作者：刘新苗
出版社：中国铁道出版社
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HR达人教你人力资源管理一本通试读：
前言
FOREWORD
国家“一带一路”、“经济新常态”、“互联网+大数据”、工业4.0等词几乎每天都在人们耳边响起。最近国家又颁布了《中国制造2025》十年行动纲要。作为一个长期从事人力资源管理的实践和研究者，作者在想这一切都必须靠一代代人薪尽火传去实现。但是我国目前还只是人力资源大国，据有关报道，中国农民工的知识水平70％左右还处于初中水平，如果要跟上智能化的设备操作水平至少需要接受十三年的文化知识教育，工人的文化知识和技能如何才能适应企业快速发展，如何适应时代的变幻，这一切都需要通过培养来进行提升，真正从人力资源大国走向人力资源强国。
目前，我国人力资源管理正处于人事管理走向人力资源管理的路上，当然也有部分大企业在模仿战略性的人力资源管理，但都停留在概念上，实质上离战略性人力资源管理的道路还任重道远，这也为未来人力资源管理的实践和研究预留了很大的空间。
当前我国大部分人力资源从业者没有接受过系统的专业训练，都是从其他行业或者专业转型而来，对人力资源管理工作缺乏前瞻性、系统性、科学性。对专业知识的掌握，大部分还停留在人事管理上，对专业知识的应用和研究少之又少，又缺乏导师进行指导。由此，作者萌生了想结合自己多年的工作实践和研究，撰写一本关于人力资源管理各个模块的实务的操作丛书，提升行业从业者的专业整体水平，为人力资源强国的发展做出自己的贡献。本书主要体现以下几个特点：
一、全面性
作者总结多年的劳动法律实务经验和研究成果，旨在打造一本人力资源管理的全书，为企业HR提供用工管理的全程人力资源管理实务指导。本书涵盖了人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理六大模块，内容全面完整，体例简洁清晰。
二、实用性
作者写作这本书的目的在于，从企业HR的实际工作需要出发，切实解答HR实务中碰到的问题和困惑，方便HR在各个模块都能找到相应的操作指南和依据。基于这一出发点，在章节内容的编排上，既注重对人力资源管理知识的理论指导，同时更对相关问题的实务处理提出了具体的应对意见和解决方案，真正做到易懂实用。
三、操作性
根据作者多年的授课经验，其实中国现在的HR不缺理论的专业知识，他们缺少的是在实践中对现实工作的指导，他们需要工作中处理问题的解决方案和样本。因此，本书站在已在HR工作岗位上，或者已经取得人力资源管理相关的岗位证书，但还没有从事人力资源管理岗位，以及在校的人力资源管理专业学生和热爱人力资源管理专业的读者角度出发，注重可操作性。此书可以作为一本案头的操作指南。
本书适合的读者对象为：人力资源管理及相关专业在校大学生、研究生以及企业人力资源管理人员，还有热爱人力资源管理专业的人士。
非常感谢本书的策划编辑王佩女士，是她精心的策划和认真负责的努力，得以使此书付梓，在此深表谢意！
由于时间仓促和作者的知识有限，书中或有疏漏之处，还请各位读者多多批评指正。
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1.配套电子文件
2.中华人民共和国劳动合同法
编 者2017年10月第一章人力资源战略规划
1.1 人力资源战略规划/2
1.2 人力资源组织结构设计的重要性/7
1.3 岗位分析与岗位职责/15
1.4 HRBP的缘起/47
1.5 【HR必知】风险防范/481.1人力资源战略规划情景再现：如何制定发展中公司的人力资源规划
刘强和杨华在2000年合伙创办了第一家名为“飞龙”的酒店。经过多年的艰苦创业，以“飞龙”品牌命名的综合性酒店已扩展到全国各省市大中型城市多达12家，而且发展前景十分看好。但是，继续使用公司创立以来所采用的组织结构，一种集权式的直线管理方式，这种成长的潜力就不会得到充分的发挥。主要表现在两位创始人越来越难领导好公司。比如，想要约见他们的人得早晨一上班就在办公室外排队等候，员工们越来越难得到对日常问题的及时答复，而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。
2005年他们认识到了这个问题，研究决定着手重组组织架构。他们将公司分解为不同板块分别管理各个饭店、茶楼和娱乐场，并分别配备一名独立的责任人掌管各个板块。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的部分。各板块负责人负责日常工作，在人员安排和财务方面有一定的决定权，但要定期向他们汇报工作，在重大决策问题上还是要由他们来决定。
组织架构上的变革为企业带来了明显的效果。公司效益、利润增长明显上升，公司的年收益增长达25％。2008年之后公司规模进一步扩大。在全国8个省市建立了营业部，酒店数增加至30家，网点营业额达到了6亿元人民币。这时，公司在管理上又出现了一些难以协调的问题。如由于地区上的差异，在绩效管理和薪酬管理方面存在着许多不同，而公司要求实施统一的管理模式，人员不如以前稳定，顾客的投诉越来越多。伴随企业区域性扩张，企业凝聚力下降，尤其是对于外地员工，他们对公司的信息来源只能从区域主管处获得，对公司整体发展了解较少。
新一轮的变革又将开始。他们要求人力资源部经理拿出一个符合公司新发展状况的人力资源规划。【案例分析】 从以上案例可以看出，该公司在2005年以前，采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，直线制组织结构已不适应。2005年后公司着手变革，建立了事业部制，并进行了有效授权，再次推动了业务的发展。因为事业部既保持与公司的统一，又使其具有高度的灵活性，更适应市场变化。【实务指导】 从人力资源管理角度建议该公司可以从以下方面进行改革：①按地区调整原有事业部制结构变为建立战略网络型组织结构，如成立分公司、子公司等。使组织结构与公司发展相适应；②在企业扩张的同时，注重打造企业文化，形成企业凝聚力。以共同愿景和使命激励员工，沟通公司发展目标强化执行力，倡导领导力及行为标准构筑员工的核心能力；③制定符合各地状况的人力资源管理制度；④做好人力资源规划，保证人才供给满足企业发展速度；⑤建立新的培训管理制度，提升员工的服务技能和服务质量；⑥不断完善薪酬制度，同时还须注意结合当地劳动力市场和各地经营状况；⑦根据当地的业务发展，改善绩效管理制度，有效地提高员工绩效。1.1.1 人力资源规划的概念
人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外部环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。1.1.2 人力资源规划的内容
续表1.1.3 人力资源规划的目的和作用1.1.4 人力资源战略规划方案范本1.2人力资源组织结构设计的重要性情景再现：HR如何协助企业突破发展的瓶颈
鼎盛生产集团是集工、贸、科研一体化的国有大型集团企业，同时也是一家“一业为主，多元发展”的跨行业、跨地区经营的产业型企业集团；依靠市场扩张战略获得了快速发展，随着独资子公司的逐渐增多，尤其是近期子公司的建成投产，公司人力资源管理已经成为公司发展的瓶颈。
目前，公司的发展是以总部核心厂为模板，一个一个复制出去的，新开厂管理、技术骨干都是老厂输送出去的。因此，新开厂的经营管理人才、专业技术人才已经远远滞后于需求。公司员工除了正式工外，还有临时工；正式工是企业老职工，工资是等级工资制，工资一共50级，级差16元。除工资外就是各种补贴以及奖金，总体来讲，工资占收入的绝大部分。公司在考核方面只进行了对各事业部总监和子公司总经理的考核，公司总部要求各个部门以及子公司要加大纯净考核工作力度，但对如何进行下一级别员工的考核没有统一规定。公司领导简单地认为绩效考核就是绩效管理，不重视绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效结果反馈面谈等环节工作；对各个总监的考核指标追求量化指标，指标有20多项，没有重点；各个总监的考核指标是由他们个人自己提出后经考核办协商确定的，公司高层基本不参加考核指标确定，各个部门考核指标缺少协同；公司对各个总监实行直线上级、下属、同事、考核办公室以及被考核者本人的360度考核，公司对各个总监进行季度考核。因此各个总监工作畏首畏尾，放不开手脚。问题到底出在哪里，总裁一直想不通。【案例分析】 从以上案例可以看出，该企业存在的主要问题包括：①组织架构上盲目复制，组织结构单一；②没有基于企业发展战略的人力资源规划；③新员工招聘与后备干部培训缺乏，吸引与培养机制缺乏；④薪酬体系缺乏激励性、缺乏竞争力，对内部不公平；⑤简单认为绩效考核就是绩效管理，不重视绩效体系建设；⑥总监考核指标过多，无重点，缺乏公司高层参与，各部门考核指标无协同性；【实务指导】 从人力资源管理的角度建议鼎盛集团从以下方面进行改善：①明确企业战略，建立与企业战略相配套的人力资源规划；②基于战略建立招聘、选拔体系，胜任力模型的完善，拓宽招聘渠道，尤其要加强经营管理、专业技术人才的招聘、选拔，注重后备干部的培养；③基于战略的薪酬体系建设，确保对外具有竞争力，对内的公平性，对员工的激励性，合法性、经济性，在企业可承受范围内做好激励，包括长、短期激励，经济性与非经济性激励；④基于战略的绩效管理体系，明确概念，重视绩效体系建设，绩效管理是双向的、持续的，绩效沟通贯穿始终；⑤子公司建立避免简单盲目复制，应基于企业战略，建立完善组织架构，流程清晰，管理制度健全完善；⑥企业文化的建设，在集团、子公司间达成共识，保持目标一致。1.2.1 组织的概念
从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等。狭义的组织专指人群，运用于社会管理之中。在现代社会生活中，组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织是社会的细胞、社会的基本单元。1.2.2 组织设计的原则
续表1.2.3 组织架构设计的类型
当前部门组织架构模式主要包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制以及矩阵制，等如下图所示：
直线制组织架构
职能制组织架构
直线职能制组织架构
事业部制组织架构
矩阵制组织1.2.4 组织架构的优缺点
各部门组织架构的优缺点见下表：1.2.5 组织架构变革的趋势
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]