作者：(美)史蒂夫·布兰克(Steve Blank),(美)鲍勃·多夫(Bob Dorf)
出版社：机械工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
创业成功范式：硅谷创业教父的忠告试读：
译者序
创业背后的思考2015年，在中国可以说是万众创业的元年，李克强总理前不久还特地造访了中关村著名的创业大街，掀起了国内创业的高潮。2015年3月，我有幸接到了华章经管编辑王璐老师的邀请，作为本书的首席译者参与到本书的翻译中。
我最初知道史蒂夫·布兰克是因为他出版了《创业者手册》和《四步创业法》这两本在硅谷被奉为创业圣经的图书。史蒂夫·布兰克可以说是硅谷最早的连续创业者，在多次创业成功之后，他把自己多年的创业感悟体系化地进行了整理，写出了以上两本书。而且他还进一步开发了自己的创业课程，在斯坦福大学等知名高校进行讲解，让更多的人掌握创业的正确方法。这两本书在国内，尤其是最近几年也已经成为创业领域必读的图书。
在翻译本书的过程中，我非常明显地感受到本书与以上两本书有很大的不同，正是这些不同造就了本书的独特价值。
1. 本书代表了作者最近几年的最新思考成果。我们都知道《创业者手册》和《四步创业法》这两本书都已经出版了将近10年，最近几年史蒂夫一直没有出版过其他著作，而这本书集合了史蒂夫最近几年最全的思考成果。在当下这种移动互联网的热潮下，史蒂夫给出了自己的见解和建议。
2. 从创业导师这个新的视角来给出关于创业的冷静思考。在撰写本书的过程中，史蒂夫一直担任斯坦福等多所美国知名大学的创业课程导师，同时也辅导了很多创业者。因此，史蒂夫可以从创业导师的角度来看待创业者，从而可以冷静地从这个全新的角度来看待创业，进而产生出新的思想成果。如果说前两本书更多的是从创业者的角度来写的话，本书则是从创业者导师的全新角度写的，正好与前两本形成很好的互补。
3. 这本书让你更清楚地了解史蒂夫所提出理论背后的很多思考，让你知道这些理论的由来。这也是本书非常新颖的方面，前两本书的侧重点是详细地介绍史蒂夫的创业理论框架，而本书则更多地介绍这些创业理论产生的背景信息，这样可以帮助你更好地理解史蒂夫的创业理论是如何一步一步演化成型的。
4. 史蒂夫还以自己的方式回答了对于创业至关重要的问题。对于创业者而言，内心其实有很多问题都没有答案，希望能从创业导师方面得到一些启发。史蒂夫也用自己的方式回答了很多关于创业的关键问题。例如：什么人适合创业？创业企业如何快速找到可行的商业模式？创业型企业和大型企业有什么区别？这些问题在本书中都能找到答案。
5. 深入了解史蒂夫这个人。作为连续创业者的典范，史蒂夫自身的创业经历就很值得借鉴。史蒂夫在本书中以不小的篇幅回顾了自己的成长经历，让我们能够看到一个有血有肉的创业者是怎样成长的。
对于更多内容，我就不做“剧透”了，留下更大的思考和学习空间，让大家在本书的阅读中去感受吧。
本书能成功面世，我要感谢华章经管编辑王璐老师和冯小妹老师的全力付出，感谢积极参与本书翻译的蒙卉薇、汪潇潇、程遥、田澍辰和秦剑（排名不分先后）等老师的全情投入。我要特别感谢曲速资本合伙人孙晓楠先生在本书出版过程中对于本书的肯定，并提供各种支持和协助！王明伟2015年10月于北京第1章创业是一门艺术创业者是大唱反调人士史蒂夫·布兰克 2012年11月6日
献给狂妄不羁的一群人。他们是不合主流的怪才，叛逆传统的勇士，别人眼中的麻烦制造者。他们特立独行，他们观察问题的角度与众不同，他们不喜欢条条框框，更不把正统放在眼里？。你可以认可他们或否定他们，颂扬他们或抨击他们，但你无法忽视他们，因为他们在改变事物，推动人类社会的进步。虽然一些人将他们视作怪物，但我们却将其视为天才，因为只有那些足够疯狂，认为可以改变世界的人，才能真正做到这一点。
那些把艺术家投入监狱的国家永远无法塑造成功的创业文化，它们只能沦落到研究生产出更灵敏的捕鼠器或者克隆其他国家的商业模式。唱反调的人
当史蒂夫·乔布斯回到苹果公司，他推动了“Think Different”这个广告的发布，这是一个非常成功的市场推广活动，让苹果的粉丝用户们相信苹果仍然是一家伟大的公司。
更富有意义的是，这则广告还有更深的含义在里面。
狂妄不羁的人？怪才？叛逆者？麻烦制造者？若将这群人视作英雄，这个国家或者文化需要包容并鼓励不同的声音。
因为没有不同的声音就没有创新。
扼杀不同声音的国家，并不具备鼓励创业的优势。打破边界
大多数的创业企业在已有的市场里需要解决一个问题：做出比市面上已有产品更好的产品。一些创业企业选择重新划分市场——在已有的市场中找到一个被低估的商机或提供高质低价的方案。这些都是好的生意模式，而且用这种方法创立企业也是无可非议的。
有一小部分的创始人是真正的艺术家——他们能够看到别人看不到的东西。这些企业家希望把现状变成新的可能。这些创始人通过打破边界来创造新概念和新市场。“创造别人看不到的东西”的理念和招募团队来实现这种理念的现实扭曲力是这些创始人的核心特质。
因为创始人对周遭事物的普遍抨击，别人把他们看成是大唱反调的人。他们不怕告诉自己的老板他们是白痴，或告诉他们的学校他们正在教学生错误的东西，或告诉整个行业要从不同的角度来思考问题。甚至，他们不害怕告诉他们的国家什么是错误的。言论与思想自由
美国的企业家都认为自己享有自由表达想法的权利，这是被宪法神圣保护的。
过去这些年，我到过很多国家。这些国家都认为创业的崛起是21世纪经济增长的引擎。在一些国家里，政府正在举全国之力建立创业者扶持项目、机构甚至城市。但是，很多次当我问当地的企业家们他们有什么问题时，大多数时候他们的第一个问题是：“我怎么能得到去美国的签证？”
很多年来，我一直认为人们想到美国的原因是经济发达。那些压制不同意见的国家往往会有政府的腐败，意味着你不可能凭着一个好想法就成功，你需要有关系才能成事。现在我明白了，这些都源于思想和言论的不自由。当你把本该用于创新的大好精力花在极力搞清楚如何在一个无法容忍不同声音的体制内实现目标上时，你很难让自己有所创新。经验之谈
• 就像艺术家和叛逆者一样，企业家也需要创新自由。
• 没有这种自由，国家的竞争力将会降低，沦落到复制别人的商业模式或对现有产品进行改良。
• 历史表明，最具创造力的人才终将离开受压制的环境，寻找其他适宜创新的地方。初生牛犊不怕虎史蒂夫·布兰克 2010年10月13日
年轻人因为不懂谨慎二字，他们会努力去尝试看似不可能的事情并且获得成功，世代如此。——珀尔·巴克
当你问人们企业家为什么成功时，你会听到人们说的都是类似的词：机敏、顽强、有韧性、善于抓机会等。
你不经常听到的是：他们不知道有更好的办法。不可能做到
我恰好正在读杰西卡·莱文顿的《工作中的创业者》。这些故事中有一条主线告诉我：在创业型公司里，当创始人或团队不知道他们正在尝试不可能做到的事情时，就会出现一种技术创新。
史蒂夫·沃兹尼亚克在苹果公司开发苹果Ⅱ型电脑的磁盘驱动器时，甚至没有见过磁盘驱动器。摩尔和霍尔尼组成的仙童半导体团队最初想开发第一代PNP和NPN扩散硅晶体管，最终却实现了平面晶体管与集成电路的研发。“我做到了，只是因为我不知道我会做不到”的成功案例不断出现，成为技术创新的主线。
我非常幸运能够亲身经历这种技术创新过程，第一次是当初参与到设计Zilog和MIPS微处理器的小组工作当中。之后，我又亲眼见证了Ardent公司，这个微不足道的小公司研发超级计算机以及E. piphany公司开发数据仓库的历程。
绝大多数这样的创新都是被20几岁的年轻人实现的，少数是由30多岁的人创造出来的。一个最常见的原因是精力问题，完成这些项目需要大量的精力投入，需要不分昼夜地工作。我已经记不清我飞过多少次红眼航班，也记不清多少次和工程师们在办公室里通宵达旦地工作。年龄意味着智慧
这并不是说年长的创业者无法建立创新型公司。年长的创业者会更加聪明，更加有策略地工作（我的假设是：来自天使投资、风险投资的资本并非按照创始人的年龄正态分布）。
如果这些创始人足够有战略眼光，应该招募20多岁的工程师，发挥他们初生牛犊不怕虎的精神。这也是我在E. piphany公司的合伙人本的战略。年长意味着你知道的太多了
随着年龄的增长，我不仅精力大不如前，而且另一个年龄陷阱是开始接受什么行得通、什么行不通的所谓“常识”。积累的经验很多时候反而变成了创造性思考的阻碍。因为你会不断想起自己在20几岁解决问题过程中各种失败的尝试，所以你知道“这不可能做到”，这种想法禁锢了你的思考和想象。这种想法不但会影响你，而且会影响公司。
当你年轻的时候，任何事情都可能发生，而且很多时候确实是这样的。创业是一门艺术，不是一项工作史蒂夫·布兰克 2011年3月31日
有的人看到已经发生的事情，问：“为什么会这样？”我却梦想从未有过的事物，然后追问：“为什么不能这样？”——萧伯纳
过去十几年我们一直以为，一旦我们发现了可复制的方法论（敏捷用户开发、商业模式设计）来完成创业早期的风险投资，创业就可以变成一门科学，所有人都可以做到。
现在，我开始怀疑这个假设。我们哪里错了
不是方法论的问题。我认为创业管理所提供的工具和方法是正确的，而且确实为降低创业失败率起到了很大的作用。我们错在认为任何人都可以把这些工具和方法用得一样好。创业是一门艺术，不是一项工作
打个比方，可以想象两类艺术家：作曲家和演奏家。
创始人更符合作曲家的定义：他们能看到别人看不到的东西。为了帮助他们从无到有地把想法变为现实，他们吸引和聚集了一群一流的演奏家。创始人有两项核心能力：第一，把别人看不到的东西创造出来的信念；第二，通过现实扭曲力来组建团队实现信念。这些是与科学、工程和管理完全不同的能力。各种关系在图1-1中形象地展现出来。
创业公司的员工都是很有天赋的演奏家，他们能理解并演奏创始人做出的曲子。加入一家还在寻找商业模式的创业公司，员工们已经看到了创始人给他们承诺的未来，并且加入创始团队来把这种想法变为现实。
创始人逐渐往曲子中加入各种元素——韧性、热情、机敏、快速反应、好奇、学习与发现、改进、在混沌中形成有序、坚持、领导图 1-1力、改变现状、不屈不挠的执行力，不断细化他们的理想，使之成为现实。
创业型企业的员工和创始人都更加愿意从无到有去创造事业，而不是加入一家已经发展得不错的公司。就像爵士乐手或即兴表演者，他们更喜欢在混乱的环境中与不确定性共舞。他们对于自己投入的方向非常敏感，能够接受不确定性和各种意外，利用现有的工具和他们的直觉来把想法变为现实。这种人非常稀有，独特，疯狂。他们才是艺术家。工具无法造就艺术家
当1984年图形设计软件随着麦金塔电脑出现时，所有人都认为这个程序未来会让图形艺术家和设计师失业。“现在每个人都可以设计！”成为了一句魔咒。用户们很快发现想做出很好的设计是多么困难（确实，这是艺术，不是技术），很快又开始请专业的设计人员为他们做设计了。当第一版文字处理软件出现时，也发生了同样的事情。并没有出现更多或更好的作者。相反，我们受够了那些写得很差的文案。对于苹果公司的Garageband音乐软件也是一样。不是每个使用这个作曲软件的人都能创作出家喻户晓的歌曲。如果工具无法造就艺术家，那什么才可以呢“如果工具无法造就艺术家，那什么才可以呢？”这样的讨论一直延续至今。但是从其他创造性艺术中得到的案例也没有带来明确的结论，自从人类文明社会之初音乐作曲便已诞生，然而，如何成就一位优秀的音乐家仍无定论。是过程吗（应用作曲策略的作曲过程）？是个人因素吗（成就感、音乐天赋、非科班的音乐阅历、科班的音乐学习、对于音乐的尊重、学习成绩、智商和性别）？是环境因素吗（父母、老师、朋友、兄弟姐妹、学校、社会或文化价值观）？或者是不断练习（师徒制学习、1万小时练习）？
如果有更好用的工具、更多的资金和更好的教育，也许我们能够让更多的创始人和创业员工涌现出来。但是，在我们真正搞懂如何教人们创新之前，也许他们的数量将很有限。经验之谈
• 创始人很符合作曲家的定义：他们能够看到别人看不到的东西，并把这些东西创造出来。
• 为了能够把他们脑海中的愿景变为现实，他们会寻找一流的演奏家。
• 创始人和创始员工更喜欢在混乱的环境中和不确定性共舞。
• 这种人很稀有，独特，疯狂。
• 并非人人都可以成为艺术家。顽强史蒂夫·布兰克 2012年7月19日Tenacious，顽强的，形容词。
• 个人不会轻易动摇、放弃信念和立场。
• 不容易被驱散、打击，对事物坚持执着。
当我是一位企业家时，我会心无旁骛地专注在目标上。横在我和目标之间的东西，我都会把它们当成是阻碍清除。
本周，我对此的认识更为深刻了。足够的时间
本周我应邀在西弗吉尼亚州威廉堡的联邦州长会议上发言，讲话会在周日中午结束。我周一上午9点半要在芝加哥参加一个国会听证会（我是首席听证人），因此我必须确保自己赶上下一个航班离开里奇蒙德，避免自己坐最后一个航班（以防止最后一个航班取消）。
我和太太下午4点45分赶到了机场。飞机延误到了6点钟。好的，没问题。哇，结果飞机又延误到了晚上7点半。最后一班飞机好像可以8点准时起飞——我能改签机票吗？不行了，机票卖光了。因此，我们等在机场看着我们的航班延误到晚上8点、9点、10点，然后取消了。
时间有点紧张了，但是明天早上6点有一个航班从里奇蒙德飞往芝加哥。没问题。如果我们可以赶上这个航班，我还是可以参加听证会的。那个和蔼微笑着的美联航工作人员告诉我：“哦，这个航班的票也卖光了。”现在我开始有点担心了。“好的，那么美国航空早上6点的航班怎么样？”“卖光了，之后的航班是早上8点的。”“好的，帮我改到那个航班吧。”“哦，这个航班也卖光了。”现在我们遇到问题了
我需要在明天早上9点半之前到达芝加哥市中心。
因此，我问：“明天早上6点有航班飞往芝加哥的最近的机场在哪里？”“华盛顿的杜勒斯机场。”“好的，距离这里多远？”“120英里。”
我们掉头就去了机场租车的地方，租了我们当天的第二辆车，冒着瓢泼大雨一头扎进了缓慢的车流，朝着华盛顿的方向慢慢前行。3个小时之后，凌晨1点半我们住进了机场的酒店。可以确定的是，我们只能睡3个小时了，同时美联航将叫醒我们按时登上飞往芝加哥的飞机。顽强支撑
凌晨4点45分，我醒来看了一眼我的邮件，我简直不敢相信——美联航取消了我们早上6点飞芝加哥的航班。下一个航班是10点钟的，这就太晚了，无法赶上听证会了。好像我们无法赶到目的地了。
我本能的第一反应是放弃。我已经很努力了，但是我无法掌控天气状况。为什么我不上床好好睡一觉呢？
这种想法只持续了30秒。
我们马上意识到华盛顿有两个机场，另一个国家机场只有30英里的距离。我看了一下航班信息，发现在6点和7点各有一个航班从国家机场出发去芝加哥。我在网上预订了7点的航班，因为我不确定我们能否赶上6点的航班。
现在唯一的问题是凌晨4点半根本就没有出租车，不管是在酒店门口还是Uber软件上。因此，我冲到了大路上，拦下了一辆出租车，然后回到酒店，接上我太太和行李，继续赶往机场。
我们是在5点到达华盛顿国家机场的，然后排起了我十年来见到的最长的队。但是至少我们可以赶上7点的航班，而且可以赶上听证会了。
过了安检之后，第一个登机口就是6点飞往芝加哥的航班，他们正准备关闭舱门。“你们还有座位吗？”“我们有两个座位在飞机后舱，但是我们没有时间给你改票了。”
努力回想起我创业时的现实扭曲力技巧，我说服机组人员让我们登了机。
我们终于赶到了芝加哥。而且我在参加听证会之前还在酒店休息了45分钟。
之后我在听证会上分享了我的演讲——Innovation Corps：A Review of a New National Science Foundation Program to Leverage Research Investments。你可以在以下网址读到我的演讲内容：http://www.slideshare.net/sblank/house-subcommitteetestimony-of-steve-blank。经验之谈
• 你的个人生活和职业发展中会充满各种阻碍。
• 把你的注意力放在回报上，而不是阻碍上。
• 一次扫除一个障碍。
• 总有方法可以帮你达成目标。
• 绝对，绝对，不要放弃！你不是真正的企业家史蒂夫·布兰克 2010年6月10日
谁是真正的企业家？有四种类型的企业组织：小型企业、快速扩张的创业企业、大型企业和社会企业。这些企业都需要企业家精神。但是某一类的企业家会认为其他类型的不是真正的企业家。本章会阐述这些类型企业家间的区别和共性，并解释为什么会有这种困惑。小型企业
我父母在自由女神的光辉照耀下从爱丽丝岛来到美国。作为移民，他们最大的梦想就是在纽约城的东南部开一个小型杂货店，他们在1939年实现了这个梦想。他们并不期望可以开连锁店，只是想养家。
我的父母和我一样都是企业家。他们对创业并不熟悉，要承担创业的风险，而且只有在生意成功的时候才能赚到钱。他们的资金来自于自己的存款和从亲戚那里借来的钱。我的父母和硅谷的企业家一样拼命工作，只是他们的商业模式不同：当他们有利润时，他们可以养家；当生意不好的时候，他们需要搞清楚原因，调整策略并且更加努力地工作。他们唯一可以依靠的就是彼此。
今天，美国大多数的企业和创业公司都还是小型企业，其转型需要时间，见图1-2。图 1-2快速扩张的创业企业
和我父母不同，弗雷德·达勒姆（Fred Durham）和他的合作伙伴马赫什·杰恩（Maheesh Jain）运营着价值1亿多美元的CafePress公司，因为他们希望做一家大公司。弗雷德和马赫什是从比我父母的杂货店面积还小的办公室开始起步的，他们的愿景是为艺术家们提供一个能够一次性做出个性化产品的场所，现在他们能做到一秒钟做出一个定制化礼物来。一旦他们发现了一个能盈利的商业模式，他们立刻意识到需要借助外部的风险投资来为快速扩张提供支持。投资一个成功的快速扩张型创业企业可以给投资者带来至少三倍的投资回报——不管是在股票市场上兑现股票，还是卖掉公司。
快速扩张的创业企业转型为大型企业，见图1-3。图 1-3
来自技术中心（硅谷、上海、纽约、班加罗尔、以色列等）的快速扩张的创业企业虽然在整个创业型企业中只占很小的一部分，但是因为高额的回报吸引了几乎所有的风险投资（包括媒体）。大型企业
在1980年年底，IBM决定参与到快速发展的个人电脑领域。IBM很聪明地意识到其现有的流程并不能很灵活地在这个新市场中实现创新。IBM建立了PC部门（称之为入门级系统），并且把这个部门作为一支特殊团队安排在了佛罗里达的博卡拉顿，离IBM总部1000英里之外。这个小团队只有12名工程师和设计师，而且直接接受唐·埃斯特利奇（Don Estridge）的领导。这个新部门的成功意味着整个公司产生了真正的收入和利润。
颠覆式创新的影响见图1-4。图 1-4
这个部门研发出了IBM个人电脑，并且在一年之内就发布了产品。三年后，这个部门已经卖出了100万台个人电脑，拥有9500名员工和10亿美元的销售收入。
唐·埃斯特利奇的资金支持来自IBM，而且他直接向IBM高层汇报。但是在自己的部门内部，他和麦克·戴尔、史蒂夫·乔布斯、弗雷德·德勒姆以及我父母一样，都是企业家。社会企业
伊凡·阿兰姆（Irfan Alam），一位来自印度巴特那的27岁青年，成立了Sammaan基金来改变印度1000万人力车夫的生活。伊凡找来银行资助人力车夫而且设计了新的人力车，这种新型人力车可以摆放报纸、矿泉水和其他乘客所需要的东西。这些人力车可以展示广告，车夫可以获得广告收入的一半作为回报，剩下的部分将归入Sammaan基金。人力车夫在还完银行贷款之后，就可以拥有这辆新型人力车。2007年，刚刚起步时伊凡只发展了100辆新型人力车，但是到了现在已经有三万辆新型人力车了。
伊凡并不赚钱，但是他和硅谷的创业者一样关注可复制性、资产利用率、投资回报率和增长指标。总结
每一种类型的企业最开始都是在探索商业模式，并且都会本能地开展客户发现和验证的过程。
如果你能把四种类型的企业家请到一起，你就会理解他们的共性了。他们都很有韧性，而且机敏、顽强和富有激情，这是任何类型企业家都具备的四种最共同的特质。
当然，每一种类型的企业还是有一些明显区别的，体现在以下方面：个人风险、愿景大小和财务目标，见表1-1。表1-1 不同企业的个人风险与财务目标经验之谈
• 四种类型的企业组织：小型企业、快速扩张的创业企业、大型企业和社会企业。
• 所有四种类型都在探索真正的商业模式。
• 除了类型区别之外，企业家都有共同的特质：韧性、机敏、顽强和富有激情。
• 四种类型的企业区别在于：个人风险、愿景大小和财务目标。创始人和机能失调的家庭史蒂夫·布兰克 2009年5月18日
在我和一位退休的风险投资人朋友中午吃饭时，我们聊到了她投资的一些创业企业。我们都认为所有她资助的CEO有同样的性格特点——顽强、富有激情、专注、有韧性、机敏和处乱不惊。我说：“还得加一条——成长于一个功能失调的家庭。”她的回答很让我吃惊：“史蒂夫，几乎所有我资助的CEO都有过很艰难的童年。这是我特别关注的一种特质。这也是为什么他们能很好地应对创业公司所面临的各种不确定因素。”
我搞不清楚自己的吃惊是来自于这个观点很随意还是很有洞察力。“是什么因素成就了一个伟大的创业公司创始人（不同于员工）？”这是我从退休以来就一直在思考的问题。当我还在美国中西部工作时，我就意识到我能够从容应对混乱的局面。生锈的传送带
我先从空军退伍，然后离开了学校。之后我的第一份工作是在密歇根的安阿伯为中西部的汽车和制造工厂安装宽频处理控制系统（20世纪70年代中期）。我不得不出差，而且看到了几乎所有类型的流水线工厂——那些美国制造业的代表——通用汽车、美国汽车公司、福特、美国钢铁、惠而浦等。我们的设备是装在这些公司的生产线上的，而且如果我们的设备坏了，有的时候甚至会让整条生产线都停掉。
我养成了一个习惯：无论去什么样的工厂，我都要去参观一遍。绝大多数工厂的领班都是很随和的。我很着迷于去了解生活中每天用的各种产品（汽车、洗衣机、结构钢等）在我们的流水线上是如何被组装起来的。
我最喜欢的工程是伊利湖边上的美国钢铁公司的大工厂。我第一次造访时，领班带我走过这栋巨大的建筑，一幢巨大的钢铁厂房，架着一个平炉。我们来得正是时候，正好看到平炉打开，钢水被倒进一个巨大的钢桶里（多年后，我才意识到我看到了那个时代的终结，最后一个平炉在20世纪80年代被关闭了）。
我们站在一个几层楼高的平台上，光沿着厂房顶上的窗口照亮了炽热的钢水倒进钢桶时产生的黑色杂质。
因为噪音太大，人们说话的声音被淹没了，所以我就只是看着钢水发出刺眼的光亮，穿过升腾起黑色杂质的气体被倒了进去，看上去就像是沐浴在阳光下的费城火车站站标一样。
当我盯着在工厂地板上钢水被冲压成各种形状时升腾起来的钢渣烟雾时，我可以站在那里看一整天。
汽车工厂也同样吸引人。他们就像在弹球游戏的机器里。在福特的米尔皮塔斯工厂，工厂的领班很自豪地带我沿着生产线参观。我还记得我在一个工位边停下来，对这个工作的作用有点不理解。因为其他所有在装配线上的工位都有一群工人用工具往汽车上安装着什么东西。而在这个工位只有一个人，拿着一个木头工具、一个大的橡胶锤和一个折叠毯子。这个工人就站在把冲压件放到车上并用螺栓固定的工位后。当我正在观察的时候，下一辆汽车沿着生产线过来了，这个工位在汽车装冲压件之前，当汽车接近这个工位时，工人拿起木头工具塞到冲压件的一个角下面，然后把毯子铺到冲压件的上面，开始边用橡胶锤敲打冲压件边用木头工具撬。工厂经理自豪地说：“这是对我们的冲压件校准工位。这个该死的模具设计得不好，所以我们只能在生产线上解决这个问题。”
我突然有种不舒服的感觉：这可能不是解决汽车质量问题的好方法。当时我还不知道，我正见证着汽车工业的衰落。应对混乱
缩短维修我们的设备的时间很重要。一天，我正在福特的威克瑟姆（Wixom）汽车组装工厂培训我的继任者，我在门口遇到了一位愤怒的工厂经理。他用怒吼来欢迎我们：“你们知不知道生产线每停一分钟会带来多大的损失？”当我检查分布在工厂不同位置的设备（电脑房、钢材、生产线旁边的NEMA箱子）时，经理跟着我们，并且一直在咆哮。我的继任者看着我问道：“你是怎么做到应对这种混乱还能冷静专注的？”其实，在他问我这个问题之前，我从来没有想过这个问题。我意识到别人把他们听到的当成是混乱，而我自然而然将这些东西屏蔽了。创始人的一天
对于从来没有开过公司的人，我向你保证：创业的真实情况绝对不像你在商业杂志或案例分析中读到的那些文章一样。创办一家公司完全是一种强烈意愿和顽强精神的体现，因为你要面对来自所有人的巨大怀疑（投资人、客户和朋友等）。你一定要真正地相信自己看到的机会，而且要解决影响财务可能发生的所有问题，并且组建一支团队来帮你执行。并且，这仅仅是开始而已。
接下来，你必须去处理来自产品研发和获得早期用户的各种日常危机。这也是人生真正有意思的地方。当产品研发和用户的建议发生冲突时，你很快会意识到一个事实：原来计划得很好的商业计划根本不管用了。
如果你不能管理这种混乱和不确定性，如果你不能放弃自己的偏好采取正确的行动，如果你还等着有人来告诉你怎么办，那么你的投资人和竞争对手将会替你做决定，你会入不敷出，公司将会倒闭。
伟大的创始人能在这些关键时刻挺过来。创造企业家的特质：思想试验
从现在回到30年前。通过午餐沟通是一个验证我自己想法的好方法。作为一个思想试验，我在想：我们应该怎样培养那些能够从容应对混乱，并且具有企业家所需技能的人？一种可能的途径就是在他复杂的家庭环境中培养孩子，在这种环境中，打架、虐待和酗酒等行为都很平常。
在这样的家庭环境中，天天都会有变化，父母会不断地用武断的方式（严苛和顽固的规矩）来要求他们的孩子，而且他们会通过不给孩子爱、赞扬和关注来控制孩子。最后，可以确定没有孩子被允许表达“错误”的情绪。在这样的家庭中成长起来的孩子会觉得这些行为都是正常的。
对你来说，如果这些看起来是天方夜谭，恭喜你，你有很伟大的父母。如果上面的描述让你很不舒服地想起了自己的成长经历，欢迎加入创业者俱乐部。
过去五年多，我对超过500名我的学生进行了调查，想了解他们中有多少来自于功能失调的家庭（被调查者是自愿参加的）。最后，我被调查数据所震惊！在这个我认为非常不科学的调查中，我发现有25％～50％的学生（我认为是很棒的创始人，对于创立一家公司富有激情）觉得自己来自于并不温暖的家庭。创始人是幸存者
我的假设是：大多数孩子在情感上都被这样的成长环境给毁了。但是有一小部分孩子，他们具备了更加坚韧的大脑结构，因此凭借着坚强、顽强的毅力而成功挺了过来。他们已经学会了在长期混乱的状态中生存。而且他们会把这些能力应用到他们家庭之外的任何活动当中，例如运动、做生意或创业。
因此，我推测培养创业公司创始人一条可能的途径是：功能失调家庭理论。在自己的公司制造混乱（在自己的公司里扔手雷）
最后一点发现：功能失调家庭理论能够很好地解释为什么那些能够从容应对公司早期阶段混乱的创始人会在公司发现了一种可复制、可扩张的商业模式并执行之后，还会在自己的公司内制造混乱。
我相信，不断的重复会让这种企业家感到极度不舒适。我经常看到创业者会感性地或有组织地制造混乱——因为企业太平静了。那又怎样
让我来澄清一下，我绝对不建议把在功能失调家庭成长作为成为创业家的唯一途径。我也不是说那些出自功能失调家庭的创始人都做得很好。而且我尤其不建议以此为标准来招聘创业企业的员工，因为这一条更适合于创始人。
这个想法只是一个用来解释来龙去脉的很好的例子。我很吃惊，我写了这么多关于创始人特质的内容，对于如何打造创始人却写得很少。激励和传奇史蒂夫·布兰克 2010年2月1日
创业家和早期创业团队都需要被共同的愿景、激情和创建大公司的愿望所激励。这也是创业公司赖以生存的重要传统。钱筹到了
我们创办的公司成立还不到一年时间。我们一直在忙着组建团队，而且刚刚找到了我们最后一个关键员工。我们也刚刚和一家大型的海外合作伙伴完成了B轮融资。这次融资是对我们战略的一次实实在在的肯定。说实话，这只能证明我们的现实扭曲力在亚洲一样能起作用而已。我太太认为我应该得到奖励
新入职的一位员工是我们的业务发展副总裁鲍勃。他基本上不懂技术，因此我过去常常开玩笑说他需要一个说明书才会用开关。我招聘他，是因为我内心有个声音告诉我：“他会做出了不起的事情来。”
他确实做到了，而且一直在做。
鲍勃是我们在亚洲地区融资业务的负责人，他和一家在日本拥有良好人脉的外部机构合作，把我们拉到了东京，而且融到了1000万美元。
在我们创业公司，每个人都只拿基本工资，而且鲍勃在加入我们时，收入被砍掉了很大一块。当公司和日本合作伙伴的融资结束后，鲍勃说：“史蒂夫，我应该至少得到1万美元的奖励。我已经在外出差好几周了，我搞定了你都认为不可能的融资。”
我很耐心地解释这种看似奇迹的事情在创业公司会经常发生，这很正常。虽然工程师们每天都创造着奇迹，但是可能会经常因为薪水的事情感到郁闷。只有当我们的股票值钱的时候，我们才有更大的经济收益。我让鲍勃回去告诉他太太，当公司度过了地狱期之后，他就能得到1万美元的奖金了。在创业公司没有奖金。鲍勃说虽然他可以理解，但是估计回了家他太太不会理解这种说法。晚餐
因为我们的管理团队还没有带着各自的伴侣互相认识过，我想借着这次成功的融资，搞一个庆祝晚宴把大家聚在一起相互增进了解。在帕拉奥托公司附近，我们找了一个饭店，订了个包间。
当晚，我们酒足饭饱，大家都很开心。随后，我发表了一个关于团队合作、创业、激情、承诺等话题的演讲。
之后，我赞扬了鲍勃在日本合作的外部机构。我邀请了他们的CEO夫妇参加这次晚宴，并且给了他们一张支票作为奖金，奖励他们在这次融资中所做出的贡献。鲍勃一直盯着他太太，他太太很不高兴，而且白了他一眼。新公文包
随后，我又说不认可鲍勃的努力工作是不公平的，因此我也给他准备了奖励。他太太的态度开始有所缓和。我说：“鲍勃从上法学院就一直用着一个公文包，现在这个包已经很旧了，估计这个公文包也不能拿来再卖钱了。我觉得现在应该让鲍勃有个更加职业体面的形象。因此，鲍勃，我代表公司，送你一个公文包。”
鲍勃和他太太脸上的表情从高兴变成了质疑，他太太的表情看上去就像在说：“我真不敢相信，你居然为这样一个白痴工作！”鲍勃的表情看上去仿佛说：“我也不敢相信，我居然在为这样一个白痴工作！”
我说：“你的新公文包就在你脚边的桌子下面。你为什么不把它拿上来呢？”鲍勃低头找到了公文包，并且把它摆到了桌子上。这可能是他见过的最丑、最便宜的公文包。
这时，每个人都觉得有点尴尬，大家都想着也许自家老板是整个硅谷最混蛋的CEO。我想鲍勃的妻子甚至都想站起来，把吃牛排的刀冲我扔过来。接下来，我又做了一段演讲，说明鲍勃的出色工作，然后我坐下说：“让我们准备享用咖啡和甜点吧。”
这个便宜的公文包摆在桌上，让整个晚餐的气氛变得很尴尬。传统“哦，还有一件事。鲍勃，你能打开公文包把里面的纸倒在桌上吗？我们可以清理一下里面的东西，这样你就可以把你的文件从旧包里拿出来，装到新包里了。”
鲍勃叹了口气，打开公文包，把里面的东西抖落在桌上。
慢慢地，钱开始从公文包里掉出来，而且一直不停地往外掉。最后，在鲍勃、他妻子和其他高管面前，现金堆成了一座小山。
15000美元现金！
鲍勃的妻子突然哭了起来。
我说：“出色的工作业绩在创业公司是很平常的，但是你的表现超出了我的预期。在我的创业公司，这是值得肯定的！”
奖励出色的工作成为了公司的传统。收尾
为了避免大家误以为在创业公司我们只对销售进行现金奖励，在公司发展的过程中，我们也给那些完成了不可能完成的任务的工程师带去同样的惊喜。圣诞节的时候，我们给每个员工几百美元的奖励。虽然这只是对于员工肯定的一点小小的表示，但是现金的确可以让工程师们在他们的朋友面前小小地炫耀一下。
在以后的三四年时间里，我们的现金奖励最多给到过5万美元。虽然每个人都理解我们要努力工作让我们的股票更有价值（我们确实做到了），但是现金奖励提醒着员工，公司时刻关心也关注着大家的出色表现。经验之谈
• 现金比支票有更好的奖励效果。
• 对关键贡献的奖励可以带来长久的影响。
• 对公司所有员工的小额奖金也是一种不错的激励。
• 正确地进行奖励，可以把奖励变成公司的传统。设身处地去模仿史蒂夫·布兰克 2010年2月8日
在创业公司，对于工程师们来说，一个巨大的难题就是如何和客户进行自然紧密的互动。这么多年，我发现通过设身处地的模仿可以帮助工程师们掌握和客户互动的技巧。问题
我在帕拉奥托和我的几个斯坦福工程系的学生们吃午饭。他们特别关心一个话题：“你是怎么做到真的走出办公室和客户进行沟通的？”听着他们的诉说，让我想起了我之前在这方面走过的弯路。数据导向
我总是对于技术和事物的运作原理很感兴趣，但是在我职业生涯的早期，我没有把这种好奇心扩展到与人交往上。我更喜欢和数据打交道。
在我供职的第一家公司埃斯特林科技，我会去固定的几个地方教一屋子做维护和运营的人员学习复杂智能集合系统。我最主要的工作任务就是有效地传递这些技术知识。在下一家公司Zilog，我做的工作差不多，教工程师们微处理器系统设计。学生们高度认同我的教学，没有什么反对的声音。
在Zilog，我后来转去做市场方面的工作。虽然在这里我学会了如何写参数表和产品市场手册，但是还是不了解要“倾听客户”和“与客户交流”。直到我到了下一家公司Convergent技术公司，我才开始理解和客户互动的价值。作为一名产品市场经理，我会应销售的要求出差去拜访客户，把我们的最新技术理念传递给客户。
和销售一起出差让我眼界大开：销售们很擅长和陌生人沟通，而且他们知道怎样能拉近双方的距离、关系，并且建立信任。销售告诉我，大部分人都很喜欢谈论他们自己。销售需要做的工作其实就是开启对话而已。当我们的销售让客户很愿意和他们分享自己的需求和问题时，我们的产品就有了更大的机会（而且我发现，几乎每一个这样的销售过去都做过设计工程师。但是大部分时候，他们都很巧妙地隐藏起自己其实知道很多的事实）。模仿
我终于理解到，虽然我脑子里有很多关于技术的细节知识，而且能很快地把产品信息和客户分享，但是这并不是大部分潜在客户（而且大部分客户都懂得如何社交）希望的方式。事实上，对我来说，很难相信大部分人竟然愿意把宝贵的时间花在一些社交的小事上。
虽然把握这些社交技巧对我来说仍然不是那么自然，但是我知道为了能够让自己的职业发展得更好，我需要去学习这些技能。在学习社交方面我花了很多时间，我会去观察最好的销售是怎么做的，而且开始模仿他们的方式。我学会了怎样微笑、握手、目光交流，而不是低头看着我的鞋，聊体育爱好，和客户聊他们的工作和家庭等。在我和客户讨论产品之前，先让客户对和我沟通有兴趣。我甚至开始主动和别人约午餐或晚餐，而且学会了如何主导一次谈话。曾经有两件事让我感到很有挑战：在一群人面前说话和拜访陌生客户。偶尔我也会遇到像我一样技术型的客户，他们会说：“我们可以别闲聊而是谈点正事吗？”我就会大笑，然后我们就开始高效地沟通技术问题。
让我惊喜的是，我明白了倾听客户和别人可以让我自己变得更富有创造力。我开始从和别人的头脑风暴中得到好主意，单向的沟通往往不可能激发好点子。
回顾我供职过的其他公司MIPS和Ardent，我还学会了重视公司以外的事实而不是我听到的传言。在硅谷待了10年之后，我终于学会了如何设身处地地模仿。设身处地地模仿
在我加入SuperMac之前，转变已经在我内心开始扎根。从SuperMac开始，我就开始教别人我学到的东西。
我要把工作转给一个技术市场经理，他比我聪明得多，但是对客户没有感觉。他完全只关注数据，而且我们的销售部门也不希望他接触客户。我们都认为，大多数客户并不能理解他的观点。另外，他也认识到如果他希望在市场方面得到晋升，他就必须改变。因此，我给他上了很多“怎样设身处地去模仿”的课。
我告诉他，拉近和客户的距离更多是要靠动脑，而不是光靠勇气。因为他没有这方面的天赋，所以必须有意识地对出现的情况进行提前准备，当他的方法得当时，对方会给他积极的回应。他报名参加了一个公开演讲课。他会和我们的销售一起出差，他需要观察销售怎么做，而且模仿销售的做法。我在销售部中找到一位认可他的技术能力而且愿意让他跟着学习的销售给他当师父，引导他。
就像我们预想的一样，头几个月，无论对他自己还是销售抑或是客户来说，都非常艰难。在他出了好几趟差，拜访了一些客户，同时上过一些课之后，我会帮他做反思和改进（很多时候，我感觉他和之前的我有很多相似之处）。到了年底，他已经成长了很多，销售副总裁提出要他长期承担售前支持的工作。重复
经历了我创业的第二个十年之后，我不断重复这种方法来引导别人。今天我提醒工程系的同学们，“设身处地去模仿”看起来像外语一样难学，但还是能学会的。
对我来说，我所模仿的东西已经变成了自然而然的东西。很多时候，我也分不清是哪种模式在起作用。经验之谈
• 客户指标和客户互动是两码事。
• 对于创业公司创始人来说，与客户互动是非常有必要的。
• 对于某些人来说，这确实很难。
• 如果对方没有天生的客户敏感度，那么，这方面的技巧是可以通过学习来掌握的。我应该去读MBA吗史蒂夫·布兰克 2010年5月10日
我每个月都会至少听到一次“我应该去读MBA吗？”
如果你是一位企业家，肤浅的回答是“不用”，这也是一个错误的答案。要去读MBA吗
上星期我和一个我之前的工程系学生一起喝咖啡，他现在到了第二家创业公司工作（这次有些改变，不是搞Web 2.0的公司），想和我聊聊职业选择方面的话题。“我一直想回学校读个MBA。”这句话更像告诉我而不是问我。他离开学校已经六年了，三年半之前他加入了一家8个人的创业公司做产品经理。公司现在已经成立了四年，有超过70个员工，而且一直赚钱，发展很快。
我没有说什么，而是让他继续说。“我现在是产品总监，但是我觉得我缺少一些应该掌握的知识：财务、市场和运营管理。我们开始在市场上寻找一位这方面的资深经理来做副总裁，而且所有的工作要求都把MBA作为一个条件。我应该怎么办？”
容易的回答是：“是的，回去读个MBA！你是非常适合的人选。你有工程背景，有在两家创业公司工作的经验，你如果没有MBA学位，将会限制自己的职业发展。”但是，我给他的回答有点不同。什么阶段适合去读
在喝咖啡和吃早餐的过程中，我给他画了一个图，见图1-5。图 1-5
我解释道：随着创业公司的发展，公司会从左边的状态向右边的状态迁移，在公司发展的每个阶段，人们需要的技能要随之成长和改变。当创业公司只有8个人，并处在“探索商业模式”的阶段时，需要的能力和公司已经有70个人，处在“贯彻商业模式”阶段是不同的。我的建议是：如果他的公司已经渡过了转型期（中间的阶段），开始需要建立流程来更好地贯彻商业模式，他应该去读个MBA。你是谁
我给他提了个建议，也许他的第一个问题不应该是问我是否需要读MBA。他思考的问题应该是：他想把自己之后的职业生涯规划在企业发展的哪个阶段？他喜欢创业公司早期的混乱阶段吗？他喜欢讲公司规模小的时候有多么好的故事吗？在和这家成功的创业公司经历了高速发展过程之后，他想成为自己创业公司的创始人吗？
或者他更适应现在这种有流程的管理工作？他的目标是在大公司高管层管理一个团队吗？如果大公司是他的归宿，他希望管理技术项目，还是在销售、市场或财务方面做更多的通用管理工作？
他对于自己职业轨迹的规划决定了他应该去接受什么样的教育，以及他去哪儿接受这些教育。MBA或工程管理
我告诉他，如果他想在大公司工作，那么他有两个选择——去商学院读个MBA或者去工程学院读个工程管理的学位（我发现我的很多有工程背景的MBA学生很晚才意识到他们应该去读一个工程管理的学位。他们选择读MBA，是因为这是趋势，或者他们没想明白管理工程项目可能才是他们喜欢的）。关于工程管理和MBA，见图1-6。图 1-6我是一个创业家
他脱口而出：“你知道我最快乐的时光是，当我们小团队一起探索商业模式时，混乱和大家共同奋斗的情谊让我肾上腺素飙升，带来难以想象的满足感。虽然我确实很擅长管理流程，但公司目前的阶段让我感觉更像在打工。现在我脑子里时不时就会蹦出一些开公司的想法，其他几个公司的同事也有同样的感觉。也许我会开始创业。”我能看得出来我的话对他起了作用。
然后，他问了我一个很难回答的问题：“那我应该去什么样的学校学习成为优秀企业家的技能？”企业家学徒制
我对他表示了祝贺。“你已经开始了你的学徒期。你已经有了在两家创业公司工作的经验，而且其中一家公司你还是前10名员工之一。如果你希望成为一家创业公司的创始人，你会有个不错的开局。”“但是，我在哪里可以学到一个创始人应该知道的东西，而不是一个早期员工的技能呢？比如，团队建设、创造力和创新、企业财务、敏捷开发、精益创业。哪里有学校是教这些的？”
我说：“欢迎来到创业家学习成长的美妙世界。在这个世界，学习可以无处不在，也可能没地方学。”创业学院和商学院
几乎所有的商学院都有企业家技能培养项目（在加州大学伯克利分校，我就在教这样的课程。但是你也可以在绝大多数工程学院里，找到这样的项目。我在斯坦福也教同样的课程）。
像Y-Combinator和Techstars这样的创业孵化组织也提供这样的速成课程。我说：“如果你有热情去创建自己的公司，‘从做中学’是非常好的一个选择。”技能获得方式见图1-7。图 1-7
MBA？工程管理课程？创业孵化器？
他有很多选择，但是首先……
他是谁？他想成为谁？经验之谈
• 你想在什么样的公司工作？创业企业，中等规模的企业，还是大公司？
• 如果是在大公司工作，你想做什么？工程管理还是企业管理？
• 如果你发现自己纠结于选择“创业公司还是大公司”，你其实已经从内心选择了大公司。企业家不是职业选择，而是一种热情和痴迷。餐巾纸上的创业者史蒂夫·布兰克 2011年3月29日
信念就是当你还没有看到整个楼梯时就迈出第一步。——马丁·路德·金
现在开一家公司的门槛已经降低很多了。今天对于新的APP来说，市场是很大的。而且各种新的投资者不断涌现出来（天使投资、超级天使投资、大天使投资、六翼天使和智天使都出现了）。
如今，创业学院在各大学院和大学中炙手可热。关于如何开公司的课程有一周的、一个月的、六周的，根据内容不同而定。
如果机会很大，同时开公司的门槛又很低，那为什么快速扩张型的创业企业数量没有出现指数增长？是什么限制了这些创业企业？
也许是因为人们很容易在餐巾纸背面画出一个商业点子，但是却很难下定决心辞掉工作。餐巾纸上的创业者
开发网站和手机APP的低成本带来的结果之一就是你可以开发很多个APP，而且同时能够负担得起这些APP的运营。我把这些APP研发项目称为“科学试验”。
在用户开发流程中，这些“科学试验”是用户发现这一步骤的衍生。当你有了关于价值定位/用户/需求开发/盈利模式的想法时，这种方式可以很好地激发灵感并从用户那里得到真实的反馈。
以前我们是在餐巾纸背面画出我们的商业点子，现在我们通过这种“科学试验”来进行产品规划。不只是一张纸而已，你建立了一个用户可以访问、使用和支付的站点。
成千上万无法承担开公司成本的人现在都能利用他们的午餐休息时间来运营几个网站。而且，根据用户兴趣的线索，他们可以决定是否愿意：
• 作为兼职的生意来运营。
• 全职来创建起一个“值得买的创业公司”（退出价值从25万美元到500万美元不等）。
• 全职来创建一个快速扩张的创业公司。
但是，对这些餐巾纸上的项目或试验有更深的认识非常重要：它们不是公司，也不是创业企业。运营这些项目并不能让你成为一个创始人。虽然这些项目是创业型试验，但是只有你通过找到创意，辞职，而且让自己24小时投入其中，你才能明白“创始人或创业者”的真正含义。经验之谈
• 互联网允许你把写在餐巾纸上的创意变成实实在在的试验。
• 同时运营多个应用试验是个好主意。
• 但是这些试验不是公司，你也不是“创始人”，你只是个“餐巾纸上的创业家”。
• 创建一家公司需要你的全情投入。导师、教练和老师史蒂夫·布兰克 2011年4月19日
当学生准备好的时候，老师就会出现。——佛教谚语
很多企业家都认为他们需要一个导师。实际上，他们也确实在寻找老师或教练。导师关系是一种互惠关系。为了让这种方式有效，你需要让导师也受益。来自观众的问题
最近当我在一个会议上回答观众的问题时，我被问到了一个我从未遇到的问题。一个人问：“我怎么才能让你或像你一样的人做我的导师？”这个问题让我愣了一下（确切地说，是难为情）。当我整理自己思路的时候，我意识到我从来没想过关于我导师的事情，我是怎么找到他们的。导师、教练和老师之间的区别是什么？老师
我现在做的就是老师。在斯坦福和伯克利，我有学生，有课程和上课时间。在一个学期的大部分时间，我会给学生上课，至少会传授知识给他们。另外，我还会努力帮助我的学生们自己去发现和获取他们需要的知识。我努力让他们投入进来看清楚创业公司的世界；企业会经历怎样的诞生、成长和死亡的生命周期。我会努力教他们关于建立早期风险投资的理论和方法。最后，我会通过手把手教他们利用用户开发来寻找商业模式的方法来获得大量实战经验，让他们获得第一手经验。
很多时候，我和现在以及过去的学生一起喝咖啡，一起吃午餐，甚至电话沟通，这些都是教他们的方式。绝大多数时间，学生会说：“我有个问题，您能帮我一下吗？”通常，我会直接给出答案，但是有时我的答案是一个问题。
不管是在课堂内还是课堂外，我都把这些活动当成是教课。至少对我来说，导师制是完全不同的。导师
作为企业家，在我二三十岁的时候，很幸运遇到了四位非常优秀的导师，他们每个人都在自己的领域中做得很棒，而且都比我年长10岁或20岁。本·威格布瑞特（Ben Wegbreit）教我该如何思考，高登·贝尔（Gordon Bell）教我该思考什么，Rob Van Naarden教我怎样思考用户，艾伦·米歇尔斯（Allen Michels）教我如何把思考变成直接、快速和让人印象深刻的行动。
在我生命中的那段时间里，我经历了很大的挫折。我的每一位导师不但给我很大的鼓励和支持，而且持续通过和我的沟通对话来让我不断学习。和教练不同，我们之间没有具体的安排和目标，但是他们认为我能胜任而且愿意学习，他们关心我，关注我的长期发展。我不确定他们是不是有意识一直在我身上花时间，但是他们确实帮助了我很多年，而且在一些情况下（就像我的合作伙伴本·威格布瑞特）持续了数十年。有意思的是，虽然我们之间的这种关系保持了很长时间，但是双方都没有明确地挑明。
现在我意识到，让这种关系成为导师关系的重要因素是：我给予的和我得到的一样多。虽然我一直在从他们身上学习他们多年的经验和专长，但是我回馈他们的也同样重要。我给他们带来新鲜的视角。这不是说我只是提供了目前关于技术、市场和趋势的最新信息而已，而是我能发现新模式，并且给这些非常聪明的人在看待已经知道的事物方面带来新的视角。现在看来，导师关系是一种相互促进的关系。我怎样才能找到一个导师
当我努力思考该怎么回答这个观众的问题时，这些想法一股脑地涌现了出来。
最后，我回答他：“至少对我来说，变成别人的导师意味着一种互惠的关系。导师制是彼此的沟通对话——得到的和付出的一样多。这是一种比教对方更高水平的对话。想想我们在一起可以学到什么，你能为这种关系带来什么。”
如果带不来什么，那么你真正需要的是一位老师，而不是导师。如果你需要掌握一项具体技能，找一个教练。如果你准备给予，那么寻找一个导师。但是不要总是索取，要给予。经验之谈
• 老师、教练和导师彼此之间是有区别的。
• 如果你想学一项具体的东西，去找老师。
• 如果你想掌握一项具体技能或实现某个具体的目标，找一个教练。
• 如果你想在职业发展中变得更加睿智，变得更好，找到那个特别关心你的人做导师。“学徒-创业家”方式史蒂夫·布兰克 2011年4月26日
对一门手艺来说，我们都是学徒，没有人是大师。——海明威
硅谷一直以来流传着很多神话，其中最有说服力的一个就是所有成功的创业公司都是由20多岁从斯坦福或哈佛毕业的学生直接创立的。然而，现实并非如此。30岁太老了吗
我在农场和一个之前的学生一边喝咖啡，一边看着我的山猫在前面的草地上抓老鼠。这个学生一直给我打电话说要见面，“我遇到了职业危机”，他是这么对我说的。于是，我邀请他来到了这里。
当他描述完，我了解了他的情况：他30岁了，并且意识到自己已经很难创办一家公司了。“现在每个人都是毕业就直接开自己的公司，我却一直在职场中谋求晋升。”
他解释说，他现在有一些更好的工作机会，这些机会来自于那些正处于发展阶段的公司。这些度过创业阶段的公司找到了可复制的商业模式，并且正在通过建立流程来成长为大公司。他们已经开始招聘运营方面的高管，准备扩张。
企业的成长见图1-8。图 1-8“好的，你觉得自己现在做的事情有什么不对吗？”我问他。“哦，我已经学习了很多东西。如果我一出学校就开公司，我可能已经犯过了各种各样愚蠢的错误。”
我在想问题到底是什么。“所以，你的朋友们干得怎么样？”我们看着山猫正小心地向一只囊鼠靠近。“嗯……有一些做得还行，但是
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