作者：崔海鹏,何屹
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
精品银行管理之道：打造创新、高效、稳健的中小银行试读：
前言
走出温室过去十年，是中国银行业改革激荡的十年，从技术性破产的边缘“起死回生”到历经金融危机洗礼后成功“逆袭”，再从亚洲最坏的银行到全球市值最大的银行十中有四，中国银行业经历了一场“凤凰涅槃”式的改革与再造。
过去受政府庇佑和政策倾斜的中小银行在经济增速放缓、金融脱媒、竞争加剧、利差缩小和商业模式转变的大环境下失去了一枝独秀的风采，站在下一个“改革十年”的起点上，转型迫在眉睫。中小银行要走出温室，打造属于自己的品牌特色、业务特色、管理特色、人才特色，铸造精品银行的灵魂：创新、高效、稳健。
笔者在协助几十家银行转型过程中，总结了中国中小银行打造精品银行的八大策略。（1）产品创新
以错位发展策略替代同质化竞争策略，根据不同客户的特征创新产品，通过产品的差异化设计、理念和经营模式创新，实现产品和服务创新。（2）业务流程化
打造一个相对独立的利润中心运作主体，在快速决策、独立核算，以及扁平化、效益化管理的同时，在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部协同共进。（3）优化网点布局
通过直接设立、联合重组、整体收购、参股控股、接收网点、设村镇银行、设代表处、业务联合八大运营模式及相应运营管理策略实现合理布局。（4）客户经理制
改变过去的产品中心论为客户中心论，实现银行经营管理体制根本性转变，其成功的关键在于机构设置匹配到位，客户经理的素质提高，以及角色转换、配套激励机制的完善等。（5）风险控制
对风险进行全面有效的识别、计量、监测和控制，在单一风险的有效管理的基础上，立足于精品银行进行全面的汇总和整合，实现对组合风险的管理，形成统一的管理体系。（6）全员营销机制
将全员营销上升到战略高度，在内部营销与外部营销相结合的基础上实现人人营销、事事营销、时时营销、处处营销。（7）管控和流程
针对总分支管理模式、事业部及流程银行设置要求，实现精品银行的管控机制和流程再造。（8）核心人才队伍建设
根据定标准、选人才、培养人、评估人、配置人、保留人的核心人才队伍建设理念，建设精品银行人才队伍。
本书集国内外优秀的银行业经营及管理经验于一体。上述问题在广泛调查、研究和甄选的基础上，通过审慎、细致的研究，我们决定出版《精品银行管理之道》一书，以信息量大、内容新颖、观点突出、案例条理清晰、图表鲜明化、数据鲜明化和实用性强为主要特色。
期待广大读者给予宝贵的意见和建议，也衷心希望该书能为金融机构及金融市场从业人士提供理论指导和实践支持，为培养现代化的金融人才做出贡献。第一章精品银行是中小银行发展的战略选择导 读本章通过对目前国内银行业竞争格局的分析，结合中国银行业未来的发展趋势，明确提出精品银行战略是以城市商业银行、农村商业银行为主体的中小商业银行生存发展的必由之路，并通过国内外诸多银行业经典案例，诠释了精品银行的定义及其“创新、高效、稳健”的三大特征。第一节中小银行生存环境分析■国内银行业的竞争格局
中国银行业历经多年发展，多层次的框架已经搭建完成：既有国有大型银行，又有中间梯队的股份制商业银行，以及城市商业银行和面向农村的金融机构。截至2011年底，中国银行业金融机构包括3家政策性银行、5家国有商业银行、12家股份制商业银行、144家城市商业银行、212家农村商业银行、190家农村合作银行、2265家农村信用社、1家邮政储蓄银行、635家村镇银行等。
我国银行业金融机构共有法人机构约3800家、从业人员319.8万人。本书的中小银行是指除去国有商业银行、股份制银行、上市的3家大型城市商业银行和1家农村商业银行之外的所有国内金融结构。
目前，整个银行体系仍处于由新兴市场向成长型市场转轨的阶段，规模竞争仍是主要的竞争方式，离成熟市场仍有较大差距。目前国内银行业竞争现状如图1-1所示。图1-1 国内银行业竞争现状（一）以国有商业银行为主、其他商业银行为辅的“倒金字塔”格局基本形成
虽然近年来国有商业银行市场占比有所下降，但它仍占据市场主导地位，具有绝对的规模竞争优势。如图1-2、1-3所示，如表1-1所示。图1-2 2010年银行业金融机构的市场份额（％）图1-3 2011年银行业总资产、负债市场份额表1-1 2011年中国商业银行竞争力排行榜
国有商业银行受益于中央政府的财务重组与股份制改造、引资与上市的完成，流程改造效果与财务质量得到明显改善，国际竞争力与品牌影响力大幅提升。
1．强大的资本实力、良好的客户关系
国有商业银行凭借雄厚的资本实力，与大型企业保持长期合作关系，并有能力为大型项目提供融资服务，在工业、农业、基建、外贸等国民经济关键领域发挥重要的融资服务功能。而强大的渠道资源与客户基础，使其拥有强大的零售银行业务能力。
2．遍布城乡的网点优势
经过多年的发展和经营，我国国有商业银行基本形成覆盖全国的机构网点体系，拥有较高的市场占有率和规模庞大的客户群。通过计算机技术的运用使各机构一体化，中资银行在地区间资金调配、国内业务的清算等方面，比在华外资银行有显著的竞争优势。
3．国家强大的信用支撑
受历史与现实等多方面因素的影响，中国国有商业银行实际上具有强大的国家信用支撑。理论上，这会大大增强企业和公众对国有商业银行流动性、安全性等方面的信心，为国有银行占据较大的市场份额奠定了坚实的基础。基于政府背景优势，中国国有商业银行在优质客户资源或业务资源的获取、新业务或新产品的开展等方面拥有便利条件。（二）勇于创新、经营灵活，股份制商业银行是中国银行业市场化发展的先行者
1．完善的公司制法人治理结构，使经营管理规范化、制度化
股份制商业银行从建立伊始，就脱离了各种行政隶属关系，建立了比较完备的公司制法人治理结构，以股东大会、董事会、监事会约束企业经营行为，行长完全按照“自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束”的原则经营管理企业。因而，股份制商业银行在分支机构的设立上可以按照市场原则和成本效益原则统筹考虑，在业务经营上不受地方政府干预，具有独立性。
2．先进的管理制度和人才机制
股份制商业银行较早引进国际银行先进经营理念与管理经验，采取股份制形式的现代企业组织架构，按照商业银行的运营原则，高效决策、灵活经营，逐步建立了科学的管理机制和市场化的管理模式。
股份制商业银行彻底打破了“干部终身制”和“铁饭碗”，实行能上、能下的干部聘用制，能进、能出的合作聘用制，能高、能低的工资制。股份制商业银行在银行内部引入人才竞争机制，“能者上，庸者下”，收入与业绩挂钩，为人才的成长提供了公平的竞争环境和机会，使人尽其才、才尽其用。
3．资产质量良好，没有历史包袱
股份制商业银行从一开始就引进了先进的管理方式，严格按照资产负债管理和风险管理经营。因而，股份制商业银行资产质量很高，不会像国有银行和城市商业银行那样，长期受计划经济体制的影响，呆滞、呆账贷款过多，历史包袱沉重。如图1-4所示。图1-4 2005—2009年各类银行不良贷款率比较（％）（三）城市商业银行具有区域优势、发展迅猛，是扶持中小企业成长的生力军
城市商业银行作为一个特殊群体，在规模和经营上呈现出以下特点。
1．总体规模较小，资本实力不足
我国城市商业银行受地域限制，总体资产规模不大，资本实力不足。如图1-5所示，如表1-2所示。图1-5 2009年年末我国城市商业银行资产规模分布表1-2 各类商业银行实力比较（2009年年末）
从图1-5可以看出，总资产在1000亿元以上的城市商业银行有12家，总资产在600～1000亿元的城市商业银行有6家，总资产在300～600亿元的城市商业银行有14家，总资产在100亿元以下的城市商业银行有50家。由此可见，我国城市商业银行的资产规模偏小。
通过表1-2的横向比较不难发现，从总资产来看，国有商业银行资产总额大约为36.6万亿元；股份制商业银行资产总额约为15.3万亿元；而城市商业银行资产总额却只有5.7万亿元，仅占我国银行业金融机构总资产的6.7％。从平均规模来看，城市商业银行的平均资产约为407亿元，而国有商业银行的平均资产约9.1万亿元，股份制商业银行平均资产为1.2万亿元，分别为城市商业银行资产规模的225倍和31倍。由此可知，我国城市商业银行资本实力相对不足。
2．发展程度多取决于地方经济发展状况
如图1-6所示，资产规模排名靠前、经营绩效好的城市商业银行，主要集中在经济较发达的地区，特别是东部地区。其主要原因为地方政府财政收入充裕，对城市商业银行的消极影响小；中小民营企业数量多且盈利能力强，城市商业银行向中小企业提供贷款的意愿强；居民收入高，信用文化发达，地方政府对私有产权的保护意识强等。这些优势为城市商业银行的业务拓展提供了良好的基础。图1-6 2011年城市商业银行资产规模前十名
3．加速区域扩张
为突破经营地域限制、延伸业务网络，城市商业银行对跨区域发展进行了积极探索，初步形成了六种典型模式：直接设立异地分支机构，省内联合重组，收购城市信用社或农村信用社，参股、控股异地城市（农村）商业银行或城市（农村）信用社，接收（收购）国有银行网点，成立村镇银行（或贷款公司）。
通常意义上说的跨区域发展是指直接设立异地分支机构，这也是城市商业银行跨区域发展的主要方式。截至2009年年底，共有59家城市商业银行通过在异地设立分支机构实现跨区域发展，占全部城市商业银行的41％；59家城市商业银行共设立了162家异地分支机构。59家城市商业银行中，实现跨省设立分支机构的有32家，其中东部地区24家、中部地区3家、西部地区5家，如图1-7所示。图1-7 实现跨省设立分支机构的城市商业银行的区域分布情况
城市商业银行布局经营模式分析如表1-3所示。表1-3 城市商业银行布局经营模式分析
区域扩张给城市商业银行带来的好处如下。（1）规模经济
银行业是一个规模经济效应非常突出的行业，规模扩大不仅能够增加收入，还能相对降低单位资产的人力成本、技术支持成本、后台结算成本、风险内控成本及后勤保障成本。一方面，成本显著降低；另一方面，扩大了利润规模、提高了盈利能力。（2）分散资产组合的风险
降低风险最有效、最常用的方法就是实现资产组合的分散化。城市商业银行如果一直局限于其所在的城市开展业务，难免出现贷款等业务在某一地区的过度集中，其经营业绩受该地区经济发展状况波动的影响很大。如果银行采取跨区域发展模式，就可以有效规避这种区域风险。（3）扩大品牌影响力
城市商业银行在自身努力下实现跨区域经营，自然会大幅度提升品牌价值，这对开发金融产品、培育忠诚的客户群有深远的意义。此外，客户尤其是储户对金融机构的信心与其规模有很大关系，实现跨区域扩张、扩大规模是提高社会公信力的一种有效战略。
4．不同规模的城市商业银行具有鲜明的特点“规模”仍然是外界关注城市商业银行的重要指标，不同规模的城市商业银行特点如表1-4所示。表1-4 不同规模的城市商业银行特点
5．城市商业银行2012年排队上市无果，闸门开放遥遥无期
2012年之前，证监会对拟上市城市商业银行财务指标提出的要求包括资产规模高于800亿元，净利息收入高于20亿元。目前，证监会正在会同包括银监会在内的有关部门，抓紧研究城市商业银行发行上市的有关要求，主要是信息披露方面的要求。城市商业银行上市现状如图1-8所示。图1-8 城市商业银行上市现状（四）外资银行已进入我国金融市场，并呈现加速扩张和大举深入的趋势（1）依据经济发展水平、金融业务容量及客户分布情况，外资银行将其机构重点布局在中国沿海大中城市，并辐射到中、西部地区城市。（2）外资银行在取得人民币经营权后不会建立庞大的机构网点体系，它们会通过网络银行竞争，并利用资本优势和自身经营管理经验，通过并购方式进入市场来降低成本、提高在华市场的竞争力。（3）中资银行、外资银行不仅在传统业务上的竞争日益激烈，中间业务如结算、代理、个人理财业务等方面的竞争也日益激烈。外资银行将利用其产品创新能力、良好的市场营销能力和先进的资金运营能力抢占市场。（4）外资银行对公司客户的争夺将从优质外资公司扩展到优质中资公司，对零售客户的争夺将主要集中于诚信度高的优质高端客户。随着客户服务对象的放宽，外资银行必然将有限的资源用于争夺优质客户。（5）随着外资银行业务范围及经营地域的扩大，其银行经营管理人员的本土化倾向增强，外资银行对中国在职的优秀金融管理人才、业务人才的争夺将逐步展开。■中国银行业未来的发展趋势
我国加入WTO后，银行业改革进程加快，我国商业银行在十多年间有了突飞猛进的发展。随着外资银行的不断涌入、利率市场化的深入，中国银行业路在何方？（一）混业经营是银行业在国际发展趋势下的必然选择
展望历史，美国在1933年通过了《格拉斯-斯蒂格尔法案》，随后通过了《美国证券法》，走上了分业经营、分业管理的道路。但在1985年公布的世界十大总资产规模和竞争力最强的商业银行中，美国只有一家花旗银行名列第七位。为此，美国在1986年1月破例批准J·P·摩根成为第一个商业银行同时经营证券和保险业务的金融机构。随后，美国有数十家金融机构实现跨业经营。1999年11月4日通过的《金融服务现代化法》，标志着美国金融业开始走上混业经营和混业管理的道路。
我国金融业只有适应这个潮流，才能在日益激烈的国际竞争中生存下去并发展壮大，同时实行混业经营的金融机构要具有更强的应变能力。我国过去几年试点的经验也表明，只要策略恰当、监管有效，混业经营有益无害。我们应在充分评估各类金融业务和机构的基础上，稳步推进我国的混业经营。如表1-5所示。表1-5 我国部分国有银行、股份制银行混业经营现状（二）中间业务是银行的重要利润来源
在过去的20年里，中间业务在国外的发展十分迅猛。西方银行业的盈利模式也经历了一场重大变革，传统利差收入的占比逐渐减少，中间业务收入的占比逐年攀升。
20世纪80年代初期，美国银行业的中间业务收入约占总收入的20％，2007年，这一比例已超过50％。欧盟成员国银行的中间业务收入在经营收入中平均占比也达到41％以上。
与西方发达国家的商业银行相比，中国的国有商业银行中间业务的发展仍处于起步阶段，中间业务的发展速度、种类、规模、质量等方面与国外商业银行现有的经营水平还有一定的差距，不能满足社会经济发展对银行中间业务的要求。具体表现在以下四个方面。（1）中间业务收入占比低；（2）中间业务创新能力不足；（3）中间业务发展不平衡；（4）中间业务管理不规范。
综上所述，在中国银行业未来的发展中，中间业务无疑会得到重视。（三）中国银行业并购重组浪潮
展望未来几年我国银行业并购重组的大趋势。
一是重组规模将随着中国银行、中国建设银行的重组上市而急剧扩大。
二是并购个案随着城市商业银行的改造、股份制商业银行的扩张，以及外资金融机构的入股而大幅增加。
三是并购形式越来越灵活、越来越复杂，手段越来越高明。
城市商业银行将成为未来几年我国银行业并购重组活动中不可忽视的重要力量。
目前，我国城市商业银行有144家，但发展不平衡，各城市商业银行面临市中心、县、村存在的大量机会，利益格局急需进一步整合，才能化解包袱、增强实力、迎接挑战。与此同时，根据监管部门的改造时间表，城市商业银行必须加快实施改造和重组的进度，用一年时间解决经营状况差、各项监测指标不符合监管要求、被风险评级体系列为第六类银行等问题；在三年内解决历史遗留问题，并通过引进战略投资者补充资本、对银行进行改造，否则就只有退出市场。
根据资产质量和管理水平，城市商业银行的并购、重组办法可分为上市、横向并购、重组出售、外资入股。主要形式有以下两类。
一类是“横向并购，组建集团”。即在144家城市商业银行内部，以资金为龙头成立“松散型”的城市商业银行企业集团，实现资源共享、资金结算合作，提高市场竞争能力。
另一类是内外结合。由国内外金融或非金融机构并购重组个别城市商业银行，兴业银行并购佛山商业银行就是典型的案例。
一些风险较高的城市商业银行同时具有较高的“壳资源”优势，还有与地方政府、地方企业之间的融洽关系，对于急于扩张的银行企业来说，颇具吸引力。对这类城市商业银行来说，并购重组是必然选择之一，也是地方政府和监管部门青睐有加的“济世良方”。可以预见，144家机构或自身重组上市、或并购联合、或被并购、或引入海外战略投资者，将成为今后几年银行业并购重组趋势的重要内容。目前，我国商业银行上市现状如表1-6所示。表1-6 我国商业银行上市现状（四）利率市场化及金融脱媒助推银行转型
美国在20世纪70—80年代处于利率市场化和脱媒进一步加大的前夕。美国的利率市场化起步晚、时间长、推进慢，从酝酿到实施、从实施到实现，先后用了约16年的时间。其中，真正的利率市场化阶段是1980—1986年。1980年3月，美国政府制定了《存款机构放松管制的货币控制法》，决定自1980年3月31日起，分6年逐步取消对定期存款利率的最高限制，即取消Q条例。1986年4月，取消了存折储蓄账户的利率上限。对于贷款利率，除住宅贷款、汽车贷款等极少事例外，一律不加限制。Q条例完全终结，利率市场化得以全面实现。
从20世纪80年代起，美国企业债发行额度全面超越企业贷款规模，银行贷款在企业融资中的占比不断下降。
近年来，我国商业银行传统发展模式的内外部环境发生了变化。
一是金融脱媒进程加快，优质企业的融资渠道日益多元化，银行间竞争激烈，客户融资方式和融资渠道增加。
二是随着利率市场化的推进，利差空间缩小，传统盈利模式受到严峻的挑战。中国银行业需要进一步战略转型。■精品银行是中小银行发展的必由之路（一）美国中小商业银行的生存与发展空间
从空间地域角度看，美国银行业主要有以下五个定位。（1）国际性银行：资产总额通常超过100亿美元，业务范围遍及全球；（2）全国性银行：业务范围遍及全国；（3）区域性银行：在某个特定的区域内开展广阔的金融业务；（4）当地性银行：通常具有中等规模；（5）社区银行：规模较小，资产不超过10亿美元的银行。
与美国的大型银行相比，社区银行具有以下显著特点，这些显著特点为社区银行赢得了生存和发展的空间。
1．准确的市场定位
社区银行的服务对象主要是当地家庭、中小企业和农户；而大型银行则主要面向大型公司。社区银行在一个地区吸收的存款会继续投入到该地区，以推动当地经济发展；而大型银行在一个地区吸收的存款通常会转移到另一个地区使用。
2．对目标客户的深入了解
社区银行的员工本身也是融入到社区生活的成员，通常较熟悉本地市场客户；而大型银行的业务管理者多为远离日常客户的其他人员。社区银行在审批中小企业和家庭客户的贷款时，会考虑借款人的性格特征、家族历史和家庭的构成、日常的开销特征等个性化因素，而不仅仅把客户看成一堆财务数据的代表；而大型银行通常只是根据中小企业和个人的一些财务指标做出是否提供贷款的结论，较少考虑借款人的个人因素。
3．迅速、周到且个性化的服务
美国社区银行最突出的特点就是针对客户提供个性化服务。鉴于自身的资金规模，社区银行以向客户提供零售服务为主，包括中小企业贷款和农业贷款、较低收费的支票和一些投资产品、不同种类的楼宇按揭和消费者贷款产品、较低费用的信用卡和借记卡服务，以及自动提款机和电子银行等服务。
同时，社区银行十分注重业务创新，由过去单纯经营存贷款业务转为多元化经营，积极开发信托、保险、证券、咨询等新业务，以满足顾客的多样化需求。
4．相对低廉的服务费用
社区银行收取的服务费用通常比大型银行低。2001年，美国的社区银行在支票账户等方面的服务收费比大型银行低15％左右。（二）兼容并蓄——打造中国特色的“精品银行”
中国特色的“精品银行”发展之路，要在充分吸收国际中小银行、社区银行成功经验的基础上，立足我国国情，从实体经济出发，使中小银行自身的战略布局、目标导向、工作推进与我国目前的经济发展水平、社会进步阶段及广大人民群众的金融需求相匹配，与全面建成小康社会和全面深化改革开放的蓝图相适应，与加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式的目标相一致。
1．不同发展水平的区域经济促成个性化的金融服务需求
随着改革开放的深入，在市场作用力下的区域经济的分化整合日益显著，促进了地区经济圈的形成（如长三角、珠三角和温州经济区），不同区域产业结构差别对本地区金融服务提出了新的差异化要求。
这种新形势对银行业而言，全国“大一统”按行政区域设置分支机构、实施统一市场战略、提供单一无差别服务已经不能适应地区经济发展差异化的需求了，如温州等一些民营经济发展较快的地方，对成立服务于当地民营经济的社区银行的愿望就十分迫切。国外经验表明，与当地居民近距离接触的社区银行不仅能比大银行更好地满足居民个性化消费信贷需求，还能进一步挖掘和引导社区居民形成新的消费信贷类型。
2．积极扶持中小企业发展，使中小银行成为中小企业服务的主力军
中小企业为我国创造了50％的国家税收和75％的城镇就业岗位，支持中小企业发展对我国经济结构的调整有着重要的促进作用。但由于中小企业天生的弱质性加上大银行“嫌贫爱富”，中小企业创立初期的发展困难重重。
中小银行应针对中小企业的特点，根据不同的客户特征（包括个性偏好、消费特征等），采取不同的产品组合，在服务收费和贷款利率组合之下，为中小企业提供便利、快捷的小额贷款服务，并且在服务过程中，进一步加强与中小企业的交流，完善信息结构。
3．发挥与农户接近的人缘、地缘优势，支持“三农”产业稳定发展
我国是农业大国，支持“三农”产业直接关系着社会主义新农村建设和城乡一体化战略的实施。中小银行要创新思路，改善支农服务，顺应农村经济发展方式的转变，采取灵活的信贷经营方式，灵活确定“三农”贷款的对象、额度和期限，尽量满足农村不同层次客户的贷款需求。
4．大力拓展网上银行业务
网上银行具有容易控制成本、实现规模经济，以及可以实现金融产品交叉销售的特征，可以快速有效地满足客户的需求。
发展网上银行可以在少量增加或者不增加网点设置和人员配备的前提下，开发潜在客户、扩大经营规模，从而与大型商业银行有效竞争，打破其垄断地位，占据实现自身发展的一席之地。第二节精品银行的定义和特征■精品银行的定义
我国金融业逐步融入金融全球化时代，银行同业竞争日趋激烈，客户需求层次不断提高。中小银行面对严酷的金融环境和强劲的竞争对手，想在高手云集的情况下脱颖而出，就必须发挥特长，打造出具有自身业务特色、流程特色、人才特色、品牌特色的精品银行。精品银行的核心指标如表1-7所示，精品银行的核心内涵如表1-8所示。表1-7 精品银行的核心指标表1-8 精品银行的核心内涵
精品银行是指中小银行所要达成的战略目标，是以建立资产规模千亿、各项指标优于监管指标、良好的经营体制和高效的运行机制为前提，以经营创新、产品创新、服务创新为手段，以实现管理质量、资产质量、经营效益的不断提高为根本目的，采用集约化的经营方式，科学有效地配置全行各种经营资源，培育管理优势、服务优势、质量优势、产品优势、品牌优势的一种发展战略。■精品银行的特征（一）精品银行的特征：创新、高效、稳健
创新是企业的灵魂，是企业成长和壮大的原动力。精品银行建设需顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化，保持开放的心态，大胆尝试、持续完善、创新求进。
效率是企业立命之本，创造精品银行高效的反应机制和执行力，节约成本、以小投入创造大产出。
稳健是前提和保障。精品银行建设需重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资、规范经营、合规运作，实现长期、稳定的发展。
下面以精品银行建设中的典范龙江银行、内蒙古银行和泰隆银行为例，对创新、高效、稳健进行综合阐述。（二）创新典范：龙江银行
2009年12月，由黑龙江省政府牵头，在合并重组原大庆市商业银行、齐齐哈尔市商业银行、牡丹江市商业银行和七台河市城市信用社的基础上，成立了龙江银行。在短短的两年时间里，龙江银行经营规模增长了近3倍，资产规模达到1450亿元，多项经营指标在当地位于前列。在金融竞争白热化的今天，能够取得这样的成绩着实不易，龙江银行在经营管理方面走出了一条创新之路。
1．独辟蹊径：开创龙江银行发展模式
龙江银行仅用了一年半的时间，就提前完成了三年战略发展规划的目标，2011年上半年，资产总额、存款余额双双突破了千亿元关口；2011年年底，资产规模达到1450亿元。产品创新支撑了这一卓著业绩。龙江银行通过不断创新开发和探索实践，构建了以农业供应链金融、IPC小微信贷、“小龙人”社区银行、“资智通”准投行业务、“梧桐树”资金业务、“汇德利”票据业务、“龙汇通”国际业务、“龙e网”网上银行等为核心的业务体系。（1）农业供应链金融模式
农业供应链金融模式最早产生于龙江银行大庆分行（即原大庆市商业银行），是依托黑龙江省丰富的农业资源，将金融和农业产业链相结合而研发的涉农金融产品。黑龙江省肇东市五里明镇作为试点，形成了“公司＋合作社＋农户＋银行＋保险＋政府＋科技＋信托”的开放式农业供应链金融框架，又称“五里明模式”。龙江银行农业供应链产品“惠农链”贷款余额已经达到72亿元，累计投放256亿元，覆盖耕地3870余万亩，惠及农户和就业人群550余万人。（2）IPC小微信贷模式
龙江银行以落实银监会的六项机制和四项原则为切入点，成立了小企业信贷中心，实施标准化的事业部制管理，发挥专业化经营的体制优势，为小企业提供专属融资通道。针对小企业资金需求“短、小、频、急”的特点，结合不同发展时期的小企业经营和需求特征，开发了“龙易贷”——“容易”“便宜”“快e”三大系列及小企业融资全系供应链产品共20余款。（3）“小龙人”社区银行
在借鉴国际先进银行成功经验的基础上，龙江银行以“四化”为重心，全力打造便民、惠民的“小龙人”社区银行服务品牌，其特点如下。
一是金融服务特色化。实行“36588”热线电话延时服务，营业时间从早8点至晚8点，365天每天营业；推出24小时人工自助服务；各网点广泛开展各具特色的增值服务。
二是网点管理精细化。制定并下发了《社区银行星级评定管理暂行办法》，以基础建设、指标考核、社区服务三个维度为主线，形成“星级评定千分制”考核体系，有效地提高了网点员工的业务素质和服务水平。
2．未雨绸缪：打造坚实的后台保障体系（1）以“6S”创新管理模式为手段，不断提高精细化管理水平
龙江银行借鉴中粮集团的管理经验，实施了“6S管理”，并结合自身特点加以改进和完善。
第一，建立了全面预算体系；
第二，建立了管理报告体系；
第三，建立了战略规划体系；
第四，建立了绩效考核体系。
同时，龙江银行还制定了《绩效考评委员会工作规则》《一般经理人薪酬考核办法》等规章制度，为平衡计分卡的推行提供了制度保障。（2）以安全运营为前提，提高风险防控能力
一是在省政府的大力支持和协调下，全部妥善解决了遗留的历史包袱问题，显著提升了内部风险管控的水平。
二是通过柜员考试、技能“比武”、风险排查、柜面服务质量检查、季度风险例会和风险提示等方式，不断提升运营管理水平。
三是全面完成了风险管控项目建设，形成全行统一的“产品库”“流程库”“风险库”“法规库”和“文件库”。通过了ISO9001国际标准化体系认证，建立了专业评审、分级监控、专业贷后管理等多层次、多层面的风险防控体系，初步实现风险管理的标准化和风险控制前移，确立由风险决策、管理、执行、操作等不同层次职能组成的风险管理工作体系，增强了过程监控能力，确保各项业务安全、稳健运行。
3．文化创新：构建独具特色的企业文化
龙江银行在融合、锤炼了“原四行社”的优秀文化和银行组建发展过程中的成功要素的基础上，通过反复研讨，最终凝练成龙江银行以“包容、担当、高效、专业”为核心价值观的企业文化。
龙江银行努力打造创新的产品和专业服务，树立创新的思维，专注于“面向农业产业、面向中小企业、面向地方经济”的市场定位，深耕细作，围绕市场定位建立业务体系和产品体系，力求成为农业供应链金融专家、中小企业金融行家、社区居民金融管家，摆脱同质化竞争，成为兼具系统理论、社会影响和创新精神的特色银行。（三）高效典范：内蒙古银行
内蒙古银行以高效著称，仅2010年，内蒙古银行在自治区内已有7家村镇银行开业，另有8家村镇银行获批。该行确立了两年内在区内设立30家以上村镇银行的目标。
2010年，内蒙古银行资产总额较上一年度增长103.24亿元，增速为50％，分别是“十一五”期间年平均增长的1.96倍和1.5倍；存款余额较上一年度增长了96.68亿元，增速55％，分别是“十一五”期间年平均增长的2.14倍和1.7倍；贷款余额较上一年度增长了24.24亿元，是“十一五”期间年平均增长的1.26倍，贷款增速达到22％；上缴税金2.02亿元，税后利润4.07亿元；不良贷款率仅为1.09％。其他监管指标同时趋好，高效的发展模式使其正在向全国优秀城市商业银行“第一集群”迈进。
1．高效驱动：“三农三牧”市场定位
高效率的前提是准确定位，内蒙古银行在支持和服务“三农三牧”方面业绩卓著。内蒙古银行强化自身信贷结构调整，强调关注“三农三牧”，开辟了农牧业产业化融资绿色通道。2010年，该行自身投放“三农三牧”贷款17.8亿元，是上一年度的19.8倍。积极支持中小企业发展一直是内蒙古银行的重头工作，2010年，该行中小企业贷款占全行贷款的70％，中小企业贷款增速为40.56％，帮助众多中小企业经营者和从业者走上了发展之路。2010年末，开业6个月以上的阿左旗和土右旗村镇银行，年末各项贷款余额分别达5.5亿元和1亿元。
2．高效保障：业务拓展与延伸
2010年，内蒙古银行成功设立了包头、乌海、呼伦贝尔市3家地（市）级分行，投放贷款11.4亿元。同时，内蒙古银行采取业务先行的办法，延伸业务触角至服务领域。2011年，该行业务涉及11个盟市，授信余额133.48亿元，并计划到2012年年底，在全区12个盟市设立分行，并逐步在旗县设立支行。在拓展区内业务的同时，该行大胆、审慎地走出自治区，走向全国。该行在哈尔滨设立分行，与东部盟市分支行形成以哈尔滨分行为核心的东北地区机构网络，同时，该行正紧锣密鼓谋划在其他大城市设立分行。在区内积极设立村镇银行的同时，该行还在北京、山东、深圳、江苏、贵州等区外省市建设10家村镇银行，其中深圳龙岗区、山东潍坊寒亭区、吉林柳河县3家村镇银行已经开业，大连旅顺口区等5家村镇银行获批。（四）稳健典范：泰隆银行
稳健即为稳步成长和健康发展，泰隆银行在业界稳健经营的特色被广为称道。泰隆银行成立之初，只有7名员工，100万元注册资本金。从1993年成立开始就有明确的方向和定位，不与四大行正面竞争，只针对当时金融市场“中间大，两头小”的情况，主动采取错位竞争策略，致力于为小企业、个体工商户和从事生产经营的个人提供服务。在20年的实践中，泰隆银行始终坚持稳步和健康发展，从没有怀疑和动摇自己的市场定位，专注于为小企业提供服务，致力于完善风险控制体制，并逐渐摸索、形成了一套小企业金融服务模式。
1．稳健经营的“三品、三表”
从世界范围来看，小企业融资存在三大难题：信息不对称、担保难、收益覆盖风险大。小企业金融服务的过程，也就是破解这三大难题的过程。该行通过运用“三品、三表”的方式，实现了小企业金融服务的三个低成本、三个低风险。
信息不对称是小企业金融服务的主要难题，但绝非死题。“三品、三表”就是破解信息不对称难题的有效手段。比如，泰隆银行遵循“到户调查”和“眼见为实”的原则，客户经理与客户进行面对面地沟通。通过看“三品”——企业主的人品、企业经营的产品和企业及企业主所拥有的物品；查“三表”——水表、电表和海关报表，多维度动态获取、全方位掌握客户的信息，做到了解客户。经过日积月累，信息的规模效应得以体现。再结合该行自主开发的现金流测评法，综合评价企业主的信用状况，低成本获取信息和准确评估客户信用。
2．稳健经营的存贷管理
对于事中监控管理，该行基于存款信息和还款信息自主开发出一套现金流测评技术，通过建立以充分授权和严格问责为特点的扁平化管理体系，做到权、责、利统一。目前，该行实行业务受理“三三制”，承诺老客户贷款三小时以内解决，新客户三天内给予明确答复。通过业务流程的改进，实现了72％的业务审批在一线完成，90％以上的贷款在半天内办妥，使贷款像存款一样方便，满足了小企业融资“短、频、快”的需求，有效地降低了监控成本、提高了效率。
此外，泰隆银行抓住员工和客户“两个人的管理”。对员工，泰隆银行全力打造诚信的信贷文化，实行“双十禁令”，赏罚分明；对客户，不依赖抵押，推行“道义”担保等创新担保方式，有效控制了客户的道德风险，提高了客户的违约成本。这种以低成本为客户创造价值的蓝海战略，使泰隆银行做到义利兼顾，实现了快速增长。
在不断深化小企业金融服务的同时，泰隆银行在长期实践中逐步摸索出了一套比较实用的小企业贷款管理模式，形成了有特色的并行之有效的风险文化理念、组织治理和管控技术。泰隆银行“居安思危、与时俱进”的企业精神，体现了该行强烈的风险观。通过牢固树立“经营风险”的理念，推行审慎经营、过程管理、全员参与的风险管理意识；以坚持小企业市场定位为风险管理的基础，以“泰隆人公约”为行为准绳，以“双十禁令”为风险原则，讲原则、讲规矩、讲自律，提高员工的职业操守，高度重视“客户的人品”和“员工队伍的廉洁性”；以“两个人的管理”为最根本的风险防控手段，通过约束和控制“私欲”，防范道德风险，“堵疏并举”，形成了具有泰隆特色的风险文化。
3．稳健经营的风险管理
在风险组织治理方面，该行以“市场第一、风险第一”为指导，实行业务运行和风险管理并重的发展战略，推行全面、垂直、独立的风险管理模式。在风险管理范围上，该行把信用风险、市场风险、操作风险、IT风险等各类风险统一纳入风险管理范畴，将全面的风险管理作为努力目标。
在风险管理职能定位方面，通过构筑“三道防线”，严守风险底线。（1）各业务条线、管理条线、支持条线是泰隆银行各类风险管理的最前沿，是风险管理非常重要的第一道防线，是本领域风险的直接管理者和承担者，在业务、管理和支持运行过程中实行条线管理，实现“上下牵制”。（2）风险管理部、合规部是第二道防线，监测、协调、评估、指导本行的风险管理活动，对风险管理相关部门实行“平行牵制”。（3）审计部是第三道防线，负责对本行风险管理体系的有效性、充分性进行评估、监督。
在风险管理组织形式上，风险管理部门实行“垂直管理、双线汇报”，其目的是实行“分权制衡”和“协同防控”，筑起行内风险防控“三道防线”，保证第一道防线的“相对自主性”，第二道防线的“相对独立性”，以及第三道防线的“独立性”。
泰隆银行现在已经形成了一套行之有效的、独特的小企业贷款风险管理技术，可总结为“2＋N”模式。“2”就是“金额小、期限短”，这是该行小企业贷款风险管理的基本策略，也是该行信用风险管理最基本的手段，既有效地分散了风险，又为化解风险创造了非常有利的条件。“N”包括“三品、三表”等客户信息搜集和评价机制、存贷积数挂钩和现金流测评机制、贷款定价机制、贷款“笔笔清”机制、保证担保和道义担保机制等等。
泰隆银行的稳健经营在业内颇受好评，它通过坚持和深化小企业市场定位，抵制诱惑、稳健发展，不断完善与提升商业模式，推广企业文化，做到市场分层、服务下沉，在严控风险的前提下，做专、做精、做出自己的特色，为小企业客户提供更满意的金融服务，为地方经济的发展发光发热，为探索小企业融资这个世界性难题贡献力量。■国内精品银行借鉴典范：江苏银行
2007年1月正式开业以来，江苏银行面对新的重组模式和外部形势变化带来的诸多挑战，一手整合资源、夯实基础，一手拓展业务、应对市场，各项业务保持了健康快速发展的良好势头，迅速成长为一家具有较强综合实力和市场竞争力的区域性银行。
在精品银行建设过程中，江苏银行不断摸索、构建新型营运体系。建立了信贷审批、财务管理、资本管理、风险管理、资金管理、内部审计等集中式管理体制和纵横结合、条块并举的经营管理模式；搭建了前、中、后台既相互分离又相互制约的组织架构，实现了风险管理的集中化、专业化；建立了个贷审批、财富管理、放款等管理中心，单证、营运、事后监督等操作中心以及银行卡、票据等经营中心，极大地提高了集约化经营水平和风险控制能力。（一）开拓进取，迅速提升综合实力
开业以来，江苏银行抓住合并重组带来的综合优势，全面加快资产负债业务发展步伐，迅速扩大业务规模。截至2011年年末，全行总资产51410亿元，存款总额4343亿元、资本充足率12.82％、不良贷款比率0.96％、拨备覆盖率265.31％，全行的盈利能力爆发式增长的同时，各项指标表现良好。
江苏银行完善公司治理结构，建立了股东大会、董事会、监事会，明确了“三会一层”之间的职责，形成了卓越的领导合力。通过实施增资扩股、引进民营企业等措施，增强资本实力，优化了资本和股权结构，全行目前注册资本达91亿元。在南京成立总行本部，建立了“一级法人、二级核算、三级管理、四级营销”的经营管理体系，形成畅通的信息沟通机制和有效的制衡关系，推进治理机制和管理体系的变革与完善，有效提升了一级法人经营管理的科学性、规范性和有效性。
目前，江苏银行正积极推进公开上市战略，为建立持续的资本补充机制、壮大资本实力和盈利能力提供保障。同时，按照上市银行的标准，进一步健全公司治理机制，加强基础管理，提高内控水平，不断推动经营管理水平和业务发展能力的持续提升。（二）履行法人银行职能，服务地方经济发展
作为江苏省最大的地方法人银行，2007年以来，江苏银行丰富“三服务”客户定位内涵，抢抓发展机遇，不断加大信贷资金投入，支持地方经济建设。2007—2010年，信贷投放平均增幅近30％，四年信贷投放总量为1537亿元。
江苏银行积极履行金融机构的社会责任，大力支持江苏省优秀重点企业、重大项目和民生工程建设。江苏银行设立了镇江丹阳保得村镇银行，开辟了信贷服务“三农”的新途径。在开展金融服务的过程中，江苏银行始终坚持“立足中小”的市场定位，努力化解小型、微型企业和个体工商户等弱势群体的贷款难题，为小企业量身定制“同心同行，携手共进——小企业兴业助贷计划”，制定了以“小、快、灵”为品牌的小企业快速融资服务方案，在所有分行设立了小企业专营机构。
截至2010年年末，江苏银行小企业贷款余额达690亿元，占全行企业贷款余额的32％，小企业授信户数达1.55万户，成为江苏省中小企业金融业务增长最快的银行。它先后获得“中小企业金融服务金鼎奖”“小企业融资服务品牌领袖成就奖”等重量级奖项。
江苏银行以渠道建设为主，不断拓宽服务空间。
一方面，江苏银行大力推进渠道建设和优化进程，在保持省内网点总数基本稳定的基础上，加大市区网点的调整和县域网点建设，网点“撤、并、迁、建、改”项目总数达339家；按照标准化要求，共对307家网点实施了装修改造，建成理财工作室和理财中心114家。
另一方面，江苏银行加快电子渠道建设进程，推出了对公和个人网上银行、电话银行、电视银行等产品，加大自助设备投入。至2010年年末，全行累计新增ATM机达857台，新建离行式自助银行52家。（三）重业务转型，推动发展方式转变
江苏银行在努力提升盈利能力和扩大业务规模的同时，还大力推动对公业务“一业独大”和以存贷款利差收入为主的发展模式及业务收入结构的转变，通过完善体制与机制建设，主动加快经营转型，提升零售业务和中间业务竞争力，不断优化业务结构和收入结构。2010年，全行共实现中间业务收入8.17亿元，占比7.14％，比成立初期上升5.85个百分点。
在零售业务方面，江苏银行注重加强机构和队伍建设，实施流程再造，推进专业化、集中化和扁平化管理，坚持以个贷业务为主体，以银行卡和个人理财为两翼的“一体两翼”发展策略，强化公私联动，促进零售业务全面发展。至2010年年末，全行个人存贷款余额分别为670.6亿元和212.7亿元，当年实现个人中间业务收入1.41亿元。
在公司业务方面，江苏银行通过实施综合营销，创新产品和服务，大力发展新兴公司业务，不断优化公司类中间业务结构，结算、银团、担保承诺等已经成为公司类中间业务收入的主要来源。尤其在近几年我国进出口受到较大影响的形势下，江苏银行的国际业务连续实现倍增式发展，2010年国际结算量达到174亿美元，居全国城市商业银行前列。
在资金业务方面，江苏银行充分发挥整合优势，做大、做强资金业务。成立了总行资金业务部，统一全行资金业务管理，理顺管理体系，不断健全业务资质。发挥全行统一资金的综合优势，推动本外币资金业务、票据业务、理财业务和同业业务的快速发展，资金业务的排名超过了部分全国性股份制银行，票据业务量居省内银行同业前列，理财业务从无到有，并实现了规模化和系列化的发展。（四）开拓发展视野，延伸增长空间
江苏银行不断拓宽发展空间，开展业务和产品创新，提升综合竞争能力，加快向内、向下发展。按照“立足江苏、深耕省内”的发展思路，江苏银行成立初期即首先在省内宿迁和泰州两个空白地区设立了分支机构。
南京作为江苏银行总行本部所在地，机构建设从零开始，设立了13家直属支行和总行营业部，网点总数17家，初步构建了南京地区服务网络。与此同时，江苏银行加快向县域和重点乡镇发展，目前已在江苏全省实现了机构全覆盖，重点乡镇营业机构也达到了11家，服务地方经济的广度和深度进一步扩大。稳步推进跨区域发展，江苏银行先后设立了上海、深圳和北京分行，营业机构已辐射至长三角、珠三角和环渤海三大经济圈。
江苏银行积极开发各类产品，构建起公司业务、零售业务、国际业务、小企业金融业务和资金业务的五大业务板块。江苏银行创立了小企业“小、快、灵”，国际业务“紫金外汇通”，零售业务“聚宝”三大品牌；形成了功能多元化、特色鲜明、收益良好的产品体系，产品服务功能显著增强，先后获得由中国服务贸易协会、中国信息协会两大国家级协会颁发的“中国最佳服务特色奖”等多项荣誉称号。
江苏银行积极支持新能源、新材料、医药及生物技术、软件及服务外包、节能环保、物联网等新兴产业的发展，以创新科技型小企业融资解决方案为突破口，在无锡、镇江两地设立了服务于科技型、创新型企业的科技金融专营机构，重点开发“科技之星”小企业贷款业务，助力科技型企业发展。（五）加强发展根本，助推可持续发展
围绕提高全行综合竞争力和可持续发展能力，江苏银行注重加强内控、队伍、科技、品牌等内部建设，为过去的发展提供了坚实的基础保障。江苏银行倡导以“合规、业绩、责任”为核心的企业文化，强调全行、全员、全面、全程的合规管理，不断完善内控体系，系统修订规章制度500多项，健全内控“三道防线”，成立以来保持无案件和重大责任事故发生。同时建立健全风险管理架构，强化责任落实，实施全面风险管理，资产质量大幅度提高。至2010年年末，全行不良贷款占比为1.06％，比成立初期下降了1.5个百分点；拨备覆盖率为214％，比成立初期上升了102个百分点。主要监管指标达到了良好银行的标准。（六）重人才、品牌建设，创一流精品银行
江苏银行把人才优势定位为企业核心竞争力之一，加快各类人才的引进，开业以来全行公开招聘员工达到4000多人；开展人力资源管理咨询项目，加快人力资源管理转型；加强客户经理队伍建设，提出了客户经理占比提升目标，引导各行完善考核措施，提高市场营销能力；推行委派会计制度，启动“全明星行动”，完善岗位操作手册和服务标准，全面推进上岗任职资格考试，全员业务素质和服务效能不断提高。
江苏银行高度重视品牌建设工作，通过对全行品牌现状进行诊断，制定了企业品牌发展愿景并进行差异化定位，明确品牌竞争优势，推出了“融你我，融无限”的企业品牌核心广告诉求和形象宣传语。江苏银行通过赞助钻石杯国际男篮比赛、江苏新年音乐会等顶级体育和艺术盛会，参与社会慈善公益活动，全方位传播江苏银行的品牌理念，有力地提升了江苏银行品牌知名度和美誉度。
据了解，当前是江苏银行的加速发展期、全国布局期、管理提升期、转型升级期和能力提升期。在新的发展阶段，江苏银行将加快发展步伐，全面提高发展质量和经营效益，力争到“十二五”期末，实现资产总额超1万亿元，税后净利润超100亿元的目标，把江苏银行建设成为全国一流的现代精品银行。■国外精品银行借鉴典范：美国社区银行
根据美国独立社区银行协会（ICBA）2011年9月的统计数据显示，美国共有社区银行7000多家，占全美银行总数的98％，营业网点超过5万个，遍布美国43000个地区，其中北部占24％、中西部占20％、东南部占20％、西南部占16％、西部占10％、东北部占10％，资产规模从不足1000万美元到超过10亿美元。资产规模在10亿美元以下的社区银行占全美银行总数的91％。
虽然所有社区银行的资产规模只占美国银行总资产规模的21％，但在全国小企业贷款总额中，社区银行占有的份额却达到了58％。与通常将各地吸引的存款投放到自己认为可能获得最高收益地区的大银行不同，社区银行是从当地住户和企业吸收存款，并向当地住户、企业（特别是中小企业）、农场主提供金融服务。美国社区银行的经营和管理模式值得城市商业银行借鉴。（一）求异型市场定位
面对大银行挑战和兼并热潮的冲击，美国社区银行积极采取“求异型市场定位”，通过服务社区内的居民、农场主及中小企业发展自身的业务。
与大银行倾向于根据从财务报表和信贷报告中得到“硬信息”向大企业贷款不同，社区银行侧重“关系银行业务”，其市场定位就是依靠人际关系，根据借款人的个人品德及管理能力等“软信息”（通过与借款人及其周围知情人长期的亲身互动才能搜集到）做出贷款决策，满足当地居民、中小企业和农场主的金融服务需求。
社区银行提供的小企业贷款业务接近1/3，小额商业房地产贷款占比超过40％。在农业贷款业务中，农场房地产贷款业务占比65％，农场经营贷款业务占比61％，小额农场贷款业务（低于50万美元）占比75％。（二）稳定的资金来源
美国社区银行的主要资金来源是大量稳定的核心存款。社区银行的存款客户主要是社区内的农场主、小企业和居民，短期内存款余额可能有所波动，但长期来看是相对稳定的。这部分存款为社区银行提供了廉价且稳定的资金来源，是社区银行资金保持流动性的“核心”。在有既定的核心存款来源的情况下，社区银行对存款服务收取的手续费通常会低于大银行。
例如，美国大银行对简单的存折账户所收取的平均年度手续费比社区银行高72％。此外，由于社区银行一般是向难以从大银行获得贷款的当地小企业、农场主提供资金支持，因而会收取比较高的贷款利率。这样，社区银行获得的净利差就高于大银行，从而能向存款客户支付更高的利率。（三）高效率的运营机制
美国社区银行规模普遍较小，机构的组织层级结构也相对简单，管理半径较短，为各类信息的传递创造了有利条件，确保从金融产品开发、产品投放市场到产品信息反馈的整个过程可以在很短的期限内完成。而且大部分社区银行设立在当地，和社区有着各种紧密的联系，银行业务人员熟知客户的家庭状况、品格、收入及企业运作情况等信息，他们可以根据实际情况迅速调整信贷策略，从而更好地适应市场环境的变化。（四）个性化的金融服务
美国社区银行强调为本社区的居民、农场主和中小企业提供个性化的金融服务，为各类客户打造量身定制的金融产品和服务。
大部分社区银行属于本土银行，银行的管理人员和业务人员也主要是由当地居民构成。他们利用人熟、地熟、情况熟的优势，对本区域内的企业和个人客户的品格特征、家庭构成、收入水平及企业运作情况等个性化因素建立经济档案，结合经济档案深挖客户金融需求，为不同类型客户量身定制个性化的金融产品；利用信息和成本优势，提供更加便捷的金融服务，如中小企业贷款、农业贷款、收费较低的支票和一些投资产品、各类房屋抵押贷款和消费者贷款产品、较低费用的各类信用卡和借记卡服务、自动提款机等多种业务，充分满足本社区客户的金融需求。（五）关系型的信贷业务
关系型贷款是指银行通过多种渠道和借款客户经过长期接触，积累了大量与客户相关的私有信息，主要根据这些私有信息发放成本更低、风险更小的贷款。社区银行凭借人熟、地熟、情况熟的优势，有效克服了大银行与小客户之间信息不对称的难题，从而减少了由于信息不对称造成的道德风险和逆向选择，降低了交易成本、控制了经营风险。
社区银行关系型贷款的主要特征如下。（1）社区银行不断积累当地客户的信息，丰富客户经济档案库。（2）社区银行不仅收集财务报表等各类公开信息，还收集不易量化和传递的私有信息。（3）社区银行不仅通过给借款客户提供多种金融服务获取相关信息，还通过与借款客户所在区域相关主体的交往收集信息。（六）诚信为本的企业文化
美国社区银行的企业文化可以概括为以下几个方面。（1）强调诚信是最重要的企业精神，要信守诺言、与客户诚信交流、做客户信赖的朋友，为客户提供切实有效的金融服务。（2）强调以人为本，通过为每位员工提供相对宽松、舒适的工作环境，较高的薪酬福利（基本薪酬占60％左右，考核薪酬占40％左右），充分调动员工的工作积极性。通过培训、学习等形式提升员工的个人价值，在银行发展的同时实现员工共同发展。（3）强调团队合作，各部门、全体员工相互配合，努力提高银
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]