作者：戴剑
出版社：上海财经大学出版社
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资本运作之道试读：
序一
回顾自己近30年的工作经历,看到或亲历不少企业和企业家的起起落落,心中有颇多感慨。真可谓是跌宕起伏、大浪淘沙。
正如一个武林高手的养成,通常有其“必由之路”——他要是个练武奇才(不管他自己知不知道);由于因缘际会,他恰好在华山之巅无意间窥探到当今武林两大高手的比武论剑,不小心被他们的掌风或剑气打落悬崖,恰好被横生的树枝挡了一下,没有致死;山谷里的奇花异果救了他的性命,沿着茅草掩映的小路,走进一个废弃的山洞;洞里囚禁着一位武林前辈,这位前辈将其毕生功力通过灌顶的方式注入其体内,让他迅速获得一甲子的内功;灌顶完毕,扭头一看,旁边恰好有一本江湖早已失传的武林秘籍;他顺手揣在怀里,从此独步武林……
企业界的绝顶高手到底在哪里呢?一家企业如何才能练成武林高手呢?
带着这个问题,我工作过的一家集团在15年前遍访各路江湖高人,寻求答案——该集团旗下有5家上市公司,请麦肯锡做战略咨询、请罗兰贝格做组织架构咨询、请科尔尼做流程咨询、请思腾思特做EVA(经济增加值)咨询、请德勤做全面内控咨询……但我们只分别做其中的一家上市公司,其余四家是我们自己的团队跟在后面“学习+复制”,这样就既有了国际咨询公司的方法论,又有了中国本土企业的成功实践。
我们终于发现了这样的“武林高手”,那就是从道琼斯工业指数1896年创立以来,到21世纪依然唯一在榜的公司——通用电气(GE)!
首先,正如练武之人修炼内功的最高境界是打通任督二脉一样,通用电气打通了企业经营的任督二脉——实业线和资本线,即产融结合。其次,内功练成后,还需要外部的“武功招式”(企业的管理模式)。正如下图所示,就像一架方向感和平衡感极佳的飞机——主方向感的是机身,是由战略规划、年度经营计划、全面预算管理、绩效管理组成的战略落地体系。主平衡感的是两翼,一侧是对内的集团管控模式及核心管理流程,另一侧是对外的投资并购、产业整合;一侧像“金刚钻”,另一侧像“瓷器活”——你有多强的金刚钻,方可揽多大的瓷器活。
GE金融有一年的净利润居然超过GE实业,要知道,后者的员工数量远多于前者,而且时任CEO杰克·韦尔奇对GE实业的要求是“第一、第二,或者卖掉”。也就是说,GE实业都是盈利能力极强的企业。
究其原因,GE金融只做一件事情——买卖公司!把一家普普通通的公司买进来,交给GE实业进行精益运营(俗称“干毛巾里拧水”)——5S,6σ……以提升公司价值。如果该企业和公司战略不匹配,就会被卖掉——当然,是以更高的价格。也就是说,GE金融做得好,是因为GE实业做得好!
企业偶尔的成功,也许只需具备一个主意、一个产品或者一个机遇就可以了;但企业要取得持续成功,必须同时具备战略体系、组织能力和资本运作,缺一不可,而且是相乘的关系,即:企业持续成功=战略体系×组织能力×资本运作。
写到此处,猛然发现,上述公式和前面的“飞机理论”完全吻合,即:企业持续成功=“机身”ד左翼”ד右翼”。所谓大道相通,概莫能外。
如今,作为一个投资人,我深感“投智”远比“投资”来得重要。“投智”的含义有两重——对内的管理提升和团队配备,对外的资源对接。因此,我在很多商学院给EMBA/总裁班的企业家学员讲课和在不同平台主持私人董事会时,会帮助企业家获得“打渔的本领”……
面对汹涌而来的互联网大潮,不少企业家或多或少患上了“互联网焦虑症”,其实不管你拥抱或不拥抱,它都会到来,因此,“拥抱互联网”其实是个伪命题。就像人类社会当年由马车时代迈向汽车时代一样,不要试图用“汽车思维”来改造“马车产业”,因此用“互联网思维”改造传统产业也是一个伪命题,请不要忘记,汽车毕竟还是开在“马路”上,而这条“马路”就是商业的本质——不断满足客户的需求!“互联网+”之于前面那架飞机而言,就好比是空气、好比是长风,是飞机腾空而起、凌空翱翔的前提条件和外部环境,而企业要做的就是找准风口、顺势而为!
当完成这本《资本运作之道——兼并收购操作实务》时,弘骥智库的“战略成就卓越”系列丛书第一辑就全部出齐了,但愿这套丛书能帮助企业修炼内功、打通任督二脉,以极佳的方向感和平衡感笑傲江湖、展翅高飞!2015年11月序 二
企业如何进一步做强、做大?
企业发展到一定阶段后,是选择内部管理提升,还是选择外部投资并购?
企业如何培育出匹配资本扩张的控制能力?
……
一系列问题,不仅在考验着企业高管,也在见证着无数的企业兴起与衰落。
乔治·约瑟夫·斯蒂格勒认为:“一家企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业,是现代经济史上一个突出现象。”他还指出:“没有一家美国大公司不是通过某种方式、某种程度的兼并或合并成长起来的。几乎没有一家大公司能主要靠内部扩张迅速成长起来。”
回顾优秀企业发展历程,我们就会发现,在它们从优秀走向卓越的过程中,一般情况下,首先是通过对行业内的相关企业进行横向并购,从而实现较高的市场占有率;其次是通过纵向并购,实现产业链上下游的通畅;最后是实行混合并购,发展成为现代化集团企业。其间,并购成为一种加快企业发展的有效资本运作模式。
如今,全球并购浪潮风起云涌。对于尚且年轻的中国企业来讲,它们不仅在国内进行积极并购,而且也开始着眼于全球市场,通过跨国并购、整合全球优质资源,为企业注入优秀基因,实现跨越式发展。
正是在这种情况下,为顺应经济全球化潮流,中国企业并购数量不断增加,规模不断扩大。例如,联想并购IBM的PC业务,就是通过跨国并购有效提升了自身战略优势。
从某种意义上来讲,并购不仅是一种投资手段,更是一种战略手段,成为企业实现战略目标的高效路径,既为进入新业务领域和目标市场提供了捷径,也为优化资源配置提供了实现途径。
当然,我们也不能忽视并购风险,而且要对并购风险高度重视,就像金融界所流行的一句话:“金融只关乎两个词——风险和收益,但首先关注的是风险,其次才是收益。”
2007年11月,中国平安人寿保险股份有限公司斥资约18.1亿欧元(均价19.05欧元/股)购买富通集团9 501万股股份,成为其最大单一股东,但这次并购不仅没有带来财务和战略上的优势,反而造成高额浮亏,一度高达157亿元人民币。
现在,越来越多的并购由“价值发现”转变为“战略发掘”,这种情况意味着,并购是完全由企业战略驱动的企业行为,其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势,使企业适应不断变化的环境,而并非单纯追求规模扩大、财务上的短期盈利。
因此,投资并购始于战略。企业并购活动要在战略指导下开展,并购不能脱离企业的战略定位和战略目标,企业战略选择决定着并购目标选择、谈判、整合及管理。2015年10月第1章全面了解并购并购是企业快速扩张的有效途径。很多世界知名企业,像通用电气、西门子、福特、微软、甲骨文、三星、苹果、联想等,都是从并购浪潮中涌现出来的。在控制了足够多的国内资源之后,它们走向国际市场,成为知名的跨国企业,树立了企业成功发展的典范。以雀巢公司为例,最初成立时,它只是一家规模很小的奶制品公司,在其长达百年的发展过程中,我们可以发现,雀巢正是通过有效的资本运作,频繁地进行并购,逐步拓展经营范围、提高市场份额、增强企业的竞争力,才最终成为世界级食品生产业巨头的。1.1企业经营的最高境界
1896年道琼斯工业指数创立,100多年来,它一直是金融界把握股票市场脉动的风向标。在道指最初的12只成分股中,只有通用电气公司(General Electric)留存至今。对这家硕果仅存的世界级知名企业进行研究,可以发掘出其背后的经营最高境界。
通用电气是世界上最大的多元化服务性公司,其经营范围涵盖飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗造影、电视节目和塑料等,致力于通过技术和服务创造更美好的生活。
在通用电气发展过程中,它以各种方式并购了国内外许多企业:1939年,其在国内所辖工厂只有约30家;到1947年就增加到125家;再到1976年底,其在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外,它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年,通用电气公司在国外的子公司共计有:欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底,它在24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。
1981年4月,年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。上任之后,他减少管理层级和冗员,将原来8个层级减到3~4个层级,并撤换了部分高层管理人员。同时,他坚持“数一数二”市场经营原则:任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
通过一系列改革,通用电气公司砍掉了25%的企业,削减了10万多个工作岗位,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,新并购了180亿美元的资产。
韦尔奇在任20年间,在其领导下,通用电气的市值从他刚上任时的130亿美元上升到了4 800亿美元,也从全美上市公司盈利能力排名第10位,发展成位列全球第1位,成为世界第二大公司。
2001年9月7日,杰夫·伊梅尔特接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及CEO。如今,通用电气在全世界100多个国家和地区开展业务,在全球拥有员工近30万人。
我们从这个世界最知名企业的发展过程中可以看到,并购是其不断发展壮大的有力武器;同时,在经营过程中,它始终坚持着“实体+金融”经营模式,以实业为“根”、金融为“枝叶”,二者相辅相成、相互促进。
这种成功的经营模式就是我们所称的企业经营的最高境界。如今,这种“产融结合”模式为国内越来越多的企业所接受。联想集团、海尔集团、复星集团……越来越多的企业靠着这种模式取得了巨大成就。1.2奇怪的“并购悖论”
适者生存、优胜劣汰是企业成长的基本规律。企业发展壮大的途径多种多样,但综观整个国际市场上众多企业的发展历程,大型企业绝大多数是通过并购这一途径发展壮大的,因此,对资源进行整合是企业发展永恒的话题。
然而,不断增长的并购规模,与大多数并购以失败而告终形成了鲜明的对比。1.2.1 全球并购规模持续刷新纪录
当前,经济全球化进一步发展,大型企业为实现优势互补,形成资金、技术、信息和市场的共享,降低销售成本,达到规模经济,彼此之间加强了横向联合,从而增强了自身的市场竞争力,扩大了在世界市场中所占的份额。“强强联合”式的横向并购已成为当今企业并购新的趋势。
就从最近一段时间来看,一方面,2014年世界金融危机已经过去6年,主要发达经济国家经济逐步复苏,跨国并购浪潮在全球风起云涌,呈现出范围广、数量多、金额大、跨国化等一系列特点;另一方面,2014年中国经济告别了高歌猛进,面对增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期的“三期”叠加,正步入新的运行轨道。
在国家经济转型的背景下,在国务院《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》等促进兼并重组的重大利好政策的鼓励下,加之国家“走出去”战略的推广及实施,中国并购市场在2014年再次呈现爆发性增长,交易数量与金额双双冲破历史纪录。
在此背景下,国内并购市场异常活跃。2014年,中国并购市场交易数量和规模都有较大幅度增长,共发生交易3 546宗,与2013年相比增长44.28%;交易金额达到9 874亿元人民币,与2013年相比增长48.44%(都包括关联交易)。2007~2014年中国并购市场发展趋势见图1-1(注:图中并购的数据不包括关联交易)。资料来源:私募通(www.pedata.cn)。图1-1 2007~2014年中国并购市场发展趋势
与此同时,2014年全球并购交易规模突破了3万亿美元大关。
进入2015年以来,尽管市场波动剧烈、监管更加严格、部分大型并购案最终功亏一篑,但是受信贷成本低廉、股价一段时间内高企等因素驱动,各国企业并购热情仍然不减。推动并购发展的5股力量见图1-2。图1-2 推动并购发展的5股力量
从企业发展逻辑来讲,企业并购能够加速资本的集中、增值和资产规模的扩张,从而促进部分巨型公司与大型跨国公司的产生与发展,推动产业升级和资本结构优化配置,对经济的发展起到巨大的推动作用。1.2.2 多数并购难以摆脱失败命运
随着企业并购作用的日渐突出,并购案越来越多,或许大多数人认为,在不同类型的并购中,成功的比失败的多。然而,现实的情况恰恰相反,并购失败的比成功的更多。
毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据表明,并购后的企业会出现零增长。另有调查显示,并购的失败率达到惊人的75%,从并购后的股票价值、投资回报及利润来分析,只有15%的企业并购达到了财务目标。著名信息咨询公司对企业并购的成功率的统计研究成果见表1-1。表1-1著名信息咨询公司对企业并购的成功率的统计研究结果公司名样本选取标样本并购绩效时间范围结 论称准量评价标准17%大量回报Mckinse1990~199大于5亿美元150资本成本33%少量回报y5年20%损害利益Mckinse1998年以《财富》500116资本成本61%失败y前强1980~199行业平均34%成功Mercer大于5亿美元2709年收益率57%失败
为了从更为广泛的角度来观察并购的成功与失败概率,科尔尼管理咨询公司选取了1 345个典型并购案例作为研究样本,最终结果表明:绝大多数研究样本企业在并购以后,自身的综合价值出现了下降。
这无时无刻不在提醒着企业:“并购是把‘双刃剑’,并购需谨慎。”
通常情况下,随着市场日益饱和,难免会出现过度竞争情况,这会让整个行业利润出现下降。就以国内热缩行业为例,长园集团与沃尔核材之间的竞争,就使得行业利润出现持续下降,为此才出现了沃尔核材谋求控股长园集团,企图借助并购,整合过剩产能,形成行业龙头地位和建立内部交易市场,优化社会资源配置,使产品产出更多、更优和更经济。
然而,如上所述,并购是一把“双刃剑”,如果并购做得好,就会促进企业的加速发展;但是如果做得不好,它对企业来讲就可能会是一个灾难,会给企业带来巨大的损失。例如,2004年,上汽集团以5亿美元高调收购韩国双龙汽车48.92%的股权,然而,由于并购双方在文化、财务、战略等方面难以融合,最终走向失败。1.2.3 并购一定会遇到各种难题
对并购方来讲,绝大多数企业在获得产品和业务经营的成功之后,往往希望通过资本运营的方式获得企业进一步的快速成长,但并购、重组、整合的成功率经常不高。
通常情况下,并购过程中都会多多少少遇到如下难题:
1.公司在投资、并购了一些目标公司之后,却发现这些企业无法实现预期的财务状况,出现了流动性危机,对投资企业的财务形成了极大的压力;
2.在并购目标企业的过程中遭遇到了极大的对抗与抵制,派出的总经理无法正常开展整合工作,同时,目标企业的关键性员工纷纷被挖走,使得目标企业成了一家“空壳”公司,不仅无法产生价值,反而不断吞噬利润;
3.并购之前没有进行充分沟通,老板临时指派一些管理人员到目标公司接手工作,造成管理脱节,等真正走进公司才发现,管理团队与并购目标企业的管理团队出现了无法相融的现象;
4.收购谈判进展顺利,双方迅速敲定了并购协议,但是,之后的整合工作出现了“龟速”进展,如6个月过去了,很多基本问题都无法解决,组织架构也没有进行相应调整,这种情况让很多人感到疲惫不堪,失去了信心;
5.并购双方企业文化整合不力,双方做事和管理的风格差异很大,管理协调非常困难;
6.并购后,企业高层只是关注财务和市场,对内部管理整合不重视,使得企业管理混乱,内部矛盾激化;
7.缺乏并购目标企业信息,很难控制所并购的企业;
8.无法让并购企业的管理层及员工建立明确的目标,也没有明确的工作计划,从而使得整个并购企业人心浮动,效率大幅下降,同时,由于整合不力,还会造成有能力的人才流失、没能力的人造谣等恶劣局面。
以上问题也是并购的一个方面,即并购风险,对大多数企业来讲,要相信一句话:并购的风险一定会超出你之前的预期。因此,在并购之前一定要谨慎,而且要最大限度地借助专业机构的力量,否则很有可能会吞下苦果!1.3并购是什么?
实践中,并购并不是大企业的专利,无论是大型企业还是中小型企业,无论是上市公司还是非上市公司,都有可能并购其他企业,或者被其他企业所并购。随着企业经营管理能力不断提升、战略思维不断拓展,会有越来越多的企业参与并购。
因此,对于现代管理者来讲,一定要了解并购是什么。不仅要知道并购现象,还要了解并购的概念和理念,这对于未来的职业生涯发展大有裨益。1.3.1 并购是一种复合概念
并购是产业经济学中一个极其重要的概念,其内容涵盖了兼并、重组、收购、清算以及资源重新配置等问题。
国际上,兼并和收购通常被统称为“Merger&Acquisition”,简称“M&A”。该术语包含两个概念:一是“Merger”,即兼并或合并;二是“Acquisition”,即收购或收买。
实际上,兼并和收购存在一定的区别:
兼并往往是一家企业与另一家企业合为一体。一般情况下,可以分为两类:新设兼并和吸收兼并。新设兼并是指两家企业合并后,资产归为一体,以一家新的企业名称存在,原来的两家企业都不复存在。吸收兼并则是指两家企业合并后,资产归入一家企业,但是最终以其中一家企业的名称存在。
而收购则是指一家企业通过支付一定的现金或股票,取得另一家企业一定比例的股份或资产来实现对该企业的控制权,但是两家企业继续以各自的原名称存在。
实际操作过程中,兼并和收购有时会交织在一起,很难严格地区分,所以常常被统称为“并购”。
本书并不是强调并购理论的创新,而是强调并购实务操作。因此,“并购”泛指企业通过市场机制,谋求控制其他企业的产权交易行为。1.3.2 并购的常见类型
如前所述,无论是大型企业还是中小型企业,无论是国有企业还是民营企业,无论是内资企业还是外资企业,都会出现并购行为,既可能是主动并购其他企业,也可能是被其他企业所并购。
企业性质不同、发展阶段不同,其并购目的也就不同,进而基于不同的标准,可以划分出很多种并购类型,如图1-3所示:图1-3 并购类型
一般情况下,应用最为普遍的是依据行业进行的分类:横向并购、纵向并购和混合并购。我们在此对这三种类型进行简单的介绍,其他的分类,读者可以在需要时自行查阅相关书籍。
横向并购通常出现在同行或竞争者之间,这意味着并购双方处于同一行业,或者其产品同类或相近,或者是工艺相同或相似,这时,并购的目的主要是为了集中资源和客户,从而扩大规模、提高知名度、增强在行业中的竞争能力,控制或影响同类产品市场。
纵向并购通常出现在上下游企业之间,并购目的主要是通过纵向并购,帮助企业降低成本,还能有效解决供应链内部矛盾问题,进行更合理的资源配置,提高生产效率,提升企业的核心竞争力。例如,大同煤业在巩固并不断整合煤炭采选主业的同时,并购活动向煤炭下游产品领域(如煤化工等相关产业领域)深化,关注以煤炭深加工和综合利用为目的的产业链条上的相关企业。这样可以进一步完善产业链、优化产业结构、生产附加值更高的化工产品、提高公司盈利水平,进而发展成为我国煤化工行业中产业链最完善的上市公司。
混合并购是指并购双方不属于同一行业,也不属于上下游行业,在其产品无直接关联性的情况下,并购方为了实现多元化经营而实施的并购行为。混合并购同时具有横向并购和纵向并购的特征。通过混合并购能扩大在市场上的活动范围,实现资源优势互补,分散企业的经营风险。1.3.3 并购目的是创造出价值
并购最直接的目的,是为了实现收购方的资产、销售和市场份额的增长与扩张,然而,这只不过是一种中间目的,最根本的目的是通过收购,给收购方增加或创造巨大的竞争优势,从而为股东增加财富。
面对无法阻挡的并购整合浪潮,现代企业与其固执己见,对其视而不见,还不如根据自己的实际情况,通过恰当的并购策略发展自己。退一万步来讲,现代企业最起码要了解并购,进行必要的人力资源配备,以便于在机会来临之际能够抓住,这种机会有可能是并购其他企业,也有可能是以更好的价格被其他企业并购。
事实上,企业在不同发展阶段都会面临着不同的并购,无论是初创阶段、规模化阶段、集聚阶段,还是平衡和联盟阶段,都绕不开并购。
美国战略学家安索夫认为,企业可以通过并购实现资金、技术、设备、人力等资源的共享,使资源被充分利用、营业成本降低、抗风险能力增强、创造规模效应,从而实现并购的价值。
从长期视角来看,并购必然会席卷所有产业,而长期的成功势必属于那些具有长远规划和战略性眼光的企业。主要产业的发展趋势必然是强者愈强、弱者愈弱,大多数产业会在并购过程中,淘汰越来越多的企业,最终只会有少数强势企业存活下来,这就是市场的“竞争”机制,它并不以人的意志为转移。
国内外成功的大型跨国公司,都经历过通过兼并、收购、重组等资本运作手段实现快速规模扩张的过程。并购带来的价值主要包括规模化运营、成本降低和技术共享等诸多优势,这是企业提升竞争能力、扩大市场份额、提高股东价值的重要途径。产业在不同阶段公司百分比变化见图1-4。图1-4 产业在不同阶段公司百分比变化
我们暂且不论企业能否实现价值增值,但至少在并购实施之初,从并购预期来讲,还是要以创造价值为目的。这种价值增加,并不仅仅是以好的价格买了一家好的企业,从而增加了利润,更重要的是通过并购,让企业所有的存量资源得到了更好的配置,从而产生了各种协同效应,进而带来了价值的几何级数增长。并购创造价值的机理见图1-5。图1-5 并购创造价值的机理
那么,并购可以带来哪些价值呢?综合理论与实践,归纳如下:
价值1:提高管理价值。当两家企业存在管理上的差异时,通过并购,彼此之间可以取长补短,提出新的管理理念,让企业的管理更加优化。与此同时,并购后的企业可以在更大的平台上,运用以往的经验,将企业的人力、物力和财力在更高的水平上进行有效配置,使这些因素为企业的发展奠定良好的基础,促使企业不断进步,不断增加企业的价值。
价值2:形成规模经济。当发展到产业生命周期的成熟阶段时,市场份额增长速度放缓,越来越多的企业在争夺有限的市场份额,这个时候,实力强大的企业就开始寻找能够产生协同效应的并购目标。通过收购竞争对手企业,可以获得规模经济、降低成本、提高利润率。在此过程中,就需要对潜在并购目标深入了解,从中筛选出最富潜力的企业,通过并购整合,把企业理念、管理和技术等资源在整个集团内进行重新优化配置,从而产生更大价值。
价值3:获取核心技术,形成竞争优势。提高技术水平一般有两种方法:一是自主开发,二是购买核心技术。通过并购,尤其是跨国并购,在某种程度上,可以在购买企业的同时购买对方的技术,又能获得对方的技术人员,为企业的后续技术开发提供一个良好的平台。例如,2001年华立集团收购荷兰皇家飞利浦在美国的CDMA技术部门,2003年京东方以38亿美元收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务等案例,都是出于这一目的。
价值4:完善产业链。企业通过纵向并购,可以减少产品流转环节,节约交易成本,增强对生产经营的控制,而且可以增强产业链上各个企业的配合。同时,并购之后的公司获得了更多的资源,这些资源可能是企业以前所没有的,也可能是以前未充分利用的;并购之后,企业会综合利用这些资源,使其充分发挥作用,增加企业的价值。
价值5:合理配置资金。并购可以有效提高企业整体资金利用率,这主要体现在以下三个方面:一是提高筹资能力;二是增强偿债能力;三是降低经营风险。
价值6:提升无形资产价值。无形资产主要是品牌、专利技术和企业文化,它是任何一家企业都不能忽视的重要资源。在企业并购中,无形资产可以通过协同效应为企业创造价值。
价值7:拓展营销渠道。在竞争激烈的市场环境中,如果企业从零起步,建立让消费者接受的品牌,那么所要付出的营销成本以及时间成本将极为巨大,因此,越来越多的企业更倾向于通过并购,利用市场中原有企业、品牌和渠道来抢占市场。例如,2008年7月,福建双飞日化有限公司以800万美元的价格购买了美国Solar公司旗下“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”两个品牌及其所有营销网络,同时,公司迅速在美国注册分公司,通过各种措施保证两个品牌分销途径畅通。1.4成功并购需要规划严密的流程
企业并购风险巨大,这客观上就要求企业具备很高的并购管理能力;同时,为了保证并购的成功推进,通过多年的实践,专业从事并购咨询的公司归纳出了严格的并购流程,其中,不仅涉及各企业之间的利益分配,还与法律政策相关,不同行业、不同性质的企业也有不同的并购流程和手续。
这里,我们无意于深入、全面探讨并购的详细流程,而是从整体的、共性的角度来对并购关键流程进行梳理和说明。这也就意味着,读者未来从事具体并购事宜之时,仍然需要从其他专业书籍中或者从专业机构那里获得详细的工作流程,并在此基础上制订出周密的并购工作计划。
并购始于战略,终于整合,旨在为企业创造出更大价值。通常情况下,成功并购流程如图1-6所示:图1-6 成功并购流程
实际上,并购流程的每一个关键环节,都可以进一步细化,每个环节都有着明确的内容,通常情况下,这些环节的细化内容如图1-7所示。图1-7 并购环节的细化内容1.4.1 步骤1:明确并购战略
在现代经济中,并购既是一项资本运作,也是一项战略行动,在越来越多的企业战略决策中,开始把并购作为一种资源整合和优化配置方式。要想在激烈的竞争市场中建立并保持核心竞争力,有必要选择并购来实现其长期发展战略。
企业开展并购活动,首先需要考虑的就是并购的战略和目标。
为了制订更切实有效的战略计划和发展目标,并购方必须要在法律规范的约束下,结合企业自身行业状况、经营需要、筹资能力、发展需求,合理设置并购战略目标,制订战略规划。
第一,参与企业并购的各部门都要为决策者提供相关信息,收集、整理相关数据,共同制订出一个有利于公司发展的战略规划。
第二,并购策略在成功并购中具有极其重要的地位,公司高级管理层必须在这一点上达成一致。
第三,让投资人充分理解公司的产业演进战略并获得其认可是成功收购的前提。
第四,企业必须形成适合自身进行收购的核心业务模式,并为每一项业务的核心功能和程序设计整合模板,为顺利收购奠定基础。1.4.2 步骤2:选择目标公司
并购方应根据行业状况、经营需要、资金管理能力和发展战略,确定并购计划,进而初步确定并购目标公司。
目标公司的选择是十分重要的问题,并购方应根据并购战略规划,初步选定目标公司,与目标公司初步谈判,或与其股东进行洽谈,了解情况,进而达成收购意向,签订收购意向书。
并购目标企业根据营收增长和价值增长,可以划分为经营不善型、简单增长型、利润寻找型和价值增长型这几种类型。
(1)经营不善型:此类企业必须进行彻底变革,其收入增长和价值增长均低于行业平均水平,经营风险很大。
(2)简单增长型、利润寻找型:由于这些目标企业已经具有成长基础,在收购价格适当的情况下,管理层无需花费过多的精力。
(3)价值增长型:这类企业是最好的战略性并购目标,但价格很高,需要较高风险控制能力。
在选择目标并购企业的过程中,一般情况下,我们应该选择“简单增长型”和“利润增长型”企业。企业增长矩阵见图1-8。图1-8 企业增长矩阵1.4.3 步骤3:开展尽职调査
并购方应在目标公司的协助下对其资产、债权、债务进行调查。对目标公司进行尽职调查,具体包括目标公司的股权结构,决策层意见,产品、技术和经营情况,财务状况,担保诉讼情况,人力资源及用工状况,所在地政府态度,以及并购的内外部环境(相关政策法规,存在的问题、风险及对策等);同时,对并购目标公司的价值做出初步判断,对并购可行性进行分析。1.4.4 步骤4:制订并购方案
并购双方应聘请中介机构(审计与评估机构),对目标企业进行财务、经营审计,并在此基础上评估资产质量。
并购方需要根据全面的调查和分析,综合考虑企业自身情况和经济实力,并结合并购战略计划制订适当的并购方案。并购方案的内容主要包括:并购形式的选择——资产并购还是股权并购;并购交易价格的确定;融资及支付方式;并购后的整合;等等。1.4.5 步骤5:并购谈判与签约
并购双方应对并购方案及主要合同文本的条款进行谈判,最终达成一致意见。
并购谈判主要包括并购形式、价格、支付方式、并购交接以及整个并购进程的安排等重大问题,其中,最重要和最核心的条款在于并购形式和价格。
在谈判的过程中,可能会根据谈判取得的阶段性成果对已有方案进行必要的修正。谈判成功后,双方要签订正式并购合同或协议。
另外,双方达成共识签订并购合同以后,还要办理并购标的交割和价款手续。如果采取资产并购的方式,双方应办理资产过户的相关手续;如果采取股权并购的方式,双方应办理股权转让的相关手续。同时,并购方应根据合同的约定支付对价。
无论是并购前准备、并购谈判还是并购整合,都离不开专业人士的指导和参与。正常情况下,在企业并购过程中,都会聘请专业的财务、法务和商务专业人士。这些专业中介的存在,可以使并购方有效地避免并购陷阱,为客户节省并购成本,促进并购的成功。1.4.6 步骤6:并购整合
对于并购整合的相关研究指出,并购活动的价值创造过程大多集中在并购整合阶段。并购的协同效应是衡量并购活动是否成功的关键要素,而战略匹配性、组织匹配性等并购整合因素是产生并购协同效应的根本所在。
并购整合主要包括对并购后企业的业务活动、组织结构、管理制度、企业文化、有效资产、人员安置等要素的整体系统性安排,从而使并购后企业能按照特定的并购目标、方针和战略组织运营。
并购整合阶段的工作重点是管理者运用各种措施来实现对并购方和被并购方的影响,从而实现并购的价值增值。
在未来的几十年中,并购整合能力将是中国企业最应该发展的核心竞争力,但这一竞争力并非可以独立培育,往往是企业在良好的战略管理、基础管理、技术水平、企业文化的基础上形成的综合竞争力的集中体现。1.5并购有风险,企业需谨慎
后金融危机时代,国内竞争进一步加剧,这种情况下,很多企业把并购作为集中产业链的有效途径。诚然,一次成功的企业并购活动有可能改善企业的绩效、提升企业的综合竞争力,从而让企业能够尽快实现资源整合和产业调整,进而达到企业的战略目标。但是,并购是一个系统性工程,是一个有机的整体,涉及战略决策、经营管理、财务、法律等多个方面,面临的风险也是多方面的。导致并购失败的原因多种多样,但主要的原因可以归纳如图1-9所示。图1-9 并购失败的主要原因
对上述众多因素进行合并同类项,并购整合失败的原因又可以归结为三个普遍因素:战略、价格和整合。分析见图1-10。图1-10 并购整合失败因素分析
回顾国内企业的并购案例,尤其是跨国并购,出现了很多令人印象深刻的并购失败案例,其中包括TCL集团收购法国汤姆逊公司,万向集团收购在纳斯达克上市的环球汽车工业公司(UAI),以及前面提及的上汽集团收购韩国双龙汽车等。
就当前中国并购市场来讲,企业面临的具体挑战如下:
战略方面:通常缺乏对行业的深刻理解,或者缺乏具有前瞻性的公司发展战略;另外,来自政府方面的影响有时候会加速整合,而有时候却会阻碍整合,很多情况下,地方政府成为影响并购整合的关键性因素。例如,2005年,凯雷并购徐工失败就是遇到了政府干预,其背后动机是要帮助中国企业拓展生存空间,以及防止贫富差距拉大等国内问题。
并购估值方面:企业财务报表存在不规范现象,甚至出现财务报表做假;另外,并购目标企业债务情况不清晰,对并购方来讲,存在着巨大的债务风险。
并购整合方面:很多并购既不是出于战略需要,也不是出于财务需要,甚至仅仅是为了炒作概念,因此,并购计划或者说并购战略与实际脱节。在整合阶段,无法实现人员、财力和物力的有效匹配,造成了巨大的资源浪费。
总之,并购风险就是企业并购失败的可能性,它是客观存在的,不以人的意志为转移。在实践中,很多专业人士认为,企业是否拥有并购经验,对于要进行的并购活动成败与否非常关键。企业的并购经验越丰富,对要进行的并购活动所承担的风险就越小,挖掘出潜在价值的可能性就越大,从而并购成功的概率也就相应增大。因此,并购经验以及教训对于企业而言是一笔巨大的财富。第2章战略引导并购并购战略是企业并购活动顺利进行的前提和基础,对未来的并购整合及扩张发展具有重要影响。作为资本运作的重要手段之一,成功的并购确实可以让企业获得超常的发展。成功的并购都是以成功的并购战略为基础的,收购方通过对目标公司的仔细研究,充分考虑实施并购对公司核心竞争力提升的贡献率,然后再进行具体的收购业务。失败的并购证明,如果对被并购方没有以并购战略为基础进行仔细研究,而是在理想的光环和憧憬中匆忙做出决定,最终的结果往往令人失望。2.1从战略层面审视并购
企业并购活动本身具有战略意义,作为企业实施整合战略并获取竞争优势的重要方式之一,它受到企业管理人员和学术界的高度关注。
并购能帮助实现企业发展战略,提升企业核心竞争力。从战略意义上讲,企业战略性并购旨在获得并购目标公司的人才、管理、知识以及技术等,从而取得不同的协同效应或其他整合好处。
围绕企业发展战略,科学运用并购战略指导企业并购活动,是有效实现规模效应和低成本扩张的着力点。成功并购所需要的关键能力包括战略、选择、估值和整合。但是,如何最终确定并购是成功的呢?这既要从战略上进行评估,也要从财务上进行评估。无论如何,并购只有创造了价值并产生出战略优势才能算得上成功。并购与战略的关系见图2-1。图2-1 并购始于战略,战略引导并购
企业进行并购时,决策者无疑要具备战略眼光,也就是说,对国际和国内经济和政策大势要有深刻理解,只有了解了当前并购的背景,才能够对并购战术操作做到游刃有余。就国内来讲,近年来,提到最多的词就是“新常态”,2015年5月21日,在百度搜索“新常态”,对应的信息高达144万条,这就是当前并购市场的基本环境,即当前中国经济处于深层次调整阶段,经济增长速度进入换挡期、进一步放缓,进入经济的“新常态”。
另外,从国际上来看,随着经济全球化进程的加快,越来越多的中国企业家具有了全球竞争思维,他们知道,无论是否选择跨国经营,都将面临激烈竞争,全球化条件下,每个企业都面临着国内和国际两条战线的压力,这时,与其等着国外企业“打到门口”,不如提前通过并购走向国外,培养自己的长线战略优势。
从历史角度来看,自第5次并购浪潮以来,企业越发重视并购的战略性,主要围绕相关产业的发展战略进行并购活动。哈贝等(2003)通过对并购的统计发现,自20世纪90年代以来,大约有80%的并购事件是属于企业购买业务,而有36%的目标公司是与主并购企业完全相关的,另有44%是与主并购企业高度相关的。
在这种情况下,战略是并购能否成功的关键。因此,在进行并购之前,一定要对并购目标有着清晰的了解,而这一目标的确定,又基于企业发展战略。从某种意义上来讲,并购是实现企业战略目标的一种手段,只有明确了企业发展战略,才能正确地选择并购目标公司,通过一系列并购运作,最终高效实现企业战略目标。
为何强调在并购之前一定要梳理企业发展战略呢?这主要还是为了让企业在并购过程中能够始终把握并购方向。其实,企业之所以开展并购,要么是看中了目标企业的技术,要么是看中了对方的市场,或者还有其他目的。在并购过程中,要将这些目的牢记于心。
以美国强生整合子行业为例,它把原有业务划分为三大核心产业:日用消费品、医用设施和诊断设备、药品。通过并购,强生建立并强化了每个核心业务的竞争力,促进了核心业务的协同效应,同时,对同质化的业务以及毛利率大幅下降的业务进行剥离和分拆,最终,强生的三大核心业务成为公司发展的推动力和增长点。在此过程中,并购整合能力也成为该公司的核心竞争力之一。十余年间,强生进行了近50次并购,同时也剥离了20多种业务,如外科医生罩衣、乳胶手套等不适合企业长期发展需要的业务。
现实并购运作过程中,很多企业随着并购的深入,不断受到种种“诱惑”,有客观的因素,也有主观的因素,以至于对并购目标企业越看越爱,无法把持住自己,从而偏离了并购初衷,进而导致并购协议漏洞百出,为并购整合失败埋下了种子。
在成功的并购案例中,常常会以联想并购IBM的PC部门为例。在这次“蛇吞大象”的并购之初,很多专家和经济学家并不看好,然而事实证明,这是一次成功的并购,帮助实现了联想国际化战略目标。联想于2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景;于2002年召开了技术创新大会;2003年4月8日,联想启用新的英文标识“LENOVO”;2004年签约成为国际奥委会合作伙伴。这些都是联想国际化的组成部分。此次收购IBM的PC部门是联想国际化战略的继续,是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。在并购协议中以及并购后的整合都在时刻贯彻这一战略目标,因而业绩不断提升。
总之,企业发展战略决定了企业的长期发展方向,但是,如何推动并购活动,并顺利实现企业的并购战略目标,是很多企业面临的重大挑战。2.2并购服务于企业战略
尽管理论界不断地向人们灌输专业化经营的好处,但是在实践中,更多的企业还是义无反顾地选择了多元化发展。在多元化发展过程中,无非有两条路可供选择:一是自己投资新设企业,二是并购目标企业。
企业为什么要进行多元化经营呢?一方面是为了分散风险,至少很多企业认为是这样。但实际上,情况恰恰相反。很多企业之所以无法基业长青,往往是由于在经济景气周期内迅速扩大了规模之后,一遇到经济低迷,马上就陷入了困境,又被其他企业以极其“低廉”的价格并购了。另一方面是希望通过多元化经营,可以将自己的成功管理经验输入更多企业,从而带来丰厚回报。
并购与企业战略密不可分,并购总体上是为企业战略服务的。例如,资源对于采矿业具有十分重要的战略意义,决定着企业的竞争优势和可持续发展。大同煤业依据集团公司总体规划及自身发展要求,通过实施一系列收购、合作、控股等方式掌控了煤炭资源,加大了资源储备,如对内蒙古召富、华富的股权收购,合作开发色连一号井项目,投资建设梵王寺矿井项目等都是实现资源储备战略的重大举措。
既然并购服务于企业发展战略,那么企业在进行并购时,一定要厘清企业的战略,了解企业所处的环境,从而制订相应的并购规划。
并购战略对市场竞争和政策环境的适应能力越强,并购活动就越能创造价值。例如,中化集团的发展战略是从石油贸易、物流逐步向成品油零售市场发展,拟沿着完整的价值链建立一个以天然气产业为主体、上下游一体化的国际石油企业,为此,中化集团进行了多次海外并购。比如,2004年和2005年,中化集团曾两次竞标韩国仁川炼油厂,并且计划收购印尼、泰国等国的炼油资产。
不管是什么样的企业,其做大做强的过程,无非有两种路径,要么是内涵式发展,要么是外延式发展。在企业处于发展阶段时,其实力较弱,控制的资源较少,如果没有大规模的资源注入,一般会选择内涵式发展。然而,当企业具备一定的实力之后,则更多地采用外延式发展,在众多扩张手段中,并购成为最重要的手段和工具。
纵观许多国际性大公司的成长历程,我们会发现,它们都是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的,其发展都或多或少地与企业并购相关联。以微软为例,在发展自身业务过程中,其不断地收购处于初创阶段的企业,以保护自己的市场地位;同时,它还以其巨量现金不断收购新业务,以维持其市场领导地位。2.3成功并购离不开战略
并购是一个复杂的问题,成功并购更是需要天时、地利、人和。
并购的影响因素众多,不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件,还要考虑目标企业的状态,另外要考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。如今,并购往往是一个战略问题,而不仅仅是一个战术问题,因此,并购必须以完成企业发展战略为目标。
以耐克为例,它在非核心业务方面,通过并购取得了一系列成功,但是,由于没有收购The North Face和Converse,使得耐克丧失了拥有绝对行业控制权的机会。虽然有乔丹和“老虎”伍兹的助力,但由于缺乏长期战略的支撑,它还是无法取得长期稳定的成功,在运动鞋领域,面临着越来越多的竞争挑战。这说明,当企业处于行业领导地位的时候,不仅要成为战略专家,还要擅长于对不同子公司的管理。
类似的例子还有:当可口可乐公司发现自己的业务集中于碳酸饮料行业时,就想利用与宝洁公司的合作,把宝洁公司的Pringles薯片和Sunny Delight果汁饮料与其美年达果汁业务相结合,但最终功败垂成,从而落后于百事可乐。而百事可乐则通过并购佳得乐,获得了新的发展动力。
当然,企业在不同的发展阶段,并购的战略目的也有所区别。通常情况下,企业在发展阶段,其并购目的就是在技术和财务上扩大规模,迅速达到临界值,实现规模经济。比如,美国生物技术行业中的企业就是通过并购,实现了规模上的迅速扩张,新成立的生物技术企业吸引着大量风险投资,实现了快速的上市融资目的。在该行业内,尽管并购数量在一段时间出现了下降,但是交易金额却在不断上升,这种情况就说明,行业内的企业通过并购,迅速实现了规模化。
同理,当企业发展到成熟阶段后,所追求的主要是经济回报,而不是市场份额。这个时候,尽管并购数量较少,但往往会出现超大规模的并购现象,还会出现业务组织的调整,在并购的同时,会对原有不具备吸引力的业务进行剥离。2.3.1 明确并购目标
并购可以创造价值,并购的每一个环节都会对下一个环节产生重要影响。企业通过精准锁定并购目标、合理控制并购成本和实施有效的并购整合,最终会产生协同效应,从而提升企业价值。
企业在并购前必须清楚地了解自己通过并购所要达到的战略目标,之后再根据战略目标甄别、选择市场上的目标企业,只有这样才能保证自己所并购企业能真正为自己所用,达到整合资源、扩张规模的根本目的。例如,从战略角度来看,不同并购比例也彰显了企业的不同战略目的(见表2-1)。表2-1不同并购比例与企业的不同战略目的并购比少数股权(<20%)相对控制(20%~50%)绝对控制(>50%)例·作为获取更多股份的第·为许多投资者所采用·为避免少数股份无法控股的问·允许投资者用更灵活的方·战略一步题,战略投资者越来越多地采用·加强战略联盟式保护投资投资控股方式·对某些经营行业施加影·市场价值往往高于账面价·相对昂贵的方式,须支付控股溢者响值价·无股本及净利润合并的会计影响·股权投资的会计处理方式·财务·合并财务报表·只有由投资者产生的股·对总收入无影响·确认少数股东权益影响利收入·无需合并报表·无需合并报表·对抛·优先否决权,对普通股存在·最易抛售所持有的股票·可能对股票的抛售存在限制售股·可能存在短期或中期的·收购多数股权意味着长期的投长期禁止抛售或其他限制份的股票抛售限制条件入限制·最低控制力、影响力·须获得股东同意·在保护少数股东权益的条件下,·无需股东同意即可投资·能指定管理层和董事会成·控股可使用控制权·无法利用被投资公司的员·控制董事会,指定管理层程度现金流·可否决公司行为·日常有效控制
实践中,经常有一些企业看到别人都在做并购,而在不考虑自身条件及战略发展规划的情况下,也积极推行并购策略,但并购后却发现目标企业不仅不会为自己带来效益,反而增加了自己的负债,这属于典型的盲目并购。
企业在并购之前,首先要明确自己在行业中的地位和竞争中的不足,而完善这些方面需要整合企业的上游或下游,同时迫切需要进一步扩大现有生产规模,从而分别采取前向一体化、后向一体化、横向一体化等并购策略。企业在并购前弄清自己的优势和不足以及通过并购希望达到的目标是至关重要的,不可掉以轻心。
作为企业领导者,必须关注行业以及企业所处的阶段,据此制定出恰当的发展战略,因此,制定企业并购战略、引导企业进行产业内整合就成为企业高层管理者的重要任务。我们可以回顾一下通用电气的韦尔奇的建议,他把通用电气并购战略概括为三种能力:一是预测产业并购趋势;二是塑造并购后整合能力;三是让并购进来的企业与原有业务保持一致性。2.3.2 并购促进企业发展
企业在进行并购时,首先是考虑目标企业是否满足自身发展的需要,而在选定目标后,还要评估自己是否有充足的资源或能力对目标企业进行整合。
2004年6月,兖州煤业并购了德国最大的煤炭生产商RAGAG下属的一家焦炭厂,并把这家工厂拆解后运至中国重建。该焦炭厂年生产能力约200万吨,并拥有国际领先的尖端技术,此次并购不仅提高了兖州煤业的焦炭产量,更重要的是提升了企业的技术含量。2009年8月,兖州煤业又并购了Felix公司,该公司是澳大利亚的一家煤炭上市公司,其产品主要包括动力煤、高炉喷吹煤和半软焦煤,此外还持有纽卡斯尔港煤炭基础设施集团15.4%的股权,并拥有超洁净煤技术的专利资产。本次并购不仅扩大了兖州煤业公司资源储量和客户基础,提升了公司盈利能力,而且更重要的是带动了公司开采技术与设备的输出,并获得了清洁能源技术。
除此之外,当并购目标企业在行业内的表现超过本企业的时候,则必须对本企业的并购能力进行全面的审慎评估,只有通过评估确认具备了整合能力时,才可以实施并购;否则,并购后若无法完成对目标企业的整合,并购企业则可能遭遇严重危机。2.3.3 成功并购离不开战略环境
并购既是一种复杂的经济活动,又涉及政治、法律、经济和文化等社会诸多方面,例如,就我国而言,只有选择符合我国经济、法律等要求的目标企业,才有可能得到政府支持。
在开展并购前必须了解当前的战略环境,调研产业政策、金融政策以及财税政策等外部环境,其中:
第一,研究产业政策有助于明确国家对何种产业持支持态度,鼓励发展;何种产业属限制发展和禁止发展;以及了解有关的国家区域发展计划。选择国家支持的主导产业方向,不仅并购成功机会大,而且可以享受相关的优惠政策和财政支持。
第二,金融政策会对跨区域并购目的的选择产生重要的影响,因为不同的并购支付方式的成本存在着巨大的差异,企业需要根据自己的实际情况来选择适合自己的支付方式。
第三,财税政策很多是当地政府出于保护地方利益,影响企业选择跨行业、跨地区的目标企业而制定的政策。
另外,基于并购的重要性,还需要全面了解并购法律环境,通常情况下,不仅需要了解涉及并购的基本法律条款,而且要了解涉及目标企业主导产业、管理体制以及组织架构的法律法规条文等。
最后,对于国内并购来讲,准确理解上级主管单位的意图也十分重要。因为,国内并购大量表现为协议转让国有股和法人股,其中,政府支持与否很大程度上决定了并购能否实现。例如,香港恒胜公司曾意图兼并内地两家企业,尽管兼并对双方有利,但因主管部门干涉而失败。2.3.4 并购整合首当其冲的是战略
当前,短期财务性并购的案例相对较少,主要由一些专业财务公司或者专业机构进行并购操作。对大多数企业而言,并购主要是战略性并购,目的是希望通过并购活动,更好地发挥并购双方的核心竞争能力,通过并购后的整合来优化并购企业和被并购企业的资源配置,在适当范围内继续强化主营业务,实现价值增值。
对于并购企业来讲,其希望能够把自己的战略意图输入目标企业,从而实现战略方面的整合,进而将这种战略意图贯彻到各个职能中去,实现并购双方资源配置的优化,创造出更大的价值。
当然,并购目的是多种多样的,实践中,很多企业在进行并购的时候,只是关注短期的高额财务利润,对并购后企业的长远发展缺乏战略思考。因此,常常出现的一种情况就是,什么行业的利润高,企业就涌向什么行业,资金就流向那里,而对长期发展战略并不是特别关注,也无意于利用并购提升自己的核心竞争力。但是,这种追求短期效应的并购,失败的概率极高。
如前所述,作为资本运作的重要手段之一,成功的并购确实可以让企业获得超常的发展。然而,成功的并购离不开成功的并购战略,企业必须通过对并购目标公司的仔细研究,充分考虑实施并购对公司核心竞争力提升的贡献率,然后才能进行具体的并购行动。失败的并购证明,如果对被并购方没有以并购战略为基础进行仔细研究,而是在理想的光环和憧憬中匆忙做出决定,最终的结果往往令人失望。第3章高效而精准地筛选并购目标
当企业决定了以并购促进企业迅速发展,实现其战略目标之后,紧接着就涉及并购目标企业选择问题。以日化行业为例,外资并购动作频繁,仅仅在2010年11月,就先后有3家中国医药公司被外资收购:赛诺菲—安万特5亿美元收购太阳石药业、瑞士奈科明2.1亿美元控股广东天普生化、国际香水巨头科蒂4亿美元收购丁家宜约50%的股权。
这些企业的并购都是在自己的并购战略指导下进行的,成功的并购需要企业具备很多相关能力,诸如并购目标的选择、财务管理、并购估值、并购谈判、并购整合等,其中,首当其冲的是并购目标的选择。
通常情况下,企业最初的并购目标不会太清晰,大多数情况下,谁是潜在并购目标、并购目标的潜在需求是什么、如何与并购目标企业接触……一系列问题都是模糊的,这就需要在市场上,以科学化方式进行选择。很大程度上,并购目标选择是企业发展战略的延伸,只有适应企业发展战略的并购目标才是有效的选择标的。并购成功的关键能力见图3-1。
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