作者：读书堂
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有效激励你的下属试读：
内容提要
人常说批评是“忠言逆耳”，却是“利于行”的。其实批评自己的人，一般都是真心对待自己，希望自己能改正缺点，朝着的方面发展的，对被批评者可谓是一片坦诚。有效激励你的下属。
第一章 及时批评
1.忠言逆耳利于行
人常说批评是“忠言逆耳”，却是“利于行”的。其实批评自己的人，一般都是真心对待自己，希望自己能改正缺点，朝着的方面发展的，对被批评者可谓是一片坦诚。
可以说，人的一生是在批评中长大，成熟起来的。当一个人还是小孩子的时候，父母、家人通过批评来告诉他们，什么是对的，什么是该做的。回想一下我们的童年，谁不曾常听到这样的批评：“不要把手放在嘴里，脏得很。”“吃饭前怎么不洗手？”“你太调皮了，真不听话。”而长大一些又会听到诸如“不要只关心自己，要关心一下别人”“别老迟到”等等来自老师、同学、家长的批评。几乎没有人能做到从不批评别人，也几乎没有人会从不受到别人的批评。
批评是能使人更加成熟和完的良方，是使人成功的阶梯。从批评中可以认识到自己的缺点、错误，从而修正自己的言行、思想，慢慢形成自己正确的处世方法和对待生活的态度，而若视批评为别人对自己的讽刺、打击，一听就如坐针毡、暴跳如雷，则无论如何也是无法进步的了。
从前，郭国的国君出逃在外，他对为他驾车的人说：“我渴了，想喝水。”车夫把清酒献上。又说：“我饿了，想吃东西。”车夫又送上干肉和干粮。
郭君问：“你怎么准备的？”
车夫回答：“我储存的。”
又问：“你为什么要存这些东？”
车夫又回答：“为您出逃路上充饥解渴呀！”
又问：“你知道我将要出逃吗？”
车夫说：“是的。”“那你为什么不事先提醒我呢？”
车夫回答说：“因为您喜欢虽人说奉承话，却讨厌人家说真话。我想过规劝您，又怕自己比郭国灭亡得更早，所以我没有劝您。”
郭君一听变了脸色，生气地问：“我所以落到出逃的地步，到底是为什么呢？”
车夫见状，连忙转变了话题，说：“您流落在外，是因为您太有德了。”
郭君听后又问：“有德之人却不被国人收留而流落在外，这是为什么呢？”
车夫回答说：“天下没有有德之人，只有您一个人有德，所以才出逃在外啊！”
郭君听后喜不自禁，趴在车前横木上笑起来，说：“哎呀，有德之人怎么受这等苦哇？”他觉得周身劳累，就枕着车夫的腿睡着了。
车夫用干粮垫在郭君头下，自己悄悄地走了。后来，郭君死在田野里，被虎狼吃掉了。
郭君在穷途末路之时，仍不能体会对自己忠心耿耿的车夫的一片赤诚之心，仍改不掉喜欢听奉承话的毛病，由此可知，他的失败不是偶然的了。
不过有良苦的用心还需有良苦用心的表现，让对方知道批评者实际是打心眼里欣赏自己，喜欢自己，支持自己或是为了自己着想的等等，才能让对方心悦诚服地接受批评。所以批评者首先就要考虑，该批评是否是于对方有益的，能否让被批评者相信按照批评语的要求改进之后，于自身有益。不能诱之以“利益”的批评，会使被批评的人觉得自己改正行为是为了批评者的利益。于是对批评会有更多的抵触情绪，使原本的一片好心也因方法不当而遭人误会。
就心理学而言，一个批评与被批评的过程是批评者与被批评者在思想、感情上的相互交流与认同的过程。人在批评过程中越是尊重、理解对方的处境，就越能够获得对方对自己批评意见的重视与接受。在发表批评意见中，尊重使人懂得爱护虽人的自尊心，维护其面子，不出语伤人，不逞口舌之快；理解使人学会设身处地地去替别人思考问题，讲话不自以为是，不强加于人。在接受批评意见中，尊重使人竭力认同别人批评意见中的有益部分，并予以积极的肯定。人们越是能够尊重理解人，就能越能够冷静，客观地面对别人的批评意见。从此意义上讲，尊重、理解是使忠言不逆耳，闻过不动怒的转化条件。
师经是魏国宫廷里的一位琴师，经常给魏文侯弹琴。
一天，师经弹琴，魏文侯随着乐曲跳起了舞，并且高声说道：“我的话别人不能违背。”
师经拿起琴去打魏文侯，没有打中，却把帽子上的穗子撞断了。文侯问手下人说：“身为人臣却去打他的国君，应该处以什么样的刑罚？”
文侯手下的人说：“应该烧死他。”于是把师经带到堂下的台阶上等候。
师经说：“我想在死之前说一句话，可以吗？”
文侯说：“可以。”
师经说：“以前尧舜作国君时，只怕他讲的话没有人反对；桀纣作国君时，只怕他讲的话遭到别人的反对。我打的是桀纣，不是我的国君。”
文侯听后，说：“放了他吧！这是我的过错。把琴挂在城门上，用它作我的符信；不要修补帽子上的穗子，用它来时常告诫我自己。”
正是师经从文侯的长久统治来考虑，批评文侯不该学桀纣独断专行；而文侯也从批评中听出这是文师对自己的忠心与关怀，所以才能最终将逆耳忠言接纳下来，并免了师经的死罪。
2.点到为止的原则
晏子是齐国一位善谏的大臣。晏子死了17年后，齐景公有一次请大夫们喝酒。景公射箭射到了靶子外面，满屋子的人却众口一词地称赞他。景公听后变了脸色，并叹了口气，把弓丢在一旁。
这时，弦章进来了。景公说：“弦章，自从我央去晏子到现在已经有17年了，从来没有听到别人对我过失的批评。今天我射箭到了靶子外，他们却众口一词赞美我。”
弦章说：“这是那些大臣的不好。他们本身素质不高，所以看不到国君哪些地方不好；他们勇气不够，所以不敢冒犯国君的尊严。但是，您应该注意一点，我听说：‘国君喜欢的衣服，那么大臣就会拿来替他穿上；国君喜欢的食物，大臣就会送给他吃。’像尺蠖这种虫子，吃了黄颜色的东西，它的身体就要变黄，吃了绿颜色的东西，它的身体就要变绿，作为国君大概总会有人说奉承话吧！”
弦章的话在景公听来颇有道理，明白了奉承者不过是投自己所好，如果自己对奉承话深恶痛绝的话，就很少会有人来自讨苦吃了。弦章虽未直接进一步批评景公喜欢听奉承话才造成如此局面，但景公已深刻领悟到了这一点，事实上，若弦章再画蛇添足地批评景公一番，效果反而不会有仅点到为止好。
当人们发表批评意见时，还要注意不要滔滔不绝讲个不停，使当事人没有时间与机会来思考你所提出的意见。这种言语吐罗嗦的行为，不仅冲淡了主题，而且也是对当事人不尊重的表现，是值得人们重视的。
在心里咨询当中，咨询者常常在讲话中有意地停顿几秒钟，以观察对方是否有话要说。同时，他还会不断地运用沉默来暗示对方思考自己讲过的话，并提出问题。这种手段不单给来咨询者以充分说话和思考的机会，还可促进咨询者与来询者之间的相互共鸣和理解。
卡耐在把说话吐罗嗦当作影响人们接受批评意见的因素之一。他指出：“我们每说一句话，都应显示出其说话的价值与力量。没有力量的话就是没有价值的话，等于没说一样。不能达到说话目的，那就是废话，废话就意味着吐罗嗦。所以，批评的艺术还在于言语简明扼要，给人以丰富的联想。反之，话讲得多了，会起到相反的作用，对方会对你产生反感，反倒产生事与愿违的结果。这就是”物极必反的道理。
发表批评意见，还应忌扩大事端，那将一些不相关的事情也扯进来，使得当事人越听越不耐烦，增加其对批评的抵触情绪，特别是对于要面子的人，在发表批评意见时不断扩大批评范围，无疑是逼他不认同批评意见。
在日常生活中，夫妻之间、父母子女之间常见的问题就是唠叨。本来是出于对彼此的爱与关心，但因其不是就事论事，而是一件事做错了，将其以前做错的也牵扯进来，进行一番批评，使得对方不但不能心甘情愿地接受当前的批评，反而还不得不为自己以前的行为进行辩护。
就心理学而言，在批评当中扩大事端，等于改变两个人原有的认知对象及其认同条件。这正如前面举例中说明的那样：当丈夫因一天不做家务事而受到妻子指责他从来不干家务事时，他会本能加以反驳，因为其批评话题已产生了本质性变化，即双方认同的基础已不是谈论今天这一具体事件，而是把以前所有错或不错的事合在一起，难怪丈夫会感到委屈不服了。
另外，一个过错进行一次批评。要想对一个已知过错引起注意，一次提醒就足够了。批评两次完全没有必要，面一次就成了唠叨了。如果总把过去的错误翻出来并唠唠叨叨地没个完，对于批评者来说完全是愚蠢和无效的。“妙语精言，不以多为贵”。批评人，话不在多，而在精妙，所谓“言贵精当”。言语精炼，往往能一语中的，使听者在较短的时间里获得较多的信息；一语道破，使对方为之振动，幡然醒悟。如果拖泥带水，东扯西扯，反而使人不得要领，让人云里雾里，不知所云，甚至产生急躁情绪，也就达不到批评的目的了。
3.将批评寓于故事之中
战国时候，秦国攻赵，赵国向齐国求援。齐国要赵国送太后的小儿子长安君为人质，方肯发兵。但赵太后执意不肯，虽然满朝文武都极力劝谏，仍无济于事。最后赵太后干脆宣布：“谁要是再来劝我，我就吐他的脸。”
后来左师触龙言求见，太后知道他也是来规劝的，于是满脸怒气地等他来。触龙言慢慢地走到太后面前，请罪说：“我的脚有点毛病不能走快，因而好久没有来看太后，却心下惦念，故今特来拜望。”太后见此便说自己现在也得靠车行车。触龙言又问了太后饭量等其他一些情况，这段家常话使太后的怒容全消。
之后，触龙言又求太后允许他的小儿子在王宫卫队里当一名卫士。太后满口答应，并问触龙言儿子多大岁数了。触龙言答曰：15岁，并说要在死之前为儿子安排好立身之处。太后见此便问男人是否也疼爱孩子。触龙言曰：比起女人有过之而无不及。此时，触龙言顺便问太后疼爱燕后（赵太后之女）是否甚于长安君。太后答曰：比不上长安君。由此，触龙言强调说父母疼爱孩子应为他们的前程着想，并举例说赵太后自己当年与燕后分别，难舍难分，依依惜别，但每次祭祖的时候，却祷告让燕后留在燕国，不要回来，以使其子女世世代代为燕王。讲究这番话，触龙言反问太后：您这样做，不正是为燕后的长远着想吗？太后点头称是。
此时，触龙言话锋一转，向太后道：自此三世之前，自赵国内大夫升诸侯以来，每一代国王的子孙凡是封侯的，其后期还有吗？太后摇摇头，触龙言又问：不光是赵国如此，其他子孙受封的后代还存在吗？太后又搔搔头，由此触龙言评论道：这是因为他们的地位显贵却没有功勋，待遇优厚却没有功绩所致。如今您给长安君以显贵地位，膏腴之土，却没有给他为国立功的机会，这样一旦太后不讳，长安君又何以使赵国自立呢？因此老臣认为你爱长安君却没有替他的长远考虑，爱长安君不及爱燕后深。
至此，太后完全接受了触龙言的批评与劝说，便回答道：“好吧，就按你的意思。”之后为长安君准备了100辆车子使齐，齐国随即发兵救赵，从而退了秦国之军。
在这一事例中，触龙言之所以能够使赵太后改变初衷，同意将长安君送往齐国做人质，就在于他巧妙地运用了父母疼爱儿女的人之常情为契机，批评赵太后不为长安君的长远着想，会因疼爱一时误了一世。由于触龙言深刻地体会到赵太后爱子心切，于是从聊家常开始，请示太后将自己的小儿子安排在宫中当卫士，到评论太后爱燕后与长安君的差别，到最后建议爱长安君应使春为为国立功的机会，始终未探讨送长安君质齐与退秦军的利害关系，恰到好处地既顺了太后的心意，又使太后接受了批评意见，不愧为忠言不逆耳的典范。
秦汉之际，刘邦率兵攻破函谷关，入咸阳，灭了秦朝。他进入秦朝皇宫，见宫室帷富丽堂皇，美女珍宝不计其数，于是流连忘返，想留在宫中，享受一下做皇帝的快乐。跟随刘邦出身草莽的樊哙，知此，气冲冲地责问：“沛公，你是想得天下，还是想当富家翁？此室中所有，皆秦所以亡天下也，沛公赶快回霸上，千万别留在宫中。”刘邦听了，大为反感，脸上露出不悦之色，不予理睬。不一会儿，张良也来对刘邦说：“只因秦王贪暴，不得人心，你才取得了今天的胜利，我们既然为天下除去暴君，理应以俭朴为本，现在刚进咸阳，若又像秦王一样享乐，岂不等于助纣为虚？况且！良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，希望您能听从樊哙的劝说。”他们终于说服刘邦还军霸上，揭开了楚汉战争的序幕。
张良与樊哙同为批评刘邦，但因两人说话的方式不同，而效果也大相径庭。刘邦率先破秦入关，正功成名就，志得意满之时，逆耳忠言是很难听进去的。而出身草莽的樊哙全然没有意识到这些，一阵反诘中含讥讽，令刘邦反感，故而对他的意见置之不理。而张良的批评则从分析秦为何灭亡和刘邦为何得胜入手，然后总结说明贪图享乐的后果，最后再肯定了樊哙意见的合理性。张良的分析恰到好处地扣住了刘邦的心理状况，强调刘邦所关心的成败问题，再加上语气委婉动听，虽是批评意见，刘邦也欣然接受。《说苑·正谏》记载了这样一个故事：
春秋时期，吴准备攻打楚国，他知道这个计划会遭到很多大臣们的反对，于是对左右的人说：“谁要是对我攻打楚国发表反对意见，我就让他去死。”因此很多大臣都不敢来指出这个计划的错误：攻打楚国会给吴国带来很大危害。吴王的宫廷近侍少孺子为了劝谏吴王，想了一个办法。
一天，吴王早朝时发现少孺子浑身湿漉漉的，就问他是怎么回事。少孺子说：“我带了弹弓，在后花园闲逛，想打点飞鸟。突然我发现了一件让我不能忘怀的事情：一只蝉在树上凄厉地鸣叫，喝着露水。蝉不知道有一只螳螂正在它的下方悄悄地向上爬，正想把它作为自己的早餐呢！那螳螂伏屈着身子，张着足爪，沿着浓密的枝条，一步一步地接近了蝉。可螳螂哪里知道，这时有一只黄雀正藏在不远的一根树枝上，正要展翅飞来啄那只螳螂！黄雀伸着脖子以为很快就可以将螳螂吃到嘴里，哪里会想到这时我正用弹弓瞄准它，它也完蛋了！这三个小东西，都是只顾前，不顾后，它们的处境真是太危险了！……而我呢，则因为看到这么精彩的场面，时间久了，让露水把衣服都沾湿了！”吴王听了少孺子的话，心中猛然警醒，同时也明白了少孺子的一番良苦用心，于是决定放弃攻楚的计划。
少孺子本来就是要批评吴王错误的计划，但鉴于吴王的威严和其下的命令，不能直接进行批评，于是连用三种动物，比喻其做事只图眼前利益，不知祸害就在后面，从而使吴王醒悟，接受了他的批评。正是因为少孺子懂批评的艺术，将批评意见寓于故事中，才既保住了自己的性命，又进了忠言，可见恰到好处地运用批评之言，是能否达到批评效果的决定要素。
4.用事实轻轻一点
有时候批评他人，无需迂回曲折，绕山绕水地暗示一番，只需要用事实轻轻一点，就能够达到效果，也不失为一个好方法。
一个病人在和医生约定的时间准时到达，可等了15分钟后医生才到。他非常气恼，觉得医生这种不守信用的行为实在是无礼，他必须提出批评，否则心里感到不平衡：自己受到了轻视，自尊心受到了伤害。于是他通过以下的方式来表达自己的批评意见。
他进入医生办公室后，先用手指了指手表，然后冷笑了一声说：“现在是2点15分。”医生似乎没明白他的意图，敷衍说：“是吗？”医生的回答更激怒了这位病人，可他仍是说：“现在是两点过一刻。”尽管他内心是非常愤怒，可脸上仍保持平静。他在克制自己，试图用暗示让医生明白自己的意思。可医生仍装糊涂：“两点过一刻又怎么样？”这下病人忍无可忍了，终于指出了医生的错误：不该迟到，浪费了自己的时间，不守信用。医生这才向他道歉。
这位病人开始想用迂回的暗示法将自己的批评信息传递给医生，让医生接受批评，并为自己的错误道歉，可医生并不愿意坦然接受。这位病人因此更加恼火，最后直接了当地将医生迟到，耽误了病人时间的事实说出来，医生才接受了批评。
现实生活中确实会常常遇到这种情况，有时需要直截了当地提出批评意见，“摆事实，讲道理”，令对方醒悟，否则你采用委婉的或迂因的办法，对方并不能领会你的批评意见，或者是故意回避、装糊涂，有时还会引起对方的误解，双方产生新的矛盾。
德皇威廉二世设计了一艘军舰，自以为得意，便请国际上著名的造船家来进行鉴定，一位造船家对皇帝的设计提出下述意见：“陛下，你设计的这艘军舰将是一艘威力无比、坚固异常、速度超群、装备上乘、十分美丽的军舰。但看来它有一个缺点：那就是只要它一下水，就会立即沉入海底，如同一只铅铸的鸭子一样。”这位造船家的批评站在事实的基础上，即船虽然设计得很坚固，装备又精良，但却缺乏作为船最重要的特点——能够航行。这样的批评，一语中的，一下子就使德皇幡然醒悟，取消了实施造船的计划，避免了损失。
战国时期的“农家”学说的代表人物许行主张人人自食其力，一切东西都自己做，万不得已才进行交易，根本否定了社会分工。因此他和他的弟子数十人，都穿着粗布衣，靠打草鞋、织席子来维持生活。有一个叫陈相的人本来信奉儒家思想，但一见到许行，便改换门庭，信奉“农家”学派了。有一次，陈相遇到孟子便竭力宣扬农家思想，他说：“我计为许行先生的观点很有道理，凡是贤明的君主都应该与百姓同耕作，自己亲自做饭吃，同时兼理朝政；如果不能自给自足，怎么能称得上是贤君呢？”孟子于是问道：“那么许先生是否必定自己种粮食然后自己做饭吃呢？”陈相回答说是的。孟子又问：“那么许先生一定是自己织布做衣服了？”陈相说：“不是，许先生穿的粗布衣服里用麻做的粗布衣服。”孟子又问：“许先生戴的帽子是他们织布做的吗？”陈相回答：“不是，是用粮食换来的。”孟子又问：“许先生为什么不自己织布做帽子呢？”陈相说：“怕对耕种有妨碍。”孟子又问：“许子用锅做饭，用铁具耕地，这些都是他亲自做的吗？”陈相说：“不是的，也是用粮食换来的。”孟子因此说：“如果许先生用粮食去换锅、农具，这不能说对陶工和铁匠有所妨碍，那么陶工和铁匠用器具去换粮食，又怎么能说他们对农夫有所妨碍呢？况且许先生主张自给自足，那他又何不自己亲自做陶器和铁具，一切东西只是自己家里拿来用？又为何忙忙碌碌地拿粮食与别人交换呢？”
孟子用设问诱导的方法，一步步地摆事实讲道理，将许行的观点驳得体无完肤，却又合情合理，让陈相在不知不觉中就接受了孟子的批评意见，毫无孟子故意打击自己信奉的学派的感觉。
世界上的事情往往如此，捷径总是最短的路，最有效办法常常是最简单、最基本的，其实有时候直接将对方的缺点、错误指出来，反而是避免伤人自尊心、避免双方误会、避免便人产生逆反心理等的最好方法，往往能达到批评者预期的效果。
批评也是一种赞美，有人批评自己，表明对方在某些方面很欣赏自己或对方很喜爱、关心自己，否则，谁也犯不着冒着得罪人的危险去批评别人；批评也是种赞美，它从侧面反映出你在许多方面是做得不错的，缺点错误仅存于某些小的方面，否则就用不着批评，而应该惩罚，兴师问罪了。
所以，当一个人受到他人批评时，应以积极的态度去对待，心平气和地听取对方的批评意见，看到批评对自己进步、成熟的重要性，勇敢面对别人的批评，对于合乎情理的地方进行积极肯定并确实改正，对于不合情理的意见，须保持冷静头脑，使之对自己起到防微杜渐的作用。
5.如何纠正员工过错
一般情况下，当员工犯错的时候，领导者就面临一个如何纠正批评员工的问题，掌握批评的方法，达不到纠正员工错误的效果，同时也容易损伤员工的感情。
现实中有许多时候必须去纠正，帮助别人改变态度，改变言行。尤其是当领导的，这种时候会更多。
当发生人际矛盾和人际难题的时候，无非有两个解决途径：一是改变他人，二是改变自己。这里要讨论的是如何改变他人。
如果对方错了，又必须纠正改变他时，我们怎么做才更明智、更有效？我们已经知道，争论、指责只能加深人际矛盾，随意的批评也很容易伤和气，达不到改变他人的目的。
那么，应该怎么办呢？（1）清楚动机目的。我们改变人，批评人的动机目的是要帮助对方改变观点、方法、言论和行动，而不是激怒对方、压倒对方、打击对方。（2）给人别情面。这就要求我们在批评改变他人时，充分注意到对方的情感、自尊的承受力。
从这两个前提出发。我们就能找到不伤感情改变他人的明智有效的方法。
6.先礼后兵
赞美即可以使人谦虚，又可以建立友善的气氛。在批评纠正别人的过错之前，应先提及别人的优点，犹如刮脸时先涂点肥皂一样，可以使人感到轻松愉快，消除刺激和敌意，这样批评指导便容易接受些。
使用赞美技巧，可以表明你的真诚，从而打开对方的心扉。在肯定和尊重对方的人格尊严，赞美他的优点的基础上，再提出你的批评意见。比如：“老王，你的工作一直很努力、认真，为我们作了好榜样，我们都很欣赏你。这里有一点建议我想你是会乐意接受的……”“小张，你今天穿得真漂亮，你向来都很会穿着配套，不管穿什么都好看。我们大家都喜欢你。有一件事，我想和你谈一谈……”“王秘书，这是一篇很精彩的讲话稿，别人很难写得这么好。如果不是我自己另有一个考虑的话，我真不想让你改变它。你看，我的考虑是……”“老刘，你是一个很优秀的人才，口头表达和书面表达都是我们厂一流的。上次我看到报纸上刊登你的一篇文章，写的真好。我真为你高兴。如果你能克服一些困难，在准时上班上也带个头……”
7.注意场合，措辞婉转
纠正错误、批评员工一定要注意场合，最好是在没有第三者在场的情况下进行，否则，再温和的批评也有可能会刺激受批评人的自尊，因为他会觉得在同事面前丢了面子。他或许以为你是有意让他出丑，或许认为你这个人不讲情面，不讲方法，没有涵养，甚至在心里责怨你动机不善。因为批评人不注意场合，带来这么多的副作用，受批评者心生怨恨，批评人、改变人的目的就很难达到。
如果万一必须在现场当众改变人、批评人，其态度措辞要特别谨慎。以不刺伤他人的自尊自我为前提，否则很难达到批评人、改变人的目的。
措辞要客观准确婉转，是说是纠正别人、批评别人时，不能主观命令，不能夸大其词，不要生硬直露，更不要纠缠旧帐。
不恰当的措辞，可能激怒对方的自我。比如：“你必须听我的，改变那种做法，否则……”这种命令威吓很难使人心服口服，即使可能出于下级服从上级，表面服从了你，他的心里一定怨恨你。命令威吓是最伤人自尊的。为什么不可以客观婉转一些呢：“这种做法不符合上面的规定，会带来很多麻烦，我们看看怎样做才更好。”“你总是……”不准确，容易把人一棍子打死，从而挫伤对方的自尊。可以这样说：“你已有两次是这样做了……”最好不要纠缠旧帐，一次处理一次的问题。“你为什么这么笨？出这样的错误……”不婉转，直露地指责人，发泄怨气。为何不婉转一些：“你出这样的错，可能是不小心、缺乏经验造成的，与你能力没有关系……”
许多可能是善意的批评，想帮助对方改变某些错误，但由于措辞不当，导致对方怨恨，甚至关系破裂，根本谈不上实现批评改变人的目的。善意但不讲究措辞的批评往往出现所谓“好心没好报”的后果。
在批评、纠正员工之前，先要停一下，想一想如何更客观、更准确、更婉转，更能达到目的。不要直率得让人觉得你粗俗简单、容易伤人。
8.给员工留个台阶下
保全他人面子的办法是给他人留下台阶。留下退路，让他人体面地退却。
当对方已经明确表明某一态度和意见，而你要纠正他时，最好的办法是为他找一个安全合理的理由，这个理由不使他丢面子，又可使他全面地改变自己的观点和态度。比如：“身处那种情况，我可能也会那样说。但现在情况有了变化，我们的某些观点是否也要有些变化。”“在当时信息不全而又情急的时候，任何人都可能会出现一些偏差。现在我们掌握了较全面的情况，我们可以作出更正确的决定……”“这事可能你不大清楚，或许是其他人放错了位置，才使你也发生了误会。”所谓“其他人”，就是把责任推给模糊的第三者，使当事人有台阶可下。
有一位顾客到某商店退换一件高级衬衫，她声明这件衣服没有动过，主要是她丈夫不喜欢。精明的营业员看到这件衬衫有污痕，知道这衣服是被穿过的，但顾客已声明“没动过”，于是营业员给她一个台阶让她全面地收回她的声明：“你可能是没有动过，或许你不在家时，你家里哪个人动过它，你看这污迹是表明有人穿过的。我也经常遇到这样的事，买回家好好的衣服，第二天就被我那丈夫搞脏了。”
9.锯掉经理人员的椅子靠背
有时候不直接了当地批评员工，而是采取一种让员工自己去认识到错误的象征性方式，即能起到教育员工的目的，又不伤及面子，两全其美。
麦克唐纳快餐公司创建期间，雷·克罗克总裁曾一度对快餐店的带班经理很不满，因为按照他的标准看，这些经理没有花足够的时间到外面柜台上去为顾客服务。于是他向各地发了一项指示：“锯掉所有经理人员的椅子靠背。”因为克罗克认为，长久地坐在没有靠背的椅子上可能让那些经理们觉得有些不舒服。结果公司里立刻执行了雷·克罗克的指示。那些经理当然注意到了雷·克罗克的这一举动，因为他们从无靠背椅看到了总裁对与顾客保持直接接触是多么重视，自然不会等闲视之。
这个故事发生在好多年以前，但直到今天它仍为人们传颂，并且对今天的麦克唐纳快餐公司，甚至听过这一故事的其它公司的雇员们发生着一定的约束力。
这正就是象征性方式的魅力所在。
多米诺比萨饼公司保证在至多30分钟内将订货送到任何地方，这是他们得以生存并取得非凡成功的重要原因。所以它的供应公司绝不允许出现生面团供应中断的情况。但是该公司的一个商店里还是发生了这种灾难性事件。由于面团供应不上而停止了营业。问题解决后，公司总裁唐·弗尔塞克不是马上追究责任，而是到街上买回来一千多个黑袖章，让他属下的全体人员戴了相当长的一段时间的黑纱以表示哀伤，这件事给整个多米诺公司带来的信息是十分清楚和难忘的。当然类似的事件也再没有发生。
普罗克特·甘布尔公司是靠日复一日地强调质量生存下来的。那么他们是怎样强调的呢？还是让公司的生产经理乔治用他自己的故事告诉你吧！“在我刚被提升为经理后不久的一天，我的上司半夜里给我打来电话：‘乔治，你的产品出了问题，我们这里发现了一块不合格的肥皂，你能在一早六点半赶到这里来吗？’你肯定猜不出这个电话是从三百英里以外的一个地方打来的。当时我发现，上司说话的口气让我觉得他的询问只是表示邀请，而是有别的什么更严重的问题，所以我只能肯定地答复了我的上司，后来我明白了上司的意思。你想，当你以每小时七十里的车速第一次穿过田纳西州南部山区，驾车三百英里后看到那块只值34美分的肥皂时，你会想什么？答案是唯一的，那就是：普罗克特·甘布尔公司对待产品质量确实是非常严肃的。此后你再也用不着那种厚达二百页，详尽繁锁的规章制度来提醒你这一点了。”这同样是象征性所产生的威力。
10.糖和鞭子
恩威并举，一向被人们认为是领导者致胜的法宝，把将它比喻为糖与鞭子。这揭示了一个道理，即：激励与约束必须同在。
松下白手起家，把一个仅由三人创建的没有比它更小的电器制作作坊，发展成为民办上为数不多的超级一流公司，他成功的秘诀在哪？藤井行夫花了20余年时间写成了《松下企业管理经理》一书概括出了松下的成功之路。藤井行夫认为：松下是拿了玉与剑来领导和指挥部属的。这里的玉象征着领导者的慈悲之心，而剑则代表着领导者的训导或者处罚。
松下在做到严格要求的同时又实施温暖的人情政策。例如：给予职工超过本人能力的职务以培养人；职工的资金福利制度，包括家属在内，订得很优厚；在职工困难的时候，就象对亲人那样，给予照顾和关怀。松下正是出色地通过玉和剑将职工个人需要与组织的成就联系在一起，激发出拼命干的动力。所以仅仅只有玉的宠家，就不可能有事业的成功，不可能培养人；仅仅只有剑的严厉，也不能使人心服，反而会使人见而生畏不敢跟随。
只有玉和剑并用，才能够育人、用人。松下之所以成功，是因为松下手中的宝剑和慈悲之玉总是一起握得紧紧的。
11.让受批评者毫我怨恨
有效的批评应该能使被批评者为自己的某个过失而深感自责，并且毫无怨恨地重新按照领导者的期望行事。这并不是什么更高明的批评，只是通过关心爱心的激励，而这恰恰能带来最有效的约束。
有一个小男孩，由于妈妈没能满足他的需要，出于一时的气愤，对他的妈妈喊道：“我恨你！”也许是害怕惩罚，他边喊边跑出了屋，一直跑到了山下，并对着山谷继续喊道：“我恨你，我恨你，我恨你。”突然他听到了山谷的回音“我恨你，我恨你，我恨你”。于是这个小男孩害怕极了，扭头便往回跑，回到家里，他对母亲说：“山谷里有个愤怒的小孩说他恨我，我害怕极了！”他的母亲又把他带回到山脚下，并要他喊“我爱你，我爱你。”这位男孩照他母亲说的做了，而这次他却发现：有一个可爱的小孩在山谷里说“我爱你，我爱你”。事情往往就是这样令人费解，你越严厉，对方便越敌对；而当你走向严厉的反面时却发现对方原来是如此善解人意。美国总统林肯早就发现了其中的秘密，他说：“一滴蜂蜜要比一加仑的胆汁能捕到更多的苍蝇。”
鲍伯拥有一家最新式的家具制造厂，他为人和蔼可亲，他批评别人的方式也很高明。下面是他自己讲述的一个例子：“大约五、六年前，生产线上有一个工人喝得酩酊大醉后来上班，吐得到处都是。厂里立即发生了骚动，领班便把他送到外面的墙脚下，我正好从这里经过，便把昏沉沉的他扶进我的汽车送他回家，到家后他太太吓坏了。我再三向她保证什么事都没有。可是她却说：‘你不知道，鲍伯先生根本不许工人在工作时喝醉酒，吉姆要失业了，你看我们可怎么办？’我当时告诉她，吉姆不会失业的，她反问我怎么知道，我说我就是那位鲍伯先生。听了我的话，她差点错倒。我告诉她，我会尽全力辅导吉姆的，同时也希望她在家里尽力照顾吉姆，以便他在第二天早上照常上班。我一回到工厂，就对吉姆那一组的工人说：‘今天在这里发生的不愉快，你们要统统忘掉，吉姆明天回来，请你们好好待他。长期以来他一直是一个好工人，我们最好再给他一次机会！’吉姆第二天果真上班了，他酗酒的坏习惯从此改过来了，这件事我很快就淡忘了，没想到吉姆却一直记在心上。两年前，地区工会总部派人到我们工厂，就我们与雇员之间欲签订的合同，提出了一些令人惊讶且很不切合实际的要求。这时沉默寡言，脾气温和的吉姆立刻领头号召大家反对，他开始努力奔走，并提醒所有的同事说：‘我们从鲍伯先生那里获得的待遇向来很公平，用不着那些外来’和尚‘告诉我们应该怎么做’，这样就那把些外来的和尚打发走了，并且仍像经常一样和气地签订了我们的合平。这些都应该好好感谢吉姆才对呢！我发现我对他们愈好，我收回的东西也愈多这是种瓜得瓜，种豆得豆的必然结果”。
鲍伯的例子告诉了我们这样一个道理，你把自己最好的给予别人，就会从别人那里获得最好的，相反，你愈吝啬就愈一无所有。
遗憾的是，这个道理被不少领导者所遗忘，这里有一位以不讲情面、铁石心肠而闻名的经理，某天早上，他主持召开一次重要会议，有一位部属向他提出一项个人请求——他太太病了，现在必须送到医院，他是否可以不必参加下午的会议。这位部属并不是下午会议的主角。事实上，他上午已经忧形于色地做了报告。你猜这位经理是如何回答的：“你替她叫部计程车，会议在五点钟就可以结束，你正好可以在探视病人的时间去看她。”
另一时间，另一经理人，在另一场合中：他正在考虑一个重要而非绝对重要的出差旅行。这次出差并不是不可以改期，也不是非要照对方的要求派人出差，才能解决问题。这位经理虽然知道应该出差的那个雇员非常渴望能参加在三天后他大儿子的毕业典礼，还是坚持要他明天出差，否则将被解雇。同一位经理在某周六上午召开会议，拖到下午一时许才结束而他却清楚地知道有一位部属曾告诉他必须要在下午2点30分以前赶到25里外参加女儿的婚礼。
上面提到的这两位经理，可谓严厉之至，他们全不顾及部属的利益，使和他们渐渐失去了对部属的影响力，有时候还被人认为是愚不可及，甚至部属还经常搞些花样来“整”他。对于如此得不到部属的合作而无法对其部属实现有效管理的领导者，他的上司当然会找到让他滚蛋的借口。
太阳可以比风更快地使人脱下衣服，亲切友好的态度以及对他人的理解赏识要比那种狂暴的威胁更能使人们乐于接受改变。美国有句古谚语讲得好：“你可以使马到水边，但你不能强迫马饮水。”当你要寻找最有效的约束力时，请不要忘记林肯的话，试着用一滴蜜去赢得他的心，你就能引导他走在你期望的大道上。
最后需要指出的是：激励与约束如同一个磁铁的南极和北极。二者互相转化和互相依存，对一个人的奖励可能意味着对未被奖励者的鞭策；对一个人的批评也意味着对未被批评者的赞美。这一点，领导者要给予特别注意。生活中的计多现象也都遵从正态分布规律，因此不管你的激励与约束机制如何，总是只有少数人会表现得特别好或特别坏，因为一个人的表现也会受到其它因素的影响，例如个人需要、价值观和工作外的鼓励等，而这些因素又是一个领导者或组织难以甚至是根本不能控制的，从这个角度来看，激励与约束机制就成了能够被掌握的一项关键因素，而且大多数人对它会有很积极的反应。因此作为领导者对激励与约束应给予足够的重视，对激励与约束的驾驭能力在很大程度上决定或标志着领导的水平和艺术。
12.注意积极引导
当你去批评纠正人时，能做到失礼后兵，注意场合、措辞婉转，给员工留有情面等，你已经掌握了较好的批评的艺术。但如果你能再进一步，用鼓励的办法，引导对方朝向你所期望的方向转变改进，使批评在积极的、充满希望气氛中结束，那就更容易达到改变他人的目的了。
比如，在批评、纠正别人的话说完后，再加上以下类似的话语则可达到鼓励对方，导向成功的目的：“虽然这次你错了，但是这种创新精神很值得提倡。”“你潜力很大，只要努力，你一定会干得更出色。”“你是一个通情达理的人，我相信你会作出更好的决定。”
批评使人压抑，讲究方法只是减少刺激、减少压抑。鼓励使人兴奋，使潜能得到激发。因此，在批评他人，改变他人时，多用鼓励的话语和方法才是对双方收益最大的上策。
你的员工都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受到伤害会怨恨，甚至产生敌对。因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身，但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。
13.体会一下错误造成的后果
玛斯公司的创始人玛斯先生有一次到一家巧克力工厂视察，那天天气炎热酷暑煎人。当他来到三楼那几台最大的制造巧克力的机器旁时，感到一阵阵热浪迎面扑来，于是他问工厂的经理：“你们怎么没有在这里安装空调器？”工厂经理说没有这笔预算。关于这一点玛斯先生当然明白，但是他并没有罢休，而是拨通了楼下维修车间的电话，要求他立刻上楼来。他对这些维修工说：“请你们到楼下去把你们经理办公室里的所有东西都搬到这里来，我和他在这里等着。”转脸又对制造巧克力的工人说：“如果不影响你们工作的话，就把他的办公桌椅放在这台最大的巧克力机旁。”这时那位工厂经理明白了厂房里确实需要装上空气调节器，而且越快越好。玛斯先生告诉他说：“一旦完成了这项工作，你随时都可以搬回自己的办公室去。”你可以猜得到，玛斯先生走后，那位工厂经理当天便把空调器问题解决了。
以西雅图市为基地的诺德斯特公司，曾以极其优异的服务赢得了超乎绝伦的利润来，营业额达到10亿美元。一次公司总裁斯特龙在定期视察商店途中，顺便来到了本公司的一家鞋店，当他来到最后排的库房巡视时，发现许多货架上都有空位，于是去问一位科室人员为什么会有那么多的空位，这个人说：“您别着急，我已经订货了。”由于怕斯特龙先生不相信，还拿出了一大叠订货单，斯特龙先生接过那些订货单，连看都看便一张一张地把它们仔仔细细地卷成圆筒状，然后走到最后排库房的货架前，将卷好的订货单一一放到货架上，然后对那位科室人员说：“好吧，再有顾客来买已脱销的鞋，你就把订单取来包到顾客的脚上。”说完他一转身走了。当天晚上下班后，那位科室人员迅速赶到最近一处仓库取回了已脱销的商品。
美国空军战术指挥部四星上将比尔·克里奇将军认为集权和合并是两个大敌，因此在他到任后不久，便迅速而成功地扭转了这两种趋势，领导战术空军指挥部实现了重大的转变，在飞机的起飞架次由近十年来年平均下降7.8%的局面迅速改变，转而以每年提高11.2%的速度回升，并持续五年之久。应当指出的是，这一变化完全不是由于预算或其他外力的推动。秘密究竟在哪里呢？还是让我们先看看《赢得优势》一书中引述的一段故事吧，一次，比尔·克里奇将军到下面去视察，偶尔经过一间年久失修，破破烂烂的军需部办公室，由于当时在空军中搞军需的被人看不起，地位比较低，所以碰到这种办公室并不奇怪，可是克里奇将军为解决这一问题，已经下了很大的功夫。所以他走了进去，屋里一位军士的一把军用灰色椅子吸引了克里奇将军的注意力：这把椅子已经破了，多处用电工胶带粘着，只有3条腿，第4条腿架在一块木头上。克里奇当即命令助手将这把椅子装箱运回弗吉尼亚州的兰雷战术空军指挥总部。随后这位将军立即举行了一个盛大的仪式，将这把破椅子“奖给”了负责后勤的一位三星上将，并且宣布从现在开始他就使用这把椅子，直到整个军需工作走上正规为止。故事似乎并没有讲完，但是克里奇将军极富戏剧性的批评艺术定会给我们留下深刻的印象。
有些错误，可能很难用语言令人信服地描述给犯错误者，此时最好的办法是将犯错误者请到其错误的对面，原来人人都能认识错误。这是普拉托诺夫讲述的一个故事：在一次会议上，参加会议的人怎么也不能取得一致意见，每人都在反驳别人，坚持自己的提议，并千方百计地证明着自己的理由，情绪非常激昂，问题却纠缠不清。可是这位主持会议者的领导，并不着急，因为这种会议已不是第一次，这次他已想出了应付的办法，会议进行了2个小时后，他建议休息一下，让房子透透风。重新开会后，他并没有请大家继续发言，而是请大家再听遍所有的提议、论据和反对意见，于是他打开了录音机——原来在参加会议的人不知道的情况下，会部发言都被录音了。发言的人听着自己的发言和反驳，他们发现刚才他们认为十分明确，很有说服力的言词，竟是如此漏洞百出，强词夺理。因此一个个都低下了头。这时会议主席提出继续讨论，结果发言都变得简短明确，更负责任了，从而找到了解决问题的正确办法。大家的意见很快便一致起来了。有趣的是连以后在这位领导者的办公室里召开的会议也都进行得颇为顺利，因为参加会议者都认为录音机又打开了。
看来，批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者耳濡目染自己的错误。
14.批评表现，赞美表现者
当我们听到别人对我们的某些长处表示赞美之后，再听到他的批评，心里往往要好受得多。因此，如果我们想改变人，而又不冒犯人，也不引人反感，我们就必须在批评别人表示的同时，赞美表现者。
即使最有修养的人也不喜欢别人说他做错了事，因此批评前，有必要首先找些优点赞美他一番，因为如果有人赞美他的优点，那么他就会更加愿意听取批评，在批评后，再设法赞美一番，那是为了以一种友好的气氛结束谈话。因为批评的目的是指出错在哪里，以纠正错误更好地工作，而不是指出错者是谁，去得罪他，使他丧失自信。训斥本身并不是目的，训斥的目的是希望那个人长进，是为将来而训斥他。所以，狠狠地训斥之后，对方一蹶不振就难办了，闹情绪也很伤脑筋。据说，松下往往在训斥之后，给挨训者打个电话，被训以后的一肚子不舒服，马上就消除了。
美国玛丽·凯化妆品公司的创始人兼总经理玛丽·凯在她成功的经营中，出以地实践了这一原则，在她的《用人之道》中，她这样说：“决不可只批评不赞美，这是我严格遵循的一个原则，你无论批评什么事，都必须找出值得赞美的事情留在批评前和批评后说，这叫做‘先赞美，后批评，再赞美’”。
对被训导者，工作上的认同和适度赞美，是让对方知道，虽然他在某件事上处理失当，但你却尊重他的人格，看到他的成绩并对他的未来仍然充满信心，这一点对于训导的有效性十分重要：
一次美国前总统柯立芝的一位朋友，曾应邀到白宫去度周末，当他走进总统的私人办公室时，正巧碰上了总统批评他的女秘书：“你今在穿的这件衣服真漂亮，你真是一位迷人的年轻小姐。”听到总统的赞美，那位女孩子满脸通红，不知所措，接着林立芝又说：“你很高兴，是吗？我说的是真话。不过，另一方面我希望你以后对标点符号稍加注意一些；让你打的文件跟你的衣服一样漂亮。”
他的话可能过分显露，但是他使用的方法却很高明，正如卡耐基的讲的：“要想不引起憎恨又不伤害感情，而达到预期的目标，第一个信条是：从正面赞美着手。”
麦金尼在1896年竞选总统时，也曾采用过这种方法。当时共和国一位主要人物替麦金尼写了一篇竞选演说。他为了收到最佳效果，就写了一遍又一遍，对稿子字斟句酌，倍加润色，写好后自以为很出色，便大声念给麦金尼听，麦金尼听后却觉得有些观点很不妥当，可能会引起批评的风暴。显然这篇讲稿太差劲，不能用。但麦金尼没有这样说“太差劲了，根本不能用”而是把这件事处理得十分巧妙。他说：“我的朋友，这是一篇精彩而有力的演说，我听了很兴奋，在许多场合中，这些话都可以说是正确的。不过，我要是将它用在目前这种特殊的场合，是不是很合适呢？因为我还不能不以党的观点来考虑它将来的影响。请你根据我的提示，再写一篇演说稿吧，然后送给我一份副本怎么样？”那个重要人物立刻照办了。此后，这个人在竞选活动中为麦金尼写出了很多出色的讲稿。
1863年初，美国南北战争进入最困难的严重时刻。一连18个月，林肯的将领们带领北军一次地撤退，全国上下无不震惊，几千名士兵纷纷逃亡，甚至连共和党民起而反叛，企图迫使林肯离开白宫。在这种黑暗的岁月中，林肯给那位蓄意肇事的胡克少将写了一封严厉的批评信，信的开头是这样写的：“我已任命你为波托马克的陆军首长。我之所以这么做是有其充分理由的。但是我认为最好让你知道，在某些事情上，我对你相当不满意。”接着林肯尖锐地批评了他的野心和不尊重功劳卓著的友军军官的错误言行，最后林肯还告诉他：“所以我将帮助你，尽我一切力量帮你把弊病引起的邪火扑灭。当这种弊病盛行于军中的时候无论你还是拿破仑，都无法指挥军队。”
林肯在这样一封关系到国家命运的重要信中，仍然注意了批评的方法，他先赞美了胡克将军，给了他新的任务，然后再提到他严重的过失，最后又指出严厉批评的目的在于帮助他。
松下幸之助也属于在训斥的同时又加以赞美的这种类型，他在训导时常说：“连你也这样干吗？”“正因为是你，我才这样训你的”。这样对方虽然是挨了训，但心里是高兴的，因为他认为自己是松下器重的人。
从长远观点来看，阿谀奉承的害处要比好处多得多，因为它肤浅、自私、虚假，就象伪钞一样，如果你企图运用它，那它早晚要让你倒霉，因此它应该碰壁，而且事实上也总是在碰壁，然而上面提到的对人的赞美决不是阿谀奉承，那么二者之间究竟有什么区别呢？很简单，一个真诚，一个虚伪；一个发自内心，一个来自牙齿。
松下说过，只要话是真实的，即便是言不达意，也是可以和对方息息相通的，因为训导既不是对人的憎恨也不是对人的轻蔑，只要训导者充满热情，诚心诚意地加以训导，即便是用词或表达方式有些不当，对方也一定能理解我们的心情。相反，不管讲得如何出色要是没有那份诚心，即使是内容上理解了，挨训者在思想感情上还是不能真的接受，就更不要说挨训之后还有什么感动之情了。据说，受了松下训导的，不少人会长期留下非常感人的回忆。其中的秘诀就是训导者的诚度要满腔热情，像医生对待病人那样，关心的是患者的健康，而不是病对我的危害。这里有一个关键的问题是如何看人，有句谚语说得好，你不能只雇用一个人的一只手，得雇用他整个人，即一个人本身不能只有长处，总会有某些缺点，关键是我们如何去看，对于一个玩保龄球者，如果他击倒了八只瓶子，并有两种看法摆在我们面前：你有两只没有击倒，别得意忘形；你竟击倒了八个，不错，加油！如果你是前者，那么，你的赞美恐怕就要变成阿谀奉承，如果你是后者，那么，你的赞美定能奏效，因为真诚的赞美与阿谀奉承之间的区别来源于如何看人。作为领导者，不要只盯着别人的缺点，要多看他的长处。人就如金刚钻原坯，不加琢磨只是一块石头，只要琢磨，不管是谁，都会发出灿烂光辉的优良素质。孔雀开屏美丽非凡，但同时也把丑陋的屁股暴露无余，你如果站在孔雀的后面，那你只能看到其丑陋的屁股，你若换个角度转到孔雀前面便可以欣赏到孔雀开屏的美丽。所以为了使我们的赞美发自内心，努力去发现别人的长处，将阿谀奉承抛之九霄云外。给人以真诚，严肃的赏识，这样，人们对你的话才能珍视、尊重并终生难忘——直到连你也把它们忘记之后，对方还是难以忘怀。
15.周总理如何批评人
周总理给人的印象总是和蔼可亲，但是同样也面临批评纠正别人错误的问题，通过下面的例子，我们可以看出周总理是如何批评纠正下属的过错的。
1971年“9·13”事件，林彪叛徒摔死在蒙古温都尔罕。这一事件影响巨大，出于国家安全的考虑，此事对外绝对保密。当是，我驻蒙古大使馆官员察看现场后，派二秘孙某回国向周总理汇报。同机返回的还有中建公司的一位同志。周总理让符浩同志到机场去接。符浩把孙某接到招待所，而让中建的同志回家过夜，嘱咐他绝对保密。当晚周总理听符浩汇报情况。大家坐定，周总理问：“和他一起回来的还有谁？”符浩答还有中建公司的一位同志，已经回家。没等他说完，周总理的脸色一下子沉下来，双眉猛然一蹙，厉声打断他，问：“你当过兵吗？”周总理对符浩非常了解，知道他是行伍出身。这个突如其来的质问显然是言有所指。符浩一怔，顿时感到问题的严重，立即答道：“我马上把中建公司的那位同志找回来！”他半夜驱车把中建同志接到招待所，并报告了总理，总理这才长嘘了一口气。
周总理在上例中的批评采用了委婉暗示的方式，它包含着丰富的“潜台词”：“你当过兵吗？难道不知道保密的极端重要性吗？你不应该失去作一个‘兵’的警惕性。”古人说：“引而不发，跃如也。”总理的这种批评方式就起了这种作用。他并不必把全部内容都说出来，对于一个长期共事，有着丰富经验的下级来说，只需要稍稍一点就够了，无须长篇大论开导批评，对方便会全部领会其中的深意，并马上纠正其错误。这种方式对于彼此较熟的下级来说，有“响鼓不用重锤”之妙处。
16.通过形象类比达到批评目的
休斯·查姆斯在担任国家收银机公司销售经理期间，曾面临一种最为尴尬的情况，由于推销员听到公司财政困难的消息后，工作热忱下降，销售量直线下降，情况极为严重。这很可能会导致查姆斯及其手下的数千名销售员一起被“炒鱿鱼”。为此销售部门不得不召集全体销售员开一次大会，查姆斯先生主持了这次会议，首先他请手下几位最佳销售员站起来，要他们说明销售量下降的原因，这些推销员在被唤到名字后，一一站起来，每个人都没有讲自己的责任，只是从客观环境中去找原因，如商业不景气，资金缺少限制了购买力，人们都希望等到总统大选揭晓之后才再买东西等等。当第五个销售员开始列举使他无法达到平常销售配额的种种困难时，查姆斯先生突然跳到一张桌子上，高举双手要求大家肃静，然后说道：“我建议会议暂停十分钟，我得先擦擦皮鞋”随后，他要坐在附近的一句擦皮鞋的黑人小工友去替他把鞋擦亮，而他站在桌子上没动，在场的销售员都惊呆了，以为他们的经理突然发疯了。于是便开始窃窃私语，与此同时，那位黑人小工友开始给他擦起了皮鞋。由于查姆斯先生在桌子上站着，所以小工友娴熟的擦鞋动作大家都能清楚地看到，只见他不慌不忙擦完一只，又去擦另外一只，表现出了第一流的擦鞋技巧。皮鞋擦完后，查姆斯向往常那样给了那位小工友一角钱，然后开始继续发表他的讲话：“我希望你们在座的每一位都要好好地看看这个黑人小工友，他拥有在我们整个工厂及办公室内擦皮鞋的特权，大家一定还记得，他的前任是位白人小男孩，年纪比他大得多，尽管当时公司每周还补贴他5元的薪水，而且工厂里有数千名员工，但他仍然无法从这个公司赚取到足以维持他生活的费用。这位黑人小男孩却可以赚到相当不错的收入，不仅不需要公司补给薪水，每周还可以存下一点钱来，而他和他前任的工作环境完全相同，也在同一家工厂里工作，工作地象也完全相同。我现在问你一个问题，那个白人小男孩拉不到更多的生意是谁的错？是他的错，还是他的顾客的错？”那些推销员不约而同大声回答说：“当然是那个小男孩的错。”“正是如此。”查姆斯回答说，“现在我要告诉你们，你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同，同样的地区，同样的对象以及同样的商业条件，但是你们的销售成绩却不上一年前，这是谁的错？是你们的错？还是顾客的错？”同样又传来如雷般的回答：“当然，是我们的错。”“我很高兴，你们能坦率承认你们的错误。”查姆斯继续说：“我现在告诉你们，你们错误在于，你们听到了本公司财政发生困难的谣言，这影响了你们的工作热情，因此工作不象以前那样努力了，只要你们马上返回到自己的销售区，并保证在以后三十天内，每人卖出五台收银机，那么本公司就不会再发生什么财政危机了，以后卖出去的都是净赚的，你们愿意这样做吗？”大家都说愿意，后来果然办到了。
这个事件记录在“国家收银机”公司的历史上，名称就叫《查姆斯的百万美元擦鞋》，因为这件事扭转了该公司的逆境，价值一百万美元。
可以看出，查姆斯使用了开象类比的方法，使他的部属认识到了自己的错误。
第二章 体恤员工
1.有容乃大
“海纳百川，有容用大”。每一位老板都应该努力做到“严于律己，宽以待人”。管理者应当清楚地了解每一个下属的能力，而且要因材适用，不要总以自己的工作能力来衡量和要求下属。当然对下属严格要求还是必要的，但严格要求和宽容之间并不矛盾。严格要求是指你可以为你的下属制定高标准的工作要求，而宽容则是当下属犯错误或由于某种原因而未能达到工作要求时，你应该对他们采取的态度。当你宽容了你的下属时，不但不会使他因此而散漫，反而会激发他们的工作热情。如果做为一个老板，老是挑剔你的下属的毛病，就会极大的削弱他们的工作热情，甚至会对你产生反感，这样就会影响他们的积极性，主动性和创造性在工作中的发挥，从而对企业发展产生不利的影响。
在各种各样的管理者中，有一种上下级都会觉得不好相处的人，这就是那些靠着苦干而当上老板的人。他们大都是从基层靠着实干而被提升上来的，缺乏领导经验，又往往特别的自信、顽固、独断。
这种人最大的缺点就是自己要掌管一切，事必躬亲。如果工作不能朝他们想像的方向发展的话，他们就会安心不下。因此，他们只会把工作硬塞给下属，而不给他们应有的权限。这样的老板虽有实干能力，但缺乏宽容，很难原谅下属的错误。不少下属跟着这种领导干，总觉得有点提心掉胆，不敢放开手干，因为怕犯了错误，而得不到起码的一点谅解。久之必对工作失去热情。而胆怯的下属遇上这样的老板就会畏缩不前，老板不说让他干，他就不会在工作中积极主动去干，因为这样可以少犯错误。这样一来，他们就根本无法发挥自己的能力，常会感到周围的空气，有一种憋闷感，有时候刚想表现一下，但因老板的一句话，或同事的一点劝告，也许又会使他们打消念头。
宽容是一则重要的用人之道。作为一个老板，必须要能想得开，看得远，从发展的角度考虑，从大局考虑，得饶人处且饶人，对下属要学会宽容。
2.体贴员工，爱惜员工
人是有丰富感情的动物，作为领导，关心和体贴员工是对员工最好的激励方式之一。
领导对员工的长处和优点表示欣赏和肯定，仅凭几句赞美之辞于口头上是不够的，还要关心和体贴下属，让他觉得他受到了尊重和爱护，觉得他一直都在你心目中是一个重要角色，这样才能激励他对工作更加努力，对你更加尊重，死心塌地地与你共处。
蒋介石就很注意通过对部属生活的体贴和关心来表达自己对他们的器重，赏识和愿望，以此达到笼络人心的目的。蒋介石为了掌握部属的各种情况，专门开了一个小本子，上面记录着师级以上官员的字号，籍贯，生日，喜好，亲缘以及一些常人不大注重的细枝末节。闲时就翻阅，久而久之，就烂熟于心。少将以上的官员他都要经常请到一起吃饭，由蒋经国作陪，饭后总要合张影，这些做法无疑大大抬高了下属的身价。蒋介石给部属写信也习惯称兄道弟，还用字号，对示对属下的欣赏。很喜欢用他们及他们的亲人的生日大作文章，使部属往往感到受宠若惊。雷万霆调任它职的时候，蒋介石召见了他，说：“令堂大人比我小两岁，快过六十华诞了吧！”雷万霆一听此言，感动得泣涕涟涟，激动地说：“总统日理万机，还记住家母的生日！”蒋介石宽慰他道：“你就放心地走吧，到时我会去看望她老人家，为她老人家添寿祝福。”雷万霆看到蒋介石如此关心自己，自然死心塌地地跟着他，成为蒋的心腹。蒋介石对部下的赞扬和赏识也是有区别的，要官的给官，要钱的给钱，爱地盘的给地盘。对于陈布雷那样的不爱钱也不爱官的知识分子，他也有办法对待，当陈布雷50岁生日时，蒋介石送去了“宁静致远，淡泊明志”八个字，并附记：“战时无以祝寿，特书联以赠，略表向慕之意也。”蒋介石这种做法是非常虚伪的，但陈布雷直到失望自杀的时候也没有背叛蒋介石。
在以人为中心的现代社会里，单纯的上下级关系正在逐渐被摈弃。在高效率，快节奏的生活中，关爱主义更受人们的青睐，关心人才，爱护和珍惜人才，尊重人才逐渐成为社会的主流风尚。在领导与下属之间渗入个人友谊和感情的因素，对开展领导工作很有益处，这种方法会使领导成为一个轻松的权威。
关心和体贴下属是对下属的最好激励形式之一，在下列场合中，收效更佳。（1）在下属的生日的时候，以适当的方式祝贺。
现代人都习惯过生日，聪明细心的领导会抓住机会，见缝插针，加入庆祝的行列。蒋介石就善用此招，每次都给下属留下了难以忘怀的印象。也许下属当时并不太在意，但是当他换了生活环境或领导的时候，他就会回忆起你的祝贺和赞美。
要给下属庆祝生日，可以发点奖金，买个蛋糕，请吃顿饭，送一束花等等，效果都会很好。如果乘机还加上几句美言对下属的功绩表示赞扬，则更会锦上添花。（2）关心下属的身体健康。
领导的探望很重要，这样做使你在下属心中的权威地位稳定，甚至提高，从而有利于今后的工作，加上下属对你平时的行为是有目共睹的，当他们年到你给别人的温暖时，心中自然会对你更加敬畏。（3）关心下属的家庭和生活。
幸福和睦的家庭，充实富足的生活是干好工作的基本保证。如果一个下属夫妻分居两地，闹离婚，或者生活紧张拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于老虎挂念珠假慈悲。
从这个小事例中我们可以窥见一斑，作为领导，在赞美的同时，应该急下属所急，解决一些实际生活问题，这就是对他们的最大的赞美。当下属们在餐厅里安心地吃饭时，心中肯定感激领导的一番良苦用心。（4）注意抓住欢迎和送别的机会。
调换下属是领导常常碰到的事情，不要认为不就是换个人吗？来去自由，愿去就去，愿来就来，不必拘泥于礼节，搞那些形同虚无的仪式。这种想法是极端错误的。因为你这样对待员工即没有一个好的开头，又没有一个好的结尾，做为领导是一种失职。
3.爱是一种激励
三国时期的诸葛亮非常懂得体察下情，爱惜民力的道理。
诸葛亮治国尤为重视农业生产，这既是人心安定、国家富足的前提，也是他大军征战的物质保障，他指出：“唯劝农业，无夺其时；唯薄敛赋，无尽民财。”每当战争间隙，他便“休士切劝农”，分兵屯田，增加粮食生产，减轻农民负担。他造“木牛流马”既方便了军需运输，也减轻了农民的劳役之苦。诸葛亮还十分重视对死伤士兵家属的抚恤，《三国演义》中写他南征孟获后在泸水祭奠阵亡士卒一幕尤其感人，他在祭文中说：“士卒儿郎，尽是九州豪杰；官僚将校，皆为四海英雄……生则有勇，死则成名……汝等英灵尚在，祈祷必闻；随我旌旗，逐我部曲，同回上国，各认本乡，受骨肉之蒸尝，领家人之祭祀，莫作他乡之鬼，徒为异域之魂。我当奏之天子，使汝等各家尽沾恩露，年给衣粮，月赐廪禄，用兹酬答，以慰汝心。”
读毕祭文，孔明放声大哭，“极其痛切，情动之军，无不下泪。”祭奠死人是做给活人看的，古今中外很多人都娴熟于用眼泪去博取下属之心，但究其心，未必真的哀痛。独有孔明祭奠时，催人泪下，他是出自对士卒的真诚的爱，这时他的祭奠才感情充沛，也只有真心才会写出这样不朽的祭文。“人皆有不忍之心，”只有以仁德可以服众，而仁德是发自内心的爱的表现。有了这种爱，才能使部属舍生忘死，组织的战斗力自然会无往而不胜，故而先贤孟子总结道：“仁者无敌。”
诸葛亮不同于一般的封建统治者，他使士卒更注重到自己是一个人，与达官显宦有着同样的情感和精神的人。对于任何管理行为，只要充分重视人的价值，以仁爱为基点，才能获得下属的认同，真诚地为组织尽心尽力。因此古人说，“爱人者人恒爱之”。爱是一种激励，会使人产生发自内心的动力，一个优秀的组织中，总是贯穿着爱的轨迹。
4.感动你的员工
人的情感是人对现实环境是否适应自己需要的一种心理反映，情感时常引导人们接受理智尚属模糊的事物，成为理智的先导。在理智与情感一致起来时，就更成为理智行为的推动力。情感不只调节人的认识方向，调节人的行为，而且当人们的情感有了更多一致时，即人们有了共同的心理体验和表达方式时，人们的感情追求便成为共同的需要，人际间的依恋性就会越来越强，集体的理解力、凝聚力、向尽力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感，甚至是使命感也就成了每个成员的自觉立场。然而情感不是自身形象确立过程中，在自身工作取得成果后自然获得的，并没有把情感作为我们工作的一个自觉的组成部分，有意识地培养领导者与被领导者之间，集体内部的感情联系，没有有意识地把大家内在的巨大情感激发出来，化为个人、集体的前进动力，这是不对的。美国的托马斯·彼德斯和南希·奥斯丁在《领导艺术》一书说：“我们认为伟大的领导者的特殊之处，是每个领导者都鼓励人性，并将人生的实质遍布到整个组织中去。每个领导者创建人人愿意去的地方”人人愿意呆的地方，能随意表达出献身的精神、奔放的热情，和对人的体贴关心而无所顾忌。那就是他们与众不同之处。我们不必同意他们的每句话，但他们的思想无疑是有益的。如何感动你的员工，可以在以下几个方面做好工作。（1）尊重下属
在中越边境反击作战中，有相当数量的“后进战士”立功受奖，有的还成了英雄，这引起了人们的注意。有人对前线战士进行了心理测评调查，结果是100%的战士希望得到尊重理解，72.8%的战士把尊重理解列为自己的第二位心理需要。做进一步的调查后发现，这些“后进战士”因为在连队中没有获得与其他战士同等的社会承认，缺少对他们应有的尊重，因而存在一种心理压力。所以，他们很想在战场上表现自己，让最能考验人的战场证明他产也具有和别人一样的觉悟水平，以便确立他们人格的力量。在日常生活中，我们很少注意人们的各种各样的心理状况，很少关心缺乏尊重的人们。所以对人，尤其是对缺乏尊重的人，尊重就显得十分必要。1950年2月毛泽东同志访苏结束离开住处时，别墅的工作人员连大衣都没来得及穿，站在雪地里送毛主席、周总理等。她们依依不舍，泣不成声，当时的场面十分感人。送行的一位上校说，她们觉得毛主席比斯大林更亲切。管食堂卫生的老太太说毛主席关心他们，理解他们，爱惜他们的劳动，不浪费电……毛主席自己把屋子收拾得干干净净，进进出出很有规矩。这个例子说的不是什么大事，只有领袖人物对普通群众应有的普普通通的尊重，但这对那些异国的极普通的人，却产生了强烈的冲击力。尊重个体的存在价值，就是尊重集体的存在价值，这里又含有一种效益。（2）关心下属
关心包含着尊重，其深刻性也在尊重。我们许多领导者比较会关心人，这也似乎是人之常情，但把关心人作为一种工作方式却并不多见，而这带来的效益却大不同于一般性的关心。黄石针织厂厂长李福新就任以后，每天坚持到车间转一趟。随便一声问话，简单一个招呼，在工人们看来，都是感情上的交流，也消除了许多疑心和误会。一次外出晚上十点多回来，得知一职工住院，也立即去医院看望。他的一件件小小举动寄托着深沉的情感，很快把一颗颗涣散的心凝聚到一起。沈阳市市长武迪生因飞机失事去世，死后沈阳市人民十分怀念他，称他是人民公仆，说他是有大情大义的人。他当8年市长没回老家一次，连父母去世也没回家看望一眼，这固然感人，但更重要的却是，他随时随处关心、帮助他遇到的有困难的老百姓。或送钱给他们解困，或让车给他们解危。这里，无论李福新还是武迪生，他们做的都是一件件很普通的小事，但他们有意识地去做，就换来了群众的一片赤诚，达到了激励的效果。（3）通情达理
有些事情用情来处理很难通过，用情处理即得人心，又得实果。某厂工人吴某，半年前在晋升二级工前因受拘留处分而延缓晋级半年，到了该决定是否给他晋升时，群众议论纷纷，他自己也不抱希望，认为是“姥姥不疼，舅舅不爱”的主儿，要破罐破摔。工厂支部书记分析，按表现应该再次延缓晋级，但吴有上进心，只是认为自己没希望才混的，而且车间、班组领导很关心吴的进步。于是他和厂长商定给吴按期晋级。此事在群众中反映很大，多数人持理解态度，认为是领导关心，少数人想不通。吴则表示：“既然领导这么信任我，我就重打鼓另开张，干出个样来争口气。”这以后，吴早上班晚下班，抢着干活，支书和班组、车间同志及时表扬、鼓励，吴从此变成另外一个人。这是个一般性事例，反映的只是在特定情况下的特定事件，而道理却是明显的。北京天安制药集团总裁吕克健为他的公司确定：“管理的法则是既要坚持原则，又不要使人难受。”看来是有道理的。（4）感情回报
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