻人时常光顾的地方。
尽管美国贺卡公司只是一个二流企业，但美国贺卡公司拟定了与赫尔唆直接交战的方针。
美国贺卡公司首先要解决的问题，是如何让一般大众对自己的产品留下强烈的印象。美国贺卡公司最后发挥了巧妙而明智的经营方式。即：推出深深留在一般大众眼里而索绕不去的产品。这家公司经企划设计而开发的，不是比其他竞争公司还要好的贺卡，而是与贺卡有关但完全不同的产品——名叫草费酥饼的小玩偶。它头戴粉红色童帽，身穿镶着圆点花纹和草荡图案的西服，美国贺卡公司把商标使用权授予各种厂商，让它出现在各种产品上，从而使消费者记住这一有鲜明特色的图案。
突破口一打开，美国贺卡公司便很快攻入赫尔峻的阵地，形成追击战。
美国贺卡公司针对百货公司和高级饰店，增列广告宣传预算，大幅增加电视广告，以强大的宣传攻势抢占市场，除卡片和玩偶外，还扩大宴会用品。
如同在攻击战中追击敌军，美国贺卡公司使产品多元化，从当初的贺卡业界远远扩大战果。达到比其预先计划还要更好的效果。
美国贺卡公司的市场进展如何，由销售的数字充分显示出来。1960年，赫尔唆占有贺卡市场的50%。1984年，这家公司的市场占有率缩小为37%，1960年的美国贺卡公司等于零，但在1984年竟占有了市场28%，虽然远未赶上赫尔陵，但已在急起直追中。由于美国贺卡的追击迫使赫尔峻公司增加了“给妈妈和她先生”以及“给爸爸和他夫人”等新型贺卡，即使是这样，他的市场份额仍降低了17个百分点，而美国贺卡却部分占领了市场。
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美国贺卡公司之所以成功地抢占被赫尔唛公司独占的贺卡市场，很大原因是因为该公司以独特的方法及强大的宣传效应，树立公司形象，从而击败竞争对手，扩大市场占有率。
超越梦想
引言：一切营销的核心是系统管理思想，没有这些，一切都不存在。
20世纪30年代初，加利福尼亚标准石油公司的一支地质队在巴林发现石油后，谢夫隆作为一家国际石油公司的历程真正开始。在巴林，谢夫隆和德士古合作成立CaltX公司集团，这个新组织开始管理谢夫隆在中东、苏门答腊和新几内亚的勘探与开采以及德士古在苏伊士东部的销售。经受了二次世界大战的洗礼，CatX充斥着东南亚、欧洲和北非的市场，不仅如此，它还开始在日本、朝鲜和巴基斯坦开辟市场。当前的CaltX市场已遍布亚洲、中东、非洲、澳州和新西兰。
Caltx控制的印尼Minas油田是东南亚最大的油田。1973年达最高峰，每天可生产963000桶石油。
谢夫隆的加拿大子公司20世纪30年代开始经营，现在每天能精制45000桶精制油，有237个服务站。除不断扩张，谢夫隆还参与了许多重大的勘探开发工作，例如西北大陆架和Nimian油田及开发墨西哥湾等。
谢夫隆还进行重大的兼并活动。1961年，谢夫隆兼并了肯塔基标准石油公司，为它的原油产品在南路易斯安那州和墨西哥湾提供销路。
如果说谢夫隆的兼并扩大了它在西非、墨西哥湾等地方的经营，使谢夫隆的石油与天然气业务扩大近两倍，在工业化学与煤炭工业方面取得一席之地的话，那么133亿美元的代价是值得的。
如今，谢夫隆已从当初的一家小公司发展成为居领先地位的跨国石油公司，通过其子公司和分支机构在104个国家开展业务。经营范围涉及美国及海外22个国家。在国外，谢夫隆是安哥拉和扎伊尔最大的石油生产商及尼日利亚的第二大石油生产商。它在印度尼西亚的分支机构竟占该国原油总产量的半数。这不得不说是惊人的。况且它在加拿大等地还进行着石油和天然气产品的开发经营。
谢夫隆在美国拥有8个炼油厂，并在加拿大与原苏联各拥有1个，还有12000多个批发销售商店。通过它的Calterx分支机构，谢夫隆在14个附属炼油厂、17000个销售批发商店中拥有业务。
谢夫隆还是美国最大的石油产品销售商，拥有美国最大的原油提炼机构，精制产品占全美总消费量的9%。谢夫隆还是美国第M大汽油销售商，在美国主要煤炭生产地拥有7个煤矿，是美国20家最大的煤炭生产厂家之一。
另外，谢夫隆在美国、巴西、法国和日本有25个生产机构，生产石油化学产品、添加剂及其他化学制品。
谢夫隆发展至今能有如此庞大的规模，居世界5000家最大的工业公司的前25名，这与其在竞争中不断进取是分不开的。
1991年的经济萧条影响到了谢夫隆美国石油产量的20O。虽然很多因素并不是公司所能控制的，谢夫隆还是努力控制自己的行动和经营，采取一系列进取计划：
第一，在海湾沿岸的阿瑟港和德克莉斯炼油厂，公司采取果断措
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