采购管理实务(第2版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：申纲领,王永志

出版社：电子工业出版社

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采购管理实务(第2版)试读：

前言

在全球经济一体化、企业激烈竞争的今天，采购，这个长期不被重视的领域，已经越来越引起人们的关注，企业管理者试图从中挖掘新的利润源泉。在采购的实践中人们发现，采购环节确实存在着很大的利润空间，通过正确的运作和管理，可以大大降低企业的生产和流通成本，给企业带来巨大的利润和经济效益，对资源的节约和社会的可持续发展起到重要的作用。

本书全面分析、总结了我国物流业和采购业发展的现状，并吸收了国内外先进的物流和采购理念、技术和管理思想，尽可能详尽地阐述采购业务中的基础理论、采购组织和管理的技术与操作规程。全书分为11个项目，分别从采购概述、采购模式、电子采购、招标采购、采购基础、采购计划和采购预算、供应商管理、采购成本分析与控制、采购谈判和合同管理、企业内部采购管理及其他采购管理等各个与采购相关的知识信息进行阐述。每章还增加了知识目标、技能目标、案例分析、小思考、实训题等内容，使各章内容的系统性更加突出。

本书在编写过程中，尽量从学生的角度出发，深入浅出，循序渐进，使学习内容逐步深化。全书从采购的实际案例入手，引出各章的重要概念、基本原理和运作程序，并从理论和实践环节上进行详细的阐述，使读者能准确了解所学的知识。

本书由许昌职业技术学院教授申纲领和许昌大成建设（集团）有限责任公司董事长王永志共同担任主编，许昌市群众艺术馆王建军老师、许昌职业技术学院孙竟译老师、河南瑞贝卡发制品股份有限公司杨正光老师、吉林轻工学校王月河担任副主编，许昌职业技术学院高栋华老师、许昌大成建设（集团）有限责任公司申林老师任参编。项目一由申纲领编写；项目二由王月河编写；项目三、项目十一由孙竟译编写；项目四由高栋华编写；项目五由申纲领、王月河编写；项目六、项目七由王永志编写；项目八由王建军编写；项目九由杨正光编写；项目十由申林编写。

在编写过程中，参考了大量的著作、文献，借鉴了国内外同行专家的很多研究成果，在此一并表示感谢！

由于采购管理还在不断完善和发展中，加之作者水平有限，再版过程中难免有错漏和不妥之处，恳请读者给予批评指正。

编者

2014年4月项目1 采购概述

知识目标

掌握采购的概念和分类

了解采购方式和采购类型

掌握采购管理的内容和采购部门的职责

技能目标

能够正确区分不同的采购类型

能够合理运用企业不同的采购方式

熟悉企业的采购制度

项目概述

说起采购，大家肯定都不陌生，在我们的印象中它无非就是进行简单的购买。然而自从20世纪90年代以后，世界经济进入了一个新的发展阶段，采购被赋予了新的含义。世界上越来越多的企业开始重新认识采购，并认识到在供应链的各个环节中，采购是首要因素之一。采购是物流活动的起点，涵盖了从供应商到需求的货物、技术、信息和服务流动的全过程。通过采购，可以节约采购资金，间接增加剩余价值，增强产品竞争力。因而，越来越多的企业积极研究和探索如何最大限度地节约采购成本，实施更有效的策略来管理采购。

在市场经济条件下，企事业单位获取所需物质资料的主要途径是市场采购。而采购行为是否合理，对保证生产和服务质量、降低成本、提高经济效益都会产生直接影响。

项目任务

引导案例

广州政府采购创新措施效果显著

2011年2月26日，“广州开发区、萝岗区公共绿地养护项目”在广州市政府采购中心组织下进行了公开招标。该项目采购预算为6517万元，服务时间为2年，共90家投标单位参加投标。由于项目金额大，潜在投标人多，加上该项目曾在其他代理机构采购失败，历时一年多，社会影响大，一时之间成为各方关注的焦点。最终，项目评标结果确定22家供应商中标，中标金额为4612万元，共节省财政资金1905万元，采购效果十分显著。

项目成功绝非偶然，从采购文件的制作、开评标会的组织及各项创新措施的实施都有迹可寻。

1.分段招标分散压力

接到采购人委托后，广州市政府采购中心立即召开项目会议，仔细研究此项目的失败原因，并组织进行多方论证，认真分析项目的特点，最后决定参考高速公路建设分段招标的做法，把项目进行分段招标，这样一方面可分散压力，另一方面可通过分段不断调整完善招标条件。

2.评价指标设置刚性

评价指标体系设置的科学、合理与否在很大程度上将直接影响招标活动的顺利进行。据了解，在此项目中，刚性、客观的指标设置较多，主要源自两方面因素的考虑：一是项目是先确定服务资格，再挑标段，投标人事先不知道会中哪一标段，因此不可能对项目提出非常有针对性的服务方案。二是此类项目技术含量不高，达到投标人资格要求的企业都能完成此类工作，并可完全满足采购人提出的服务要求。此次项目评价指标的设置得到了采购人的充分认可，采购结果也完全验证了刚性、客观的指标设置，有效避免了主观人为操作而影响评标的公正、公平。

在设置招标文件的评价指标中，采购人与专家不约而同地对以下指标非常重视：一是近年至今在广州市行政区内单项5万平方米以上的市政道路公共绿化养护工程业绩；二是设备情况（特别是洒水车）；三是项目经理的资质和经验；四是投标人苗圃情况。对比以上指标，评标结果显示，各中标人均高于投标人的平均值。

3.中标人按排名自由选择标段

不仅如此，中心在充分调研的基础上，在采购文件中明确“中标供应商按排名自由选择标段”。以往项目的定标方式是根据中标人排名按固定子包号中标，这种僵化的模式往往会造成排名靠前的中标人反而挑不到好的标段，招标结果不尽如人意。中心推出由中标人按排名自由选择标段后，中标人对中心这种务实的做法给予了高度评价。

4.组织筹备多项创新

凡事“预则立，不预则废”，项目的成功，与组织筹备工作的合理安排密不可分。据了解，中心在开标前组织了多次协调会，明确分工，并大胆创新，例如：在开标阶段，为保证开标会的秩序和效率，首次采取对号入座的方式，以免人数过多混乱；为减少投标人签名确认的时间，首次采取分组确认唱标结果的方式；由原来的在现场复印、发放开标一览表给所有投标人，改为在中心网站公示。另外，在评标阶段，改变以往开完标再评标的既定程序，首次采用在开标的同时召开评标预备会，开标会与评标会同步进行。这一系列措施极大地提高了开评标工作的效率，各项工作按部就班、有条不紊，各岗位工作人员忙而不乱，使有90个投标人参与的开标会不到1小时就完成了；涉及四五万个数据的采集、评定和汇总的评标工作，只用两天的时间就顺利、圆满地完成了。

5.透过案例看中心创新全貌

据广州市政府采购中心新上任的林志斌主任介绍，自2008年7月以来，中心的工作主要围绕“依法采购、优质服务、规范操作、廉洁高效”的政府采购要求，按照“以科学发展观为指导、以法律法规为依据、以服务为根本、以透明促规范、以廉洁为生命线、以创新促发展、以信息化为依托”的工作思路，坚持依法采购、规范采购、廉洁采购的原则，树立良好的行业形象。

首先，中心进行了内部整改，改革、整合原有业务流程，将采购项目分段，将制作采购文件与开评标两个阶段相分离，项目不再由一个部门、一个经办人一竿子撑到底，强化了审核监督职能分解权利，形成相互监督和相互制约机制。同时，制定轮岗和律师见证制度，一方面加大轮岗力度，另一方面对部分重大采购项目委托中心法律顾问根据《律师法》、《政府采购法》和项目招标文件，见证项目开标、评标过程，并出具律师见证书。

其次，在制度创新方面，中心先后出台了《开评标监控系统管理办法》、《开评标监控系统管理及操作细则》、《采购文件论证制度》、《供应商询问、质疑处理办法》、《轮岗制度》、《开标、评标操作规程》、《员工行为规范》、《采购人责任须知》和《关于节能环保自主创新产品政府采购实施的办法》等制度，通过落实执行上述制度，强化服务意识，提高一次采购成功率。任务1 采购的分类与方式1.1.1 采购概述

1.采购的概念

采购的含义非常广泛，既包括生产资料的采购，又包括生活资料的采购；既包括企业的采购，又包括事业单位、政府和个人的采购；既包括生产企业的采购，又包括流通企业的采购。

采购不是单纯的购买行为，而是从市场预测开始，经过商品交易，直到采购的商品到达需求方的全部过程。其中包括：了解需要、市场调查、市场预测、制定计划，确定采购方式、选择供应商，确定质量、价格、交货期、交货方式、包装运输方式，协商洽谈、签订协议、催交订货、质量检验、成本控制、结清货款、加强协作、广集货源等一系列工作环节。

采购是一种常见的经济行为，从日常生活到企业运作，从民间到政府，都离不开它。无论是组织还是个人，要生存就要从其外部获取所需要的有形物品或无形服务，这就是采购。企业采购是指企业根据生产经营活动的需要，通过信息搜集、整理和评价，寻找、选择合适的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判，达成协议，以确保需求得到满足的活动过程。

综上所述，采购是指采购人或采购实体基于生产、转售、消费等目的，购买商品或劳务的交易行为。采购同销售一样，都是市场上一种常见的交易行为。

采购管理是指为保障企业物资供应而对企业的整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动。

采购和采购管理是两个不同的概念。采购是一项具体的业务活动，是作业活动，一般由采购员承担具体的采购任务。采购管理是企业管理系统的一个重要子系统，是企业战略管理的重要组成部分，一般由企业的中高层管理人员承担。企业采购管理的目的是为了保证供应，满足生产经营需要。它既包括对采购活动的管理，也包括对采购人员和采购资金的管理等。一般情况下，有采购就必然有采购管理。但是，不同的采购活动，由于其采购环境，采购的数量、品种、规格的不同，管理过程的复杂程度也不同。个人采购、家庭采购尽管也需要计划决策，但毕竟相对简单，一般属于家庭理财方面的研究，这里重点研究的是面向企业的采购管理活动（组织、集团、政府等）。当然，在企业的采购中，工业制造和商贸流通企业的采购目标、方式等还存在差异，但由于两者有共同的规律，所以一般也就不再进行过细的划分。

采购计划表表1-1 通信与广电工程设备采购总计划（报审）表

2.采购管理的地位和重要性

在现代企业的经营管理中，采购管理已变得越来越重要。一般情况下，企业产品的成本中外购部分占较大的比例，为60%～70%，因此，外购条件与原材料的采购成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力。采购管理是企业经营管理的核心内容，是企业获取经营利润的一个重要源泉，也是竞争优势的来源之一。随着全球经济一体化和信息时代的到来，采购及采购管理的地位将会被提升到一个新的高度。（1）采购管理在成本控制中的地位。虽然企业的经济效益是在商品销售之后实现的，但效益高低却与物资购进时间、地点、方式、数量、质量、品种等采购业务有着密切的关系。企业的经济效益是直接通过利润额来表示的，而物资采购过程中支付费用的多少同利润额成反比，因此，购进物资的质量和价格对企业经营的效益有很大影响。采购工作能否做到快、准、好，对于企业是否能生产适销对路的产品、增加销售收入是至关重要的。为了提高经济效益，企业在组织物资采购前，必须注重对采购工作的计划、组织、指挥、协调和控制。（2）采购管理在供应中的地位。从商品生产和交换的整体供应链中可以看出，每一个企业都既是顾客又是供应商，任何企业的最终目的都是为了满足最终顾客的需求，以获得最大的利润。企业要获取较大的利润，可采取的措施很多，如降低管理费用，提高工作效率等。但是，企业一般想到的是加快物料和信息的流动，因为加快物料和信息的流动就可以提高生产效率，缩短交货周期，从而使企业可以在相同的时间内创造更多的利润。同时，顾客也会因为企业及时快速的供货而对企业更加有信心，有可能因此而加大订单。这样一来，企业就必须加强采购的力量，选择恰当的供应商，并充分发挥其作用。（3）采购管理在企业销售工作中的地位。物资采购作为向企业销售提供对象的先导环节，只有使购进物资的品种、数量符合市场需要，产品销售经营业务才能实现高质量、高效率、高效益，从而达到采购与销售的和谐统一；反之，则会导致购销之间的矛盾，影响企业功能的发挥。因此，产品销售工作质量的高低，很大程度上取决于物资采购的质量，而销售活动的拓展和创新也与产品采购的规模和构成有直接联系。（4）采购管理在企业研发工作中的地位。从某种程度上讲，没有采购支持的研发，其成功率会大打折扣。研发人员经常会感觉到因为采购不到某种物料，或者受到某种加工工艺的限制，导致设计方案难以实现。另一种情况是，设计人员费尽心思所获得的研发样品在功能上与同行业的水平相差甚远，或者即使性能一样，但外观、体积、成本、制造方便性、销售竞争等许多方面都显得逊色，这主要归结于研发人员信息落后、对先进元器件了解不多、在采购方面支持不够。（5）采购管理在企业经营中的地位。随着现代经济的发展，许多企业都将供应商看做是自身企业开发与生产的延伸，并与供应商建立合作伙伴关系，在自己不用直接进行投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。这样，一方面可以节省资金，降低投资风险；另一方面又可以利用供应商的专业技术优势和现有的规模生产能力以最快的速度形成生产能力、扩大产品生产规模。现在很多企业对供应商的利用范围逐渐扩大，从原来的原材料和零部件扩展到半成品，甚至于成品。（6）采购管理在项目中的地位。任何项目的执行都离不开采购活动，如果采购工作做得不好，不仅会影响项目的顺利实施，而且还会影响项目的预期效益，甚至会导致项目的失败。

采购工作是项目执行的关键环节，而且是构成项目执行的重要内容。采购工作能否经济有效地进行，不仅会影响项目成本，而且还会影响到项目管理的充分发挥。1.1.2 采购类型

1.按采购性质分类

按采购性质分类，采购可分为公开采购与秘密采购、大量采购与零星采购、特殊采购与普通采购、正常性采购与投机性采购、计划性采购与市场性采购。（1）公开采购是指采购行为公开化，而秘密采购是指采购行为在秘密中进行。（2）大量采购是指采购数量多的采购行为，而零星采购是指采购数量零星化的采购行为。（3）特殊采购是指采购项目特殊，采购人员事先必须花很多时间从事采购情报搜集的采购行为，如采购特殊规格、特种用途的机器，而普通采购是指采购项目极为普通的采购行为。（4）正常性采购是指采购行为正常化而不带投机性，而投机性采购是指物料价格低廉对大量买进以期涨价时转手图利的采购行为。（5）计划性采购是指依据材料计划或采购计划的采购行为，而市场性采购是指依据市场的情况、价格的波动而从事的采购行为，此种采购行为并非根据材料计划而进行的。

小思考：正常性采购与投机性采购有哪些不同?

2.按采购时间分类

按采购时间分类，采购可分为长期固定性采购与非固定性采购、计划性采购与紧急性采购、预购与现购。

长期固定性采购是指采购行为长期且固定，而非固定性采购是指采购行为为非固定性的，需要时就采购；计划性采购是指根据材料计划或采购计划的采购行为，而紧急性采购是指物料急用时毫无计划性的紧急采购行为；预购是指先将物料买进而后付款的采购行为，而现购是指以现金购买物料的采购行为。

3.按采购订约方式分类

按采购订约方式分类，采购可分为订约采购、口头或电话采购、书信或电报采购及试探性订单采购。订约采购是指买卖双方根据订约的方式而进行采购的行为；口头或电话采购是指买卖双方不经过订约的方式而是以口头或电话洽谈的方式而进行采购的行为；书信或电报采购是指买卖双方利用书信或电报的往返而进行采购的行为；试探性订单采购是指买卖双方在进行采购事项时因某种缘故不敢大量下订单，先以试探方式下少量订单，等试探性订单采购进行顺利时，才下大量订单。

4.按采购的范围分类（1）国内采购

国内采购主要是指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的，也可以是国外企业设在国内的代理商采购所需物资，只是以本币支付货款，不需以外汇结算。国内采购又分为本地市场采购和外地市场采购两种。通常情况下，采购人员首先应考虑本地市场采购，这样可以节省采购成本和时间，减少运输，同时保障供应；在本地市场不能满足需要时，再考虑从外地市场采购。（2）国外采购

所谓国外采购是指国内采购企业直接向国外厂商采购所需物资的一种行为。这种采购方式一般通过直接向国外厂方咨询，或者向国外厂方设在国内的代理商咨询采购，主要采购对象为成套机器设备、生产线等。国外采购的优点主要包括：质量有保证；平抑国内产品的价格，因为国外供应商提供产品的总成本比国内供应商的低一些；还可以利用汇率变动获利。但也存在一些不足，其中包括：交易过程复杂，影响交易效率；需要较高的库存，加大了储存费用；纠纷追索困难，无法满足急需交货的情况。尽管存在一定的风险，但由于我国在材料、设备等方面的技术相对落后，国外采购仍然是我国企业采购的一种重要途径。

国外采购的对象为：国内无法生产的产品，如电脑制造商需要的CPU、汽车制造商需要的光电控制系统等；无代理商经销的产品，通常直接进行国外采购；在价格上占据优势的国外产品，如进口汽车、农产品等。1.1.3 采购方式

采购方式是采购主体获取资源或物品、工程及服务的途径、形式与方法。当采购计划确定以后，采购方式的选择就显得格外重要。它直接决定着企业能否有效地组织、控制物品资源，以保证其正常生产和经营及较大利润空间的实现。采购方式的选择主要取决于企业制度、资源状况、环境优劣、专业水准、资金情况和储运水平等。

采购方式有很多种，划分方法也不尽相同。

1.现货采购、远期合同采购和期货采购

按采购方式的发展历程，采购方式可划分为现货采购、远期合同采购和期货采购。（1）现货采购。现货采购是指商品交换中即期实现货币转化为商品的购买行为。现货采购具有即时交割、责任明确、无信誉风险、灵活方便、手续简单、易于组织管理等优点，但现货采购对市场的依赖性较大。（2）远期合同采购。远期合同采购是指供需双方为稳定供需关系、实现商品购销而签订远期合同的采购方式。它通过合同约定，实现商品的供应和资金的结算，并通过法律和供需双方信誉与能力来保证预订交割的实现。（3）期货采购。期货可分为金融期货和商品期货。这里所讲的是商品期货的采购。期货采购是采购者在交易所买入标准化的、受法律约束的期货合约，在未来的某时刻、某地点按期货合约规定购入货物的采购方式。

2.集中采购与分散采购

在企业内部，按采购权限可将采购方式分为集中采购与分散采购。这是企业从资源、环境和制度角度出发，根据自身管理制度、成本、效率、采购数量、组织状况等所做出的采购方式决策。（1）集中采购。集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织实施企业所需物品的采购进货业务。（2）分散采购。分散采购是将企业或企业集团的采购权限分散到下属各需求单位，各需求单位根据自身生产经营的需要自行组织实施采购的采购方式。它是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作人员的责任心，使基层工作富有弹性和成效。

3.直接采购与间接采购

按采购主体完成采购任务的途径，采购方式可分为直接采购与间接采购。（1）直接采购。直接采购是指采购主体直接向物品供应单位（一般指生产厂家）进行采购的方式。一般指企业从物品源头进行采购，以满足生产经营所需。目前绝大多数企业均使用此类采购方式。（2）间接采购。间接采购是指通过中间商实施采购行为的方式，也称委托采购或中介采购。委托流通企业采购是目前经营活动中最常用的间接采购方式，一般依靠有资源渠道的贸易公司、物资公司等流通企业实施，或依靠专门的采购中介组织执行。还有一种采购方式叫企业闲置物品串换或资源交换，也可算做间接采购方式。

4.招标采购

所谓招标采购，是指通过招标的方式，邀请所有的或一定范围内的潜在供应商参加投标，采购实体通过某种事先确定并公布的标准从所有投标者中评选出中标供应商，并与之签订合同的一种采购方式。由于招标采购在公开、公正、公平和竞争性方面具有优势，使得招标采购作为一种比较理想的方式，为世界各国及各种经济组织所推荐。

知识链接

如何预防采购人与供应商的恶意串通

政府采购追求阳光操作，是规范财政支出的有效途径。政府采购法实施以来，虽然在采购范围与机构建设等方面还存在一些难以理顺的问题，但就目前的操作情况来看，基本上还是规范有序的。广大的政府采购当事人也为此付出了辛勤的劳动。然而由于集中采购支出占到GDP10%以上，数额巨大，蛋糕丰厚，且规范操作所蕴涵着的监督机制触动了某些人的既得利益，加之采购当事人成员中有个别人经不住拉拢腐蚀，在那些别有用心的供应商的金钱美色引诱下，会放弃原则，与供应商恶意串通，违背职业道德与良心，政府采购环境与秩序受到破坏。与供应商恶意串通行为虽然是在小范围内存在，但负面影响很大，性质恶劣，给采购事业与机构声誉带来极大影响，政府采购的公开、公平、公正原则受到挑战。

一、恶意串通

1.与供应商恶意串通的基本含义

与供应商恶意串通是指采购机构与采购人甚至供应商之间为了让某个供应商中标，或试图取得相应优势与利益，而采取的一系列违反政府采购法精神与宗旨的行为和措施。通过诸如采购相关信息的泄露，供应商准入的歧视性规定，采购时限的苛刻要求，采购方式的不规范使用，履约与验收的相互勾结、阴阳合同的弄虚作假等行为，达到排斥与垄断的既定目标，是与公平、公开、公正政府采购原则背道而驰的。从供应商恶意串通发生频次与利益权重上看，由于采购人地位特殊，掌握着验收权、实际的付款权，在集中采购机构组织评标确定中标人以后，在不违反招投标文件与各项承诺的前提下，采购人的灵活自由处置权很大，有可能成为寻租的资本与王牌。从理论上说，这种串通现象发生在采购人身上的几率较高，实际工作中确也如此，这主要看当地政府采购环境是否畅通，采购机构工作体制与机制是否健全，采购市场发育良好还是扭曲畸形，维护法律尊严与权威的中坚力量是否强大等。

2.与供应商恶意串通的主要事项

与供应商恶意串通的主要对象应是采购当事人，当然也可能有监督机关的腐败分子参与其中。由于当事人角色定位与所起的作用不同，串通的形式也各不相同。串通要有资本，那就是手中掌握的权力与信息。与供应商恶意串通事项主要包括以下几种情况：（1）信息泄密。串通的首要条件就是要有固定的对象。由于利益关系的巨大诱惑力，供应商会选择相应的突破口；选择对象也是一门学问，所谓苍蝇不叮无缝的蛋，要臭味相投才行：一要掌握着有用的信息；二要有合作的贪心。信息泄密的主要内容包括：潜在投标人的名称与数量、评分办法细节、评标现场意见与调整措施、评委打分情况、采购人内部信息资源、预算情况、采购单位领导的倾向性意见以及资金到位情况、不规范采购方式与时限要求等，这些信息资源有可能决定着供应商是否中标，也是串通双方不诚信行为的突破点和相互利用的资本。（2）协调行动。通过与采购人接触和“友好”沟通，由采购人出面选择投标潜在供应商、供应商的等级以及陪标数量，信息封锁在一定范围内，人为指定或寻求合适的采购方式与完成时限，谋求“静悄悄地”开标，以达到某单位中标的目的。由于别的供应商达不到标书要求，或技术实力有明显的差距，投标人数量较少，时间控制太紧，采购人评委从中斡旋，串通中标结果的事情是能实现的。采购人的伎俩往往是，先向采购机构报计划，讲某某领导要来检查工作，某领导批示要求尽快完成，或别的工程已停工等待此项目，甚至还有部门出具的书面申请，找关系、托朋友，广开门路，以时限紧迫为唯一的与通用的理由，寻求采购方式的改变，千方百计逃避公开招标。监管部门有时也以应急采购为名，胡乱地批计划，邀请招标只给三四天时间完成，要按此时限完成一切工作将会十分零乱，包括标书的起草、供应商资格预审、投标文件制作与相关材料的准备，甚至评标定标等都很匆忙，这就给了别有用心者钻营的缝隙，使串通行为从期待变成了现实。评标过程是体现串通行为的最有效途径，采购人评委采取一定方式可以左右评标进程，邀请招标定标前就进行价格谈判，并以谈判价作为评审价。这种心知肚明的串通行为是与巨额好处费联系在一起的。

3.监督权沦为串通工具

有的政府采购监督机关成员事先参与采购人组织的对供应商的考察活动，接受了供应商提供的服务与好处，评标现场明明发现了众多弊端，也是听之任之，监督权沦为串通的工具与手段，令人心寒。

4.供应商之间的串通

在有些采购活动中发现，明明某个品牌的打印机或空调总经销商实行了垄断性质的不利于政府采购货比三家原则的代理制与报备制，而现场投标时总有3家以上的供应商来投标，以达到法定投标数量，而中标人一直是这位地区代理者与报备者，中标人之外的供应商为什么来参与投标，值得怀疑。因为在目前的营销体系下，其即使中标也组织不到货源，难道自愿被集中采购机构处罚吗?列为不良行为记录心里才舒服吗?供应商之间的串通使得采购价格难以低于市场平均价，采购效率大打折扣，浪费了财政资金。

二、预防措施

1.采购机构要加强制度建设

采购机构针对“恶意串通”现象可以从制度建设方面入手，加强管理措施。但总的说来，采购机构从行政手段方面对采购人与供应商恶意串通行为的控制力度不大。但作为政府采购执行机构，集中采购机构可以在业务制度建设方面大显身手，方式得当就能够有效遏止“与供应商恶意串通”行为。一是规范标书领取制度。如标书领取制度建设，要注重泄密方面的管理，不能让领取人按先来后到的顺序在一张纸上登记，无形中让后来者知悉了投标人的名称、数量，一些可能影响公平竞争的有关招标信息就有可能被泄露，因此登记制度要严密，要一家一登，最好是实行计算机管理，取消人工登记方式，对领取标书的步骤、方式方法、登记、汇总、使用等实行专人信息化管理，严格岗位责任，减少人为泄密的几率，提高责任追查的力度。二是坚决剔除歧视性条款。为防止投标文件的歧视性条款，可采取标书发放前的论证制，邀请专家，有兴趣的潜在投标人参与标书的论证工作，独家垄断或相串通条款会在行家与同行之间暴露无遗。建立标书修正机制，在标书中明确注明有效的书面质疑时间，由采购机构与采购人做出解释，并公告所有潜在投标人，通过以上程序，在标书制作方面歧视性内容的串通行为会得到有效遏制。三是严格执行政府集中采购目录规定，抵制监管部门行政乱作为行为。还有采购方式、采购时限的使用，一定要按照法律的具体规定，全面落实当地政府发布的政府集中采购目录规定的限额标准执行，这样做就能够有效地防止串通与垄断中标结果行为的发生。四是严肃评标纪律，坚决打击采购人评标不规范行为。采购人评委只占一名，是1/3、1/5，甚至是1/7的角色，不能也不得左右中标结果，评标过程要严格按照既定的评分办法以及法律规定的操作规程进行，不得任意修改和变调。五是严格内部岗位责任制，形成相互监督的良性工作机制，关键岗位不得兼任。政府采购事务的处理不能一人说了算，采购过程一人不得全程参与，尽可能达到阶段性的监督效果。

2.对监管机关的行为也要加强监管

采购法规定，各级人民政府财政部门是政府采购的监督管理部门，依法履行对政府采购活动的监督管理职责。然而对于监督机关乱作为行为，集中采购机构该怎么办?只有一条路：坚决抵制。明知是监管部门行政乱作为而盲目执行，是对政府采购事业不负责任的表现。坚决抵制行政乱作为至少有以下两点好处：一则是维护法律的尊严，二则也保护了自己，因为作为政府采购执行机构，一旦知法犯法，也难辞其咎。集中采购机构要及时向领导和监察局报告行政乱作为情况，以便及时纠正错误行为，从行政审批制度上彻底杜绝恶意串通行为的发生。

3.加强宣传，提高政府采购当事人遵纪守法的自觉性

要利用一切机会宣传政府采购工作，特别要加强对法律法规中关于公平竞争、公开透明、诚实信用原则的宣讲，采购机构可以现身说法，利用恶意串通行为受到查处的案例作为反面教材，制造强大的舆论氛围。

4.加大惩处力度，对恶意串通者一经查实要坚决处理，绝不姑息

对供应商实行不良行为记录名单制，发现通过恶意串通谋求中标的，中标结果一律无效，按照采购法第77条规定进行严肃处理：禁止一至三年政府采购参与权，有违法所得的，并处没收违法所得，情节严重的，由工商行政管理机关吊销营业执照；构成犯罪的，依法追究刑事责任。采购人及监管人不良行为将书面报所在单位领导及监察局，给予行政处分。通过法定惩处措施的执行，坚决打击和遏制串通行为。任务2 采购管理1.2.1 采购管理的概念

1.采购管理的概念和基本职能（1）供应商管理

供应商管理主要包括对供应商的评估、谈判、引进、评审和淘汰等环节。

供应商的引进主要来自于新供应商的申请和为引进新品而选择的供应商。供应商引进的谈判条件包括折扣、购销形式、结算方式等，以及引进后对供应商的评审监控，对不合格供应商的淘汰等，均可以应用供应商分级体系进行统一管理。

统计供应商在经营过程中的产品质量、产品销量、供货率、供货速度及交易额等，通过与对应的分级标准相比较，可以对供应商级别进行设定和调整。

目前按照交易额标准通常将供应商划分为A、B、C三类，A类供应商属于重点供应商，数量占全部供应商的5%～10%，但是交易额占全部交易额的70%～75%；B类供应商属于正常供应商，数量占全部供应商的20%，交易额占全部交易额的20%；C类供应商属于一般供应商，数量占全部供应商的70%～75%，交易额只占全部交易额的5%～10%。对不同类别的供应商，在采购时应区别对待。例如，在折扣和付款方式上，可以对A类供应商给予一定的优惠。

在评审供应商时，可按照产品供货率、供货速度、产品销量（产品库存占供货比率）和到货质量4个因素对供应商的服务质量进行评审，也可以分为A、B、C三类。在采购时同样进行区别对待，对长期服务质量不达标的供应商进行淘汰。（2）制定采购计划和日常订货管理

采购计划按照时间可分为长期计划、中期计划和短期计划，这里仅讨论短期采购计划，即年度采购计划或季度采购计划。日常订货管理以采购计划为基准，根据实际经营情况不断进行调整。

采购计划的调整采取信息系统自动识别计划与实际差异、人工跟踪识别差异相结合的方式进行调整。采购计划制定的目标是以最小的成本实现既定的客户服务水平，需要决定三个变量：一是品种的选择，二是各品种的采购数量，三是各品种的采购时间。品种选择时可依据前面的品种类别划分，对重点品种优先处理，注意商品组合的广度和深度，构造商品群。（3）新品引进

新品引进主要考虑的是新品对原有品种的广度和深度的影响，目的是通过新品引进不断地更新品结构。新品需要通过试销期来决定其品种属性，在试销期结束后，通过属性转变纳入到采购计划中或者淘汰。（4）滞销品的淘汰与控制

按照产品品种的划分，滞销品指的是毛利低且周转率低的商品。通过信息系统自动识别与人工筛选相结合的方式，依据日常的销售和库存情况对其进行识别和控制。

2.采购管理的发展趋势

面对中国入世后更剧烈的国际竞争，企业利润率的提高不仅要从争取更多的市场份额入手，降低企业运作成本的重要性也日趋凸显。相较于增加市场份额与销售收入，对企业而言，降低企业运作成本则显得更易于控制与操作。在企业运作成本中，企业的采购成本占了相当大的份额。因此，采购管理作为企业生产经营管理过程中的基本环节，已经越来越受到企业的广泛重视。那么，采购管理未来的发展趋势是什么呢?简单地说，采购管理将从简单的购买向“合理采购”转变，即选择合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，按合适的质量并通过合适的供应商获得。总体来说，今后的采购管理将表现出以下几种趋势。（1）采购管理的集中化。采购管理的集中可以增强企业的核心竞争力，从而推动企业的发展。（2）采购管理的职能化。以往很多公司的采购部门隶属于生产部门。近年来，越来越多的公司采购部门从生产部门或其他部门独立出来，开始直接向总经理、副总经理汇报。相应地，采购部门发挥着越来越大的作用，采购职能也从原来的被动花钱，开始有节省资金、满足供应、降低库存等一系列目标。（3）采购管理的专业化。传统采购组织中，采购员发挥不了很大作用：一方面是领导对采购认识的局限、采购环境的恶劣，以及对采购舞弊的恐惧；另一方面也由于采购员与采购组织的软弱无力和技能缺乏，造成采购的低技术性。（4）采购管理的电子商务化。电子商务是随着因特网技术和新经济管理理论的发展而出现的一种新兴的商务方式。由于采购是企业直接面对市场的第一个窗口，因此，电子商务的发展将在未来彻底改变现在的采购管理模式。传统采购管理面临的问题如信息狭窄、不及时、不准确，采购数据流失等，都将在实施电子商务的过程中逐步消失，现在通过电子商务，管理人员也可以获取并分析过去或现在的交易信息，并为未来的采购提供决策支持数据。目前有很多企业已经认识到电子商务对采购管理的重要性，并试图运用因特网进行信息共享，访问电子目录等。但这些还只是电子商务的一些表层应用，可以预见，在不久的将来，其他潜在的电子商务应用，如订单跟踪、资金转账、产品计划、进度安排、收据确认等也将得到广泛应用，并直接改变未来的采购管理模式。总之，电子商务对采购管理的影响将在企业的战略规划中得到体现，而不只是对采购管理战术性的改变。（5）采购管理的战略性成本管理。采购管理中的关键内容是降低企业总的采购成本。企业为获取更多的利润或保持较高的竞争力，实施成本降低战略往往是首选。但随着技术、设备等领域成本降低空间的大幅度减小，以往被忽略的采购部门对成本降低带来的作用越来越明显。为了成功地进行战略性成本管理，供应链成员除了必须面对同其他贸易伙伴协作并对他们敞开大门外，还必须正确认识战略将涵盖的内容：一是对企业的业务流程加以改进，识别并消除不带来增值的成本和行为；二是供应链中制定技术性和特殊性产品和服务的价格策略；三是在不同的市场中分享成本模型和节约的成本。可以说，随着成本压力的增加和企业间竞争加剧，战略性成本管理成为未来企业必须面对并要认真对待的课题。而这些又将直接影响未来的采购管理，并决定未来采购管理的方向。（6）采购管理的战略采购。战略采购来源于对物资分类管理的细化。战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系，特别是那些重要的供应商、转换成本高的供应商。事实上，战略采购将直接导致供应链管理。

由于战略采购的管理重点仍是以供应商评价、选择和发展为主，因此，战略采购未来的发展将以战略联盟和伙伴关系出现，特别是战略物资供应商的管理将率先采取这种管理方式。伴随着战略采购的实施，供应商转换成本的进一步细化和明确，采购管理还将出现许多策略性采购行为，如订货、报价、发货等将实现自动化。同时对许多低价值、不重要的标准化产品的采购还会出现以外包的形式给第三方或采购承包商，这样可以降低采购和供应部门的业务费用。

小思考：战略采购有哪些重要性?说出企业中哪些属于战略采购?1.2.2 采购管理的过程与内容

为了实现采购管理的基本职能，采购管理需要有一系列的业务内容和业务过程。具体内容与过程如下。

1.采购管理组织

采购管理组织，是采购管理最基本的组成部分。为了搞好采购管理，需要有一个合理的管理机构和一个精悍的管理组织机构，要有一些能干的管理人员和操作人员。

2.需求分析

需求分析，就是要弄清楚企业需要采购一些什么品种、需要采购多少，什么时候需要什么品种、需要多少等问题。作为全企业的物资采购供应部门，应当掌握全企业的物资需求情况，制定物料需求计划，从而为制定出科学合理的采购订货计划做准备。

3.资源市场分析

资源市场分析，就是根据企业所需求的物资品种，分析资源市场的情况，包括资源分布情况、供应商情况、品种质量、价格情况、交通运输情况等。资源市场分析的重点是供应商分析和品种分析。分析的目的是为制定采购订货计划做准备。

4.制定采购订货计划

制定采购订货计划，是根据需求品种的情况和供应商的情况，制定出切实可行的采购订货计划，包括选定供应商、供应品种、具体的订货策略、运输进货策略及具体的实施进度计划等，主要解决什么时候订货、订购什么、订多少、向谁订、怎样订、怎样进货、怎样支付等这样一些具体的计划问题，为整个采购订货进货规划一个蓝图。

5.实施采购订货计划

实施采购订货计划，就是把上面制定的采购订货计划分别落实到人，根据既定的进度实施。具体包括联系指定的供应商、进行贸易谈判、签订订货合同、运输进货、到货验收入库、支付货款及善后处理等。通过实施这样的具体活动，就完成了一次完整的采购活动。

6.采购评估与分析

采购评估，就是在完成一次采购以后对这次采购进行评估，或月末、季末、年末对一定时期内的采购活动的总结评估。主要包括评估采购活动的效果、总结经验教训、找出问题，提出改进方法等。通过总结评估，可以肯定成绩、发现问题，制定措施、改进工作，不断提高采购管理水平。

7.采购监控

采购监控，是指对采购活动进行的监控活动，包括对采购有关人员、采购资金、采购事务活动的监控。

8.采购基础工作

采购基础工作，是指为建立科学、有效的采购系统，需要建立的一些基础建设工作，包括管理基础工作、软件基础工作和硬件基础工作。任务3 采购组织设计1.3.1 采购组织的建立

1.采购组织的类型（1）分散型组织

① 基本概念。分散采购是指由各预算单位自行开展采购活动的一种采购实施形式。分散的采购组织结构是伴随着总部对企业运作管理权限的放开，分支机构掌管了日常事务后出现的。分散型采购组织的一个重要特点就是每个经营单位的负责人要对他自己的财务后果负责，从而使分支机构采购服务的客户满意度不断提高。总部通常以“参谋”（而不是直线职能）的角色或以内部咨询机构的名义进行监督，制定合作政策，消除部门间的障碍。最终成为各分支机构间沟通的桥梁。因此，每个经营单位的管理者要对所有的采购活动负完全责任。

② 优缺点。分散型采购组织的优缺点如表1-2所示。表1-2 分散型采购组织的优缺点

分散型采购组织对于拥有多样化经营单位结构的跨行业公司特别有吸引力，每一个经营单位采购的产品都是唯一的，并且与其他经营单位所采购的产品有明显的不同。（2）集中型组织

① 基本概念。集中采购是指由一个部门统一组织本部门、本系统采购活动（简称部门集中采购）的采购实施模式。因此，集中采购的实施主体可以是集中采购代理机构，也可以是一个部门委托采购代理机构进行。集中采购的组织结构是建立在职能一体化基础上的，通常是在董事会的领导之下，这种模式下的采购部门是一个整体。企业内的分支机构的采购活动都要接受总部的管理，而总部也就是专业技能、档案和权力的聚集地。

② 优缺点及适用范围。在这种组织结构中，公司一级层面上设有一个中心采购部门，其中主要完成的工作有：公司的采购专家在战略和战术层面上的运作；产品规格的集中制定；供应商选择的决策；与供应商之间的合同准备和洽谈。

集中型采购组织的优缺点如表1-3所示。表1-3 集中型采购组织的优缺点

通用汽车公司（欧洲）和大众汽车公司可以作为将其战略和战术采购业务集中到一个相当高程度的例子。这种结构的主要优点是：通过采购协作可以从供应商处得到更好的条件（在价格和成本方面及服务与质量方面）；另一个优点是它将促进采购朝向产品和供应商标准化的方向发展。

这种结构适用于几个经营单位购买相同产品，并对他们具有战略重要性的情况。

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集中采购与分散采购需要考虑的标准

集中或分散采购应到什么程度的问题难以简单地回答。大多数公司在两个极端之间进行平衡：在某个时候，它们会采用集中的采购组织，而在几年以后它们可能会选择分散的采购组织。最近几年，许多汽车公司都决定将其采购业务集中化。很多其他的公司，如办公设备制造商也采取类似的措施，从职能结构转向部门结构。

下面的因素或标准在决定采购的集中或分散时经常被使用：（1）采购需求的通用性。经营单位对购买产品所要求的通用性越高，从集中的或协作的方法中得到的好处就越多。这就是为什么大型公司中的原材料和包装材料的购买通常集中在一个（公司）地点。（2）地理位置。当经营单位位于不同的国家和地区时，这可能会极大地阻碍协作。实际上，在欧洲和美国之间的贸易和管理实践中存在较大的差异。甚至在欧洲的范围内也存在着重大的文化差异。一些大型公司已经将其协作战略从全球转为地区。（3）供应市场结构。有时公司会在它的一些供应市场上选择一个或数量有限的几个大型供应商组织。在这种情况下，力量的均衡肯定对供应商有利，采用一种协同的采购方法会更有意义。（4）潜在的节约。某些类型的原材料价格对采购数量非常敏感。在这种情况下，购买的数量多，会使原材料的价格降低。（5）所需的专门技术。有时，有效的采购需要非常高的专业技术，如高技术半导体和微芯片的采购。因此，大多数电子产品制造商已经将这些产品的购买集中化，在购买软件和硬件时也是如此。（6）价格波动。如果物资（如果汁、小麦、咖啡）价格对政治和经济、气候的敏感程度很高，集中的采购方法就会受到偏爱。（7）客户需求。有时，客户会向制造商指定其必须购买的一些产品，这种现象在飞机工业中非常普遍。这些条件是与负责产品制造的经营单位商定的。（3）混合型采购组织

有些制造企业中，在公司一级的管理层次上设立公司采购部门，同时各个经营单位也有自己的采购部门。

公司采购部门和经营单位采购部门的分工一般如下。

① 公司采购部门通常处理与采购程序和方针相关的问题。

② 公司采购部门定期对下层经营单位的采购工作进行审计。

③ 公司采购部门对战略采购品进行详细的供应市场研究，经营单位的采购部门可以参考使用。

④ 公司采购部门协调、解决部门或经营单位之间的采购工作。

⑤ 公司采购部门不进行战术采购活动，完全由部门或经营单位的采购组织实施。

⑥ 公司采购部门可对各经营单位采购部门的人力资源进行管理。

而经营单位自己的采购部门实施具体的采购工作，包括制定采购计划、与供应商联系谈判、签订合同、支付货款等。（4）跨职能采购小组

跨职能采购小组是采购中一种比较新颖的组织形式，在这里以IBM公司的采购小组为例来进行介绍。1992年，IBM公司由于财务出现了巨大的亏损，因此，IBM对采购职能进行重组。IBM的新采购组织采用了一个与供应商的单一联系点，即商品小组，由这个小组为整个组织提供对全部部件需求的整合。合同的订立是在公司层次上集中进行的，然而，在所有情况下的采购业务活动都是分散的。

采购部件和其他与生产相关的货物是通过分布在全球的采购经理完成的，这些经理对某些部件组合的采购、物料供应和供应商政策负责。他们向首席采购官（CPO）和他们自己的经营单位经理汇报。经营单位经理在讨论采购和供应商问题及制定决策的各种公司业务委员会上与CPO会晤。CPO单独与每一个经营单位经理进行沟通，使得公司的采购战略与单独的部门和经营单位的需要相匹配。这保证了组织中的采购和供应商政策得到彻底的整合。IBM通过这种方法将其巨大的采购力量和最大的灵活性结合在一起。

2.采购组织方式

在建立有效的采购组织的过程中，有必要了解策略、结构和授权之间的关系，因为一旦企业的目标确立后，必须拟定一定的策略来达到目标，而策略又必须要有适当的人员编制与组织机构来执行。（1）分权式的采购组织

分权式的采购组织就是将与采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行。比如物料或商品需求计划可能由制造部门或商品销售部门来拟定；采购工作可能由采购或商品部门掌管；库存的责任则可能分属不同的部门：产成品（商品）归属销售部门，在产品归属制造部门，原料或零部件则归属于物料或仓储部门。

这种分权式的采购组织，由于职责过于分散，往往造成权责不清、目标冲突、浪费资源等后果。（2）集权式的采购组织

集权式的采购组织是将采购的职责与工作集中授予一个部门来执行。为了建立一个综合物料体系，因而设立一个管理责任一体化的组织体系，此物料管理部门通常负责生产管理、采购及仓储等。

企业要基于策略性目标的考虑及人事机构的安排，因此，其采购组织也可能是介于分权与集权之间的混合式。例如，为了达到零库存的目的，许多制造业的公司将采购部门的工作扩大到包含物料需求计划等作业，但未包含仓储及运输功能。

3.采购管理机制

采购管理机制要解决采购管理由谁管、管什么及怎样管的问题，也就是要解决采购管理的权限范围、审批机制和决策程序的问题。（1）采购管理机制与采购管理组织的关系

采购管理组织是一个运作组织机构，它具体根据一定的运作规则进行采购管理。同样的一个组织机构，在不同的机制下其权限范围、审批程序和决策程序都不一样，一旦采购管理机制定下来，就需要一定的采购管理组织来实施。这个采购管理组织是实施这种采购管理机制的工具和运作模式，是这种采购管理机制的具体化和模式化的体现，它保证了这种管理机制的实现。（2）几种采购管理机制

① 基于采购的采购管理机制

基于采购的采购管理机制，其组织机构的特点是：采购任务很明确，包括采购什么、采购多少，甚至包括到哪儿去采购，都已经有明确规定，而且都是由别人规定的，该组织只要按此执行就可以了。这种采购管理组织所做的工作，就是整理所收到的采购任务单，然后分配落实到各个采购员，督促各个采购员按时执行，并把采购的货物送达到各个需求者。

这是一种最简单、最基本，也是最落后的采购管理机制。这种采购管理机制不需要进行资源市场分析、货品选择、供应商选择，也不需要考虑物流优化、库存量控制、降低采购成本等一系列问题。它不需要对需求者承担更多的责任，只要把需求者需要采购的东西采购回来，交给他们就可以了。这样，在采购管理者和需求者之间没有形成一种利益共享的关系。

传统的采购管理大多数属于这种机制。例如，一个物资公司，由几个经营部组成。各个经营部专门进行货物销售。货物销售完需要采购时，就制定采购任务单，规定了采购的品种、数量，甚至供应商，交公司的采购管理科。采购管理科收到各个经营部送来的采购任务单后，汇总、分配给各个采购员去采购。采购货物后入库就算完成任务了。这种采购管理就是典型的基于采购的采购管理机制。一般的生产企业也是如此。

由于这种采购管理机制权限范围较窄，对人的素质要求不是太高，所以一般采用科长负责制。在一些中小型工厂中，一般是由采购科科长担任采购管理决策工作。在有些更小的工厂中，甚至就由生产科长兼管采购管理工作，或者直接由工厂的厂长兼管企业的采购管理工作，指派一些采购员去完成采购任务。

② 基于生产的采购管理机制

基于生产的采购管理机制，由于一个生产企业有多个车间，每个车间所需的原材料、零部件、设备和工具等，在品种、数量、时间上各不相同。采购部门通过研究各个车间的需求规律，为各个车间统一制定订货计划，这样能更全面地满足生产的需要，这种根据生产的需要来考虑采购问题的制度，就是一种基于生产的采购管理机制。

基于生产的采购管理组织的基本特点，就是采购管理组织不是简单地负责采购，它还要为生产服务，是站在生产的角度来进行采购。这种采购管理组织的权限范围宽，它要综合考虑生产的需要和整体效

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