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发布时间:2021-01-25 19:00:41

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作者:日本GLOBIS商学院

出版社:江西人民出版社

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如何成为职场实力派(35岁之前必须掌握的十大职场基本功,从新人到精英的必经之路,通行职场的秘密武器。)

如何成为职场实力派(35岁之前必须掌握的十大职场基本功,从新人到精英的必经之路,通行职场的秘密武器。)试读:

前言

“我应该从什么技能学起呢?”“面对自己的未来,我感到迷茫不安。”“对现在的自己没什么信心……”

这些是我近些年经常从年轻商务人士那里听到的提问和回答。

本书作者均为提供MBA(Master of Business Administration,工商管理硕士)课程的GLOBIS(顾彼思)商学院(东京、大阪、名古屋、仙台、福冈)以及提供非学位课程的GLOBIS经营管理学院(GLOBIS Management School)的管理者,并有很多人活跃在教学岗位上。在这里,每年都有数千名二三十岁的学生开始学习逻辑思维、人际沟通、领导能力、市场营销等相关内容。

为了增强对未来的自信、拓宽职业道路,也为了拥有一个美好的前程,我们应该对自身的学习做一个投资。

我们在日本各地多次召开了这些项目的说明会,与许多有兴趣参与讨论的社会人士进行了交流。由此我们发现,无论哪个地区都有很多对自身能力和未来职业发展抱有烦恼的人。

特别是与20岁~35岁的年轻人交谈时,常常会听到以下话语:

● 我知道再这样下去是不行的,但不知道自己具体欠缺哪种能力,不知道如何拓展这方面的能力,公司最近也很少开展培训。

● 公司里没什么榜样,自己也想不出该朝什么方向发展能力。

● 在思考未来的时候,经常会对自己公司所属的行业、公司本身以及自己今后的职业规划感到茫然不安。

● 我也考虑过在几年之后换个工作,但不知道具体应该掌握哪些能力。

● 如果从现在的公司离职,自己在其他地方能够发挥多大的作用?我完全不知道,也没什么自信可言。

当然,每个人的烦恼不尽相同。随着世界发展越来越复杂,不清楚应该提高哪些领域的哪些能力,对未来感到迷茫不安的人也越来越多。

为了加快拓展自身能力,最重要的是练好基本功。我们需要时刻提醒自己“回到基础”(Back to Basics)。对于商务人士来说,如果基础没有打好,表面的知识和技巧不过是空中楼阁。

我们在与众多社会人士交谈的过程中萌生出一些想法,以此为基础,本书将希望大家在35岁之前能够掌握的基础商务能力分成10个部分并进行了“总览”。

在有意识地开始能力拓展的最初阶段,对需要掌握的能力进行整体把握极为重要。

如果没有进行整体把握,就好比旅行中没有地图,你会感到不安,不知道该去哪儿、怎么做,从而很容易陷入无法思考的状态。如果有了整体把握,就能够制订具体计划,清楚地知道学完目前的技能后该做什么、该学到什么程度、之后又该做什么。此外,内心茫然不安的感觉也会消散。

然而,当我们把目光转向信息源头,搜寻能够进行这种重要的整体把握的书籍时,却发现市面上虽然有很多介绍个别商务技巧的书籍,但几乎没有能够整体把握、总览全局的书籍。因此我们编写了这一本书,希望能够抛砖引玉。

在GLOBIS 20多年的教学中,我们通过与超过7万名商务人士对话,观察作为学生的社会人士的课堂情况,总结出了以下10个十分重要的能力。

首先,学习以下两种方法,是提高商务基础能力的“基石”。

第1章,逻辑思考能力:“建立逻辑”的思考方法,是一切能力的基础。

第2章,人际沟通能力:以逻辑思考能力为基础的易于理解的沟通方式。

其次,学习以下3种方法,是发现并设定问题、解决问题的基础方法。

第3章,假说构建能力:提出假说的能力,摆脱根据“手头线索”进行调查与思考的限制。

第4章,信息收集能力:为了验证提出的假说,进行信息收集的方法。

第5章,数据与信息分析能力:对收集到的信息进行分析、加工和说明的能力。

然后,基于前5章解决问题的方法,掌握以下两种能力。

第6章,思考对策的能力:商务中思考下一步对策的方法。

第7章,演讲能力:向决策者有效传达事情的方法。

以上7章侧重于PDCA中P(planning,即计划)的方面,为了提高在商务实践中执行计划的能力,我们将讨论以下两种方法。

第8章,人际影响能力:在实际工作中带动同事共同努力的方法。

第9章,团队协作能力:在第8章的基础上,特别是站在领导的立场组建团队的方法。

在全书的最后,第10章志向发展能力围绕开发能力的目的、如何使自己的职业和志向得到发展等方面展开介绍。

如果大家能够读到最后,想必会对商业必备技能有一个整体的把握,并充分理解这一训练方法。

随着经济全球化的发展,竞争日趋激烈,IT技术不断进步,这将使原本只有部分企业和个人卷入的环境愈加复杂。与此同时,就业环境也掀起了变化的巨浪。人才市场已经迎来无论是初次就职还是跳槽都要与海外人才竞争的时代,而且这一趋势将发展得越来越快。

这意味着,为了生存,我们至少要提升一些必备能力(赚钱、获得工作的能力)。不言而喻,到最后可以依靠的只有自己的实力。

为了不让自己在直面这一严峻现实时,才懊悔“那时候再多学一点就好了、再认真开发一下自己的能力就好了”,一定要尽早认真对待这一问题。

我们要正视现实,客观地评价自己,然后决定在什么时候掌握什么能力,有计划地开发自己的能力。

作为商务人士,我们要掌握时代的潮流和要求,了解能以多快速度提高自己的能力,因为这将关系到我们今后的人生。

如果读者朋友们能以本书为契机认真考虑自身能力发展的方向、自己的职业生涯,笔者将感到无比的喜悦。

为了能够一直走下去,让我们迈出能力开发的第一步吧!2014年7月吉日作者代表 GLOBIS商学院 经营研究科研究科长 田久保善彦

CHECK TEST商务基础能力小测验

在开始阅读之前,我们先思考以下几个问题。如果能马上想出解决方案或对策,并向同事解释说明,就说明你已经掌握了基础的商务能力。

不能马上想出答案的读者请继续阅读,希望您读完后能够掌握商务人士必备的基础能力。1.你是某职业介绍所的销售。针对营业额增长困难这一问题,公司组建了新客户开发团队,你被选为其中一员。今天是团队的第一次会议,你被指任为会议组织者。请问你会怎样推进这次会议?2.你是某汽车经销公司总部的销售。由于各个分店的业绩差距较大,你需要分析各分店营业额无法提高的原因,并制订统一的经营改善计划。但是,由于地区不同,市场规模也有所不同,不知是否可以制定统一的判断标准。你会从哪方面入手呢?3.你是某公司负责新业务的策划专员,正在思考如何加入人流量大且有一定顾客群的商场地下午餐市场。上司向你询问关东地区午餐市场的规模如何,你虽然做了调查但没有统计数据。你将如何预测这一市场的规模?4.你是某旅行社的策划专员。上司要求你在准确把握目前市场动向的基础上,提出符合时代要求的新策划,时间为一周。你正在为如何充实分析和策划内容而烦恼。你将从哪些方面、如何着手呢?5.明天要针对今后的职业规划与上司进行一年一度的面谈,人事调动的申请估计也会被上司通过。如果被问到“三年后想做什么,十年后想做什么”这样简单的问题,你能描述出具体的计划吗?

CONCEPT MAP如何成为职场实力派

  第1章 逻辑思考能力CHECK LIST 逻辑思考能力小测验CH回顾这周的邮件时,发现自己不知不觉中用了属于“大话”(big word,具体解1.EC释见第6页)的词汇。KCH在重新思考“团队目标”等在团队中使用的重要词汇时,发现自己不知道这些2.EC词的具体含义。KCH3.不能用自己的语言清楚地描述正在做的主要工作中存在的问题。ECKCH4.没有自信让上司和下属认同自己正在做的主要工作中存在的问题。ECKCH被人质疑“前提”和“规则”时,对于什么“前提”和“规则”符合工作要5.EC求,自己完全没有头绪。KCH6.虽然懂得所谓的经营用语和定式,但没有在客户或者上司面前有效使用过。ECKCH7.被问到“根据是什么?”“具体例子呢?”时,总会紧张得直冒冷汗。ECKCH8.回顾近期重要提案时,没有首先检查提案整体和结构的习惯。ECK

在第1章,我们首先学习对所有商务人士来说都不可或缺的技能——逻辑思考能力。

首先,让我们花一点时间反思自己。大家在这一周的商务场合中,花了多少时间在思考上?写邮件时、与上司或下属谈话前,或是与客户沟通前,等等。“思考”的时间应该有很多。

但是,其中“逻辑性”的思考占了多少时间呢?在思考的时候,一般都会“有逻辑地”使用大脑吧?

对于这个问题,能够明确回答“是”的人恐怕不是很多。“总是凭感觉来……”“先按照之前的模式操作吧……”“原本也没有考虑那么深入……”这样想的人应该比较多。

我们每天都要处理堆积成山的工作,基本上没有时间停下来充分用逻辑进行思考。事实上,与客户、上司还有其他部门相关人员沟通的时间已经很紧了,远没有到运用“逻辑思考”的地步。也就是说,我们很容易养成“条件反射”的习惯。图表1-1 逻辑思考能力的三要素

而另一方面,对于“如果有时间就能进行逻辑思考吗”这一问题,能够说“是”的人似乎也很少。

本章中,我们将整理什么是商务场景中的“逻辑思考”,总结出在忙碌的日常工作中运用这一思维能力的要点。1.1 用具体的词语进行阐述

对于逻辑思考来说,最开始需要掌握的是“词语”。

每天我们都会不经意地说很多词语,而逻辑思考的第一步就隐藏在这些词语中。

比如说,我们在日常工作中经常会遇到使用以下“词语”的场景。

上司:这个项目最近怎么样?打算怎样推进?

下属:我正全力以赴地做好该做的事,为达成目标而不懈努力。

上司:是吗?最近丢单的情况好像经常发生,这是怎么回事?

下属:大家认为丢单可能是由于我们无法给客户提供高附加值的产品等。

上司:这样啊。也确实存在一些不可抗原因……总之明年要更加努力啊。你设定一个目标,总结一下交给我。

下属:好的,我会尽快提交给您。

冷静下来仔细看看上面的对话,有很多值得深思的地方。“全力以赴地做好该做的事”,具体什么是该做的事,什么是不该做的事?“为达成目标而不懈努力”具体是做了什么?“提供高附加值的产品”具体指提供什么?“无法提供高附加值的产品等”中的“等”又指哪些?“大家认为”到底是谁认为?“更加努力”指要做哪些努力?“尽快提交”具体是什么时候提交?

也就是说,这些“词语”一点都不具体。如果只是一味地重复这样的对话,工作将无法推进。别说能不能推进了,有时甚至会产生严重的问题。

在这个例子中,当上司说“要更加努力”的时候,也许是希望“将订单价格提高20%”。而另一方面,下属有可能会把“不可抗因素”误认为是上司对自己的认同,觉得“上司和自己想法一样就行了”。这样必然会导致双方得出的结论并不统一。

如果一直这样的话,最终上司会觉得“这个下属完全不能领会自己的意思”,而下属会认为“是这个意思的话早说不就好了”,从而对上司产生不满。

在GLOBIS商学院,我们把上述对话中的“抽象性语言”统称为“大话”(big word)。

那么,容易变成“大话”的词语都有哪些呢?我们试着把它分为以下几大类。【形容词、副词】

非常·十分·稍微·积极地·尽快·尽可能地

这种表示程度的词语正属于“大话”。虽然不是不能用这些词语,但要加上原则和具体数字后再使用。【动词】

讨论·努力·应对·认识·参与

从这一类词语中,我们完全看不出具体采取的行动是什么。

比如,在使用“讨论”这个词的时候,重点是要深入思考具体跟谁在何时何地进行怎样的讨论,继而在大脑中形成讨论的“动态画面”。【名词】

合作·价值·多样性·品牌

要十分注意流行语和外语的使用。

这些词语很可能连说话者本人都一知半解,觉得“好像是这样”就随便使用了。虽然不是不能用,但要试着把它换成通俗易懂的语言。【代名词】

那种策略·那样的事情·包含此类事情在内

如果使用这些代名词时没有解释具体指代什么,就会变成“大话”。

如果不用这类代名词,对话会变得非常冗长,因此使用这些词本身没有问题,重要的是要在一对一的基础上使用。【主语】

在会议中做出了决策

这样是很危险的

像这样没有主语的句子,也是广义上的“大话”。一定要明确是“谁”做出了决策,“谁”觉得危险。因为会议本身不会做出决策,最终是由某个人决定的。

要注意,模糊主语会模糊责任的界定。【接尾词】

讨论M&A“等”问题

我“这么”认为

要注意这类在名词后面的接尾词。

在有意识的情况下使用是没问题的,但无意识地使用就比较危险了。如果无意识地用了“等”这个词,会弱化前一名词的意义,使其失去威力。“……这么”也一样,“我认为”本身没有问题,直接说就可以。

大家在思考的时候最常用的工具就是“词语”。很多时候大家是一边说着“词语”一边动脑。如果不好好琢磨这些词语的使用方法,思维一定会变迟钝。

请大家再好好想一想,日常工作中我们经常使用的词语会不会过于抽象了呢?1.2 抓住问题本质

逻辑思考的第2个要点是“抓住问题本质”。也就是说,在处理工作的时候,我们要明确目前的工作是为了解决哪方面的问题。

看到这里,你可能会觉得这不是理所当然的事情吗?但其实在日常工作中,经常会因为没有抓住问题本质而导致各种各样的事故。

例如,你被选为“营销能力提高项目组”的成员。这时大家都会下意识地在脑中翻来覆去地思考“为了提高营销能力该做哪些培训”之类的问题,然后制作详细的培训方案。

然而,费尽心血做出的培训方案或许只是营销能力提高项目的一部分。事实上,培训只是细枝末节,更重要的是从本质上“重新认识营销过程”。

像这样由于没有掌握问题本质,导致工作效率下降、无法取得预期成果的例子不胜枚举。

接下来,让我们思考一下如何抓住这一机制或问题的本质。① 当问题本身很大时需要格外注意

无法抓住问题本质时,经常出现的一种情况是“问题本身很大”。

假设你现在是人事部职员。想象一下,人事部部长对你说:“为了推动公司国际化进程,我们必须增加国际化人才。你考虑一下国际化人才的培养方案。”

这时很容易出现这样的想法:“培养国际化人才,最近经常听到这个说法。这么说来,之前好像在杂志上看到过其他公司关于这方面的案例介绍,要不我查一下吧。”然而,此时最需要的是认真确认问题的本质是什么。“国际化人才”到底是什么意思呢?仅仅是指会英语,在海外也能轻松进行商务交流的人才吗?还是能作为当地的领导,带领整个团队的人才?此外,“增加”人才具体是指从目前的多少人增加到多少人?不用说,“从目前的0人增加到20人”和“从100人增加到150人”的难度是完全不一样的。

再者,说到“培养”,你清楚具体的情况吗?大约需要多少预算、花费多长时间?据此是在录用后制订大致的培养计划,还是进行短期培训,这一点也大不相同。

在“问题本身很大”的情况下,特别是问题中还夹杂着很多“大话”的情况下,首先必须和提出问题的人充分讨论这一问题的意思,把握本质(达成共识)。

理想的状态是在提出问题时立即确认,如果无法当场确认,也应当在工作初期进行确认,以避免返工。② 分解问题,使其可视化

为了准确确认问题,分解问题并使其可视化的方法很有效。

以国际化人才为例,可以将其细分为“什么样的人才”“培养到什么时候”“培养到什么程度”“预算多少”等几部分。针对细分后的问题,先写出一个大致的答案,比如假设性的答案,这样更容易与提问者进行确认。

这样做的原因在于,即使是问题的提出者,在提问的时候也不一定对这一问题有具体的认识,说不定只是“最近好像经常听人说到国际化人才,我们也得做点什么才行”的程度。对此,有可能被人反问“这也太含糊不清了吧”,从而使这一想法变成感性的主观意见,无法付诸行动。图表1-2 问题的分解

我们需要将复杂的问题可视化,以此来整理提问者的思路,确认双方是否站在同一视角上思考问题。③ 确认问题的背景

与分解问题同样重要的是确认问题的背景。提问者是基于怎样的问题意识、出于何种原委提出这一问题的,对此的理解非常重要。

比如说,提出“国际化人才”这一问题的背景,是不是因为最近来自海外的派遣员工中事故频发,或是考虑到整个公司的战略转换,需要为此做出准备?背景不同,需要思考的范围也会变化。

举一个更贴近生活的例子,当需要你调查一下A公司的服务被其他竞争公司利用了多少,你会怎么做?

一种做法是像问题所说仅调查其他公司的情况。然而,如果想进一步完成这个工作,创造附加值,就应该了解这一问题的背景。也就是说,要把握这个问题是为了“自己公司也探讨一下如何利用A公司的经验”,还是为了“思考如何在与对手的竞争中获胜”。之所以这么说,是因为根据背景的不同,工作中需要抓住的重点也有所不同。

要想确认这一背景,只需要简单地问一句“提出这个主题的背景是什么”就可以了。如果有大致的假设,也可以尝试问问“这一主题的背景是不是在于……”④ 不屈服于工作的引力

在分解问题、确认问题背景的基础上,还需要注意不要屈服于工作的“引力”。

比如说,为了某个采访需要前往现场,你可能会提前在网上搜集信息。搜集信息时会带来很多刺激,当自己意识到的时候已经埋头在这项工作里了。如果像这样一味地埋头在工作中,很容易忘记一开始是为了什么而工作。

这种引力经常出现在会议现场。

假设某次会议的主题是讨论A部门具体应如何削减成本。然而,有一个参会者突然发言:“虽然削减成本是个好办法,但增加营业额如何呢?我们好像疏忽了这一点吧?”由此一下引出了很多和削减成本没有关系的讨论。这也是不能抓住问题本质的典型例子。

也就是说,在新刺激的触发下,大家已经忘记了原本的“问题”,而只是埋头在讨论中。这样一来,最后就会变成“我们今天要讨论什么来着”的结局。

像这样即使一开始抓住了问题的本质,要想不偏离本质也是有难度的。重要的是把自己对问题的理解转换成语言,认真地写在一眼就能看见的地方。请大家实践一下这个方法。1.3 构建主张和依据的框架

抓住问题的本质后,下一步必须考虑的是自己对于这一问题的“回答(=主张)”。对“为了培养国际化人才需要做些什么”这一问题,“为此我们首先需要做某事和某事”就是主张;对“削减成本是否有必要”这一问题,“有必要(没有必要)”就是主张。

不过,毋庸置疑的是,要提出某种主张一定要有之所以这样说的依据。

接下来我们举一个人事部部长演讲的例子。“新的一年,我们公司也开始准备培养国际化人才了。最近经常能听到‘国际化人才’这个词,我们人事部也意识到了关于国际化人才的问题,从很早就开始讨论了。国际化人才虽然有多种解释,在这里我们可以将其定义为掌握多种语言、思维更加开放、拥有多民族和多文化特性且具备商务能力的人。那么接下来,我们将讨论一下具体如何培养这类人才……”

其中,人事部部长的一个主张是“新的一年要开始培养国际化人才”。那么这一主张的依据是什么?可以说在此次演讲中完全没有涉及。部长只是用很多修饰语来强力主张这件事,所以让人感觉是有依据的。

然而,如果在重要的决策场合用这样的逻辑思考,是不可能胜过反对意见的。为了不在重要的场合冒冷汗,需要用合理的依据支撑自己的主张。请大家一定要理解这一原则。

在这里我想介绍可以帮我们提出有依据支撑的自我主张的两种基础方法,即演绎法和归纳法。无论是多么复杂的逻辑,都能通过演绎法和归纳法厘清。无论大家是否熟悉“演绎”和“归纳”两个词,在实际工作中都会无意识地运用到这两种方法。

根据沟通场合的不同,其应用方法也有所不同,这一点我们将在下一章说明。① 演绎法是“已知规则”和“新事实”的融合

所谓演绎法,是指将具体事物套用于某种规则,从而得出结论及主张的方法。也被称为三段论法。例如:规则:在我们这一行,口碑是非常重要的商业资料。具体事物:最近顾客的满意度有所下降,没有太多好评。结论:想必我们公司今后的业绩会有所下滑。

虽然很多人没有听说过演绎法或者三段论法,但其实我们经常会在无意识的情况下用到它。比如劝说深夜还要去吃拉面的朋友“还是别吃了吧”。

这里首先存在“深夜吃高热量的食物容易发胖”这一已知前提,我们将朋友的行为套用其中后,提出了“这样吃会发胖→还是别吃了”这一建议。图表1-3 演绎法

我们在主张某件事情的时候,必然不会在毫无基础的情况下思考,一定是以已知的知识(=规则)为基础,借用这一领域的知识推导出某一主张。

所以说,“融合已知规则和新事实”是运用演绎法的基本方法。② 不要忘了常常对前提持怀疑态度

使用演绎法的时候,有哪些需要注意的地方?

首先,在演绎法中规则比其他任何事情都重要。如果规则本身不正确,那接下来的事情就无法成立了。然而,实际生活中比起用错了规则,更容易发生“的确没错”的规则在某个场合无法适用的情况。

假设存在以下这种情况:要培养国际化人才,必须提升其语言能力。但是,公司员工中外语不好的人有很多。因此,首先要以提高语言能力为目标开始各种训练。

确实,说到国际化人才很容易联系到语言能力这一点,但是否适用于这家公司又要另说。因为在这家公司,比起提高语言能力,或许逻辑思考能力或创造力、对自家商品的理解能力等其他方面更加重要。

进一步思考的话,如果规则本身过于陈旧,将无法与新事物相匹配。对营销来说,新的工具正以日新月异的速度向前发展,很早之前的规则会在短时间内过时。

演绎法虽然是已知规则和新事实的融合,但在急剧变化的商务环境下,如果做什么都依赖于已知规则,很容易耽误事情。

这意味着在使用演绎法的时候,必须对前提保持怀疑态度,思考我们无意识中使用的规则是否正确。③ 增加知识量,使其保持“可用状态”

为了熟练运用演绎法,增加知识量非常重要。也就是说,要看你能够掌握多少“一般规则”。

比如,假设你是某饮料制造商的市场营销专员。在决定新产品营销计划的时候,掌握“消费品营销策略的重点”这一规则十分重要。为什么这么说呢?因为只有掌握这一规则,才能构建思考的牢固基础。如果没有这一基础,就不得不从零开始寻找正确规则,决策速度将急剧下降。如果只是简单地从“是否知道?是不是这样?”来考虑,提出主张的速度肯定会变慢。

然而,仅仅增加知识量肯定不够。一旦需要导出结论,如果不能抓准运用这一知识的时机,不能用适当的形式引申,那么即使拓宽了知识范围也没有任何意义。因此,让增加的知识量保持“可用状态”也是十分重要的。

以“规模经济”这一规则为例,谁都知道“在固定费用较大的行业,规模大的公司有更强的成本竞争力”这一简单的道理。但是,有多少人能够描述从这一规则得出的结论呢?在实际的商务场合中,并不是提起“规模经济”就能带来话题。可能只是突然被问到“喂,这次的新产品卖多少钱合适啊?”这种有距离感的问题。对此,成败就在是否能引申运用“规模经济”这一规则。为此对每一种知识都要加深个人的理解,借来的知识绝不会在需要的时候自动出现在脑海里。

大家要明白,在实际工作中描述自己的主张时,一定要让演绎法的基础即所使用的“规则”成为自己的东西。被问到的不单单是知识量,而是化为自己的东西的知识量。④ 归纳法是通过现有的事物进行想象

接下来介绍构建主张的另一个方法——归纳法。

所谓归纳法,是指从多种事物中找出某个共同规则或者推出可以解释的结论的方法。比如,从“A公司令人期待的新产品销量不太理想”“前几天A公司发布了产品召回公告”“A公司征集了自主辞职员工”,可以推出“A公司明年的业绩不容乐观”或“A公司的社长可能干不下去了”这类结论。图表1-4 归纳法

像上述例子一样,与演绎法只要有合适的规则就大致能自动得出结论不同,归纳法的特征在于怎么解释都能成立。

换言之,演绎法追求对已知的知识进行引申的能力,而归纳法追求的是通过现有事物想象新事物的“想象能力”。⑤ 摒弃思维定式,认真选取样本

归纳法中需要注意的是摒弃思维定式。当发生的事情与自己的思维定式相近时,我们往往会根据思维定式得出结论。也许你多少听说过这样的例子,“前一段时间来做推销的B公司的员工都不好好跟人打招呼”“前几天在开会时偶然碰见的B公司的员工也是,给他发邮件也不回”,由此会得出“B公司净是不懂礼貌的员工”的结论。

人们一旦有了某种经验,就无法离开这一经验(unlearn =学后即忘)。就算下次见到非常懂礼貌的B公司员工,也会选择性地遗忘这一事实,只记得不懂礼貌的员工。

为此,如果要用归纳法得出某一结论,必须正确选取样本。究竟多少样本才能得出这一结论?这一样本有偏颇吗?一定要冷静地考虑这些问题。

像B公司的例子一样,我们要注意当归纳法和个人感情结合时,很容易得出极端的结论。⑥ 增加经验、扩大事例范围、具体思考

那么,如何锻炼基于归纳法的逻辑思考能力呢?

归纳法需要“想象力”,而对想象力来说,广泛的经验和事例以及具体的思考能力是不可或缺的。

用归纳法进行解释说明时,没有素材(样本)的思考是无法成立的,从一个或两个有限的事物中得出的结论也是有限的。对于没什么销售经验的人来说,能够用于思考的样本数量太少,就算问他“销售的关键是什么”,得到的启发也很有限。因此,首先要多学多见,了解更多的事例,拓宽思考的范围。

其次,根据这些事例如何进行具体的思考也十分重要。就算能够思考的样本足够广泛,如果欠缺具体思考的能力,也无法做出归纳性的解释。

比如,有人在销售方面接待客户的经验丰富,经历过各种各样的成功和失败。然而,缺乏具体思考能力的人会满足于“销售中最重要的是看透对方的心”这一大话。当然,我们无法将这样抽象的表达活用于实际场合。“对方的心”是指什么?“看透”又指什么?能适用于哪些场合?无法适用的场合又是哪些?我们需要像这样能够具体思考“语言含义”的能力。⑦ 将自己的逻辑可视化

无论是演绎法还是归纳法,重要的是像图表1-3、图表1-4那样把自我主张及其依据简单地表示出来,也就是使其可视化。这并不是什么难事,试着把自己想表达的东西用一句话总结出来,写在最前面。

接下来,把这么说的依据写在下一行。此时要省略一切修饰语,尽可能简洁地表达出来。这样一来,就能注意到自我主张和依据不一致的情况了。

实际工作中常常会出现无法用语言表达自我主张或虽然能够整理出主张,但没有任何依据的情况。

不用说,如果自己都不清楚自己的主张,那更不可能有效地传达给对方。如果整理不出依据,就无法遵循构成逻辑的规则,此时对方肯定会冒出很多疑问。

本章,我们介绍了逻辑思考的部分运用方法。这是在任何商务场合都通用的基本技能。用运动语言做比喻的话,逻辑思考能力就好比是肌肉。肌肉不是一朝一夕就能练成的,逻辑思考能力也需要不断踏实努力地锻炼。而另一方面,和锻炼肌肉一样,在不断的锻炼下逻辑思考能力一定会展现出成果。

希望大家在意识到逻辑思考能力的重要性之后,从长远出发,坚持不断地训练自己的逻辑思考能力。推荐图书:《GLOBIS MBA 批判性思维》 (改订第3版),GLOBIS商学院著,钻石社《MBA轻松读·逻辑思维》 ,GLOBIS著,岛田毅执笔  第2章 人际沟通能力CHECK LIST人际沟通能力小测验CHE1.很容易觉得对方和自己处于同样情况之下,意识不到双方之间存在各种差别。CKCHE2.和人交谈时,想说的话通常在谈话快结束时才说出。CKCHE3.被要求“一句话总结你的结论”时,大多数情况下无法用一句话总结。CKCHE4.虽然得出了结论,但没有确认其依据是否充分。CKCHE5.想提出支撑结论的依据,却没有灵活运用思维框架。CKCHE6.没有站在对方的立场上确认自己的结论或依据是否全面。CKCHE7.针对信息中的重要部分,往往懒于用数字等具体描述。CKCHE8.描述信息内容时,没有意识到要让对方易于想象和理解。CK

本章中,我们将深入思考商务中要求的人际沟通能力。“不擅长和上司表达自己的想法”“被人说邮件要写得简单易懂,但具体不知道怎么办”“开会时没有沟通好彼此的意见”,等等,很多人在沟通方面存在问题。

我们在这里整理了5个要点,都是擅长沟通的人会有意识地实践的要点。

此外,这一章我们主要设定的沟通场合是“做报告、商量或讨论”的场合。作为这一能力的延伸,我们将在第7章对正式演讲进行介绍,在第8章将针对号召更多相关方推进工作的沟通技巧(引导)进行说明。请在理解本章的基础上进行后面的学习。图表2-1 人际沟通能力的要点2.1 理解与沟通对象的关系

在思考人际沟通时最重要的是“双向性”。大家一般最为关心自己是怎么表达的,但仅仅这样并不够,加深对沟通对象的理解也十分重要。

而且,从人际沟通的大前提来说,希望大家理解“对方也有自己的世界”这一点。“话都说到这份上了他肯定理解了”,这种姿态一定会阻碍沟通。如果不采取“相互理解”的姿态,原本能表达清楚的东西也将无法传达。① 从信息、理解能力、价值观理解沟通对象

在上述前提的基础上,为了理解与沟通对象的关系,我们首先要抓住几个要点。即使是传达或接收同一种信息,在双方理解能力完全不同的情况下,双方所掌握的信息存在差异、彼此对信息的理解不同、能够接受的价值观不一样等各种问题都会出现。

为了充分理解沟通对象,从“信息、理解能力、价值观”这三个要点来认识自己与对方差异的方法很有效。

信息是指平常我们能够接触到的信息的数量和质量。比如,要表达“在经营中多样化很重要,我们需要推进实现多样化”这一信息时,日常能够深入接触多样化概念的人、处于多种信息环境下的人、深入思考的人,以及初次接触这一概念的人对信息的接受程度会存在非常大的差异。

如果不了解交流双方存在多大程度的“信息差距”,就无法形成健全的沟通环境。

同样,“理解能力的差距”也是要点之一。假设某企业每个月会在公司内部公开详细的财务数据,并传达如下信息:目前我们公司的ROE(不知道ROE是什么的读者建议学习一下会计基础知识)达到了4%。这一“信息”被平等地传达给每个人。然而,能否从这一数据中判断出公司现在处于何种状况,就完全依赖于每个人的“理解能力”了。

从这个例子可以看出,“会计能力”的差距会导致理解程度的差距。能否正确认识沟通对象拥有怎样的能力,是决定双方如何进行沟通的重要因素。

最后一个要点是“价值观”。由于价值观的差异,对同一信息产生形形色色的理解的例子数不胜数。看见半杯水,有人会觉得“还有半杯”,而有人却觉得“只剩半杯了”。说到底是价值观的差异造成了不同的理解方式。

同样,有人认为正是因为市场环境具有强烈的吸引力,所以不应参与其中,反过来也有人认为越是严峻的市场环境越应该参与其中。无论双方拥有多少共同价值观,对信息的理解不同,沟通的结果必然有很大不同。② 消灭“差距”是顺利沟通的关键“沟通成本”是指在进行一次沟通时需要花费多少成本。传达某件事情时,仅仅发一封邮件就能解决的情况很少见。要不断开会讨论,进行培训,除了邮件以外还要通过各种方式制造无数拜访机会、花费许多功夫才能最终完成这一次沟通。“功夫”是指花费的时间和劳力,也就是成本的意思。即使是人际沟通,也需要花费很多看不见的成本。在公司内部,如何减少这类看不见的沟通成本是公司运营中十分重要的一环。为此,重要的是尽可能缩小公司内部的信息差距,统一理解能力,整合价值观。

虽然是从运营视角考虑的,但对个人的人际沟通来说也是一样的。对于平常需要沟通的对象,要尽可能缩小相互之间的信息差距、理解能力的差距、价值观差距,这是促进双方顺利交流的一大关键。请从这一观点出发,试着重新与平常的沟通对象进行交流。2.2 先提出结论(想要传达的信息)

在理解沟通对象的基础上,接下来要考虑如何简单易懂地传达自己想要表达的信息。

首先,要在一开始就提出自己的结论。希望大家能够掌握这一沟通要点。很多人有这样的习惯,即在毫无意识的状态下把自己的思考过程直接描述给对方。

比如,针对打入某市场的方法,有人进行了如下思考。

●我注意到客户在这方面有所需求。

●突然想到或许我们也可以打入这一市场。

●但是,仔细观察后发现,大型竞争对手也准备进入这一市场。

●因此我认为,要抢先进入市场,在这一市场获得好评比什么都重要。

虽然实际的思考过程确实如此,但如果像这样表达只能让对方感觉到压力。

这一原则的意思是,沟通时要先提出结论,即第4条信息。也就是说,要首先表达:“我想报告一下对进入新市场的想法。从结论来说,取胜的重点在于如何在大型竞争对手准备进入市场之前抢占市场。接下来我会就此进行说明。”

如果最后提出结论,就好比“推理小说式发言”,不读到最后不知道结论是什么。在商务场合一定要注意,这样会给听者带来负担。

并且,如果能在最后重复一遍最开始提出的结论,效果更佳。首先开门见山地提出“我想对A事件进行说明”,然后阐述“这么说是因为B和C这样的原因”等依据,最后再次总结结论,表达“因此,我想把A告诉大家”。

需要补充说明的是,也存在不应该一开始就提出结论的情况。比如,在重视心理策略,不让对方看透自己内心才能成功的情况下,就要故意把结论推到后面,一边试探对方反应一边进行沟通。这意味着“先提出结论”只不过是一种原则,可以说是人际沟通的“基础篇”,必须恰当地使用这一原则。2.3 一句话概括结论(想要传达的信息)

难以沟通的典型例子就是对方无法理解自己想要传达的信息。

虽然明白应该在一开始就提出结论,但如果自己不清楚要表达的结论,就没办法顺利沟通。出现这一情况的原因可能单纯是整理思路的时间不够,或是考虑过头把事情复杂化了。如果没有整理清楚思路,那么即使想表达什么,说出来的话也会变得支离破碎,只能让对方困惑不已。

想要缓解这一状况,只是在脑中迷迷糊糊地思考肯定不行。最简单有效的办法是一边想象沟通的场景,一边用眼和耳确认自己想表达的东西。

笔者经常会梳理这种“纠缠不清的思考”。假设你的手边有一份很难的策划书或者演讲资料,上面虽然写了很多东西,但却不明白说的是什么。这时候,试着问自己“最后是想表达什么?用一句话总结一下”,然后一字一句准确记录下自己的答案。接下来以“这份演讲资料要跟对方传递的是这回事吗?没有错吧?”的思考方式进行审视。仅仅进行这样一个简单的思考过程,就能凭直觉感到是否不对劲,再一步步整理思路,最终总结出想要传达的信息。

顺便一提,也有人会在实际沟通过程中进行这一训练,比如在没有整理清楚思路,被焦急的上司追问“你到底想说什么”的时候,迫于压力终于把自己想说的东西表达出来。希望大家自己事先进行整理归纳。① 能够打动对方的信息一定是经过仔细打磨的

当被问到“用一句话总结的话,你想说的是什么?”的时候,回答“一句话总结的话就是A。啊,但是B也很重要。这么看来C也……”,最终变成“这也是那也是”的情况也不少。但是,这样一来就无法明确地向对方表达自己的意思。如果无法集中表达,就试着判断一下信息的优劣程度和主从关系,这样应该就能明白该如何用一句话总结了。

如果宽泛又模糊地思考想要传达的信息,肯定无法将其整合。就算是经过思考的资料,如果直接表达出来也很难有效传达信息。

最后,试着一边想象沟通场景,一边用耳朵和眼睛确认。也就是说,如果被要求用一句话总结,把要表达的东西写下来的训练十分重要。2.4 思考能够支撑结论(想要传达的信息)的框架

不是将想法表达出来就可以了,还要有之所以这么说的依据。要通过对文章框架的思考,恰当地整理回答依据。

在第1章中,我们介绍了对依据来说十分重要的两个逻辑构成,即演绎法和归纳法。基于这一原则,我们试着更加深入地思考适用于人际沟通的“框架”。① 以“自上而下”的顺序思考依据

实际工作中经常会出现“因为A所以B”这样结构简单的逻辑。比如“因为市场很有吸引力,所以我们也应该加入”,或者是“商品销售有些停滞,那么我们降价吧”。作为信息的发送者,很容易觉得信息本身十分明确,依据也很充分。此时停下来思考是十分重要的。

有一个很重要的问题是“在表达这一信息的时候,必须有的依据是什么”。我们从“市场很有吸引力,所以……”的例子来看。从这句话看,最终信息是“应该加入市场”,但这里必须要问:“如果已经进入市场了,我们必须拥有的条件是什么?”换言之,就是“什么条件下我们才会认为应当加入市场?”图表2-2 信息及其依据的关系

像这样冷静思考后你会发现,虽然市场吸引力很重要,但“我们在这个市场能取胜吗?”“符合公司的战略规划吗?”也是必须抓住的重点。

本来如果要对加入市场发表意见,至少也要用这些依据进行准备,但大多数情况下我们很容易只把“市场很有吸引力”当作依据进行考虑。

其原因大概是只考虑了“从依据出发”(自下而上)。为什么这么说呢?这是因为有了“市场很有吸引力”这一依据后,就只会思考出“所以我们要加入市场”的结论。当然,从依据出发思考信息并不是一件坏事,只是要从零思考信息的依据。像这样不仅自下而上,并且自上而下地思考,得到的信息就会有更加牢固的逻辑。

其实“自上而下”的思考方式中存在不少难点。原因是“因为A所以B”,即“自下而上”的思考方式已经扎根于思想之中,即使有意识地想“自上而下”进行思考,实际上也很难做到。

下面我想介绍两种有助于“自上而下”思考的技巧。② 灵活运用现有业务的思维框架

第1个技巧是灵活运用现有业务的思维框架。

说到思维框架,大家认为具体指什么呢?代表性思维框架有著名的3C(Customer:顾客;Competitor:竞争对手;Company:公司)营销模式。这是在分析公司面临的市场环境时使用的思维框架。除此以外,还有4P模式以及5种能力模式等多种思维框架。

在这里我们不一一介绍各种思维框架,但在想要表达“我们公司现在面临的问题是……”时,如果把3C等思维框架作为依据来使用,从“市场目前如何变化”“对此竞争对手已经采取了这种战略”“另一方面我们公司还处于这种状况”的视角思考,构建思维框架的时间就会一下子缩短不少。

就像这些事例一样,虽然很容易联想到某个营销专家提出的一些英文缩写,但除此之外还有很多能够运用的模式。比如:

●问题、原因、解决方案

●天空(=现状)、雨(=从现状推测出的未来)、伞(=对此需要采取的行动)

●紧急性、重要性

●Can(能够做到的事情)、Want(想要做的事情)、Should(应该做的事情)

将这些思维框架存入自己的大脑,不一定什么时候就能为“自上而下”的思考添砖加瓦。③ 试着站在对方的角度考虑问题

另一个技巧是站在对方的角度考虑问题。因为对信息做出最终判断的是信息的接收者,说得极端一点,只要信息接收者觉得这一依据已经足够就可以了。

基于这一观点,如果能从“听到这一信息的时候,对方会想知道什么”的角度进行思考,将更加有效地传递信息。

比如,假设你现在要向公司员工提出某种新产品的企划,想要传达的信息是“我们公司现在应该推出这种商品”。

如果站在对方的立场思考,公司的员工会抱有怎样的疑问?例如“推出这种商品可以提高多少营业额和利润?”“这一方案是否具有可行性?”“如果这么做会对我们的品牌带来什么影响?”“为什么应该现在做?”等问题。只要回答出应对这些问题的依据就可以了。

具体可以这么说:“我们现在应该推出这种产品。为什么呢?首先,从提高营业额和利润的观点出发,我们希望能取得○○这样的业绩。虽然大家会怀疑是否能够达成目标,但通过□□的形式就很有可能实现。预计它会对我们公司历来重视的△△品牌带来较好的影响。如果再迟点起步,由于××理由可能会削弱其影响。因此,我认为应该现在就着手讨论这一产品的企划。”

我们在传达某种信息时,很容易只考虑自己的观点。如果眼前信息较多,将无法构建自己的逻辑并打动对方。

站在对方的立场考虑思维框架,可以传达给对方具有很强说服力的信息。2.5 具体阐述

学会表达信息、建立支撑信息的思维框架后,最后一件重要的事情就是具体阐述。

无论你建立了多么有用的思维框架,如果阐述不具体,那么仍然无法准确传达给对方。反过来说,即便你的逻辑不那么站得住脚,只要有了具有冲击力的具体事例,对于信息的直接传递来说也足够了。为此,我们要重点掌握“用数字阐述”和“用故事阐述”的方法。① 用数字阐述

我们将在第5章进行更为详细的说明。为了让自己的描述更具体,用数字阐述是一个很好的方法。“市场扩大了”与“市场份额以每年5%的速度增长”的表述方式相比,冲击力明显不同。

提起数字,可能会让人联想到会计、统计或是财务,很多人会感觉并不擅长使用数字。但其实没有那么复杂,单纯用数字表达想要表达的东西即可。

大多数情况下,在具体沟通中重要的部分都是用数字来说明的。

可以说越是认真思考,越会用数字进行思考。能用数字阐述,证明你进行了具体思考。

关于解读数字的方法等应用技巧将在后面的章节进行说明,这里首先要初步掌握技巧,即“重要的部分要用数字进行阐述”。② 用故事阐述

为了让自己的描述更为具体,还有一个办法是用故事阐述。虽说是讲故事,但并不是讲一个夸张的故事,而是增添一些描述,让对方更容易想象你要表达的场景。

想要表达“现场过于忙乱,很难顺利运转”这一情况时,仅仅说这些很难让对方有切实的感受。

如果这样说:“在现场很难顺利运转。比如前天,好不容易从A公司拿到的订单,要配送的时候现场人员跟我说要花5天的时间。一般来说1天足够了,我觉得奇怪,去现场一看,简直大吃一惊。本来应该在操作的几个人都忙于应对顾客接连不断的电话咨询,为解决顾客的问题又在对着电脑查询。”就能清楚地向对方表达自己的意思。

对方脑海里会浮现说话者描绘的具体场景,从而可以铺设出用于理解这一信息的基础。

然而,和前面的“数字”一样,对于没有进行具体思考的人来说,是描述不出故事的。③ 不要忘记“具体”是为了传达什么

最后,重要的是把握住具体描述的目的。

第1章介绍了“抓住问题本质”。一旦用数字和故事进行阐述,就会不由自主地埋头在这一思考中,很容易忘记“原来的问题是什么”“原本要传达什么信息”,结果就变成说了一些与信息无关的数字和具体事例。这样一来,数字和故事反而成了阻碍信息顺利传达的因素。

要时常把握我们目前想表达什么,并把这一意识当作思考的基础。

人际沟通是我们平常会在无意识中做的事情。正因为不会有“好,接下来我们开始沟通吧”这样的准备机会,我们很容易在不知道自己已经养成某种说话习惯的情况下进行沟通。这样一来,我们只是对概念有了了解,却无法在真正沟通时运用自如。

如果理解了前面说的这些,接下来就只剩通过实践进行自我训练了。希望大家不要止步于概念性的理解,而是通过实践体会人际沟通的要点。推荐图书:《GLOBIS MBA批判性思维:沟通篇》 ,GLOBIS商学院著,钻石社《瞬间传达重要事情的技能》 ,三谷宏治著,Kanki出版社《说与听的技巧——引出谈判的最好效果的“3个对话”》 ,(美)道格拉斯·斯通著,松本刚史译,日本经济新闻出版社  第3章 假说构建能力CHECK LIST假说构建能力小测验CH1.最近总觉得无法提高工作效率和质量。ECKCH2.说不清楚“假说”这个词的意思,以及为什么需要假说。ECKCH3.工作中准备报告书和提案资料的时候,经常不知道要写些什么。ECKCH在提交报告书和提案资料的截止日期前,还有很多不明白的地方,比如应该用4.EC什么事例进行阐述。KCH5.基于假说进行工作的话,总是会强行得出假说的结论,认为没有假说比较好。ECKCH6.无法清楚说明好的假说和不好的假说的区别。ECKCH7.被问到“每天抱着怎样的问题意识去工作”的时候回答不出来。ECKCH8.认为自己提不出有个性的假说。ECK

介绍完逻辑思考能力、人际沟通能力之后,本章将对提高工作效率必不可少的技能——假说构建能力进行说明。“虽然收集了很多数据并且努力地分析了,却还是做不好演讲资料”“工作中进行了很多次试错,比预想的还要花时间”“被上司说资料中虽然有很多图表,但还是不明白我想表达什么”等,很多人会因为在工作中不懂如何思考而烦恼。

实际上,工作做得好的人,往往只是在用和普通人稍有不同的思考方式工作。不是从依据开始寻找问题的答案,而是预先假定一个答案,然后像“逆向推算”一样深入探寻这一答案的依据。

本章将针对能够造成结果差异的思考方式,也就是假说构建进行说明,思考假说究竟是什么,应该用什么样的顺序推进工作以及如何构建假说。3.1 认识自己的假说构建能力

上司突然要求在下周的销售会议前总结一份加强营销能力的企划。但是,由于现在公司营业额持续低于原计划,亟须采取一些改善措施,你必须在这周之内着手准备报告书。

这时,大家最接近以下3项中的哪种情况呢?【3级假说】想不出具体问题是什么,不知道写些什么好

怎么办……连该思考什么都不知道,脑袋里一片空白。【2级假说】虽然知道问题是什么,但不知道该写些什么

总是被部长问“那么,最后你打算怎么办”,必须得提出解决方案了。但是,突然想出的对策肯定不会被认可吧。为什么营业额总是上不去?其原因也需要好好考虑。为什么业绩会这么低迷呢?到去年明明都还挺好的。【1级假说】大概知道该回答些什么以及怎么阐述(通过日常观察)最近注意到,能干的人和不能干的人之间的差距日益明显,业绩两极分化严重。无论从哪方面看,不能干的人总会以准备会议或者做报告等理由待在办公室,很少出去拜访客户。

部门内总在讨论提案书的质量,但实际上对客户的拜访次数和沟通次数也是决定业绩的一个因素。是不是应该减少每日报告和不必要的会议,增加外出拜访等有关销售的时间呢?

大部分人总是像2级假说那样片面地认为原因在某一特定方面,或者认为只要怎样做了就行了。

3级假说更遗憾,属于连需要思考什么都不清楚的状态,只能向上级或者前辈寻求帮助。

2级假说属于一直这样的话无论花多少时间也想不明白要写什么的状况,只能先收集营业数据,再用表格计算软件反复试错。

在销售会议之前,顶多是被上司指责资料准备不够充分,生气地问你“为什么不早点来跟我商量”。就算想找人一起分担工作,也不是别人能够帮忙承担的。

而另一方面,1级假说怎样呢?比如,基于对平常自己身边出现的问题的认识(能干的销售和不能干的销售的区别),如果能够做出回答并进行具体阐述,之后的工作就轻松多了。

接下来就是收集展开具体阐述必需的数据(拜访次数和签约数量的关系等)和信息,做成图表,然后用幻灯片进行总结。

此外,事先假设一个答案后,如果在收集完数据后发现与预想的答案不符,可以思考为什么会出现不符的情况,从而展开对答案的新思考。

像1级假说这样,基于自身掌握的零碎信息和经验,对问题提出的预想即称为“假说”,而组建这一假说的过程就叫作“假说构建”。

假说=(对问题的)假设回答/故事

大家如果观察一下身边工作做得好的人,你会发现他们在正式展开工作之前多少都有自己的假说。不仅仅是通过假说进行试错,并且经常会有意图地展开工作。

在这里我想和大家一起,从在假说的前提下开展工作有什么好处,应该用什么流程推进工作,在商务活动中“可用”的假说是什么,如何才能提出“可用”的假说等方面进行更为深入的思考。3.2 假说思考的优点① 通过假说思考,可以提高工作效率和质量

在设定假说的基础上思考并开展工作的方式可以简单地称为“假说思考”。

通过对假说的逆向推算来开展工作有什么好处呢?工作上的优势主要集中在以下两个方面。

假说思考的工作优势=速度↑×质量↑

分别试想一下在设定假说的前提下开展工作和没有假说直接开展工作的情况。

如果没有假说直接开展工作,就会变成在工作中试错。如果没有时间限制,这样也未为不可,不断尝试总能得出正确答案。但通常商务活动需要在有限时间内得出一定的结果。

设定假说后再开展工作的优点在于,能够避免因为试错而产生不必要的工作,可以高效率、高质量地进行工作。② 假说在与结果不符的情况下也能发挥作用

说到假说思考,肯定会出现“设定假说后可能会强行把结果引向假说”“假说会不会变成决定性的意见”之类的质疑。

确实,假说是一种无法判断正确与否的假设性回答,因此通过数据分析进行验证后不一定总会出现和假说相符的情况,经常会与设定不符。我们必须避免无视数据一味前行,强行得出结论的情况。

然而,事实上有假说和没有假说的不同正是在于这一不符的情况。如果不事先设定假说而是直接开展工作,往往会出现与事情不符那就进行下一项的情况,很容易不问为什么就直接跳到下一阶段。设定假说后再开展工作的话,当出现了与假说不符的情况,不需要别人指出自己就能发现与原定假说的差异在哪里,不会省略思考过程。

对于前面提到的加强营销能力的案例来说,如果和假说不符,销售人员拜访客户的次数和签约数量之间不存在关联性,就可以知道业绩不仅仅由沟通量、拜访次数决定。

还有什么其他可能呢?这时如果回过头来再次对周围能干的和不能干的销售人员进行比较,又会发现能干的销售在销售初期一定会对客户进行调查。“导致业绩差异的不是沟通量,也许是对客户进行事先调查的质量”,这时如果能设定这样一个新的假说,可以说是再好不过了。先不说这一假说正确与否,我们由此就有了新的发现。3.3 通过假说思考推进工作

让我们来看看假说思考必须采取的步骤(图表3-1)。用数据和事实来补充初期假说,从而得出更加确切的假说并采取行动。图表3-1 假说思考的步骤

在这一阶段中,前两个步骤“把握目的(问题)”和“设定假说”尤为重要。关于把握目的(问题)的方法请参照第1章“逻辑思考能力”的部分。

设定假说时会事先收集能够成为论据的信息,但是在初期阶段,要有意识地减少这种做法。实际上可以跳过这一做法,先基于自己已知的事情和经验进行思考,以自己的座位为中心,向半径几米内的同事征求意见即可。注意一定要避免“数据依赖症”,即避免没有数据就无法思考的情况。

在这个信息过剩的时代,不凭借数据或信息很难进行思考。不过,能否坚持独立思考决定了思考的质量。不能因为信息不充分就不去思考,要在收集好信息之前试着发挥想象力。

想学习基于假说思考的工作态度,可以参考聚集了许多“思考专家”的管理咨询行业的工作方法。① 咨询顾问通过假说进行逆向思考

咨询顾问需要为客户解决的问题中,既有自己熟悉领域内的问题,也有很多没有相关经验或知识的行业的问题,或者是不熟悉的业务。

这种情况下,为了设定初期假说,要在一开始的几天到一周内快速熟悉一下这方面的知识。网上检索、各类调查、阅读行业杂志等方式自不必说,还可以通过接触咨询行业资深人士,或是接触客户公司的OB会(退休人员聚会)掌握这一行业的结构和客户公司面临的问题。

然后,基于实际开展项目后得到的真正信息,在早期(前几周)得出假说,并用幻灯片展示最终报告,在假说的基础上写出具体事件。

具体来说,如图表3-2所示,分板块写出假说需要的信息流,思考支撑这一信息需要何种图表和采访结果。这时不需要在意手上是否有实际的数据,直接设立假说即可。发挥想象力事先制作假定的报告资料,然后以验证资料的形式去收集实际数据,再制作验证这一假说的资料。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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