作者：陈金其
出版社：人民邮电出版社
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带出高效团队，就这么简单试读：
前言
很多管理者抱怨现在的年轻员工不好管理：他们抗压能力低，心理脆弱，有些“说不得”；他们不太能吃苦，拒绝加班；他们似乎不把管理者放在眼里，对管理者的批评满不在乎或叛逆回击……教导这样的员工，常常令管理者们感到头疼，或束手无策。
其实，现在的年轻员工与管理者年轻的时候相比，在心理和抗压性方面并没有太大的差异。只是随着多元化资讯时代的快速到来，他们和管理者年轻的时候相比有着差异更大的价值观，而且更在乎自己的感受和勇于表达自己的主张。于是，他们比过去的年轻人更容易去选择自己认为“适合自己”的工作和生活方式。但这样的做法，在管理者的眼中属于顽劣而不好教导，管理者认为他们是动不动就离职逃避的“草莓族”。这不过是管理者为自己无法轻松地带出高效团队产生的“挫折感”而找来的托词。
总之，管理者如果只是一味地抱怨员工不配合、没有职业意识，一味地用传统的家长式管理方式强势领导，对提高员工的绩效是于事无补的。随着80后、90后员工更多地进入职场，管理者不如早点找到更适合教导年轻员工的方法，轻松地教导低绩效员工，以提高团队的绩效。
管理者们教导低绩效的年轻员工，关键在于改变过去批评、指责等强势管理的方法，坚持以人为本的管理理念、“换位思考”，站在员工的立场上看问题，真诚地聆听，了解年轻员工的需求与想法，这才能激发员工的工作热情，帮助他们提高工作效率。
人人都希望自己被倾听、体谅，尤其是自我形象好、个性鲜明、自尊心强的年轻员工，更需要他人的关心、聆听、认同与赞美。为此，管理者要摒弃以自我为中心的传统观念，将员工放在与自己平等的位置上，倾听、理解、体谅他们，让他们感受到自尊与认同，使他们感到被理解，对管理者产生敬重与信任，建立起和谐的上下级关系，进而促使他们主动地减少消极怠工、犯错误等低绩效行为，轻松提高团队的绩效，实现有效的领导。陈金其2014年1月11日第一篇教导低绩效员工的关键第一章好领导不批评、不指责管理者通常在情绪激动的时候批评和责骂员工。他们认为：“员工该骂的时候就要骂，不能对员工客气，否则员工就不会怕自己，自己也就管不好员工了。”“员工很不自觉，需要管理者时不时地通过责骂和批评施加压力，这样员工才会自觉地按要求工作。”在20世纪八九十年代，很多管理者采用简单粗暴的管理方式管理员工，员工也大都采取默认的态度。因此，很多管理者误以为吼骂、指责可以提高管理绩效，并将吼骂、指责作为管理员工的一种重要方式。时至今日，一大批自主意识强、注重自我感觉的80后、90后员工涌入了职场，他们对管理者的吼骂、指责不会沉默不语。吼骂和指责只会增加他们的逆反心理，促使他们在明处或暗处对管理者进行激烈反抗，从而进一步增加管理的难度。此外，现代管理学也表明：批评和责骂员工，不利于管理者正面信息的表达，对激励员工也毫无作用。批评、指责容易适得其反
在现代社会中，人与人之间的关系比较疏远，每个人骂人与被骂的机会大大减少，有很多年轻人只要一挨骂，自尊心就会非常受伤。况且，面对棱角分明的80后、90后员工，即便管理者不发火，想冷静、正确地传达要改正的信息，如果表达方式不合理，他们也很可能不愿意接受，更别说对他们大肆指责了。在很多时候，批评和责骂会打击员工的工作热情，甚至是逼走员工最直接的方法。批评和责骂会打击员工的工作热情
A女士进公司已经4年了，她对工作漫不经心，时常请假。即便是在上班的时候，她也一副不热心的样子。比如，她对主管安排的事情拖延应付，开会时打瞌睡，写文案粗制滥造，甚至对绩效考核的指标也提不起兴趣。
主管对A女士的行为很头疼，曾多次当着众人的面对A女士大肆责骂，她骂过A女士“脑子太笨”、“不开窍的榆木疙瘩”等一系列不堪入耳的词。主管本希望用这种激烈的方式唤醒A女士的工作热情，但令主管不知所措的是，A女士对自己激烈的责骂好像不当一回事，无论自己骂得多么严重，她仍然面不改色，继续消极怠工，我行我素。A女士好像很大度，更像没有自尊，不在乎羞耻。
A女士这样的员工在企业里面十分常见，也让管理者感到很棘手。大多数管理者认为这样的员工没有自尊心，并喜欢对他们横加指责，似乎只有这样，管理者才能发泄恨铁不成钢的怒火。然而，这些低绩效的员工不是没有自尊，不是不怕羞耻，只是由于管理者“不堪入耳”的责骂，让他们的自尊心被长久地压抑在了内心深处。
虽然表面上看来，他们似乎对责骂无动于衷，但很可能暗地里他们流了很多眼泪。他们“脸皮厚”、“不怕羞耻”地依旧我行我素，不过是对管理者责骂的另类反抗。
所有员工在犯错之后都会产生自责的心理，但是管理者过分的责骂却减轻了员工的自责。他们甚至会错误地树立“多做多错、少做少错、不做不错”的观念，在这样的情绪和观念的引导下，自然会消极怠工。
因此，管理者应该先学会尊重人。动不动就对员工批评和责骂，甚至无视员工的尊严，不仅会最大限度地激起员工的反抗情绪，影响工作的进度，甚至会打击员工的自信心与工作热情，使后面的工作更加难以展开。批评和责骂是逼走员工最直接的方法
中人网的一个调查显示：中国在职人士的工作幸福感偏低，而不幸福的主要原因之一就是对自己的直接上司不满（有50%的被调查者选择这个原因），这也成为了许多员工离职的主要原因。
从上面的调查可以看出，管理者言行不当，会加快员工离职的速度，而批评和责骂是逼走员工最直接的方法。
L小姐是一位刚毕业的大学生，对工作和人生充满了憧憬。进入公司后，她兢兢业业，一丝不苟，俨然就是一个认真、负责、踏实的好员工。
L小姐的直接领导W先生对她非常欣赏，并决定好好培养她。他相信在自己的悉心栽培下，L小姐有一天会成为公司的中坚分子。
然而世界上没有不犯错误的人。L小姐有一次在向上级部门做业绩汇报的时候，不小心弄错了一组数据，这让W先生大为恼火。
事后，W先生将L小姐狠狠地骂了一顿。L小姐很愕然：自己从小到大没有挨过一次骂，领导突然的责骂令自己感到极其害怕。L小姐甚至觉得W先生就是一个魔鬼，公司就像一个地狱，这样的地方怎么能继续待下去呢？很快，L小姐向人力资源部递交了离职报告。
人力资源部的工作人员问L小姐离职的原因时，L小姐很委屈地说：“上司太不好相处了，自己实在待不下去了。”
L小姐离职后，人力资源部的工作人员将这件事告诉了W先生，并提醒他以后注意工作方式。W先生的内心非常不好受，自己本来是想好好培养L小姐的，怎么就被误会不好相处呢？
错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的，管理者又何必如此呢？况且，很多时候员工并没有犯太大的错，而正在气头上的管理者口无遮拦的责骂与批评，却让管理者与员工彼此对立了起来，甚至让员工不得不选择离职。
在员工犯错的时候，请尽量用心理解他们，而不是用责骂的方式试图改变他们的行为。批评与责骂只是滥用管理者的职权威严，除此之外，管理者获得不了任何成功的感觉，况且更糟的是，这会影响后面工作的开展，令管理者自己陷入尴尬的境地。
即便有些管理者迷恋责骂员工而带来的优越感，那么也请一定明白，管理者能无所顾忌地责骂员工，只是因为职位，而不是因为能力。持有这种价值观的管理者无疑会降低自己的管理水平，令员工不屑一顾。
需要特别说明的是，不去批评和指责员工，并不意味着无视员工的过错，更不是对员工的巴结讨好。在这个新兴的时代，管理必须找出一条符合时代潮流的“提醒”方式，也就是说，要找出员工犯错的背后原因，理解并体谅他们。懂得人的本能，让管理更轻松
有些管理者可能会感到疑惑，员工犯错之后，除了不能指责埋怨外，还得耐着性子、站在他们的立场上真诚地聆听。这是为什么呢？这样做有什么科学依据吗？
人出自本能的合理化反应方面要求管理者这样做，这是人性化管理中降低脆弱员工的负面情绪、增强团队凝聚力、提高公司绩效的重要手段。本能的合理化反应
其实，人并没有意识到自己抱着“自以为是”的想法活着。也就是说，虽然人通常不会意识到这种“自以为是”的想法，但在遭到他人的批评或否定时，会下意识地产生抗拒甚至是反抗的心理，就像刺猬遇到劲敌就会立即竖起全身的刺来吓唬对方一样。
同样地，员工在受到管理者的批评之后，产生挫折、委屈、愤怒、逆反的情绪是自然而合理的，是人本能的合理化反应，与一个人身上痒了就想挠一下一样简单。
因此，管理者在教导员工之前要充分考虑人的弱点，虽然按照常理来说：犯错误是不正确的，犯错误的员工应该被要求反省、被批评甚至责骂。只不过管理者要谨记：人不是只有经过理性思考之后才会行动。
心理学家表示情绪往往凌驾于有意识的想法之上，即感性会支配理性，并导致我们产生错误的观念。在意识到自己开始理性思考之前，我们的情绪往往先一步做出决定。
也就是说，在大多数情况下，人的行为多半是受情绪的左右，而人的情绪总是起起伏伏，总是那么不尽人意。如何验证这一观点呢？在抨击一个人既有的观念时，比如“人牙同鼠牙，越磨越结实，啃点硬东西没关系”，抨击越激烈，对方就越坚信。其实，这个人的观念是错误的，但为了继续坚持甚至会指出一大堆伪证据。
人人都希望获得他人的肯定，没有人喜欢被骂。某个员工在工作上出现差错，如果管理者不指责吼骂，而是默默地给予支持，犯错误的员工可能会心存感激，并暗暗下定决心在以后的工作中提高业务水平、端正工作态度，坚决避免再犯错误。
如果管理者当着众人的面将员工大骂一顿，基于合理化反应，员工会变得更加顽固，甚至会为了保护自己的自尊心，本能地搬出各种各样的理由，将所有的过错都推到企业制度、工作流程或管理者身上。一挨批评，人就更顽固、更消极
鉴于人类是感性支配理性的动物，当被别人指出错误或被别人批评时，情感上都有一挨批评就变得更顽固、更消极，甚至产生想合理化“自己错误行为”的倾向。
B小姐是一家酒店的大堂经理。她非常注意培养员工，除了放权让员工独立工作之外，还积极为员工争取培训的机会。按理说，她是一位不错的管理者，但是员工们对她并无多少好感，大家背后都叫她恶毒的“巫婆”，甚至还有好多员工与她发生过争吵。
原来，B小姐有一个非常不好的习惯——员工一犯错，就毫无顾忌地破口大骂。
一日，刚刚工作的A小姐为客人结账时，不小心算错了账。B小姐当着客人的面骂A小姐：“心不在焉，一到工作的时候就想东想西，没有能力就别出来工作，酒店的脸几乎要让你给丢光了……”
犯了错误的A小姐本来觉得自己很理亏，也很自责，但在B小姐不留情面地指责与批评之后，愤怒地忘记了自己的过错，立即做出回应：“还不是你业务安排的有问题，我一个人负责的客户太多，忙不过来，当然会出错了，我又不是计算机，只要输入代码就能出相应的程序。要说丢脸嘛，我看你成天跟泼妇一样当着客人的面骂员工，才是把酒店脸丢光吧！真不知道老板为什么要让你做大堂经理，简直有损酒店形象……”
这时，酒店行政部正好来做例行检查，随即将此事告知给人力资源部。
最后，B小姐被做了调职处理。这对B小姐来说，无异于晴天霹雳，自己当着客人的面批评A小姐，本来是为了激励她的成长，以提升团队的服务态度，没有想到最后会是这样的结果。
员工挨骂后，脑海中被本能的合理化反应所支配，变得委屈、无助、无奈、愤怒……他们不再为自己的错误而自责，而是开始出现这样的想法：“这个管理者怎么这么不近人情？真是太不可思议了！有必要这么刁难人吗？他到底是一个合格的管理者吗？他这么管理下去，公司一定会很快关门……”然后越想越气，并在心里得出这样的结论：他不是好的管理者，是个小人，这样做一定会把公司做垮。
人类本能的合理化反应，让挨骂的员工为自己的错误行为找到了合理的原因，并调动起所有的防御机制，让挨骂的员工变得更加顽固。员工不会再对管理者拥有好感，管理者与员工之间的隔阂越来越深，员工甚至以想到管理者有一天会把公司做死而求得自我安慰。相信这一定不是管理者批评员工时想看到的结果。关心、认可是最好的激励
人的合理化反应有许多种，除了不喜欢被他人否定，被他人批评后会更顽固之外，管理者在管理员工时，还应该考虑员工都想被关心、被认可的心理。每个人都想被关心、被认可
每个人都有被社会、被他人关心、认可的心理需要，这也是人类最高层次的需要。这种被关心与被认可可以增加一个人对自己的信心。
心理学家詹姆士说过：“人类的天性的至深本质是渴求为人所重视。”
可见，不管是怎样的人，都需要别人的关心，都渴求别人对自己的话感兴趣，都需要被体谅与认可。尤其是新进入职场的80后、90后员工，这种需求就更加强烈。
这些生于20世纪八九十年代的员工，从小看电视、玩电脑，很少和他人有深入的交往和沟通，不太熟悉人与人的相处模式，更不擅长与他人相处。他们虽然希望别人了解自己，但不愿意给对方更多的机会。比起管理者这一代人来说，他们普遍比较自恋，但是自尊心却更容易受伤。
因此，即使因为犯了错挨骂而闷闷不乐，仍然认为：“我已经很努力了。”“主管交代的工作太多，这让我顾此失彼。”“都没有人同情我。”“我好可怜，这样努力，还被骂得那么惨。”
看起来他们似乎有些只从自己的角度考虑问题，有些“任性”、“不懂事”、“不讲理”。相信很多管理者都碰到过这样的员工。其实，这是因为他们需要被关心、被认可得更强烈一些。倘若管理者无视员工这样的需求，在员工正好有这样的郁闷情绪时，还不分青红皂白地批评员工，就会又一次激起员工合理化的本能反应，诱发员工的反抗心理，他们会把“没人支持我”当成行为合理化的理由。于是，脆弱的员工会更加认为“主管不了解我，这里不是我能待的地方。”进而对公司的忠诚度大大降低。想办法让员工觉得被认同
老板：你怎么又迟到了？你这周都迟到三回了。
A小姐：才迟到了3分钟而已，路上堵车了。
老板：堵车？知道这条路老是堵车，你就不会早起几分钟吗？
A小姐：每天加班到那么晚，怎么可能起得来？
老板：白天的活不认真地干，非要拖到晚上去做。点灯烧油，一点也不知道节约公司的资源。工作态度十分有问题。
以上是多么熟悉的场景啊！在当今中国的许多公司里，80后、90后员工的迟到现象令管理者感到十分头疼，管理者屡屡制定的各种处罚措施不仅没让员工们接受，反而取得了相反的效果。
成长在新时代的员工，大多是独生子女，在个性上有些张扬，有些自我，需要管理者给予更多赞美与认可。管理者应该正视并理解员工这样的心态，改变过去粗暴硬性的管理方式。比如，在上面的案例中，管理者可以特意将上班时间延迟半小时，让员工们感到企业的关怀，这样，他们自然就从内心有所愧疚，迟到现象因此也可以得到缓解。
为了更进一步对员工增加认同，管理者要学会换位思考，在了解这一类型员工的前提下，给予适当的认可与鼓励。然而，成长在网络时代的80后、90后员工，对论坛、微博、微信之类的虚拟媒体爱不释手，他们热心经营虚拟的网络人际关系，对现实生活中人与人之间的交往却非常排斥。因此，即便是管理者想与员工展开交流，想知道他们的内心世界也是非常不容易做到的。
其实，倾听是拉近双方关系的重要手段，只要管理者肯倾听员工的心声，就会找到让员工觉得自己被关心、被认同的办法。
在现代社会中，看心理医生的人越来越多，这一方面是因为快节奏的生活，增加了人们患抑郁症的概率，然而，也有一个不容忽视的现象——越来越多的人希望有人能听自己讲话。
虽然在网络上，80后、90后员工喜欢发表文章，甚至和他人交朋友、诉说烦恼和心事，但这是远远不够的，很多人还是非常希望在现实中能有一个倾听自己、关心自己的人。管理者为何不做这样的人呢？这无疑是一种新型的认同员工的方式。
同时需要指出的是：80后、90后员工更在意个人价值的体现，“在工作中能受到管理者的赞赏”对他们来说非常重要。因此，管理者有时候需要将认同表达出来——及时地对年轻员工的进步和贡献进行赞美！管理者要正确对待员工犯错误
在年轻人进入公司之后，就算公司拥有严格的业务规则和流程，有业务经理的指导和把关，但由于员工们一时的疏忽和迷糊，也会偶尔犯错误。“老虎也有打盹的时候”，就算技术熟练的老员工也会一时犯迷糊。比如，有的员工把运费报错（因为算错了重量）；有的员工把数据写错；有的员工把价格算错或看错；有的员工把装箱单或者发票做错；有的员工把重要的合同弄丢；有的员工把样品寄错，等等。
每当遇到这种事情发生，管理者该怎么处理呢？前文中已经指明，批评、指责有时不仅没有效果，反而会产生一些新的问题。管理者要正确地对待员工犯错误，不要将员工的错误视为洪水猛兽，当然，这也不是说要无视员工的错误，正确的做法是：给予员工犯错误的空间，犯错误后要及时补救，在理解的基础上沟通，寻找错误背后的原因。给予员工犯错误的空间“人非圣贤、孰能无过”，我们对待员工时，除了要热情帮助、循循善诱、严格要求外，还要给他们一定的犯错误的空间，允许他们在日常工作上、在业务操作流程中犯这样或那样的错误，甚至要接受员工由于不懂业务犯错或因马虎犯错而造成的较大损失。
上进而踏实的员工，在犯错误的同时，也在慢慢地成长，这就是管理学上常提到的人才成本，用通俗的话来说也就是交学费。更何况，在每个企业里，新员工犯错都是不可避免、不可跨越的。也就是说，每个技术熟练的老员工都经历过犯错误的新员工阶段。
其实，越是主动积极抢着干活的员工，越容易犯错误；越是工作不积极，干得少、干得慢的员工，越不容易犯错误。鉴于此，管理者一定要有宽大的胸怀，善待那些犯错误的员工，因为他们通过犯错会快速地成长，会更了解自己、了解工作、了解自己与技术骨干之间的差距，会更加明确前进的方向和目标。假以时日，这些员工就会成为新一代的业务精英。
D小姐是一位刚毕业的大学生。在给某位客户邮寄样品的时候，她按公司习惯的做法，将样品以普通邮递的方式邮寄了出去。
然而，客户急需这批样品参加展览会，并在电话中强调两天后必须到货。电话是另一个员工接的，尽管他告诉D小姐这批样品非常着急，要走特快专递，但忙得头晕眼花的D小姐还是犯迷糊了。
两天后，客户打电话问样品怎么还没有送到时，才发现D小姐并没有用特快专递邮寄样品。而展览会马上就要举行了，按照D小姐的邮寄方式，样品不可能按时出现在展览会上。
大家都埋怨D小姐做事太马虎，D小姐更是自责不已。
然而，主管并没有责骂D小姐，而是对D小姐因为工作任务繁重而出现的错误表示理解，并说：“大家先不要埋怨了，当务之急是想出弥补的办法。比如，可以派一名业务人员立即带一批样品专程送到客户身边，而且这位业务员也可以乘机到展览会上考察一番。”
大家觉得主管说得非常有道理，D小姐也对主管投去了感谢与钦佩的目光。
后来，业务员C先生带着一批样品去了客户所在的某地，D小姐因为犯错误造成的损失很快就得到了补救。
员工犯错误是不可避免的，除非员工什么工作也不干。管理者要有宽广的胸怀，给予员工犯错误的空间。在本案例中，主管明白员工因为工作繁忙，犯错误非常正常，况且错误已经酿成，指责埋怨于事无补，想办法补救才是最重要的。因此，主管没有埋怨D小姐，并立即想办法弥补D小姐的过失，这让D小姐对主管充满了感激之情。相信，D小姐对这位主管的好感会大大增加。犯错误后要及时补救
在遇到员工犯错误之后，管理者要冷静处理。首先，要安慰犯错误的员工，告诉他们：不要紧张、不要焦虑，出差错是避免不了的，出差错之后的补救才是第一位的，至于补救不了的部分，也是由公司或部门坦然承担。在差错处理完后，管理者要与员工进行沟通，认真细致地分析，找出犯错误的原因。
上文中D小姐的主管，在D小姐犯错误后，及时地采取补救措施，将错误造成的不良后果降到了最低。对于熟悉业务流程或技术娴熟的管理者来说，只要员工的错误不是特别严重，及时找到一条补救的方案是非常容易的。
Z先生刚接手部门助理的工作，由于业务不太熟悉，在一次外事联络中，联系到了一个错误的部门和错误的人员。Z先生和“错误的人员”聊了一个下午，结果由于驴唇不对马嘴，事情不仅没办成，还给本部门造成了不少的麻烦。
主管得知后，没有急着批评Z先生，而是立即带Z先生去拜访正确的部门和正确的人员，及时地弥补了先前的错误。
每个员工都不愿意犯错误，却又不可避免地会出现错误。正确对待员工的错误，是每个管理者应有的态度。只要员工是好心办错了事，管理者就不应该揪着员工的错误不放，态度强硬、大声呵斥，不仅无益于问题的解决，反而令双方不欢而散。把愤怒尽快地控制住，想办法把错误造成的影响降低到最小范围内，才是正确的做法。
当然，在常规的补救结束之后，管理者要找出员工犯错误的原因，并针对出现错误的问题进行改进。在理解的基础上沟通，寻找错误背后的原因
盛田昭夫曾经说过：“错误和失败当然是人为的，但是谁也免不了会犯些错误，从长远看来，员工的错误也不至于动摇整个公司。我虽然愿意对我个人所有的决策负责，但是如果一位员工因犯错误而被批评指责，甚至被剥夺升迁的机会，也许就一蹶不振，更不可能为公司做更大的贡献了。但是，假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心。”
大多数员工在犯错误之后，都会出现紧张、自责、惭愧的心理，尽管他们有时会将出现错误的原因归结为企业没有提供学习的机会，人力资源部没有及时给予培训，企业的激励措施不足，绩效考核的压力太大，管理者安排的不够合理等。然而，若管理者与他们悉心沟通，他们就会放下防备之心，承认自己在某方面的不足与缺陷。
管理者在与犯错误的员工沟通之前，应怀着理解、体谅的心理，这是非常重要的——它是打开员工封闭的内心世界，实现与员工有效率沟通的关键。为此，管理者要以咨询师的姿态倾听，而不是故意打断或反驳员工的话，也就是对员工表示肯定与理解。
在沟通之前，管理者可依照自己的个性或说话风格自由展开，可以愉快而幽默地交谈，可以静静地听对方倾吐，也可以严肃而认真地聆听。有时，即便是管理者表现出了认可的心态去倾听员工诉说，员工也会视管理者为假想敌，他们可能不会对管理者说真话，但管理者千万不要马上对其批评指责，这或许会成为阻碍员工主动寻找错误原因的绊脚石。
员工可能会因为管理者的真诚而愿意敞开心扉，将心中的紧张、自责甚至对周围的人事与企业的制度、措施的不满倾诉出来，也许他的话很不合理，甚至让管理者大为恼火。管理者虽然恨不得想提醒员工，他所说的不是问题的重点，是不肯承担责任、将过错推卸掉的想法。但是管理者不要马上就说出来，更不要指责员工，因为员工有不满的情绪，至少说明他对工作还有热忱，对自己也有着较高的期望，如果麻木不仁，没有批评与牢骚，这或许更令管理者难堪。不管怎么说，管理者需要做的就是耐心地聆听。
其实，待员工的不满情绪宣泄之后，就会从自己的身上寻找犯错原因。这样，管理者沟通的目的就实现了。第二章职场暴力要不得2013年夏天，日剧《半泽直树》在中日两国都受到观众的热烈追捧。诸如“下属的功劳被上司占为己有，上司的过错却让下属承担责任”等等的剧情，让上班族们看到了自己的影子，他们连连感叹：“吾路不孤”。在职场中，正直的“半泽直树”们是微乎其微的。相反，面对职场暴力时忍气吞声、不敢反抗的“近藤直弼”才是大多数上班族的真实写照。这一点也不夸张，而是每一天都在上演的职场真人真事。智联招聘的调查显示：“超过7成的上班族遭遇过职场暴力，其中源于主管或直接上司的职场暴力占到了70.1%。”员工遭受职场暴力后通常选择忍气吞声，但这却让其陷入抑郁，并导致医疗保健的支出、员工离职率和生产损失的增加。职场暴力给员工本人、公司以及社会带来了巨大的损失。可见，管理者规范自己的行为，减少暴力的发生，已经成为降低员工压力、提高公司绩效的重要手段。令员工头疼的职场暴力
简单定义职场暴力就是：在职务地位、人际关系等职场优势下，对同一对象的工作者给予超出合理范围并带来精神上或身体上的痛苦，使正常的职场环境遭到破坏的行为。比如：“暴力伤害等身体攻击”、“威胁、侮辱、谩骂等精神攻击”构成的虐待式管理，“隐瞒重要信息、对下属不予理睬等”的软暴力。产生职场暴力的原因
造成职场暴力的原因有多种多样，比如工作任务繁重、企业或部门的目标太高、极端的绩效考核等。但总体来说，可以归结为两大类型：企业的制度、目标与文化成为造成员工遭受职场暴力的直接或间接的因素；管理者个人的因素，包括管理者自身的人格、管理者与员工的价值观差异、管理者与员工互动关系的和谐度、管理者对员工绩效与目标的评价方式等。
有的管理者心胸狭窄，对员工怀有敌意，总认为员工消极怠工，甚至一看到低绩效的员工就嫌弃厌烦，觉得不来一番怒骂，就难解心头之恨；有的管理者看到浮躁、自以为是、娇气、不愿加班的80后、90后员工，就浑身不舒服。他们认为，羞辱、批评是对捧在手心里长大的年轻员工们最好的锻炼。
然而，有的管理者倒是不批评、不辱骂。相反，他们将看不顺眼的或者绩效低的员工视为空气。走到他们对面，被他们看不上的员工与之打招呼，管理者却两眼直视前方，视员工为无物。部门工作总结时，无论表扬和批评都没有被他们看不上的员工的份儿，好像这样的员工根本就不是这个部门的人。喊大家去唱歌，嘴上说大家都去啊，然后每个人都点到，唯独没有被他们看不上的员工，那意思就是这样的员工本就不在“大家”之中。
尽管大多数公司为了减少职场暴力的发生，采取了一系列科学而有效的预防措施，但是，就管理者因自身原因造成的职场暴力来说，这些预防措施的效果不是很明显。因此，预防职场暴力，在很大程度上依赖于管理者自身素质的提高与人格修养的完善。
A经理：目前这批活儿比较着急，这个周末大家过来加班吧！
B小姐：我这个周末有约会，向您请个假。
A经理：约会又不是什么重要的事，怎么能耽误工作呢？你们这帮90后就是搞不清孰轻孰重。工作了，就要有点责任心，别成天只想着玩，公司不养寄生虫。
B小姐：呃……
因为任务紧急，A经理要求大家周末加班，B小姐因为有约会想请假。可是，A经理拒绝B小姐请假的时候，却顺带批评90后的B小姐是“寄生虫”。
对B小姐在这个时候提出请假是否合理，暂且不去评价。就A经理个人来说，他首先在观念上认为90后没责任心、不愿吃苦，这种对90后员工的偏见与轻视，使他在未与B小姐谈话之前，对B小姐就心存敌意了。在这种情绪支配下，侮辱B小姐是“寄生虫”的话就自然脱口而出了。
可见，在预防职场暴力时，管理者提高自身素质，加强与员工的沟通与接触，减少与员工之间的认知差异，减少对员工偏见和敌意，是非常重要的。职场暴力的危害
虐待式管理与软暴力等职场暴力让受虐待的员工压力倍增，并引起员工失眠、头疼、肌肉酸痛，甚至令一些心理脆弱的员工产生抑郁症。
研究人员发现，“职场暴力可能被视为员工压力的主要来源之一，是引起自杀和其他与健康有关问题的主要原因”。
对员工实施职场暴力之时，不管是何种人格的管理者在潜意识里都出于“刺激员工更努力工作”、“减少员工犯错的概率”、“让员工更听话”，可能根本就未意识到自己的不当行为会给员工造成了痛苦、焦虑、紧张、抑郁等精神问题，而员工精神状态不佳又不利于公司或部门业绩的提高，还会进一步影响管理的效果。
对管理者来说，职场暴力也是损人不利己的管理方式，会恶化员工对管理者的信任，破坏管理者与员工之间人际交往的纽带，进而影响员工的工作态度和行为，并提高员工的离职率。
G小姐是一位部门主管，她脾气非常火爆，动不动就对下属责骂、侮辱，有时甚至还会与下属发生肢体上的冲突。
G小姐认为通过发脾气，可以增加自己的权威，让员工们心服口服，进而提高部门的绩效。然而，她的部门是公司里员工离职率最高的，身为主管的她，不得不加班完成因员工的突然离职而增加的工作量。
但是，整天加班加点的G小姐怎么也没想到，在年底考核的时候，自己部门的绩效却是全公司最差的。虽然G小姐为自己部门业绩差找到了一个冠冕堂皇的理由——员工离职率高，新员工太多。
然而，G小姐并没想过，大多数员工离职都发生在被她接二连三地责骂过之后。
管理者对员工采取的职场暴力，让员工感到公司管理制度的不公平，进而降低员工的工作满意度，提高了离职率。虽然每年有几百万刚毕业的大学生急需就业，但员工的地位较过去有了明显的提高，员工在择业方面也拥有了更多的机会和更广的空间，“干得不爽”、“老板太难相处”已经成为很多80后、90后员工离职的主要原因，管理者是时候要改变传统的强硬作风了。
需要指明的是，处于夹心层的中层管理者在遭受到上级的职场暴力后，往往向下级管理者或员工发泄心中的不满情绪，职场暴力会促成新的职场暴力。
另外，令社会学家感到头疼的是，职场暴力时常会溢出工作场所，造成“踢猫效应”。
有研究表明：主管辱骂员工，员工在回家之后会倾向于将“气”撒到家人身上，甚至实施“家庭暴力”。
这种从工作的职场暴力向家庭暴力的转化，令员工置身于危险的风暴之中难以自拔，加重员工的心理压力，增加员工在工作和生活中的负面情绪，甚至引发员工的自杀和对管理者的恶意报复。身边的职场暴力
由于文化传统的不同，中日韩职场暴力远比欧美严重，而中国更突出一些，毕竟中国的现代企业起步才30多年的时间。
身边的职场暴力在职场中有哪些表现方式？它们产生的原因是什么？身边的职场暴力给企业和员工带来了哪些危害？本文将为你一一解答。身边的职场暴力出现的原因
中国有着长达两千多年的封建统治，专制制度和官场文化在中国历史和文化中留下了深深的烙印。尽管1840年鸦片战争的炮火迫使国民“睁眼看世界”，然而却没能打破国民的根深蒂固的权力思想。虽然现代中国有着世界先进的生产技术和管理理念，有着新兴的现代企业，但是很多人依然热衷权力，并参照官场文化处理职场关系。
很多时候，普通员工对权力拥有敬畏之心，管理者也将自己视为权力的中心，管理者相对于员工有高高在上的优越感。这导致管理者教导员工时很少顾及员工的需求、对员工缺乏应有的尊重，客观上形成了滋生职场暴力的组织氛围和文化“温床”。
中国古代的手工作坊常被视为中国的传统职场。但是在手工作坊中，劳动关系非常简单，管理者和员工之间除了是雇佣关系，一般还是师徒关系。在这种情况下，老板（师傅）责骂甚至殴打员工（徒弟）都成了合情合理的事情。古人认为“一日为师，终身为父”、“严师出高徒”，师傅（老板）的打骂是对徒弟的负责，是不把徒弟当外人，而这样的传统文化导致虐待式管理在中国职场上屡见不鲜。
此外，由于官场文化的传统，软暴力成为身边的职场暴力中的重要组成部分，软暴力就像在一根木棒上包裹上了厚厚的海绵，用这样的木棒打人虽然没有外伤，被打者当时也不觉得很痛，但被打者的内脏会受到严重的伤害，而且伤害不会立即显现，日后却可能要忍受长期的痛苦。“穿小鞋”、“视如空气”、“大材小用”、“呼来唤去”等都是管理者对员工实施软暴力的常用手段。中国职场上的虐待式管理
在中国的劳动密集型制造业中，虐待式管理尤为流行。虐待式管理主要是指：给员工起外号，在他人面前嘲笑员工，对员工的目光咄咄逼人，威胁、侮辱、谩骂员工，对员工身体进行攻击等。这种违背人性化管理的职场暴力，增加了员工们的精神疾患，导致员工离职率的增加，进而造成企业成本的增加。
B先生在一家机械厂上班。车间主任是一位40多岁的中年男子，性情暴躁，经常辱骂员工。
一次，B先生在工作时因感觉到自己所操作的机台有漏电现象，便停下工作等待机修工来检修。这时，来检查工作的车间主任便以B先生消极怠工为由，不容分说地将B先生一顿大骂。B先生很不服气，便和车间主任争执起来，车间主任认为B先生是不服从管理，并恶意冒犯自己。为了给自己树立威信，第二天上班，车间主任强迫B先生一个上午给自己画花脸。
从此以后，原先爱开玩笑的B先生变得很沉默，不久便离职了。
随着注重感觉，时常问自己“干得开心不开心”的80后、90后进入职场，虐待式管理很可能会造成员工立即拂袖而去，不干了。长此以往，离职率的提高又为管理者造成一系列的困扰和难题。毕竟员工离职率太高，公司的竞争力就会随之下降。
研究表明：离职员工离职前的一至三个月中，由于消极怠工，企业的生产率就会下降40%～50%，而招聘到的新员工，前三个月的生产率只能达到60%，也就是说一个员工的离职可能会使企业在某一岗位上的生产率在半年时间内只能达到一半。
习惯强势领导的管理者面对不断高涨的离职率，总是感叹：“人心散了，队伍不好带啊！”其实，他们应该解决的是及时转变自己的领导方式。毕竟在现代社会中，员工辞职出去找饭吃已经变得很容易，虐待式暴力自然难以为继了。中国职场上折磨人的软暴力
在中国，管理者通过给脸色、故意找茬、视员工为空气、让员工坐冷板凳、给员工穿玻璃鞋等，对员工造成的办公室软暴力现象的严重程度不令人乐观。
一份关于“您是否遭遇职场软暴力？”的调查显示，七成以上的职场人曾遭受过职场软暴力。数据显示，50%的调查参与者将软暴力的主要来源归为其所在部门的上级主管。
这一系列冷冰冰的数字，也揭示出了办公室软暴力在国内职场的无所不在。那么，员工在遭遇软暴力后的普遍反应是什么呢？离职或者反抗是80后、90后员工最主要的反抗方式，年龄大一些的员工大多采取沉默和逃避的方式，但这却给员工造成了极大的心理压力。
Z先生是一位部门经理，也是一位职场软暴力的实施者。在管理中，只要Z先生对某个员工的工作不满意，就把这位员工晾到一边，不给这位员工安排任何工作任务，让其闲得发慌。Z先生认为：在绩效考核的时候，未分配到工作任务的员工，分值自然打不上去，这样的话，他的工资就会锐减，到时候这位员工就知道自己的厉害了。
作为管理者的Z先生非常情绪化，对不满意的员工实施软暴力，故意视不满意的员工为空气，不给其安排工作任务。Z先生这样做的初衷是为了降低“被处罚”员工的工资，让员工知道自己的“厉害”，以便于以后服从自己的管理，但这牺牲的却是部门的整体利益，不仅无益于部门绩效的提高，相反，还成为提高绩效的绊脚石。通过这件事可以看出，Z先生并不是一个理想的管理者。
就目前来说，国内的研究主要侧重于员工如何应对职场软暴力，对防御拥有职位权的管理者如何减少软暴力并没有太多的关注，这可能也源于软暴力的产生的原因在很大程度上依赖于管理者的人格特征。
然而，管理者实施软暴力会破坏职场的和谐，增加管理者与员工之间的矛盾，破坏团队的合作精神，最终伤害企业或部门的利益。所以，管理者应该提高自身的素质，注意增加与员工的沟通，对员工的工作不满意时，尽量多与员工沟通，让问题得到及时的解决，千万不要让一时的软暴力破坏企业或部门的绩效。你是强势管理者吗
性格比较强势，有“虐待式管理倾向”的人被提拔到管理岗位上，很容易不在乎员工如何看待自己，这样的管理者喜欢一意孤行，并对员工实施职场暴力。强势管理者的性格特征
一般说来，具有“虐待式管理倾向”的管理者，通常具有以下6种性格特征：喜欢独当一面、单打独斗，不太适合团队合作；坚信“只要努力去做，就一定会成功”，不接受“做不来”的说法；很多时候，都认为员工不够努力；业绩突出，自尊心极强、自我主张强烈；以过去的成功为傲，但不太认同员工处理事情的方式；做事速度快，但是没有耐心，性格暴躁易怒。
总体来说，具有以上6种性格特征的管理者都因为自尊心太强。话虽如此，在这些管理者当中，也存在一些满腔热血想教育员工的好领导。只是因为热情过度或者方式不对，给员工造成了痛苦，被员工视为职场暴力的实施者。
但是，不管是出于何种目的，管理者造成的职场暴力给员工都造成了极大的精神压力，并导致公司离职率的增长和生产率的下降。因此，管理者应该时常反思自己，检查自己的行为是否给员工造成了痛苦，是否损害了上下级之间的信任关系，是否破坏了和谐的企业文化。
A小姐找主管B先生汇报工作的时候，还没说上几句话，就让B先生用难听的话堵了回来。A小姐觉得B先生是在欺负自己，越想越生气，决定消极怠工几天，以纾解心中的不平。
第二天，B先生主动把A小姐叫到办公室，还没等A小姐说话，B先生就主动道歉：“我昨天刚和一个业务员生完了气，正好你进门的时候接住了我的火气，所以，我就冲你发火了。非常对不起！”
A小姐听说完后心里顿时轻松了不少，甚至为自己有消极怠工的想法而感到惭愧，决定以后一定努力工作以回报B先生对自己的尊重。
假如B先生不道歉，A小姐除了对B先生嫉恨之外，还会以“磨洋工”的方式反击B先生实施在自己身上的职场暴力。管理者的职场暴力不仅会增加员工的负面情绪，更以损害企业或部门的绩效为代价，所以，具有“虐待式管理倾向”的管理者应该采取必要的措施，改变自己的行为模式。强势管理者需要改变强硬的管理风格
强势管理者要正视自己在管理过程中存在的弱点，提高自身素质，加强道德修养。在实际管理中，要实施人性化管理，将员工视为与自己平等的个人，要尊重员工的需求，认可员工的价值，时刻反思自己的行为是否给员工造成了身体或心理上的痛苦，是否让员工与自己的隔阂越来越深。
需要指出的是，改变强硬的管理风格并不是没有原则地讨好、逢迎员工，而是用更人性化的方式让员工接受自己的价值观和言行。
已经步入中年的L先生是研发部门的主管，他听说85后员工创新能力强，非常适应研发部的工作，于是招聘了两名85后的年轻人。
令L先生没想到的是，这两名员工让自己非常生气。迟到早退成了家常便饭，一听说要加班就抱怨、责骂声四起，甚至还“罢工”。L先生非常生气，决定给他们一些颜色看看。
一天，这两名年轻人又迟到了，L先生就对他们进行了辱骂，甚至还威胁要开除他们。这两名员工尽管当时没有回应，但很快就纷纷离职了。
L先生非常困惑，自己当员工的时候，天天被领导骂，不是照旧非常努力工作吗？现在的年轻人难道就“碰不得了”。L先生不愿意正视这样的现实，又招了几批85后的员工，可是，他们被他责骂后，都很快就离职了。
经过一番折腾，L先生终于明白：是时候改变自己的管理风格了。
随着个性鲜明，时常需要被认可与尊重的80后、90后员工进入职场，管理者能否拒绝职场暴力，采取柔化管理的方式，已经成为衡量管理者是否合格的重要标志。为此，管理者在日常工作中要控制自己的负面情绪，注意倾听员工的心声，增加对年轻员工的了解，减少与年轻员工之间的认知差别，理解年轻员工的想法，进而减少职场暴力行为的发生。第三章以人为本80后、90后员工已经成为职场上的主力军，他们在价值观和意识形态方面与管理者非常不同，这种不同的思想碰撞给管理者带来了非常大的困难。很多做了十几年甚至几十年的管理者，突然觉得自己不会“管理”了。他们困惑，现在的员工，怎么是说不得也碰不得呢？他们的激情都到哪里去了，他们到底想从工作中得到什么呢？招人难、用人难、留人难！这一个个“难”，令管理者们焦头烂额。其实，需要做出改变的是管理者自己。管理者们是时候重新审视与员工的关系了，传统的家长式管理模式已经不能适应新的管理需求。本章在以人为本的管理理念下，为管理者做出怎样的改变，怎样重新审视与员工的关系，怎样建立新的管理模式，提供了建议。向心理咨询师学管理
任何一个人在正常情况下都有着积极的、奋发向上的、自我肯定的无限的成长潜力。在一个人出现不满、愤恨、焦虑、失望、抑郁等负面情绪之后，如果周边的人可以创造一个良好的环境使他能够和别人正常交往、沟通，便可以发挥出他内在的潜力，促使他自己做出调整不良行为的改变。
鉴于此，美国著名临床心理学家罗杰斯创立了“以当事人为中心”的心理治疗方法，他将前来咨询的人称呼为“当事人”而不是“患者”。对前来咨询的“当事人”，罗杰斯不进行批评，而是通过正向关怀、真诚倾听去试着理解“当事人”，让“当事人”在倾诉中发泄情绪，理清脑海中纷乱的思绪，进而发现问题，并想出最好的解决办法。在这个过程中，咨询师扮演的不过是从旁协助、整理的角色。
倾听、正向关怀、同理心、非指导性的方式这四个原则贯穿在罗杰斯“以当事人为中心”的整个心理治疗过程中。管理者在教导员工时，若能做到以上这四点，就相当于扮演了咨询者的角色。这样一来，因为责骂、批评而导致的员工工作意愿低落、逆反、懈怠甚至离职等令人头疼的事，也将大幅度地减少，不仅如此，还能帮助员工进行自我反省，进而获得成长。倾听
倾听是要认真、有兴趣、设身处地地听；倾听不仅用耳，更要用心；倾听并不是为了打听自己想知道的事，而是为了听对方想说的话和感受对方试图通过语言来表达的混乱不堪的情绪。倾听以对方为中心，自己不可打断或反驳，即使对方与自己在观念、想法、认识上有冲突，倾听的一方也要忍下来，耐心地听对方讲话，一定不要打断批评。
一开始，管理者需要耐住性子，克服自己想打断员工说话的冲动，尤其在员工发泄情绪的时候。这样，管理者就能感受到倾听能带来各种各样的好处，比如获得员工的信任，犯错误的员工独自认识到了错误并在同样的工作中不再出错等，倾听就会变成管理者面对员工问题时首要的基本态度。
Y先生廉价买下了一家小型工厂。交接的时候，前任老板说：“真高兴能把它脱手，员工们不满的态度越来越强，他们不仅不感谢我多年来对他们的照顾，还打算投票拥护工会，我可不愿意和工会打交道。”
Y成为老板之后，召集所有的员工召开了一次会议。在会议上，Y说：“我真诚地希望你们能快快乐乐地在这里工作。你们能告诉我怎样才能做到呢？”
有的员工发言要求提供几项额外的小福利，比如现代化的澡堂，增加小超市；有的员工要求提高加班费，尽量不在周末加班。
Y先生根据实际情况，陆续满足了员工们的要求。很多年过去了，工会始终没有介入Y先生的工厂，员工们也都很满意。他们真正需要的是一位倾听他们意见的老板。
在管理中，倾听可以了解员工们对工作、公司、管理模式的反应、感受和困难，并促成问题的解决，增进管理者与员工之间的关系。有效的倾听是卓越管理者必备的技巧。
尽管倾听是一种管理技巧，但这种技巧应坚持给被倾听者正向的关怀和同理心。这就要求管理者站在对方的立场上看问题，感受对方的心思，并慢慢产生认同的情感。正向关怀与同理心
人和动物有着各种各样的区别，但是最重要的区别在于人类能够客观地看待自己。例如，当母牛看到自己的小牛被人牵走后，会流泪、嚎叫，但是它并不知道此时自己非常难过。因为牛的头脑不具备客观看待自己情绪与行为的能力，而人类对他人感到失望、愤怒，甚至想骂对方时，则能客观地判断出自己其实正在生气，这是人与动物的最大差别，也是人类能具备正向关怀与同理心的生理特点。
人越成熟，越能客观地看待自己的情绪与处境，而且也更能站在别人的立场上看待事物，懂得体谅他人，为他人着想。从管理上讲就是，越能客观地想问题的人，越能成为优秀的管理者。
D先生最近连续好几个星期迟到，老板本想对他进行批评，但是想到他一向工作积极，业绩也非常不错，便猜测出现这样的情况也许有迫不得已的原因。
在午餐时间，老板请D先生吃午饭，一问才知道D先生的老婆生病了，他每天做好早餐才能出门，因此不得已才迟到。老板听D先生说完后，非常体谅D先生，并建议他可以带薪休假一星期。D先生非常感动，从心底认为老板是一位了不起的管理者。
员工迟到早退、麻痹大意、犯错误等做了很多令管理者生气的事情，但员工之所以有这样的想法和行为，绝对有多方面的原因。身为管理者，应该站在员工的立场上看问题。想象一下，管理者自己就是那个不令人满意的员工，这样的员工应该有怎么样的立场？有怎样的背景理由？每天一进办公室是什么感受？他是如何看待公司的？
刚开始这样做，管理者或许会觉得有些笨拙，但请不要放弃努力，养成习惯之后，管理者就能逐渐理解员工所说的话，并会产生正向关怀与同理心了。非指导性的方式
在倾听快结束的时候，管理者要坚持非指导性的方式。每个人都不会觉得自己是错误的，就算知道自己错了，碍于面子也不愿意承认，对于自尊心强的人来说，尤其如此。倘若管理者只是指导性地说：“你这个地方做得不对。”“这个地方应该这样去改！”这只会激起员工的防备心。那么，之前所有的倾听都将付之东流。
非指导性原则的核心要求是：管理者不考虑“如何才能让员工这样做”，而是“如何才能让员工想这样做”。这两者之间的区别在于是否关心对方被认同、被肯定的自尊心，促使员工主动改变思考方式与行动。
每一个员工都希望获得管理者的认同与赞美，尤其是80后、90后的员工，就算不吃苦耐劳、对公司的忠诚度一般，但若能获得管理者的鼓励与夸奖，内心的喜悦与感激会增强他们的归宿感。
D小姐比较马虎，每次处理文件都会犯错误，主管通过倾听、正向关怀、同理心以及非指导性的方式很完美地解决了D小姐的问题。他们的对话是这样展开的：
主管：文件又出错了，为什么每次都犯同样的错误呢？
D小姐脸红了，顿了顿说：公司给我分配的活又多又杂，活一多，自然就会犯错了。
主管：你这个岗位确实比较辛苦，天天忙得连轴转，真是辛苦你了。
D小姐：最近是比较忙，可能是旺季吧！公司应该考虑在旺季的时候，招聘一些临时工来。这样就可以缓解人手紧张了。
主管：你这个意见值得考虑，较之刚进公司的时候，你成熟了不少，回头我和人力资源部研究一下你的提议。如果没有这样的错误，你就更完美了。
D小姐：谢谢，我以后会注意的。
主管问D小姐工作出错的原因时，D小姐除了表达原因，还表现了对公司任务繁重的不满。后者对主管来说并不是这次沟通的重点，但倾听本就不是打听自己想知道的事，而是听对方想说的话。
D小姐为公司提建议之后，主管及时表扬她成熟了许多。满足了D小姐被认可的自尊心，但这样的赞美是有目标的——提出让D小姐在以后的工作避免错误。在这个过程中，主管一步一步地完成了自己的教导，D小姐也满心欢喜地接受了主管的建议。
向咨询师学习管理，最重要的就是重视员工的自尊心，并及时地给予认同与赞美，以非指导性的方式谈话，没有责骂，但能起到比责骂更有力度的效果。优秀的管理者也是优秀的心理咨询师
向心理咨询师学习管理，将咨询师的态度和技巧运用在管理上，引导员工自主解决问题的管理者，也被称为“咨询师型管理者”。所有的优秀的管理者无论是不是刻意要这样做，都拥有咨询师的潜质与能力。不急不躁、满面笑容听员工讲话的钱伯斯
约翰·钱伯斯是世界上最出色的企业管理者之一。在他的领导下，思科公司获得了前所未有的发展。1991年1月，钱伯斯刚加盟思科公司并担任副总裁时，思科还是一家普通的中小企业。经过钱伯斯的努力，思科很快确立了在高科技行业中的地位，并同时拓展了新的业务领域。
在向世界级大企业进军的过程中，思科在世界各地分公司的员工们承受着巨大的压力，抱怨、指责、牢骚、消极怠工、各种各样的工作错误与拖延等，很长一段时间内充斥在思科的分公司里。
然而，钱伯斯从未生气、焦躁甚至对管理者们吼叫过，他总是不急不躁、满面笑容地耐心听员工们讲话，而且会点头表示认同，甚至适时地赞美进步的员工！
钱伯斯是一位天生的“心理咨询师”，他的倾听与非指导性的教导让员工们学会自己思考、自己行动，他真不愧是一位成功的管理者。
在员工做出不合乎常理的事情的时候，大多数管理者会控制不住情绪，对他们大吼大叫，甚至责骂、侮辱。而钱伯斯却不这样，他总能不厌其烦，耐心地倾听，并通过倾听取得了非常令人满意的管理效果。从这方面来讲，钱伯斯值得所有管理者学习。
有的管理者认为，钱伯斯擅于通过倾听来改变和教导员工，可能与他本就是不紧不慢、亲切和蔼的性格相关。所以，性格火爆、说话快、行动快的管理者应该很难学会倾听。
其实，倾听仅仅是一种技巧。只要管理者能站在员工的立场上，客观地看待员工的过错与非合理的行为，能维护员工的自尊心，并认可与赞美员工，在最后总结的时候不主动给员工建议，而是引导员工自己寻找解决问题的方法，就可以做一个擅于倾听的管理者了。只要掌握这一技巧，任何一个人都可以变成擅于倾听的人。强势的柳井正却是擅长倾听的好老板
日本迅销集团是一家以零售为主，通过整合与兼并不同特色且极具发展潜力的国际企业，成为国际知名的跨国集团，旗下拥有优衣库等多种知名品牌。
迅销集团的主席兼CEO柳井正是一位非常强势的管理者。1963年，迅销公司还是一个小作坊，在柳井正的带领下，不久之后就发展成为亚洲举重轻重的服饰零售企业了。柳井正说话时语速特别快，看问题也比较现实，且以“不会游泳的人，让他们沉下去好了！”为信条，严格要求自己，凡事做到最完美。他果敢、自信，甚至给人以独裁者的强烈印象。
然而，柳井正的员工并不这样认为，大家觉得自己的老板是个温和、宽厚的人。在迅销集团，会议上发言的大多数都是年轻员工，无论这些年轻人说什么，柳正井都从头到尾耐心地听下去，从不试图打断年轻员工的发言，更不会以长者或领导者的身份去说教或批评。
透过这样的会议，所有的员工都觉得柳井正是一个尊重员工，会接受员工建议、会倾听别人说话的好老板。
强势的柳井正在员工面前却是一个善于倾听的好老板，他是一位优秀的“咨询师型管理者”。无论讲话对象的年龄大小或职位高低，他都会认真地听下去。他正是从迅销公司一天天发展过程中，自然而然地学会了这样的谈话技巧。
很多优秀的管理者倡导员工“把想说的话在想说的时候向管理者说出来”，因为这是对员工人格的最起码的尊重，更是建立上下级之间信任的基础。
类似的例子非常多，国内外优秀的管理者乃至被民众拥护的政治家，大多数都具有“心理咨询师型”的资质，他们能实行“以倾听为核心”的咨询师四个原则，并适当协助下属发挥特长。
如果管理者重新审视与员工的关系，放弃家长式的说教与批评，尊重员工，把员工摆在与自己平等的位置上，在与员工沟通的时候，以同理心倾听员工诉说，并以非指导性的方式结束谈话，相信管理者与员工之间的关系会得到改善，管理者教育员工时遇到的阻力、困扰等都会大大降低。像心理咨询师一样“治愈”脆弱的员工
治愈系，原文是healing系，指通过令人心情放松的治愈系电影、漫画等消遣物或商品，给予人们身心以持续、恒久的舒畅感。它能抚平人们心灵的创伤，并带给人们正能量。
想放松、想获得心灵的闲适与安宁，想被“治愈”，是这个时代的需要。治疗系的音乐、漫画、图书、电影、摄影、装扮等受到人们的追捧，就连能在具有治愈功效的管理者手下工作，也成为新时代上班族们的期待。
如此看来，生长在新时代的80后、90后员工自然会向管理者或公司寻求治愈。“治愈系”的兴起
1999年之前没有“治愈系”这个词，GEORGIA的广告中有“舒适系”这一称呼，指能让人感到平静、闲适、安宁的人及其动作。后来，日本音乐家坂本龙发表的治愈系单曲获得了很大成功，形成了“治愈热”，之后人们就开始热衷治愈系的说法了。
可见，治愈系的概念最早在日本产生。那时，日本的国民在泡沫经济的虚假繁荣之中，对追求刺激的狂热达到了白热化程度，但在泡沫经济破灭之后，社会开始变得不安，人们也开始厌倦过度的刺激。
人类从本质上讲不喜欢太过刺激，追求心理的舒适和安宁才是人类获得幸福的着眼点。因此，治愈——净化人类的心理，像灵魂的
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