大象的困局：互联网+时代的传统企业转型难题(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：徐文君

出版社：电子工业出版社

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大象的困局：互联网+时代的传统企业转型难题试读：

内容简介

为什么传统企业拥有多年行业经验，积累了强大的资源优势，聚集了大量的优秀人才，却不断被互联网后起之秀所颠覆？为什么所谓的互联网思维在传统企业水土不服？为什么互联网转型会成为企业的资金黑洞？

本书作者多年来为传统企业转型提供咨询服务工作，凭借在这一领域的实战经验，系统性、开创性地进行总结。从传统企业内部实践出发，以生态圈这一宏观视角，洞察传统企业转型中遇到的13个困局，带您深入剖析互联网+时代企业转型的困难及解决之道。这是一部中国企业版《创新者的窘境》，值得每一位在转型浪潮中的企业人士阅读。

推荐语

本书在“互联网+”时代背景之下，以传统行业转型困局为切入点，给读者揭开“生态圈”打造秘籍，对传统产业发展具有很深的指导意义，同时也将产生很大的社会价值。通过丰富翔实的案例研究，带领读者由浅入深，领悟传统企业转型的精髓和方法。我将这本书推荐给正在传统行业转型之路上的朋友们，希望我们携手并肩走上光明大道。——黄哲铿　《技术管理之巅》作者　海尔电器技术总监

我在传统行业的上市公司CEO们的交流中，发现很多人有一种“创新的焦虑”，主要体现在对于互联网在内的创新，想要拥抱又不知道从何下手。本书从资源困局、渠道困局、组织困局、模式困局等方面，为想要破局的企业家们提供了一些有益的正反两面案例，相信对于大家会有启发。创新的第一步，在于正确的理解问题。理解困局，方能突破困局。——贺嘉　腾讯云布道师，曾为长江商学院CEO班讲授“TED演讲与跨界创新”，TEDxZhuhai策展人。

作为曾经和作者一起从事项目管理工作的昔日同事，我十分有幸拜读了其新作《大象的困局》一书，认识作者很多年，他的这本书再次提醒我们传统企业正遭遇着前所未有的时代挑战，如何“转型”？如何“破局”？已关乎企业安危存亡！感谢作者给了我一个惊喜，所谓“疾风知劲草”，本书翔实的案例分析、敏锐的思想观点以及结合商业实践和管理方法的深刻洞察，让我这个仍在传统企业职场上“战斗着”的“IT男”受益匪浅。我也相信，现在正处于“生态圈困局”探索途中的公司、老板、职场达人们可以从此书中找到一些解决问题的思路。——陈东海　安踏CIO

传统企业向互联网转型的过程中会遇到很多困难，但一直以来都缺乏一个对此主题的系统性阐述，失败或许源于这里，又可能来自那里，人们始终缺乏对失败的认识。《大象的困局》正是解决这个问题的一本书。——葛甲　知名科技自媒体人

传统企业应该使用互联网思维去变革和创新，使用互联网工具为自己插上翅膀，但一定不能忽略了自己固有的资源和优势，更不要期望都去做互联网公司。本书既有体系化的方法论，更重要的是总结了很多案例和实践经验，告诉传统企业如何整合自有优势突破互联网的困局，能够给企业带来实实在在的帮助。——朱远刚　李宁CIO

互联网+，我赞同的是传统行业+互联网，不是互联网+传统行业，传统行业代表了消费者需求，互联网是升级传统行业已经消费者需求的思维和工具。因此我们先要深入了解传统行业精湛的技术手段和广泛的市场能力，然后再加上互联网的能力得以扩大和提升，很快就没有传统和互联网企业之分了，因为互联网已经成为企业生存的基本要素、环境和思维方式。——张涵诚　中关村大数据交易产业联盟副秘书长

推荐序

伟大的生物进化论创立者达尔文在《物种起源》中写道：经过自然选择生存下来的总是那些“最准确地感知环境并成功地适应它”的物种。“物竞天择，适者生存”，这是一种自然之道。从广义生态学的观点来看，企业的生存和发展与自然界生物进化有着类似的法则。美国路易斯安娜州立大学管理与营销学教授Leon C. Megginson进一步诠释了达尔文的观点，写下了著名的名言“（在自然的演化过程中）能够生存下来的，不是那些最强壮的物种，也不是那些最聪明的物种，而是那些最能适应不断变化的环境的物种。”

互联网、泛在移动网、云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术的快速发展及其应用的日益广泛，使得当今的消费者需求与行为、市场结构和竞争格局正在发生着深刻的变化。在这场生境的大变迁中，过去曾经强大的企业，其成功的经验和诸多优势将不再是资产，而很可能成为一种负债。在新技术所带来的创新与变革席卷全球的今天，面对众多的新生代企业应运而生，传统大企业如何通过“互联网+”来成功地实现传型，这就是“大象的困局”。这不仅仅是思维观的转变，而是一场从战略、组织到运营的充满风险的系统性变革，需要在新的环境中重构新的生态圈与可持续发展的生态链，必须探索新的演化逻辑和转型之道、器、术，更需要最佳实践的支持。

大自然五彩缤纷的鲜花、青翠欲滴的树林、翱翔蓝天的飞禽、驰骋林野的走兽、戏水大海的鱼群这充满着勃勃生机的万物，以其顽强的生命力和特有的生存方式演绎着与自然的无比和谐，留给了我们无限的思索与启迪。徐文君先生以其十余年的亲身实践和对上述问题深入思考之后写下的《大象的困局：互联网+时代的传统企业转型难题》一书，正是从这种生态观和实践观出发的，以生动的案例和独到的见解深刻地揭示了传统企业的转型之道与生态演化逻辑，在战略、策略和运营三个系统性层面凝练、剖析了13个常见的“大象的困局”，以及破局之策，读之引人入胜，令人拨云见日、神会心融。复旦大学管理学院教授序言大象的困局

最重要、最艰难的工作，从来不是找到对的答案，而是问出正确的问题。因为世界上最无用，甚至是最危险的情况，就是虽然答对了，但是一开始就问错了。——彼得·德鲁克，《管理的实践》

2.5年，是我国中小企业的平均寿命。

7.8年，是我国集团型企业的平均寿命。

100万家，是国内每年大约倒闭的企业数，也就是说，每天都有3万家企业消失。

以上是美国《财富》杂志统计的结果，我国企业的平均寿命约为美国的一半，而且近年来，这一切呈现明显的加速——企业的生命周期相比以前更短。

互联网浪潮汹涌而来，在这个时代，我们见证了很多互联网缔造的财富神话，无数风云人物的崛起。同时，在这一巨大的市场机遇面前，又有着无数怀揣梦想的年轻人投身其中，伴随技术的飞速进步和商业模式的不断创新，追逐着属于自己的事业目标。尤其是当“互联网+”时代到来，互联网不断渗透到各个传统行业中，深深影响了人们的生活习惯，也颠覆了许多传统行业的固有格局。

在商业社会风起云涌之际，我们也看到许多曾经辉煌的传统企业却迷失在转型的道路上。在互联网浪潮面前，焦虑、困惑、迷茫，成为目前我国大多数传统企业所共有的心态，不断受挫、进退维谷、举步维艰。

●为什么传统企业拥有丰富的行业资源、巨大的资金积累和优秀的人才储备，却屡屡被互联网创业公司蚕食市场？

●为什么传统企业的互联网转型步伐如此迟缓，而且往往在犹豫和纠结中错失市场时机？

●为什么互联网思维难以移植到传统企业，传统企业无法效仿互联网公司的经营管理方式？

●在互联网+浪潮下，传统企业的转型，到底路在何方？

每当读完关于传统企业转型的一本书、一篇文章、一则案例，或者一家企业提供转型方面的咨询方案，我都会不禁思索——在信息高度开放的时代，很多传统企业转型的失败，却好像都在犯着似曾相识的错误。企业的领导人并非没有高瞻远瞩，团队未必缺乏学习能力，行业也尚未日薄西山，那么问题的根源在哪里？

在《管理的实践》一书中，作者彼得·德鲁克评论道：“最重要、最艰难的工作，从来不是找到对的答案，而是问出正确的问题。因为世界上最无用，甚至是最危险的情况，就是虽然答对了，但是一开始就问错了。”

互联网+时代，中国的大部分传统企业需要解决的问题，不是仅对互联网思维字面的理解，而是剖析这种思维方式背后的本质，用它来透视传统行业；不是缺乏转型的动力和决心，而是需要清醒地预计到转型中可能遇到的困难；不是盲目地追求新技术新工具，而是对企业深度的战略思考，若干个创造性战术策略的组合；不是头脑风暴式的出奇制胜，而是对所处生态圈的系统性思考。

1993年，当郭士纳接手困境中的IBM公司，面对的是一家日薄西山的企业。臃肿的组织、低效的管理、封闭的文化，面对当时诸多新兴IT公司的崛起几乎无还手之力，一度亏损达160亿美元。在郭士纳任职的9年时间里，他通过一系列的变革，成功把IBM从原来单一的硬件制造商转型成为一家综合服务的提供商。后来，他回顾这9年的经历，编写成了著作《谁说大象不能跳舞》。

20多年后，我国的许多传统企业，都面临着当年IBM的问题，像一只臃肿的大象，步履蹒跚。过去还能靠着体大身沉占据一些优势，但随着互联网对传统行业生态圈的冲击，这只大象深陷困境却束手无策。

生态圈，是个时下较为时髦的名词，话说：十亿做公司，百亿做平台，千亿做生态。一提到生态圈，大部分读者想到的是，互联网巨头们通过资本运作进行扩张，涉足各个领域的跨界整合。

但对传统企业来说，所处的生态圈却是制约转型的枷锁，在本书中，将对此有大量的分析并列举大量案例。可以说，互联网时代要改变的就是传统行业的生态圈；传统企业转型，就是生态圈的转型；而转型最大的障碍，就是受困于现有的生态圈！

本书将分为四章。

第一章：生态圈之变：互联网+时代到来。探讨互联网+的时代特性及对传统行业生态圈的冲击。

第二章：大象的困局之战略篇。分为四节，分别从企业所拥有的资源、所处的市场环境、转型的思维方式及商业模式四个方面，分析在互联网转型方向上传统企业存在的问题。

第三章：大象的困局之策略篇。分为四节，分别从渠道冲突、组织变革、技术发展和创新尝试角度，论述在具体转型策略上，传统企业面临的困难和误区。

第四章：大象的困局之运营篇。分为五节，分别从运营、营销、人才引进和投资运作这些执行层面，分析传统企业的困局。最后一节将阐述咨询业的转型问题。

笔者在十几年的咨询行业从业经历中，曾经服务于近百家大大小小不同类型和规模的传统企业，为他们提供经营管理上的建议，也见证了很多企业的互联网转型过程。同时，也亲身投入到互联网创业的浪潮中，并不断做着新的尝试。所以，笔者尽量使本书的见解不仅限于传统企业思维，或者一般意义上互联网的思维方式，更多的是两者的碰撞和融合。

另外，所谓的“传统企业”覆盖范围较大，不同行业内涵丰富，不是一本书就可以概括的。本书将着重在和人们日常生活密切相关的行业领域（如消费品、零售等），这些行业受互联网冲击最大，转型意愿最为强烈，读者也最容易理解。

在这个变化的时代中，各种故事在飞速上演着。本书中的很多案例，可能在和读者们见面之日就已经有了新的版本。很多的结论，也许在若干年后会有新的诠释。但至少在当下，希望本书能为在转型中的企业提供一定的帮助，无论你是公司人、创业者或是学者，都能有所收获。

最后，Stay Hungry, Stay Foolish！第一章生态圈之变：互联网+时代到来

第一节　什么是商业社会生态圈

第二节　互联网+时代的生态圈之战

第三节　传统商业生态圈的颠覆

第四节　互联网思维陷阱第一节　什么是商业社会生态圈

未来的竞争不是公司与公司之间，而是生态系统之间的竞争。……苹果和Android的竞争是开放和封闭体系之间的竞争，过往历史说明平台会获胜，生态系统可以打败公司。——克里斯·安德森，《长尾理论》

自然万物的生长繁衍都存在于一个有边界的结构中。在这个结构里，万物之间相互影响，也相互制约，构成一个动态平衡的整体，我们将这个体系称为生态圈。草原上的牧草、牛羊、狼群和孕育生物生长的自然环境要素——阳光、空气、水等，共同构成了一个草原生态圈。阳光、空气和水的存在滋养着牧草的生长，为牛羊提供充足的食物，狼群的存在制约着牛羊的过度繁殖，以免牧草被过度啃噬造成草原荒芜。

在各种要素保持相对稳定的情况下，生态圈达成了一个“动态平衡”，各类生物保持一定的比例，从而可以满足各自的生理需求，形成一个稳定的状态。商业社会生态圈

商业社会和自然界一样，每一家企业，每一个个人也不是孤立存在的。各个经济体之间彼此促进和制约，达成一个动态平衡，这便是商业社会的生态圈，如图1-1所示。图1-1　商业社会生态圈

围绕一个企业的经营，我们将其生态圈分解为三层结构，如图1-2所示。图1-2　围绕企业的生态圈三层结构

●内部结构——营销、生产、采购、财务、决策层等企业组织部门，我们将其定义为内部生态圈，共同组成了企业的经营管理管理环境和内部文化环境；

●产业链的参与者——上游供应商、下游客户、竞争对手、合作伙伴等，我们将其定义为产业生态圈，他们共同决定了这家企业在行业链中所处的位置；

●还有其他的相关经济实体——金融机构、物流服务方、媒体、政府机构等，他们组成了更广大的跨界生态圈，一方面提供服务保障产业链的运转，另一方面也时刻有机会跨界参与到产业链中，成为“门口的野蛮人”。互联网时代给传统企业生态圈带来了极大的影响

企业的发展通常情况下都会受到这些要素的制约，而这些要素也无时无刻不在相互博弈，靠着市场经济这只“无形之手”的牵引，处于一个稳定的状态。一家优秀的企业（富于市场洞察力、高效的内部管理、良性的公司文化等）就像是这个生态圈中跑得更快的羊或是更强壮的狼。

可商业社会的发展不总是如此。

一旦某个要素发生重大改变，整个生态圈就会遭到破坏，原有的平衡将被打破。试想在一个草原生态圈中，有一天，牛羊可以不以吃草为生，狼从群体变为独狼狩猎方式，或是原先草原上的河流枯竭——会给生态圈造成一系列的连锁反应。在过去几十年的商业社会发展中，这样的变化比比皆是。

在过去，这些变化发生得较为缓慢，商业社会生态圈也需要一段时间慢慢调节到一个新的稳定状态。而一部分企业无法适应新的生态环境，或者在新的环境中被另一族群（公司）抢占位置，就会遭到淘汰。

互联网时代的到来，给这种变化猛踩了一脚油门，各行各业的生态圈面临的已经不是和风细雨一样的缓慢变化，而是暴风骤雨般的颠覆，人们的吃穿住行都受到了极大影响：

●传统的服装企业库存高企，但一个靠销售“外贸”服装的淘宝店主每年可以有上千万甚至上亿的流水，线下门店沦为“试衣间”；

●彩电业的价格战打了那么多年，结果近两年市场份额不断攀升的是成立才3年的小米以及过去做互联网平台的乐视TV；

●电商给零售业带来巨大冲击，百货商场的顾客日渐稀疏，综合性商业地产只能依赖餐饮拉动客流；

●过去，餐饮业是“酒香还怕巷子深”，店铺的选址比美味更重要，可如今，各种信息平台帮助消费者迅速找到店铺，选址的影响已经没有那么明显；

●在某些大城市，路边已经很难打到车了，而必须通过打车软件，司机每天超过七成的业务来自于手机；

……

在各种新兴互联网商业模式如雨后春笋般蓬勃发展之时，在原先稳定的行业生态圈中经营多年的传统企业，面临的却是被颠覆的命运。案例：彩电制造业发展史——“野蛮人的入侵”我国的彩电行业于二十世纪七八十年代兴起，并迅速涌现熊猫、金星、牡丹、飞跃等一大批国产品牌。自从20世纪90年代大规模实现从黑白电视到彩色电视的升级换代时，中国的彩电制造业竞争已经非常激烈。为了加强竞争优势，各彩电厂商一方面努力提升电视机的硬件品质，另一方面降低价格。1993年，“TCL王牌”率先推出29英寸的大屏幕彩电，高达6000多元的售价仍然售出10万多台。1996年，长虹向全国宣布降低彩电价格8％至18％，两个月后康佳跟进，打响了彩电业历史上规模空前的价格战。这场价格战让大量国外品牌的市场份额转移到国产品牌，同时导致了整个中国彩电行业的大洗牌：几十家彩电厂商退出，并形成了长虹、康佳、TCL王牌、创维、海信五大彩电品牌第一阵营。此后电视制造业的竞争开始向硬件规格、技术路线升级方向发展。电视机越造越大，越造越薄；液晶电视、等离子电视、LED开始轮番成为市场主流。但是随着个人电脑和互联网的普及，传统彩电市场萎缩，竞争愈加惨烈。2004年，中国第一家专业视频网站——乐视网正式上线，2005年上半年，土豆网、56网、激动网、PPTV、PPS等相继上线，成为了我国视频网站群体发展初期的主要成员。2006年至2008年，视频网站进入高速发展期，网站的数量呈现爆炸式增长，据不完全统计，中国视频网站的数量在高峰期达到上千家。互联网的高速发展给传统电视媒体造成了巨大的冲击。观众纷纷从电视机转移到电脑屏幕前，此后又大规模转移到手机、平板电脑等个人移动终端，全国各大电视台都面临着收视率下滑的困境。这一时期，视频网站对电视制造业的影响还未现端倪，但观众逃离电视机的趋势已经日趋明显。随着视频网站的发展日臻成熟，一些大型的视频网站不再满足于只做内容发布渠道。2013年5月7日，乐视网高调召开新闻发布会宣布乐视TV·超级电视上市。乐视TV·超级电视颠覆过去彩电制造业只做生产商的赢利模式，通过自主研发，将硬件、软件、内容和核心应用进行融合，通过互联网模式下的各产业协同，打造“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统。在将产业链完全打通后，互联网电视的主要赢利点就会来自于后端服务，而非硬件本身。乐视TV从一开始就走“硬件零利润，服务收费”的路线，这就导致彩电行业产品整体单价下调。2014年，长虹、TCL、创维、海信等季度报告都显示彩电赢利出现明显下跌。TCL集团董事长兼CEO李东生在2014年中国企业领袖年会上表示，2014年彩电产业市场同比下降7％，中国电视制造业的拐点已到。有媒体报道，在乐视TV超级电视发布后，迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。而除了乐视，其他互联网巨头，如小米、阿里巴巴、盛大等也都开始以各种方式涉足彩电行业。此时，传统彩电厂商才恍然大悟，真正的竞争者不再来自行业内部，而是“门口的野蛮人”。

从传统电视行业到互联网电视行业，生态圈的内部构成一直在发生变化，新的替代品（视频显示终端）不断出现。包括谷歌、苹果公司在内的巨头都打起了“占领客厅”的旗帜，智能移动终端可能以后会更多，而互联网电视也可能被其他终端取代。可以想象，在将来遭受互联网突袭的可能不仅仅是电视机，整个家电行业都可能朝着智能终端的方向发展，这对家电行业敲响了警钟，同时也意味着发展机遇。

互联网时代的这种“跨界威胁”在多个行业都已经发生：打车软件的兴起，除了消灭了出租车公司的电话调度中心以外，也对广播电台形成威胁——司机都专注于手机抢单，而不听广播。

各行各业的生态圈都面临着巨大变化，对于企业来说，是威胁也是机遇。所以无论是传统企业还是互联网新锐，抢夺资源，打造行业生态圈，在新的生态体系中占据有利地位成了当务之急。第二节　互联网+时代的生态圈之战

商业竞争不再只是企业与企业之间的肉搏战，而是更全面、更深层的赢利模式之间的战争，甚至已成为跨产业联盟之间的大混战，是生态圈与生态圈之间的战争。——《平台战略》

在当今互联网界，一场“跑马圈地”运动正如火如荼地进行着，各大互联网巨头们着眼于扩大其生态圈，从而和对手展开多个领域的竞争。

在《福布斯》公布的2015年中国移动互联30强名单中，我国互联网龙头BAT（腾讯、百度、阿里）依然是当之无愧的霸主，分别以221亿、181亿、137亿人民币的移动收入牢牢占据前三甲的位置，三家公司总收入超过榜单中另外27家总和，如表1-1所示。表1-1　2015中国移动互联网30强排2014年移动收入（亿元人民公司主要收入来源名币）1腾讯221.71移动收入2百度181.49移动营销收入3阿里巴巴137.55移动收入4京东40.47移动收入5唯品会31.5移动收入6携程30.47移动收入7奇虎36028.38移动游戏渠道8昆仑游戏15.93移动游戏发行9触控科技12.82移动游戏研发、发行10美团12.6移动团购佣金收入11中国手游12.32移动游戏研发、发行12优酷土豆11.86移动营销收入13神州租车10.4移动收入14网易10.29移动营销收入+移动游戏收入爱奇艺1510.13移动营销收入PPS16乐逗游戏9.55移动游戏发行17IGG9.52移动游戏研发、发行18聚美优品8.5移动收入亚马逊中198.43移动收入国20搜狐7.74移动营销收入21新浪微博7.52移动营销收入22中清龙图7.4移动游戏研发、发行23斯凯7.3移动收入24谷歌中国7.1移动营销收入cps和cpc等收广告费25去哪儿7.0926空中网6.7移动增值+移动营销27蓝港在线6.6移动游戏研发、发行28多盟6移动营销收入29小米5.76分发+推广+游戏30新浪5.44移动营销收入

而且更为可观的是，这30强公司中，接近一半有BAT的参股，属于三巨头生态圈的一部分。比如腾讯投资的京东、乐逗游戏，百度投资的爱奇艺PPS、蓝港互娱，阿里投资的美团、优酷土豆及新浪微博。

事实上，作为我国互联网霸主的百度、阿里、腾讯，近些年来一直在布局其生态圈，都各自组建了一支强大的军队，如表1-2所示。[1]表1-2　BAT生态圈布局续表续表续表

而在“互联网+”这一大趋势下，互联网巨头们布局的重点领域逐步由互联网转移到传统行业。尤其是阿里巴巴和腾讯，在近两年频繁有较为瞩目的投资动作：

●2013年12月9日，阿里巴巴集团与海尔集团正式对外宣布达成战略合作。阿里巴巴集团将以28.22亿港币（约合22.1亿元人民币）投资海尔集团子公司海尔电器。其中，阿里巴巴将对海尔电器旗下日日顺物流投资18.57亿港币（约合14.54亿元人民币），双方设立合资公司。

●2014年1月15日，腾讯以15亿港币的价格认购华南城6.8亿股华南城新股。

●2014年3月31日，阿里集团以53.7亿港币对银泰商业进行战略投资。

●2014年8月29日，万达、百度、腾讯宣布共同出资在香港注册成立万达电子商务公司，全力发展O2O电商商务。三家公司对万达电商的首期投资额高达50亿人民币。

●2015年5月14日，阿里巴巴集团宣布已联手云锋基金，战略投资物流快递企业圆通速递。据外界所传，此次投资合作金额或超100亿元人民币，占到圆通的20％股份。

●2015年8月7日，同样属于“腾讯系”的京东集团宣布斥资43.1亿元入股永辉超市10％的股份。

●2015年8月10日，阿里巴巴集团宣布将投资约283亿人民币获取苏宁云商19.99％的股份，成为苏宁云商的第二大股东。

在这些投资事件中可以看出，传统行业的线下资源是互联网公司争夺的焦点。尤其对于电商来说，线下资源是实现O2O全渠道闭环的必要条件，也是互联网企业发展的瓶颈。今年整个互联网界最大的两桩投资事件：“京东+永辉”、“阿里+苏宁”的战略合作，可谓轰动一时。[2]案例：“阿苏组合”——283亿的背后8月10日下午4时，阿里巴巴集团与苏宁云商集团股份有限公司共同宣布达成全面战略合作，共启商业未来。根据协议，阿里巴巴集团将投资约283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99％，成为苏宁云商的第二大股东。与此同时，苏宁云商将以140亿人民币认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份。双方未来将展开全面合作，为中国乃至全球消费者提供更加完善的商业服务，引领中国零售行业变革提效。283亿，目前零售史上最大的一笔合作，到底隐含了哪些信息呢？结合3天以前的京东43亿投资永辉事件，这两家国内排名一二的电商巨头的投资行为，对未来的零售业格局将会有哪些影响呢？阿里和苏宁，一个是从线上到线下，一个是从线下到线上，但之前的尝试都不算成功。苏宁从2009年上线苏宁易购平台开始就开启了转型之路，而阿里在2014年也战略投资了银泰商业。随着线上线下生态圈之争的加剧，双方都已经到了十字路口，这次合作可谓是强强联合、相得益彰。（1）整合双方优势资源，利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等先进手段打造O2O移动应用产品，创新O2O运营模式：双方将尝试打通线上线下渠道，苏宁云商辐射全国的1600多家线下门店、3000多家售后服务网点、5000个加盟服务商，以及下沉到四五线城市的服务站将与阿里巴巴强大的线上体系实现无缝对接。（2）未来苏宁物流将成为菜鸟网络的合作伙伴，合作后的物流体系几乎覆盖全国所有2800个区县，服务阿里巴巴和苏宁，未来亦有望向第三方开放。（3）菜鸟物流在苏宁自有配送体系的配合下，利用阿里巴巴大数据和云计算的优势，能够智能化定制最佳配送方案，商品最快两小时之内就能送达。上门安装、维修、退换等售后服务也将变得便利，依托苏宁遍布全国的1600多家门店等资源，消费者无论在线上或是线下购物，都可以就近获得相应的售后服务。

无论结果如何，阿里和苏宁的这次战略合作都将开启中国互联网界和零售业的新篇章，提供未来O2O模式更加丰富的想象空间。而这一事件也彰显出互联网的生态圈之战进一步升级。互联网和传统产业巨头为了充实自己的“军队”，未来会有更多“强强联合”的战略合作发生。

在BAT的强大攻势下，新兴的互联网创业公司生存空间非常有限，都以挂靠BAT这几棵“大树”为发展目标。难怪投资圈内人士戏言：在互联网创业中，大家都在探索“TO C”（面向终端消费者）或者“TO B”（面向企业）两大类商业模式，但实际上都是在做“TO VC”（面向风险资本的投资热点），而归根结底，大家的最终目标，都是“TO BAT”！

另一方面，许多传统企业也不甘落后，积极建立自己的生态系统，尤其是和互联网企业进行合作。

例如，联想近几年在投资市场上动作不断，围绕着现代消费者的消费趋向作为出发点进行生态圈布局，涉及金融、医疗、互联网、农业、食品等诸多领域，均取得了一定的成绩。

在国外，沃尔玛的生态圈建设较为典型，投资了多家社交、搜索引擎、大数据技术公司，并且于2015年7月全资收购了一号店。

可见，在互联网+时代，企业的生态圈扩张，成为竞争的关键要素。

著名媒体人罗振宇曾经在他的《罗辑思维》栏目中提出：企业之间的竞争，分为三个层次，分别是力量之争、数量之争和多样性之争。

过去的企业崇尚力量之争，企业的资本、技术等“硬实力”的规模决定了其市场竞争力。企业规模做大，就可以享有成本优势，利用优势资源打压其他竞争者。但是，大企业的难处逐步体现出来，越是那些“庞然大物”越是在面临困难的处境，摩托罗拉、柯达、诺基亚，这些曾经不可一世的名字仿佛在一夜之间就消失了。如今面临同样危机的还有IBM、微软这样的昔日霸主。

如今，企业之间已经从力量之争转变为数量之争，上演着一幕幕“群狼斗狮子”的好戏。

阿里巴巴的成功，是依靠着十万级怀揣梦想的小店店主，以及数以亿计的用户买家所积攒起来的。他们打败的，是像万达、家乐福这样靠着雄厚资本和政府关系“圈地”的传统线下零售企业。

微信微博的成功，是分享经济时代下用户自发创造海量内容的结果，反之，曾经拥有强悍信息渠道和内容的传统媒体则日渐衰落。

百度同样也是，自身并不创造内容，但凭借对内容的搜索能力，实现大量用户和信息之间的对接。在未来，通过大数据的积累将带来更大的竞争优势。可以说，BAT三大平台都是数量之争的胜者。

而随着互联网“去中心化”趋势的深入和个人创新的崛起，在任何一家企业，在单个领域建立的市场壁垒都可能被轻易地打破，而且颠覆者可能是来自于未知的领域。

●击败诺基亚的是原先生产电脑和MP3的苹果公司；

●柯达代表的胶片时代被数码相机所淘汰，但现在全球最大的图片分享平台Instagram上，80％的相片来自于iPhone手机；

●苹果公司10年前的iPod和iTune，让音乐界告别了唱片时代，开启了单曲时代；

●更重要的，iPhone开启了一个移动互联网时代，在这一生态圈内的无数新兴创业者不断颠覆着一个又一个传统行业……

所以，未来的商业社会必然是多样性之争，通过扩大边缘，在更多领域建立竞争优势。发展多样性不仅仅是企业的扩张策略，更是防止被“门口的野蛮人”颠覆的防守手段（详见“创新困局：失控的边缘”章节）。无论是苹果公司，还是亚马逊、谷歌——正是通过在硬件、软件和平台的多样性融合而取得了成功（亚马逊的Kindle阅读器和谷歌眼镜），靠着多样化的生态圈打败对手。

所以互联网+时代下，无论在什么领域，以何种合作方式，企业都需要积极建立生态圈——尤其是跨界的合作，其目的就是为了打造多样性，以应对未来不确定的市场竞争。

[1]　本表格参考网站http://news.cecb2b.com/info/20140117/1819864.shtml进行整理。

[2]　本案例摘编自《283亿，目前零售史上最大的一笔合作，深层隐含了哪些信息？》，微信公众号“新财富杂志”，2015年8月10日。第三节　传统商业生态圈的颠覆

互联网真正带来了全球化发展，世界已然成为平的。企业自身的品牌、产品信息的推广传播能力也大大加强，有能力扩张其原先的地域边界。——世界是平的

绝大多数传统行业的生态圈基本都遵循：“生产→批发→零售”这一线性的价值链的连接方式，如图1-3所示。图1-3　传统企业价值链

品牌商进行产品设计研发和总体品牌营销，制造商负责产品生产，渠道商利用各种渠道和物流能力将产品分销至各个零售点，零售商进行商品展示并为最终消费者提供服务。可以说是一个层层传递价值的过程，大部分传统行业都遵循这种线性、单向的连接方式。

然而在互联网的影响下，这一连接方式逐渐被打破。运用互联网平台，各种创新的商业模式不断产生，生态圈中的各个经济体不再以单向、线性的方式连接。互联网提供了开放的信息平台和较低的进入门槛，使得企业间的连接形式变得更加具有多样性和双向性，如图1-4所示。图1-4　互联网时代的商业生态圈

那么，这一连接方式的改变，会给传统企业所处生态圈的特性带来哪些变化呢？从地域性限制到无边界限制

受技术、政策、文化等多种因素的限制，过去大部分企业都具有地域性。即使是全国性或跨国企业，也会设立分支机构进行本地化管理。传统商业的地域性包括目标市场的地域性、商业合作的地域性，以及企业内部管理的地域性等。

而互联网给传统企业带来的，却是市场无边界、合作无边界、经营管理无边界。

相对于传真、电话等工具，互联网信息传播能力有了质的飞跃。如今的云技术甚至可以不限容量地传输数字文件，传播和交流变得畅通无阻。正如弗里德曼在《世界是平的》一书中所言：互联网真正带来了全球化发展，世界已然是平的。企业自身的品牌、产品信息的推广传播能力也大大加强，有能力扩张其原先的地域边界。

这一发展同时也造成了竞争的加剧，一个地区的消费者几乎能在市场上找到各种同质化严重的产品。在传媒行业，一旦高收视率的节目出现，就会有类似的节目接踵而至。在这种情况下，企业时刻面临着异地同行、甚至是跨国同行的竞争。

从商业合作的角度，过去由于信息传播能力的限制，陌生企业之间难以建立信任，很大程度上要依靠人脉关系，就连雇用员工也会优先考虑熟悉的人选。在互联网时代，信息的畅通使得企业间的相互了解更加便捷，随着法制的逐渐完善，跨区域的合作，以及异地员工的雇用都变得越来越普遍。从紧耦合连接到松耦合连接

传统企业生态圈中，由于产业链上下游资源的稀缺及信息不对称，企业与企业彼此依赖程度较高，也推高了彼此的替换成本。

如今，互联网的最大优势是其信息的开放性，这就帮助企业可以更大范围地整合资源。互联网就像一个巨大的公告板，所有企业都可以借此找到自己需要的资源。信息的自由流通使得资源更加富足，企业的选择更多。解决了资源的稀缺性问题，企业间传统的合作方式也逐渐发生着变化。

由于选择更多，产业链参与者的替换成本大大缩减。过去一家生产商选择原材料供应商，因为很难获取其他不熟悉的供应商信息，即使有合作的可能也会非常谨慎。如今，企业可以自由地在互联网上了解全国乃至全世界各行业、各企业的动态情报，原来联系紧密的上下游企业合作关系会变得松动，短周期、小范围、松耦合的合作方式越来越常见。

更重要的是，互联网的信息开放平台促进了传统生态系统的去中介化发展。传统企业，尤其是生产制造业的重要一环便是分销，没有渠道，产品就无法到达消费者，因此有“渠道为王”之论；但现在，借助网站、APP等，消费者可以直接接触到生产者／品牌商，中间的分销环节被大大弱化。从资源推动型向需求拉动型发展

在传统的企业生态圈中，企业依赖现有的资源推动整体发展，并衍生到整个产业链。所谓的资源优势可以建立在核心技术、地理位置、特许经营、成本领先，或者垄断分销渠道等。

例如，广东的大部分传统生产制造企业，是利用较低的人力成本和汇率优势，建立起庞大的生产规模；太阳能光伏产业，依靠哪怕高1个百分点的转化率就能建立竞争优势；矿产丰富的地区拥有先天性的资源优势；酒类、礼品类产品的分销商则侧重于建立稳固的大客户关系；还有众多企业拥有政府在某些领域发放的特许经营牌照。

互联网时代，丰富的信息资源导致消费者的选择变多，因而消费者变得更加挑剔，需求也随之更加多样化、个性化。

在这一市场变化下，企业唯有充分满足消费者需求，才能迎合消费者的选择权，加强竞争优势。

需求拉动型模式对企业经营管理提出了更高的要求，商家必须更加贴近消费者，抓住他们的痛点和诉求；产品生产也不能像过去那样仅凭大量复制，而是采取更灵活的运营模式，小批量的销售、高频次的生产、精准的预测都必不可少；商家还必须建立起敏捷的配送服务，保证商品迅速抵达消费者手中，还要针对不同的消费者提供更多差异化、个性化的服务，等等。

就企业生态圈来说，在拉动型发展的影响下，生态圈的每个节点都必须快速对客户需求做出反应。随着信息科技的发展，这种趋势未来会愈演愈烈，将会产生更多DIY（个性化的定制）的生产方式，以及C2B（消费者到商家）的需求传递方式。从侵略性扩张到整合性扩张

在过去线性价值链中，各个环节企业会存在明显的利益争夺关系，在经典的波特五力模型中，也将来自上下游的威胁定义为“供应商和购买者的讨价还价能力”，可见上下游企业对利益的争夺。

所以在传统生态圈内，一般采用的是纵向延伸和横向延伸两种扩张方式。所谓纵向延伸，是指企业向产业链的上游或者下游发展；所谓横向延伸，是指在同一领域内扩张地域、客户群体的发展方式。通过这两种模式获取更多资源、降低成本、扩大利润。

无论是纵向延伸还是横向延伸，这样的扩张方式都是“侵略性”的，入侵到企业现有的“疆土”，从而获得更大的溢价空间。

但在互联网生态圈中，企业向整合性的扩张方式转变——通过互联网工具，以一种更为经济高效的方式吸纳当前产业圈的企业资源，对生态圈来一次“重新洗牌”。2000年海尔集团成立日日顺，开创了一家从事家电产品的渠道综合服务业务的公司。该公司不仅承担海尔家电的物流业务，还与亚马逊、物流宝、创维、惠而浦、三洋、国美、重庆商社等企业纷纷建立合作关系，承担其网购大件商品的配送服务。除物流业务，日日顺还面向整个家电行业从事渠道销售、售后服务和其他辅助渠道业务。又如IBM集团旗下的蓝色快车公司原本是IBM笔记本电脑的售后服务团队，出售给联想后又独立出去专门从事IT行业的售后服务业务，不仅负责IBM、联想电脑的售后服务，也承接其他IT产品的服务。

互联网+时代的企业，更加强调建立生态圈，实现对资源的整合，整合能力愈强的企业，竞争力也就愈强。

所以，互联网所引发的生态圈震荡是空前的。对任何存在于这个生态圈内的企业来说，是机遇，但更多的是焦虑。在马太效应下，公司在未来的生态圈内到底是成为行业霸主，还是沦为“被整合方”？这是摆在企业家面前刻不容缓的问题。四大转变如图1-5所示。图1-5　互联网对传统商业生态特性的改变案例：乔布斯改造唱片业生态圈一、传统唱片行业生态圈过去传统的唱片行业生态圈主要由出版和发行两个部分组成：处于产业链上游的唱片供应商，包括唱片公司、唱片出版商等，以及处于产业链下游的唱片发行商、零售商店等，整个行业里许许多多企业彼此合作或竞争就构成了唱片行业的生态圈。随着娱乐巨头的介入，唱片行业已经成为一个高度垄断的产业，并形成了Sony／BMG、华纳、环球、百代四家超大型跨国音乐唱片集团公司，他们之间的兼并和重组目前仍在不断发生。传统唱片行业主要以售卖唱片和获取音乐版权为主要赢利方式。位于唱片行业外产业链上游的音乐出版商拥有各种音乐制品的版权，他们通过向广告公司、影视制作公司等授权使用其音乐产品而获得相应的版权费用。其次是音乐发行商，他们通常从事唱片的制作、宣传、发行工作，通过向各大零售机构出售唱片获取利润。早期的黑胶唱片一张只能录制5～6分钟，因此一张唱片只能存储一到两首歌曲，后来出现的CD唱片使存储量提升到10～20首，因此唱片公司逐渐形成以专辑（将一定数量的歌曲或乐曲集合在一张唱片上的一种音乐发行方式）的形式发行唱片。对唱片公司来说，这是节约成本的好方法，因为每张专辑只需主打两到三首制作精良的歌曲，消费者要想获得它们就必须将整张专辑买下来。而对音乐创作者来说，一张专辑并不仅是十几首歌的叠加，歌曲与歌曲之间都有一定的联系，甚至连曲目的排列顺序也需要深思熟虑。对音乐人来说，专辑更是一种音乐创作方式。这正是乔布斯提出在iTunes上售卖音乐单曲的同时遭到了唱片公司和音乐人联合反对的原因。二、在线唱片行业的兴起乔布斯不仅是在线唱片行业的先行者，也是传统唱片行业商业模式的颠覆者，他所确定的“端到端服务+单曲”销售模式彻底改写了唱片行业的发展。21世纪初，当CD唱片在美国流行的同时，年轻人中也开始盛行通过电脑自行刻录CD。但当时少有的几个电脑音乐管理软件性能糟糕，且不易操作，因此，乔布斯把握住机会，开始了他进军音乐产业的第一步。乔布斯在2001年1月的Macworld大会上发布了专为苹果电脑设计的音乐管理软件iTunes，在界面、性能和操作上较之前的软件都有很大提升。但乔布斯从最开始就不打算只走一步，他要打造一个音乐数字中枢系统——CD上传音乐，iTunes管理音乐，下一步就是制造出一个便携的音乐播放设备了。于是iPod应运而生，和iTunes一样，iPod也不是市场上的首款此类产品，但和以往的产品相比，它的优势在于不仅小巧，而且有超大容量，当年iPod的广告语便是“把1000首歌装进口袋”。而另一个巨大的优势，就是iPod和iTunes共同打造了一个软硬件生态系统，具备强大的竞争力。iTunes+iPod虽然可以方便地管理音乐，却无法为消费者提供新的音乐。当时除了通过购买CD导入音乐之外，还有很大一部分人群通过网络上的非法资源下载音乐。当时还出现了像Napster、Grokster、Gnutella、Kazza这样的专门提供免费音乐下载的服务商。盗版横行给唱片公司带来很大打击，2002年，美国正版CD的销售量下降了9％。为了给iTunes用户提供一个安全、便捷且合法的音乐下载途径，乔布斯创建了iTunes商店，并争取到了五大唱片公司的数字音乐销售权。乔布斯打破了唱片业传统的专辑销售模式，改为单曲销售，每首歌售价99美分。最初唱片业巨头们反对这种做法，但在iTunes+iPod巨大的市场占有率影响下，最后还是同意了。事实证明乔布斯是对的。索尼和环球音乐曾合作创建了一个叫作Pressplay的订阅服务，贝塔斯曼及百代唱片也和里而网络创建了MusicNet。这两个平台各不相通，而且仅提供播放服务，不提供下载，订阅一过期就无法访问。这两款软件后来在《计算机世界》杂志（PCWorld）评选的“历史上最差的25款科技产品”中并列第九。而更直接的证据是，iTunes商店一上线就在6天内卖出一百万首歌曲。iTunes在线音乐商店的创建对乔布斯来说可谓一箭双雕，它不仅给苹果公司带来了音乐销售的分成，还大大提升了iPod，乃至Mac电脑的销量——基于端到端的服务，iTunes上的音乐只能在苹果产品上播放。当时也有唱片公司反对分成，并要求获得音乐售卖授权费，但由于大多数唱片公司都将乔布斯的iTunes商店看作抵制盗版音乐的救命稻草，这一提议没有获得其他公司的支持。由于很多音乐人自己可以控制数字音乐的发行，因此乔布斯又马不停蹄地开始拉拢音乐人，很快越来越多的世界顶尖歌手的作品出现在iTunes商店里。2010年2月，当一位71岁的老人下载了iTunes上第100亿首歌曲时，苹果公司已经稳稳地控制了在线音乐的销售渠道。九年前，乔布斯还需要拉拢各大唱片公司将音乐放进iTunes商店，如今位置完全调换，唱片公司深知在线音乐会蚕食实体唱片的销售，主动投靠到这一新的生态系统中。可以说，通过敏锐的商业眼光和新技术的应用，乔布斯不仅改变了唱片界的商业生态圈，更是引导了音乐界从唱片到单曲这一划时代的转变。第四节　互联网思维陷阱“互联网大忽悠”的5个招式：第1招，画大饼，给你一个宏伟的目标；第2招，批判不够互联网；第3招，堆砌专业名词；第4招，不解决困局反而说这是机遇；第5招，生搬硬套成功案例。——迅雷CTO陈磊，互联网思维会害死很多传统企业

当传统企业深陷互联网焦虑之时，“互联网思维”这一名词迅速传唱开来。互联网思维像是一剂灵丹妙药，可以一针见血、包治百病，解决一切的问题。似乎传统企业转型的成败就取决于是否具备互联网思维。

但事实却是，很多企业照搬某些专家口中的互联网思维推进转型，可收获甚微。建立的电商网站、APP或者微信公众号都是用户寥寥；投入大量营销费用引流，却无法转化成销售利润；一门心思要和消费者建立连接，却造成渠道商的抵制；做着“平台梦”，投入大量资金，却无法吸引友商合作；完成一轮轮烧钱后，却离原定目标渐行渐远……

用户思维、平台思维、流量思维，这些在互联网界已经被奉为圣经的思维逻辑，对传统企业来说却难以实现，甚至变成了一贴毒药。

其实，并非是互联网思维本身不正确，而是企业缺乏在自身所处的传统行业中进行针对性的转化，浮于字面的理解和表面的认知，没有更深层次的思考，互联网思维成为了企业转型失败的陷阱。只喊转型，不考虑禀赋

很多企业看到互联网全新的商业模式颠覆了一些行业的既定规则，就认为企业自身应该彻底转型，以全新的经营方式和对手竞争。这就等于否定了企业多年积攒的禀赋。每个行业都有其内在规则，每家企业都有其特定的市场地位和文化，这些都是转型的资源基础，同时也是限制条件。转型本身没有错，但如果完全抛开自身的能力范畴，就很难成功。

这一问题将在“资源困局：迷失方向的巨轮”章节中详细探讨。只看入口，忽视生态圈

互联网强调入口之争，所以很多企业误以为只要抢占了用户入口，就能成为一方霸主。

但是商业模式日趋复杂，前面我们也讲到，连BAT这些“超级入口”平台都需要靠投资建立生态圈来维持市场地位。对于传统行业来说更是如此，用户入口固然重要，但维持用户并转化成为经济回报则需要整个生态系统的协助。促进生态圈内的企业协同共赢，才能成为真正的赢家。

正如凯文·凯利在《新经济新规则》一书中提到的，未来将是一个“赢家拿大头”的时代，而并非赢家通吃。这一问题将在“渠道困局：渠道的囚徒困境”章节中详细探讨。只想平台，尽现能力短板

互联网让“连接一切”成为了可能，所以未来将有很多基于平台的商业模式产生，平台型企业也将有丰厚的利润。

但发展平台型商业模式需要很多的必要条件：行业的特征、企业的规模、竞争程度、上下游关系……做平台也是一个高投入高风险的事情。很多传统企业并不具备这些能力，却尝试做平台方向的转型，极少有成功的先例。这一问题也将在“模式困局：平台VS垂直”章节中详细探讨。只追热门，忽视趋势

互联网相关的新工具层出不穷，许多企业仅仅关注于工具的使用——巴不得一有新东西就往自己身上套——开电商网站、建微店、做APP、微博找大V宣传、开微信公众号每天发文章……其结果就是，一直在折腾热门，却并不能实质上促进企业的业务发展。更常见的情况是，企业永远都是浪潮的跟随者，永远比别人慢一拍。

运用互联网工具，要深究其本质，判断未来的发展趋势，而并非盲目跟风。技术的发展和行业的特质是息息相关的，这一问题也将在“技术困局：谜一样的未来”章节中详细探讨。

可是，在浮躁的商业环境下，传统企业却被这些套着互联网光环的理论所忽悠。

迅雷CTO陈磊在文章《互联网思维会害死很多传统企业》中提到“互联网大忽悠”的5个招式：第1招，画大饼，给你一个宏伟的目标；第2招，批判不够互联网；第3招，堆砌专业名词；第4招，不解决困局反而说这是机遇；第5招，生搬硬套成功案例。

可见，如果不能深入洞悉互联网思维，尤其是深刻理解“互联网+”的精神实质，就无法在传统企业身上进行转化，这样会误导很多企业。

互联网的大潮风起云涌，传统企业的焦虑不无道理。

按理说，拥有在行业内多年的经验积累，有着强大的资源优势，有着富于远见的领导人和优秀的职业经理人团队，传统企业理应在这一浪潮中占据位置，可事实呢？

●三大运营商——中国移动、联通、电信——分别拥有8亿、3亿、2亿用户，但微信成为了移动社交平台无可争议的霸主，而网易和电信合作的易信用户寥寥，同样命运的还有曾风光一时的中国移动飞信；

●出租车公司有着政府颁发的运营牌照，有着运转多年的调度中心，可最终抢占打车移动应用霸主地位的，却是无资源、无背景、无特殊牌照的创业公司；

●家电电商领域，从零开始的京东上市了，拥有强大门店资源的苏宁却在泥潭中挣扎；

●图书出版行业，各大出版社拥有书号发放这一几乎垄断的资源，但用户关注的却是当当、豆瓣、盛大文学；

……

互联网一定是未来的大势所趋，可传统企业为什么在转型过程中困难重重？为什么我们看到一个个颠覆行业的“野蛮人”，缔造了层出不穷的创业传奇故事，而非这些拥有强大优势的传统企业？传统企业这只大象缘何徘徊不前，问题到底出在哪里？

接下来的章节，我们通过挖掘传统企业在互联网转型路上碰到的种种问题，深度分析这些困局背后的原因，以及应对策略。第二章大象的困局之战略篇

第一节　资源困局：迷失方向的巨轮

第二节　市场困局：你，其实离消费者很远

第三节　思维困局：十万个伪需求

第四节　模式困局：平台VS垂直第一节　资源困局：迷失方向的巨轮

中国大企业面临的危机是系统性的、生态性的，在生产模式、营销模式上出现了危机。你发现你的市场环境、营销环境、消费者结构、传播形态、甚至品牌本身的定义都出问题了。人才、资本战略转型，它是系统性问题，也就是说你用过去成功的方式走到今天，你会发现如果不进行变化的话，就一定会被淘汰，过去很多经验在今天不行了。——吴晓波

对整个商业领域来说，互联网+时代的意义，远非只限于技术上的突破，而是让所有人看到了商业社会未来发展的无数可能性。于是，千帆竞发，百舸争流，越来越多的探险者向着互联网这片新大陆远渡重洋，或白手起家，或实力浑厚的大小企业竞相前往。

传统企业像是海上的巨轮，梦想的是遥远的新大陆，看到的却是前方的重重迷雾。而新兴的互联网公司却如同一艘艘奋勇向前的小船，在迷雾茫茫、暗礁丛生的大海上矫健前行，有的成功登岸，满载而归；更多的也是触礁遇难，有去无回。

但是，传统企业看着这些在身边川流不息的小船，纵然有着多年行业资源和资本的积累，对前面的方向却更加感到迷茫，虽有心跟进却举步维艰。

我们已经习惯于为这些小船的顺利抵岸而欢呼喝彩，感叹互联网时代个人创业者、创新者的“伟大胜利”，并且将马云、雷军等名字奉上神坛。就像当年著名的苹果广告《1984》那样，代表着创新者的红衣女挥舞着铁锤，砸碎了象征旧势力的“老大哥”铁幕。

传统企业往往以反面教材的形象出现。在互联网的颠覆者面前，他们变成了陈旧、死板、官僚，甚至是愚昧的代名词。承载着如此强大的资源，却在这一轮产业转型中被后起之秀所超越。

但事实真的如此吗？现有的资源是否能为互联网转型提供帮助？互联网+时代，传统如何完成后面的这个加号，实现融合和转型？这将是本章节所要探讨的问题。巨轮何以迷失

作为一艘体积庞大的巨轮，传统企业在这一轮互联网的淘金浪潮中迷茫，有很多原因。体积庞大，转向困难

互联网的到来使得过去许多习以为常的规则都被打破，对传统企业来说，一些过去的经验无法再使用，那就需要对自身进行转变。虽然企业本身已经实力雄厚，但在互联网世界，现有的资源优势反而成为了他们改变方向的障碍。

我们之前提到，大部分传统企业的发展，是一个资源推动型的过程——在某个方向上做“大”是这个过程中的核心方针，像滚雪球一样去不断扩大所占有的资源，形成一个“肉重身沉”的规模。

而当互联网的时代到来，消费者的需求、市场的环境、科技的发展甚至政策的导向都在发生剧烈变化，原先在某些资源上的规模优势并不那么突出，而这个转向的过程对体积庞大的传统企业来说极其困难。

例如，微信的出现完全改变了用户的沟通方式，也大大蚕食了电信运营商在短信上的收入。那为什么运营商不能也改变其赢利模式，降低甚至取消短信收费呢？但试想一下，一家企业利用资源优势每年可以获取几百亿的收入，其组织内部的人员结构、硬件设置等也都紧密围绕着这一资源进行配置，要想放弃并转型，是一件几乎不可能完

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