作者：（日）三枝 匡
出版社：天津人民出版社
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公司改造:"日本企业再造之王"三枝 匡的经营笔记试读：
序言 “公司改造”，成败的较量
初见之缘“三枝先生，能请你作为我的接班人来担任米思米的总裁吗？”很突然。三个月前，我接受了东证（东京证券交易所）一部上市企业米思米（现米思米集团总公司）的独立董事职位，开始出席每月一次的董事会议。从第一次算起，到那天才是第四次去米思米，却突然从创业总裁田口弘先生口中听到了担任总裁的请求。
当时我正在以自己的公司三枝 匡事务所为基地，为业绩不振的企业进行业务重建。泡沫经济破灭让众多的日本企业生意低迷，陷入了困境。“企业复兴”这个词还没在日本普遍使用的时代，我就开始了这项工作，一路摸爬滚打过来。
收到米思米的邀请时，我正受当时小松公司总裁安崎晓先生的委托，承担着重建该公司亏损业务的职责。当时我接受那个项目已经过了约两年，改革渡过了一个大的关头，看起来业务重建最后应该能成功了。（当时的改革故事写在了我的上一本书《重返问题现场•逆转篇》里。）所以我负责米思米独立董事工作时并不会受时间限制，但担任总裁就是另一回事了。
参与“业务重建”工作的这十六年以来，曾经三次有人问我能否担任上市公司总裁。每一次我都拒绝了。这三次的公司都是在东证一部或二部上市的企业，但都没有让我兴奋的要素，没能让我感觉“热血沸腾”。到底米思米会怎么样？刚当上独立董事三个月就收到做总裁的邀请，说实话，我多少起了点戒心。
不过，我当时已迎来人生的终局，追求新人生的心情也变得更强烈。我感觉，这个邀请说不定会是人生最后一个新发展的开始。能说出要引退，创业总裁肯定是有了相当的觉悟，但作为被邀请的一方，我需要的觉悟比他更大。“田口先生，我有自己的事业。如果担任米思米的总裁，我将不得不结束做了十六年的工作，把自己的公司关掉。”
他用“那是肯定的了”的表情看着我。我没有当场拒绝，也许这让他放下了心。后来在总裁更迭的记者招待会上，这位创业总裁是这样说的：“我在9月份时就确信了，自己的接班人只能是三枝先生。”
话虽如此，但我当上独立董事才三个月，什么事让他认准了我的能力？我一件也想不出来。可能是他听说了外界对我作为业务重建专家的评价，或者读了我的作品后，对我作为战略经营者的想法有同感吧。
这是邂逅的瞬间，我们两人走过了各自不同的人生道路，然后在交叉点初会时碰撞……
米思米看起来是家很独特的公司。但是，它是否有趣到让我下决心放弃现有事业，把以往人生中积累的经营本领和战略手法、领导风格等全都倾注进来，然后“埋骨于此”？不看准这一点，我是下不了决心当这个总裁的。三十多岁，挑战成为经营者
最后，我还是接手了经营米思米。上任后我在米思米进行了众多改革。每一个改革都伴随着接连不断的磨难。结果是，我担任CEO的十二年间，米思米实现了堪称“公司改造”的巨大改变。
当然，改革的成本是很高的。如果用错了手法和战略，反而会让公司陷入困境，甚至还有公司会跌进“死谷”。改革和业务重建的成败，在于事先能在多大程度上正确地积累思考与战略的章法。到底业务的什么出了问题，改革者必须鉴定出“真正的原因”。
哪本书上都没写，其实大侦探波洛和神探可伦坡当年也曾错过重要证据、抓错犯人，以致把案子搞砸。但是，没有那段菜鸟的经验，就不会有后来的大侦探。
商务人士也是一样的。面对眼前烂泥般的混沌，我们必须直面现实，快刀斩乱麻解开谜团，逼近问题的本质。但这个能力不是一朝一夕就能提高的，我们必须花上很多年的时间积累丰富的经验，包括失败的经验。
一个上市企业的总裁不是谁都做得了的。那这个委托为什么还是到了我这里？我这个人物是否配得上这份委托？读者中应该也有很多人将信将疑吧。
承担风险，挑战先行于时代十年甚至二十年的职业，这是我从二十多岁起一以贯之的生活态度。当然，这其中也包括了许多失败。按社会的标准，我的职历中称得上正常的部分是到大学毕业进三井石油化学工业（现三井化学）工作那段时期。两年半我就从三井跳出去了。在那个年代，跳槽还被认为是社会边缘人才做的事。
早早脱离日本的大企业组织以后，我当上了波士顿咨询集团（BCG）在日本国内录用的第一位咨询师，在东京和波士顿两地工作。BCG当时连在美国都近乎无名，但进去后我发现，那里真是一流的专业集团。“经营战略时代”这一潮流，就是BCG在20世纪70年代给世界带来的。
作为经营者，我逻辑性和战略性的原点就是BCG时代。此外，我开始自觉用专业人士的姿态和思考方式工作也是在这个时期。
就任这份工作以后，我逐渐开始想要在将来把“经营者”作为自己的目标。拿到斯坦福商学研究生院的MBA，又过了而立之年以后，我幸运地在三家企业里积累起了作为经营者的经验。
最开始，我三十二岁时作为常务空降到住友化学和美国企业的合资公司，一年后当上了总裁。三十五以后四十岁之前，我为大塚制药工作，给他们救助的一家风险企业做复兴。然后，快四十的时候，我设立了拥有约60亿日元基金的风险投资公司，经历了那里的总裁工作。这些在当时日本保守的商业环境中都是很难得的机会，而我却一个接一个地都抓住了。边缘人也有自己的“野兽小径”，从外面看不见，其实在社会的内部四处相连。
二十多岁时那个想成为“经营者”的梦想，在三十岁出头就成真了，但作为经营上的一把手，我遇到过了各种各样的壁垒，其中大多是“人”的问题。这时的经营者经验有多痛苦，就给我带来了多少教益。这种绝对庞大的“知识量”，只有“自己动手”、积极生活的人才能享受。四十而立—业务重建专家之路
到了四十岁，我的经历已经包括了战略顾问、两家商业公司的总裁和风险投资公司总裁。在当年就不用说了，这种职历的组合放到现在也很少见吧。
四十一岁时，我下定了决心，不再跳槽而是索性独立，用自己的活法一路较量下去。我设立了株式会社三枝 匡事务所，当时《日经产业新闻》这家报纸上登载了我自立门户的报道。
周围的人曾担心我会活不下去，但那些担心都是多余的。当时我想的是如何让自己的经营本领变得更高，有一天达到能被称为“专业经营者”的水平。独立前夕我在做的是风险投资公司，所以一开始我的工作是向风险企业的经营者提供建议。进入泡沫经济破灭的20世纪90年代，我开始从大企业接到亏损业务重建的委托。
这成了我人生的下一个转机。
当时我还只是四十多不到五十岁，却要进入东证一部上市企业，以战略性手法为切入点谋求业务的重建。日本后来出现了重建基金、重建机构等等，“企业复兴”这个词逐渐普及，但我的挑战比那早了十年还多，当时连这作为职业能否成立都还不知道。
在日本自称“扭转局面专家（业务重建专家）”的，我应该是第一人。与其说是自己的新工作，不如说是一种在日本创造“新职业”的挑战。没有一个能教自己的前辈，我是孤独的，一切都要反复摸索。
受一位有缘听说我这个人并来咨询的公司总裁委托，我进入了业绩低迷的某上市企业。当年紧追日本的经济高度成长大潮时，这家大企业是很有劲头的，但我去时那里完全失去了活力，一副颓势。员工们的表情没有光芒。他们失去了对工作的热心，也失去了活着的喜悦。那是一个不断“上班族化”的组织，感觉不到有任何主导力量的存在。
在这本书里“上班族”一词会经常出现。日本在战后长达半个世纪以来，蔓延着一种论资排辈的人事制度，即“只要职员年龄增长就给予一定的升职加薪，而不严格查问其是否作出了配得上工资的贡献”。
因为不论工作成果如何待遇都会提高，所以中产阶级被大量地制造了出来，他们虽然不能指望发大财，但生活安定，家人也能安心。不知从什么时候起，日本开始将这样的人叫作“上班族”。“不用做什么挑战，只要每天完成公司给的职位上的工作，自己就是安全的”。这半个世纪以来，日本急速地“上班族化”，能够对抗风险的领导者减少了。结果就是，越来越多的企业失去了活力。我每次进入这样的企业，一定会看到为自己不能完全发挥作用而苦恼的经营者。
我在这里找到了新的人生任务。如何能让当事人走投无路即将放弃的业务重新活跃起来呢？我对自己的职业（专业）做出了选择，那就是挽救陷入困境的企业。
我的工作风格是担任委托公司的副总裁或业务部门总裁，从公司的内部推进改革。也就是说，不是在野党，我必须做的是进入公司执政党的正中心去发挥自己的经营“切割力”，以阻断负面的潮流，让企业重新向着业绩改善的方向动起来。
但是，对方是历任经营者都改革失败了的业务。也就是说，如果我没有比上市公司的总裁更高的经营本领，该项业务的重建就不可能成功，业务重建这种工作更不可能成为一门生意。在那家公司迷失的“死谷”，我也要穿上长靴、挽起袖子，只身趟入泥沼。我必须找到能打开局面的战略，率领大家从死谷里爬上来。
做业务重建，到任何一家公司都一定会遇到一次堪称“修罗场”的状况。明明我被聘来可能是公司得救的最后机会，职员当中却会出现抵触、怠工的人，甚至有时会把我在精神上逼得走投无路。
夜里10点左右，我从工作的地方回到自己的事务所。那是一间装修高雅、能让人静下心来的事务所，我在那里放了一套音质动听的音响。秘书傍晚就回家了，只有我一个人。我放上喜欢的古典音乐，把身体陷到沙发里，马上就沉沉地睡了过去。
过了一会儿，我会渐渐醒过来。朦胧之间，可以听到微微的古典音乐声，声音渐渐大起来，将我拉回现实。
倦怠之中，这是一段无比幸福的时间。看看时钟，已经过了夜里11点。好啦，得回家睡觉啦。对于当时的我，这类似一种仪式，让我能恢复元气，面对明天。
每次着手一家公司的复兴，总会发生这种事。这种时候就是文字意义上“死谷的紧要关头”。有时现实逼人太甚，我的心境也变成歌里唱的“永远走不到头的泥沼”。
明明是别人的公司，为什么我要如此拼命？商务人士如果积极进取，一生中都会有那么一、两次一头扎进堪称修罗场的难局，可我经历的次数和频率能有普通商务人士的十倍甚至更多。
通过这些，我积蓄了和普通商务人士相比绝对大量的经营经验和经营素养（经营上的理解和表达能力）。渐渐地，无论发生什么我都能以平常心应对的情况多了起来。“似曾相识的风景”这种说法（它本身就是一个经营框架）就是这个时期记住的。大侦探波洛和神探科伦坡也一定是这样提高的水平。年近花甲，最后一次改变前进的方向
历经了十六年的业务重建，我最后经手的是当时综合销售额为1万亿日元的小松公司亏损部门的重建。对于已经持续萎靡了十年的产业机械业务部门，当时小松的总裁安崎晓先生，在向公司内外宣称“两年内不能复兴就把它关闭”后，把这个项目委托给了我。
我作为扭转局面专家磨炼的经营本领，大致可以分成三种。
1.将“战略”落实到组织基层、让大家活跃起来的“战略之术”
不将战略作为企业高层独有的工具。从高层到组织末梢的年轻人，大家必须都要眼光向外（竞争），找到一种简明的“战略方案”，让大家共享。改革者要热情地宣讲这个“战略方案”，将其落实到经营现场中去。
2.让僵化组织复活的“组织之术”
这是让组织生龙活虎动起来的“组织学”。对于员工光磨刀不砍柴的组织，必须将其打破。要以变身“战斗组织”为目标，像定制建筑那样设计新组织。这时我们可以换掉“组织”这个词，称之为“业务流程”。
3.识人术
在走投无路的公司里，有很多员工是决心要悠闲地看热闹的。如果选错了改革团队的成员，业务重建毫无例外会遇到挫折。重建的修罗场中“一个人是真把式还是假把式”会在短期内得到验证。通过这种被压缩的经验，看人的眼力会急遽增强。
幸运的是，这个时期的经验让我在后半生得到了回报。过了五十还没到五十五岁时的某一天，我意识到了这一点—不知从何时起，我的经营本领有了相当的长进，很多个瞬间我都切实地感受到了这种长进。什么是专业经营者
从三十多岁开始，我心中的目标一直是有一天能被叫作“专业经营者”。为此我自己承担风险，积累了相当的经验。但是，我那时怎么也没法觉得自己达到了专业境地。在经营者中，尤其那些被称作“专业经营者”的人们，到底是怎样的存在呢？我作为目标的定义是：
1.不论去什么状况的公司，都能在短期内发现问题的本质的人。
2.能将其对干部和员工进行简要说明的人。
3.能以此为基础将干部和职员的心与行动拧成一股绳，力图让组织前进的人。
4.然后，当然是能在最后出成果的人。
即使著名的、被称作天才级经营者的人，也不一定是“专业经营者”。如果只有一家公司的经验，那么他可能不过是“那家公司的经营者”，其经营只在那里才行得通。而专业的经营者——
5.专业经营者能超越行业、规模、组织文化等的差异。他（她）
积累的通用经营技巧、战略能力和企业家头脑无论去哪里的企业都能通行。
6.这种能力从哪里来？来自专业经营者积累的包括修罗场在内的丰富的经营经验。即使直面艰难的状况，也能将其视为“似曾走过的路”“似曾相识的风景”而坦然处之。
然后，专业经营者的另一个特征是比普通的经营者领的薪水更高。这和专业的棒球选手或足球选手是一样的—专业选手即使某天突然转会到别的组织，也能从第一天就表现出高超的本领。
7.专业人士会自然地得到相应的高价。
专攻销售或开发等按功能划分的工作并做到极致，当然是一种优秀的做法。但是，“只要长时间坚持按功能划分的工作，那么作为经营人才的本领就会同时上升，早晚会有经营管理层的工作等着自己”，这种想法就是一个天大的误会了。这个误会是历史上由日本式经营所重视的论资排辈制度在日本人脑中栽下的。
如果想成为经营者，你必须清楚地意识到经营者的工作是一个独立的职业—最迟在三十四、五岁以后就要专心寻求恰当的生活方式，以此来提升自己作为经营者的技能。与世界性“业务创新大趋势”相对抗
我决不希望读者认为本书只是拼凑了一些散碎进行过的改革主题。业务创新的潮流在世界上如大河奔涌，也冲击到了日本，我在后面的《三枝 匡的经营笔记⑤世界性“业务创新大趋势”》中，对它做有解说。
这种变化的源头要追溯到20世纪80年代的美国。从那里产生了“时间策略”和“业务流程重组”“供应链”，进而是被称作“ERP”的综合业务软件，还产生了与德国的“工业4.0”关联的业务革新，和以美国亚马逊为代表的“EC（电子商务）业务”抬头的潮流。我把这些叫作从美国及欧洲兴起的历史性“业务创新大趋势”。
另外，这个潮流的起源其实是日本，那就是丰田生产方式。明确的一点是，对于这种源于日本的手法，日本人既没将其作为日本企业的革新概念加以提升，也没能吸取到经营中来，而是让美国及欧洲企业走在了前头。从丰田生产方式衍生而来的“时间策略”是美国及欧洲企业从20世纪90年代以后能恢复强劲的重要因素。
也就是说，从前在世界市场取得了压倒性胜利的日本企业，之后走上凄惨的倒退的历史道路是因为对美国及欧洲发生的“业务创新大趋势”只做到了被动招架。这可说是日本人经营素养（经营上的理解和表达能力）的失败。
至今多数日本人对这个潮流还没有充分的认识，而米思米在本书出版的十四年前就在新总裁的领导下着手进行了各种各样的改革。我们花费漫长的时间爬过失败之墙，切实地积累了业务战略和平台组织的改革经验。随后，每一个改革在公司内部都互相联系起来，经过几年后，它们不仅整合了实施改革那些岗位的强项，更使得作为公司整体业务模式的优势开始被整合了起来。这个概念和我们在现场的踏实努力聚合起来，让米思米变成了不一样的公司，变化之大堪称“公司改造”。
这场进化并不简单。本书的各章都会在前一半描写改革项目进展不顺的“失败状况”，在后一半描写打破壁垒走向成功的突破口，一切都是真实发生过的。各章出现的框架具有在多数公司适用的通用性和普遍性。
本书沿用了我以前完成的《重返问题现场》三部曲（《决策篇》《经营篇》《逆转篇》）的方式。读者面对的不是古板的理论书，而是在实况转播般的故事中模拟体验活生生的现实，同时学习经营的逻辑性和战略性。
不过，我希望读者知道，本书和以往那三部作品有一个很大的区别。
以往那三部作品，每一本写的都是将走投无路的公司或业务用两年到三年复兴的“短期决战”。与此相对，本书跟踪记录的是我就任上市企业CEO以后长达十二年来执行的“公司改造”，即“改革的连锁”。将员工仅340人的超“国内型”商社转换成全球员工总数直逼一万、在世界范围战斗的企业，需要的是什么呢？
也就是说，相对于三部曲是为了挽救公司在山里冒险“溯溪”的故事，本书讲的是我们如何来到平原上，花了十二年进行将宽阔的河流大变样的高难工程。本书的各章是相当于该高难工程各个部分的“危险工程”，它们全部被完成、整合后才实现了“公司改造”这一工程的完工。写给以成为经营者为目标的人们
各章记述的各项改革不是自然发生的变化，每一项改革都是由出场的米思米领导者们有意识地、人为引起的。每场改革中，有因能力不够或判断失误而将潮流用堤坝堵住的失败者，也出现了将那堤坝一口气全打开的、真正的改革者。
我既有像老鹰那样从上空俯瞰状况的时候，也有落到地面上指挥的时候。如果你读到最后，应该能看出各章不是被分割开的“事件”，而是十二年来米思米这家公司变身成为完全不同的企业的流动过程。
此外，以往的三部作品中出场公司用的是化名，但本书从开始就点明故事的舞台是米思米（现米思米集团总公司），是用实名写的。主人公就是十二年来作为该公司的CEO（首席经营负责人）历任总裁、董事长，在本书出版时担任董事会议长的我本人。
创业总裁是田口弘先生（现米思米集团总公司特别顾问，创始人），这也是为公众所知的事实，所以我就用真名记述了。我担任总裁以来一直约束自己，不能向公司外泄露任何会对前任的经营方针构成否定的事情，但在本书中我将坦率地倾诉当年是怎样做经营上的判断的。
被外界视为优秀企业的米思米，为什么我刚一上任就不得不着手进行那么激烈的改革？我害怕的是什么？想避免的是怎样的事态？如果不能诚实地写出这个过程，这本书就几乎失去了意义。
本书的原稿在交给出版社之前请田口先生读过。“这些全都是事实，所以这么写没问题。”田口先生笑眯眯地，连一个词都没有要我修改。
本书中即使有些内容对田口先生的时代持否定观点，也不是对创业者功绩的否定。田口先生是一位充满创意的、出色的企业家，正因为有他在的那四十年历史，我才能在此之上构建了下一个时代。这不是只属于米思米的特别的故事
其他出场人物用的都是化名。有些是将实际存在的特定的某人作为模特，有些是将几个人组合到一起写他们的“平均像”。
为了写作本书，我请了约三十位米思米在籍的现役干部寄来关于当时状况和他们经历的文章。而对于中层以上的员工，当我请他们将记忆中我的“言行录”写在卡片上送来时，收到了大约五百张卡片。
现在留存着丰富的资料，能证实本书写的事实关系。但是，关于对话或发言者心理等的正确记录不可能留下，当时每段场景的变迁和解释都是按照笔者的主观写就。对于那些引用职员们寄来文章的部分，也由我一边回忆当时一边做了添加或修改。所以，文责全在我一个人身上。
最后，关于本书的读法，我有一个建议——
读者如果将这本书当作“只属于米思米的特殊故事”来读，那么能学到的东西就会大大减少。这是米思米的事，但其中展现的经营现象和人的行动、感情、战略逻辑等，包含着在任何公司都行得通的普遍性和通用性。读之前如果能明了这一点，从本书得到的收获将成倍增加。在这点上，以往的三部作品也是一样的。
如果我推辞了米思米总裁的职位，在别的公司做了CEO，很有可能我在那里也会实行巨大的改革，并将其经验在从CEO职位退下来后出版。如果是那样，不论读那本书还是这一本，读者能吸取的逻辑应该会有很多的重合。到哪里的公司都一样，这就是经营和战略的普遍性。掌握大量能共通适用的框架，这会成为提高经营者力量的武器。
因此，为理解本书，读者需要了解米思米，但不该把故事舞台是米思米这一点看得太重。
希望将来“想成为经营者”“想以专业经营者为目标”而努力的人们一定要读读本书。本书如果能为哪怕多培育一个经营者做出贡献，我写它的目的就达到了。
那么，第一人称“我”的文章 就到这里，让我们开始第三人称的主人公三枝 匡与“公司改造”的成败较量吧。第1章公司改造1开解谜团，看透公司的优势与劣势仅用四年就把创业四十年、销售额500亿日元的上市公司扩大到销售额1000亿日元，在渡过了世界经济不景气的阶段后又将其发展为销售额超2000亿日元的企业——传奇经营者出马进行公司改造前，先开解了怎样的谜团？第1节 描绘业务模式还剩四个月“三枝先生，能请你作为我的接班人来担任米思米的总裁吗？”
米思米的独立董事三枝 匡收到这个请求是在9月。接受还是不接受，恐怕过完年在1月左右就要做出最后的选择了。三枝估计自己还剩下四个月。在这段时间内他必须要理解米思米的优势与劣势，判断它是否能成为让自己热血沸腾的有趣事业。他必须用最快的速度行动。
现在三枝面对的情景，很像过去接手某亏损公司复兴项目后刚进那家公司时那样。他要在大型迷宫中徘徊一阵，判断的切入点不是马上就能看到的。
几乎所有的先例中，公司准备的内部资料都是没有用的——对事物的看法和切入点都和他不一样。所以，坐等是什么都看不到的。
三枝作为业务重建的专家已经工作了十六年。刚进入委托企业开始工作时，他对于员工来说只是个外人，员工们会提防他。但他不会对此介意，而是径直地深入公司。
在公司里到处活动时，会有瞬间能看到问题征兆的闪现——从干部或员工无心的话语或玩笑、微小的表情变化背后。刚觉得窗子开了，能看到对面的风景了，窗子就会立刻关上。那一瞬间的印象有时会让人感觉不对劲——或是本来该在那里的东西却不存在，或是不该存在的东西却在那里。
即使感到了异常，也没法马上明白是真有问题还是自己想多了。这样的时候，要让人将关上的窗子再次打开，然后把里面好好地窥视一番。
如果感知到了什么，就要踏进现场，自己动手接触实物，确认问题的本质是什么，对周围的外人也要听取其意见。确定没问题了，就抽身离开。触碰，抽身，回原位——优秀的经营者的工作就是每天重复这些动作。米思米强大的秘诀
三枝和创业总裁见面时，米思米已经于八年前就在东证二部上市，升级到东证一部之后也已经过了四年。
米思米是一家朴素的B2B（企业间交易）商社，销售机械工业零件。它销售的零件主要用于工厂的自动化机械、机器人、模具等各种生产线上的机器设备中。换句话说，它的零件并不用于组装汽车、电脑这些消费者可以直接接触的商品。
在那些喜欢B2C（企业和消费者间交易）商品的人们中，有些会觉得朴素的机械零件行业缺乏市场因素、战略余地较小，因此不太想接近这个行业，但这其实是先入为主的误解。根据三枝过去的经验，这样的行业里也包含着战略和市场等各种商业的强劲要素。
以往米思米的业绩是很出色的。销售额约500亿日元的规模在东证一部上市企业中要算小号，但其毛利率为35%～40%，营业利润率在10%左右。即使在日本经济低迷的时期，它也一直保持了高收益和高增长。作为通常以薄利多销为常态的商社，它的利润率高得简直不正常。三菱商事或三井物产等大商社是不可能做出这样高的利润率的。“米思米的业务特点是什么？”
向公司外的普通人这么问时（不过原本知道米思米的人就没那么多），知道的人会异口同声地说：“用产品目录卖机械零件”。
米思米的产品目录让人看了会吓一跳——有1500页，重得到了没法单手拿着走路的程度。翻开看看，如果你期待着漂亮的模型和彩色插图的话，可就会大大地失望了——上面只有数字和记号，既不漂亮也不好玩。
三枝开始了在公司里的走动。他问员工米思米的业务特点，从每个人口中得到的回答都是一样的：“米思米用产品目录向顾客提供零件的‘标准化’，很多技术人员简直是在把我们的目录当辞典用。”
三枝一下子没能听懂。“标准化”是什么呢？
让人吃惊的是，原来这个词的背后隐藏着米思米惊人的业务革新史。
约半个世纪前米思米创业时，最初的业务是销售模具零件。我们每天的生活都被用模具生产出的商品围绕着，比如汽车或电器制品、个人电脑、手机等，塑料的东西更是从水桶到玩具，各种各样的商品中使用的零件都是用模具造出来的，模具是堪称产业脊梁的重要存在。
比如，有家汽车零件厂商要在车间里设置冲床来生产汽车零件。要想做出和设计图一样的零件，必须在冲床上安装“模具”。只要产品的设计上有一点儿改动，就必须换上适合新产品的新模具，不然就生产不出想要的零件。而为了组装这个模具就需要“模具零件”，米思米开始的业务就是卖这个零件。
◎ 荒垣正纯的话（荒垣正纯当时任董事，五十三岁）以前，我们作为米思米的销售员，要挨家挨户地拜访顾客即模具厂商，拿到他们需要的模具零件的订单后再去下一家。米思米会把这个订单发给模具零件厂商，等零件做好了以后，米思米再把它交给模具厂商。模具厂商在做新模具时，会对它的每一个零件都画出详细的图纸（设计图）。而我们就将这个图纸交给零件厂商，让他们做出图纸要求的零件。当时，模具零件从接订单到交货花上两、三个星期是理所当然的。有时生产上还会发生失误，送来的模具零件尺寸不对，这样就要重做，要花更多天。此外还要讨论图纸的细节，零件送来后要逐个检查（验收）是否符合图纸设计等，总之采购零件是件既费时又费力的事，这使得当时的模具零件价格非常之贵。米思米发起的创新
在这种做法被视为理所当然的行业里，米思米的创始人发起了一个堪称革命的创新。在创业十五年后，米思米发行了一本模具零件的“产品目录”。
目录里面登载了数目庞大的零件表，尺寸的差异以微米为单位。虽然目录里只有数字和记号，但正是这种表示方法省去了模具设计师“画图纸”这项麻烦的工作，是一个划时代的发明。
•看目录取代了画图纸，设计师只需照着米思米产品目录的数表用数字和符号指定自己想要的零件尺寸。
•该数字和符号的组合，就是米思米的商品号码（叫作“型号”）。设计师要把这个型号用电话或传真发给米思米的客服中心。
•米思米会将该型号发给合作厂商（模具零件厂商），然后厂商的工作人员也只需看型号就能判断该如何加工。
•合作厂商连微米单位的高精度产品也能一天就生产出来，在当天夜里之前发送给米思米的配送中心。米思米在第三天（后来进一步缩短，本书出版时是在第二天）发货。如果顾客急着要，就收他们一笔加急费用然后一天内发货。
•产品目录上写着商品价格，报价和讲价都不需要了。
在米思米开始这项业务之前，顾客每画一张图纸，都会认为自己要的零件是“特别订制品”。订制品变得可以用产品目录挑选，就和标准零件一样了，米思米所说的“标准化”就是这个。“对模具厂商的设计师来说，这是一个让他们省掉好多工夫，提供方便的机制。而且，米思米讲究品质，在这方面也赢得了顾客的信赖。”
订单开始从全国聚集了过来。米思米成长扩大的历史就从这里开始了。
米思米的革新与亚马逊和ASKUL等在各自领域实现的流通革命很相似。很多人有个误解，以为和米思米相比ASKUL才是历史的先驱，但其实米思米引入产品目录的短交期模式后过了近十五年ASKUL才创业。米思米是领先世界的短交期模式的创造者。描绘米思米业务模式
在公司内走动了一段时间以后，三枝产生了一个疑问。虽然员工嘴上会说“标准化”，但业务的特点中应该还包括很多更复杂的东西，却没有一个人能把这一切概括说明。
米思米“强大的源泉”就只是“标准化”吗？
重要的分界线——经营者的解谜和判断
•员工对业务模式不太思考这一现象，在三枝过去的业务重建经
验里毋宁说是普遍的。
这是一种弱者的特征，即把心思都放在仿效别人上，只会向大多数看齐。
•但是，一直保持了高增长、高收益的米思米可不是弱者。三枝想要的“米思米业务模式”图，是要把员工们用只言片语描述的优势进行综合化、体系化的设计方案。
•如果在对业务模式理解不够的状态下就任总裁，很可能出错招数。这样一想，三枝决定自己来试着把“业务模式”画出来。
业务模式的说明并不简单。必须要从错综复杂的公司内体制和公司外竞争要素中抽出重要的因素，然后将其归纳成尽可能简单的方案。
花上几天时间画了好几张图表后，三枝终于来到了一张“画”前。米思米的干部和员工以前应该从没见过这样的说明。因为这是自己花心思做的，所以是三枝的“自论框架”，他给这张图表取名为《米思米QCT模式》。
1. 不论哪里的企业，其商品的优势主要由“品质（Q）”“成本（C）”“时间（T）”这三个要素决定。如果高品质（Q）的商品能花比哪里都便宜的成本（C）、在最短的时间（T）内送达，只要没有其他特殊的因素，就一定会有很多的顾客选择这个商品。
2. 三枝给从米思米角度看的顾客一方取名为“前端”。历史上米思米在流通路径上作为根本性变革发起的创新是在工业机械零件市场上首家引入“产品目录销售”。这是一支“引爆剂”，QCT的武器由此开始动作了。
Q： 产品目录中记录的信息比业内模具零件厂商提供的信息要充实得多，而且无需通过销售人员，所以送达顾客的信息在品质上有了绝对的提高。
C： 引入产品目录和通过传真（后来是网络）直接受订，让米思米不必再雇用销售人员。直接销售减少了中间差价，米思米得以大幅度削减了流通成本。
T： 从前要花两、三周的交货期，米思米将其缩短到了第三天就能发货（标准模式）。
3. 三枝将米思米背后的合作厂商一方取名为“后端”。米思米的根本性变革“商品标准化”成了“引爆剂”，后端的QCT革新也有了进展。 Q： 米思米合作厂商的产量飞跃性增加，“标准化”让生产技术得到改善，品质有了提高。
C： 不仅是产量增加带来的“规模效益”，“熟练”也使得成品率提高，成本戏剧性地降低到了原来的1/3左右。
尽管米思米大幅度下调了售价，仍然得到了足够的收益。T： 合作厂商通过“单件流”这一生产形式大幅度缩短了“生产周期”，实现了包括从订货到发货在内的“总生产周期”的大幅度缩短。
其实，“时间”是三枝的商务生涯中起了堪称决定性作用的战略概念。对于以成为经营者为目标的人来说，“时间策略”是一门必修课。
米思米的产品目录对于当时陈旧的工业机械零件流通方式有着堪称“引爆剂”的革新性。三枝觉得自己画的这张《米思米QCT模式》很是有趣，一个人高兴了片刻，随后这张图就冲他发出了一个新的“谜团”信号。
这个商业模式是否已经陈旧了呢？换句话说，这个模式现在还没被竞争对手学过去，没让米思米变成一家普通的企业吧？还有，干部和员工对于“业务模式”这种形式没有明确的认识，这一事实又意味着什么？难道说，这是一个信号——他们还在为过去构建起来的业务优势而骄傲，懒于创造下一次革新？
能够发出这样的疑问，这正是框架的强大之处。三枝画的《米思米QCT模式》内容是否妥当，必须要经过米思米员工的检验。
◎ 荒垣正纯的回忆（同前）三枝先生当上独立董事大约半年后，有天他邀请我喝一杯聊聊，我们就去了附近的寿司店。正喝得高兴，三枝先生突然把一次性筷子的纸套用手指展开，在背面的白色部分上开始写起了什么来。“米思米的业务，就是这么回事吧？”当时我真的很吃惊，因为那张图一下子就把我们的业务给说明白了。他明明是个门外汉，做的说明却连我都觉得耳目一新。当然，那个时候我根本没想象过三枝先生会担任米思米的总裁，我以为米思米永远都会是田口先生的公司。为什么做到了持续高增长、高收益？
三枝接着调查公司内部。为让一路从模具零件起家的业务更强大，米思米在强化基础设施部门上用了各种招数。米思米一直在扩充接受订单的客服中心、配送中心及支撑它们的信息系统。此外，米思米的基础设施部门还历史性地打出“按期交货”作为公司方针。干部们自豪地说：“这种精神已经浸润了米思米的DNA（遗传基因）”。
有趣的事实显现出来了。基础设施部门原本是为了最初的业务即模具零件业务而构建的，但后来它的功能日渐充实，等大家认识到它已是米思米的优势之一时，公司里自然地生出了如下的想法——“用这个机制卖别的商品也错不了，能让公司壮大发展。”
于是，商品的多样化开始了。恰巧这时冲压零件市场的增长势头开始变弱，米思米的增长也出现了下滑。
首先，米思米开始发展塑料成型用的塑模零件。然后是生产现场的自动机械用的零件（工厂自动化零件），接着是电子零件和接线零件、现场使用的工具等，以米思米的基础设施部门作为“平台（根基）”参与了一个又一个新的领域。如果米思米只停留在最初的模具零件业务上，估计它早就失去高收益和高增长了。
到此为止调查得还算顺利，隐约看见了“米思米高收益和高增长的机制”。三枝暗自高兴，相信了这确实是家独特的公司。
但是，对于判断是否接受总裁职位，重要的是米思米隐藏着多大的潜力可以向海外出击。三枝想在人生的最后阶段培育出一家“日本造”的新国际企业，在里面培养能在国际上通行的经营人才。
他打听了一下，据说以这个业务模式执行业务的竞争企业目前在国外还不存在。现在很多日本企业都失去了世界性优势，这个米思米说不定能开展出有趣的国际事业呢。三枝开始有所期待了。
到这时大概经过了四个星期，10月也快过完了。
三枝 匡的经营笔记1
什么是经营框架
领导能力由“框架”的量和质决定
本书中“框架”一词会频繁出现。按我（笔者）的想法，经营者的优劣取决于框架的有无。框架，就是为了理解事物的本质和结构并对其进行简明易懂说明的“构造”。
有能力的领导者在看到什么异常时会想“怎么感觉这不是原本的样子呢”，在脑子里敲响警钟。不这么想的人，则不会觉得异常，会径直走过。
也就是说，能注意到“什么东西不对劲”的人，其头脑中的抽屉里，已经有了“本来是这样的”“正常是这样的”的印象或想法。他会与之进行对照，判断眼前的状态是正常还是异常。
这说的不仅是商务人士。所有人在生活中都会把看到的事物与自己拥有的印象相对照，瞬间做出判断并采取行动，动物也是如此。比如，头脑中的抽屉里如果装着“人很可怕”的感觉，这只动物见人就会逃跑。抽屉里没有这种想法的动物，会毫不在乎地接近人。
对于技术人员，是有关技术的抽屉，对于擅长战略的商务人士，是有关战略的抽屉，他们各自都有很多个抽屉。同样，优秀的高层经营者，有着很多个关于高层经营的抽屉。我把这种装在抽屉里的想法和看事物的方法叫作“框架”。
框架不限于咨询顾问或学者造出的复杂的图表和概念。更单纯的“想法”和“看事物的方法”也可以称为框架。比如，如果你曾想过“这种状况下要让大家活跃起来，重要的是明确最终目标”，你就在头脑里拥有了“让大家活跃起来”和“明确目标”的经验和想法，并将其作为框架一直保存着。
越有能力的领导者拥有的框架越多，他们会按不同场合区分开来使用——这种情况用这个想法，下次可以用别的想法。这就是有能力的领导者们的实际做法。
冷冻保存，解冻，适用
我们从经验和课本知识中学到各种各样的东西。但是，记忆所学到的东西时，重要的是不能让其保持复杂故事的状态，而是要只将本质用简单的“言词”抽出来并收藏在自己的抽屉里。我把这叫作“冷冻保存”，类似把不知何时还会用但又觉得很重要的东西保存在头脑中的“冰箱冷冻室”的感觉。
人类的冷冻室里沉睡着很多的框架，其中有些已经结了霜并过了最佳食用期。但是，遇到了什么新状况并因理不清头绪而烦恼徘徊时，某一瞬间我们会对自己说“说不定和那件事有关系吧”——想起了冷冻保存着的言辞。于是我们打开冷冻室，取出那句言词，把霜掸掉并给它“解冻”。当时的记忆会一连串地苏醒过来，然后我们就把它们套到现在的状况上试试。
也许我们冷冻保存的东西是从以前读的学者著作中学到的理论，或是听别人说话时感动了自己的话语。我将这些叫作“借用框架”，借用框架还可以写成“假借框架”。哪怕是别人的框架也好，最开始时多抄多学是很重要的。
但是，“借用框架”几乎从不会正好适用于自己目前的状况。这时就要自己动脑筋把用法修改一点儿，使其适用于眼前的问题。顺利的话它就成了自己能用的东西，那么即使改动很微小，也不能再叫作抄袭的东西了。它已经成了新的自己的道理。我将它叫作“自论框架”。“自论”不是辞典里能查到的“持论”，它是我造的词。甚至这个词本身，对我来说也是一个重要的自论框架。
就这样，通过积累借用框架和自论框架，这个人会变得能比其他人更快说出“这个问题是这么回事吧？”。所以，经历或者学到了什么时，把它用简单的语言保存在冷冻室这一操作对于日后提高自己的能力是很重要的。
即使经历了什么复杂的问题生气或懊悔时，也要就事论事把情绪性的部分抛弃，然后把事情削减到只剩抽象化后的词语，看不到一个专有名词的状态。如果不这样，其经验就不能在今后遇到的状况中适用。也就是说，要先提高言词或想法的通用性，再把它以单词或短句的形式放到冷冻室里。
对于自己那些包括情绪性问题在内的经验之谈，不要任由它和这样那样的琐碎细节黏在一起，变得像乌冬面一样然后又直接放入冰箱。人脑的冷冻室并不大，一下子就会装满。
产生框架，自己将其储存在冰箱冷冻室里，“适用”于将来的事件——这一过程会带来领导能力的提升。没了这个过程是无法提高领导能力的。第2节 从多元化业务撤退一天就发现的异常
三枝理解了“米思米QCT模式”的强大之处。但在那之后，米思米经营的不同侧面浮现了出来。他一直对于米思米频繁上媒体和做派张扬而感到不安，现在他意识到了原因——米思米这几年都没有真正用心去做“正业”，而是把精力倾注在了别的业务上。
三枝被选任为独立董事那年的股东大会上，创业总裁公布了如下的新业务计划（“业务团队”相当于普通公司的“科”或“处”，详见第8章）：
•包括既有的工业机械零件相关团队在内，米思米上年度的业务团队数量是12支，本年度变成了17支。
•我们要进一步加快启动新业务，要让5年以后的新业务数量达到20项。
三枝听了一圈公司内风投的业务内容，结果连连吃惊。“在日本修理进口车价格太贵了。米思米的新业务要从海外采购便宜的非原装零件，然后卖到日本的进口车修车厂。”“商店的招牌从订货到交货的时间太长，价格也很贵。新业务要在短交货期内造出价格公道的招牌。”“个人住宅安装固定式家具的价格相当高。新业务将以低价、短交货期提供设计或制作及安装的服务。”“街上的小酒馆铺面太小，品种也有限。新业务要以短交货期向小酒馆配送用微波炉热一下就能给客人的加工食材。”
调查一轮回来，当天三枝就得出了一个判断：“这可不行……这么搞米思米的多元化不会成功的。”
仅仅调查了一天，就否定了上市公司持续了近十年的新业务——他的论据是什么呢？
三枝在三十五岁以后曾担任过风投公司的总裁，进行过约60亿日元的基金投资活动。也就是说，他经历过了专业的风险投资家的世界。他知道什么样的风险项目散发着“有希望”的气味，也明白就算把资金投到了有前途的项目里，如果“管理”粗糙，最后的结果还是倒闭。这些三枝都经历过，而且经历时还伴随着眼睁睁地看着自己提供的资金消失这种剧烈痛苦。
听了米思米新业务的内容，三枝的脑子里警铃大作，红灯旋转。他断言不行的是什么呢？没有战略的杂货店
米思米的员工给三枝的感觉就是——远离“正业”，从上空高高飞过，在像月亮或火星一样完全不同的世界着陆，到处兴办不同性质的业务——怎么看都不会有增效（协同效应）。
在对这个问题的认识上，三枝还有另一个从经验中取得的框架。看到米思米多元化业务的内容时，他想起了20世纪80年代中期一场多元化风险事业的无聊闹剧，由以新日铁（现新日铁住金）为首的日本巨无霸企业们上演（《重返问题现场•经营篇》第1章中有详述）。
当时《日本经济新闻》报纸上几乎每天都报道他们的多元化事业，比如游乐园或健身俱乐部、度假村、教育培训、出版、人力派遣、影印服务、餐厅、蘑菇栽培、巨型迷宫、高尔夫练球场、鲍鱼养殖、原木房屋等。但这样的事业没法挽救巨无霸企业的经营颓势。
三枝把这叫作“没有战略的杂货店”。他也见过当时推进这些活动的人们，不含糊地说，那里没有真正的“企业家精神”，有的只是上班族行动的延续。
这场多元化闹剧经过大约三年就偃旗息鼓了。大企业花了那么多的时间和资金，总算明白了这些生意是不可能有任何收益的。
三枝从中看到了日本企业“经营能力的枯竭（经营能力的危机）”。
而二十年后的现在，米思米不正是做着一样的事情吗？米思米采取的不正是“没有战略的杂货店”的行动吗？三枝担心的就是这个。他又打听了一下，结果听说这三、四年来米思米因新业务而远离主营业务的倾向还愈演愈烈了。
米思米的多元化业务不符合这①到⑧的增效条件中的任何一个。不仅新业务和正业之间没增效，新业务之间也没有，真的是各自为政。
三枝做出了判断——各自为政到这种程度，一定是因为公司没有进行控制，很有可能公司本身就欠缺整体战略。三枝觉察到米思米在经营上犯了一个大错。胜负的关键是什么
在风险事业中，当事人一旦拿到一定程度丰厚的资金，往往就会强硬起来，一心认为事业的发展难不到哪里去。但是，风险事业经营中最棘手的问题其实不是金钱而是战略。
经营素养低的人，危机没接近时是意识不到危机的。他们把资金拿到手就会激情燃烧，玩儿命地工作，普通的上班族根本没法与之相比。他们整个人都笼罩着光环。但是，如果除了“金钱”和“干劲”以外没有其他可依靠的武器，他们终将会遇到极限，他们会累。结果就是——金钱和努力中断之时，就是与该项事业分手之日。
干劲非常重要。但是，即使跨越了启动初期的壁垒，如果想在经过持久战后真正打胜仗的话，光有干劲还不够，必须要有“机制带来的优势”，因为它能产生出事业战略。没有这种优势，风险事业的成长就会撞上天花板。
也就是说，事业可以做大到某种程度，但成长到那里就停止了。暂时还能靠大家的干劲坚持，但事业成功是有时间性的。错过了时机，事业不久就会开始枯萎，因为竞争对手已经走在前面，开始消解我们这方的战斗力了。
如果是能清楚地理解这个概念的战略经营者，即使事业很弱小，他也会从开始就做谋划——弱有弱的办法。这就是“战略能力”。
米思米业务队的人们个个看起来都富有热情。他们有拼劲，年轻得仿佛干多少活都不知道累，所有人的眼睛都是闪亮的。
作为一直在做旧日本企业重建的人，三枝觉得创业总裁能创造出米思米这种气氛真是很了不起。但遗憾的是，那些员工的战略能力和经营素养并没有显得特别高。说实话他们看起来就是外行，是一群所谓普通人的集合。
◎ 西堀阳平的话（西堀阳平，当时最年轻的经营高管，三十七岁）当年我是作为应届毕业生被招到米思米来的人中的一个。当时的总公司是一座二层的简易房，我看到它的时候还暗暗吃惊来着。但米思米是以独特的经营为目标的，所以我一边多少觉得它有些古怪，一边还是很兴奋地进了公司。创业总裁田口先生在我进公司的时候就在提倡“标准零件的先锋”“生产资料的流通革命”等革新，建构起了模具零件业务的压倒性优势。随后模具零件业务进入了成熟阶段，增长率有所下落。看到这点后，我们开始了工厂自动化（FA）零件这一新业务。后来三枝总裁上任，这项业务在他的指导下实现了爆发性增长，成为米思米全球发展的骨干业务，取代模具零件业务成长为米思米的顶梁柱。但是，当时工厂自动化零件业务规模还很小，别的业务看起来也不像能有大发展。因此，对公司前景怀有不安的创业总裁做出了改变米思米历史的决定。他打出了方针，要在和现有业务无关的领域接连启动新业务。公司内的战略素养
12月的第一周，每年一次的下年度业务计划评审会议召开了。这个会议被称作“愿景发表会”，由经营高管们公布自己的业务计划，对他们为期一年的任命也会在会上更新。经营高管们都希望自己的业务计划好歹能被承认，所以他们一个接一个进行发言时相当的紧张。
不知为什么，在每人各自的发言中，很多人会打出数字以夸耀自己团队瞄准的“潜在市场”如何之大。三枝推测：“潜在市场表现得越大在获得承认时就越有利”这种错误的看法应该已经作为公司内常识蔓延开来了。
接连好几次都是这种模式，三枝终于举起了手要求提问。因为此前一直沉默着的独立董事要求发言，所以员工们的视线都集中了过来，仿佛在说：“他要说什么呢？”“这个人是谁来着？”。“你说自己瞄准的市场规模是3000亿日元。不过，你的业务团队在五年后的销售额计划是多少来着？”
那个人的计划是五年后达到10亿日元。作为东证一部上市企业的多元化战略素材，这单薄得简直不像话。在这个场合出现这样的计划，这件事本身就够低水平的了，但三枝的问题并不在这件事上。“市场规模3000亿日元，你瞄准的销售额是10亿日元……作为新业务的提案，你不觉得不正常吗？”
做发言的人没明白自己被问的是什么，三枝帮了他一把。“五年后，剩下的2990亿日元由谁来做呢？”
他总算理解了问题的含义，却又答不出话来，手足无措。对于竞争这一战略的基本要素，他的认识有着决定性的欠缺。“你的业务听着就像要打败仗，空洞得像泡沫一样。瞄准的市场小也没关系，重要的难道不是力争在那里成为绝对的龙头老大吗？”
这可以说是打胜仗的诀窍了吧。进行发言的经营高管坦率地点了点头，会场一派信服的气氛。风险企业成长的壁垒
当时的经营高管，每个人麾下都有若干个不同行业的业务团队。但在三枝看来，这些不过就是“个体商店”。
一个经营高管上台，进行了在美国开展工业机械零件业务的阐述，但米思米的美国业务规模很小，计划听起来也不太积极。
过了一会，同一个高管再次上台了。三枝以为这次他要说什么，原来是对自己管辖的某食品销售业务的说明。他讲述了把章鱼烧作为新商品出售给小酒馆的计划。
三枝不禁吃惊。虽然不想太引人注意，他还是举起了提问的手。“刚说完‘美国战略’，紧接着就是‘章鱼烧’？在你的脑子里，哪一个是最优先的业务呢？”
会场爆发出了笑声。发表者本人也不知该如何回答，和大家一起笑着。三枝也笑了，但他内心觉得米思米病得还真是不轻。
如果是自己，瞬间就会答出美国比章鱼烧更重要。三枝感觉，这次发表的最大问题——“没能从公司整体的角度明确各业务的战略优先度”就出现在这个其实并不好笑的场面中。
窗子只开一瞬间，是否能注意到窗子对面“缺少了本来该有的东西”和“存在着本来不该有的东西”——刚才的场面算是个典型了。
没有一项业务让人感觉兴奋，让人感觉“这肯定能打胜仗”。“公司就往这种水平的业务内容里拨款？这要是在社会上的风险企业，不会有投资家投钱的。”作为前专业风投专家，三枝想道。
即使所谓公司内相对增长较大的业务，也在销售额达到20亿～30亿日元后就止步不前了，而且盈亏上并没摆脱赤字。一般的看法认为，这个程度的销售额算是风险企业成长的第一道壁垒，事实上很多公司确实就停在了这个水平。三枝感到米思米也发生着同样的现象。
让我们先行一步，在这里把后来知道的事实写下来。三枝就任总裁以后，让人调查了最近十年来多元化业务团队的赤字总计金额。
累积赤字的合计是50亿日元。再加上咨询费用等总公司负担的经费和高管的人工成本等现在已经很难统计的经费，金额超过了70亿日元。多元化是在米思米的年利润为20亿～30亿日元的时期开始的，所以这是相当大的一笔钱——要是“正业”的利润率再低一点儿，米思米的经营早就陷入困境了吧。
当然，三枝也想得很开——这些钱现在都是沉没成本了。
或者不如说，三枝已经开始看到了比沉没成本更重要的问题——严重的“损失利益”现在已经在发生了。“公司里一开始多样化风潮，整个气氛上，大家马上就对老本行工业界零件业务冷淡起来。新业务阳光普照，而同时大家甚至隐隐觉得做老本行的员工有些土气”。
有活力的员工转去了新业务，原有业务只剩下最低限度的人手。工业零件的产品目录发行次数被减少了，甚至有些商品在受到新兴竞争企业的降价攻势时没能迅速采取对抗策略，因而失掉了市场份额。
这就不能叫沉没成本了——如果米思米的市场地位和收益性一直衰弱下去，现在也会流血。多元化业务的转机
12月上旬开过愿景发表会，一周后的12月19日又召开了董事会。会上将要决定经营高管各自的业务计划和接下来一年内的任命。
如预想的那样，起初会议的讨论标准相当宽松。令人吃惊的是，会议的气氛已经发展到连开始至今第八年仍在亏损的业务都要不太经讨论就被放行了。
这个业务要是就这么活下去，接下来的一年里中途都不会有检查。眼前所发生的事情，决定的不是一年的而是八年的放任。
米思米平时常说“自由与自我负责”“结果责任”，可现实中难道不是既不问“结果”也不问“责任”了吗？三枝觉得这个场合自己该作为独立董事发言，而幸运的是，现场也逐渐酿成了支持他意见的气氛。
这是因为，他上个月受创业总裁委托对全体高管做了一整天的战略培训，那场培训开始发挥意义了。在高管之间，战略的“共同语言”增多了。
三枝说了意见：“我觉得，应该对照《战略论》有逻辑性地决定业务的好坏。”
这句发言在董事中激起了浪花，多元化业务好坏“判定标准”的横杆突然被抬高了。
紧接着，大家又看到了另一件意想不到的事，当时在场的创业总裁对事态没有做出任何否定的反应。于是董事们开始把以往克制的话说了出来。“我认为这项业务没有他说明的那么大的优势和发展性。”“这边这个业务也是，走不到摆脱亏损的地步吧。”
这样的意见连续不断，结果很多项多样化业务被打上了问号。随即，让人吃惊的结果在会议室的白板上出现了，众多的业务被标上了“裁撤”“停止启动”的记号。七个撤退
当时的米思米总是在什么地方飘荡着某种游戏感——既好像生死攸关，但又不是真的生也不是真的死。这种游戏感让大家精神振奋，当时的公司里好戏连台。
但是，那个时代的终点到来了，对于很多的员工不啻晴天霹雳的事件发生了——董事会决定了要裁撤或停止启动七项多元化业务。以往全凭惰性驱动的“经营流”，现在被下了“切割力”（开解经营者的谜团1）的决定。
•前景差的3支既有业务团队要进行结算并裁撤。
•已进入开业准备阶段的4支团队也要停止启动，团队解散。
•团队的解散要在3个月内进行，成员转去公司内的其他业务。
公司内发生了剧烈的震荡。自己的业务突然消失不见这种事对长年处于风险业务那种火热气氛中的干部和员工们来说，就像被施了魔法一样。
被许可接着做的业务有三项，每一项都是销售额达到了20亿～
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