家居建材营销实战经典三本套装(套装共3册)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2021-02-17 22:44:35

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作者:程绍珊,杨鸿贵,贾同龄,徐伟泽

出版社:电子工业出版社

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家居建材营销实战经典三本套装(套装共3册)

家居建材营销实战经典三本套装(套装共3册)试读:

前言

国内建材家居行业几乎是与房地产行业共舞的,在过去二三十年里一路高歌猛进,现在依然受房地产调控的影响,加上宏观经济发展速度趋缓和各项运营成本增加,业内企业经营压力倍增,尤其是市场营销的难度越来越大,以前管用的“高举高打”的销售方式不灵了,企业和经销商的损失更大了。

有人讲,这是最坏的市场;也有人讲,这是最好的市场。我们应该看到,以80后为主的新消费人群、迅速崛起的电商渠道、细分的终端形态和多样化的网络传播形式等,使消费者价值创造的源泉和形式发生了巨大变化,这给处于营销困境的企业提供了无限的创新空间。所以,我们这些在市场一线工作的专业咨询师要说:“无论如何,这是一个创新的时代,对大多数企业而言,进一步则海阔天空,退一步则万劫不复!”

因此,我们急切地想把自己对行业与市场现状及趋势的解读、企业营销模式创新的思考、市场实践的有效方法等系统地表达出来,希望能对正处于拐点上的企业有帮助。十几年来,我们的咨询团队一直为企业提供专业的营销咨询服务,提出了针对建材家居行业的增值营销模式,创新出许多有效的策略、套路、工具和方法。同时,我们还总结了许多优秀企业的成功经验。

本书从分析企业营销的现实问题开始,揭示了国内建材家居市场的特点与竞争要点,进而提出了以客户价值为基础的整体营销价值链,即通过厂商价值一体化和商商价值一体化协同使消费者价值最大化的营销理念与模式。在此基础上,结合国内市场的特点,我们提出一地一策、一时一策、一品一策、一客一策的营销策略和整合运作方法,同时强调企业需要发育的相应营销专业职能和路径方法,新时代背景下的营销队伍管理的方法和技巧。我们希望:在理念上,帮助企业领导者和营销管理者扩大视野,明确企业营销创新的方向;在操作上,一线营销人员可以直接应用本书介绍的操作手法,提高自己的业绩!

市场营销之于企业就是一盘下不完的棋,加上内外部环境不断变化,需要大家不断地创新与完善。本书的观点和方法也需要经历这个过程,衷心希望广大读者指正,以便我们不断成长,为企业提供更有价值的咨询服务。

最后,我们还要强调,本书是我们咨询团队集体智慧的结晶,特别是建材家居板块的专业团队成员,他们直接参与许多章节的编写和案例资料的整理过程,在此,特别感谢他们的付出!程绍珊 杨鸿贵第1章迎接增值营销的时代

随着经济的快速发展,我国已发展成为世界上最大的建材产品生产国和消费国,国内许多建材生产和流通企业一路高歌猛进,快速发展壮大起来。但近几年来,这种跑马圈地式的发展阶段已经结束,很多企业感觉经营压力越来越大。

第一,市场环境发生了巨大变化,行业产能迅速扩张,促使市场格局发生变化。以前国内建材市场一直是卖方市场,现在则是买方市场,竞争越来越激烈,并有过度竞争的趋势。

第二,政策环境发生变化。政府对房地产行业的调控使房地产行业发展速度放缓。此外,以前建材企业是各地区的重点发展对象,现在一些传统建材企业遇到了融资、环保、耗能、排放、劳动保障等诸多方面的限制和约束,以前习惯了依靠优惠政策发展的企业发现昔日的优势不存在了,甚至以前的优势现在也变成了劣势。

第三,由于生产成本的提高或成本结构刚性化,企业只有扩大规模,才能有效地消化成本获得优势。这不是说企业要扩大产能规模,而是说企业要扩大市场份额的规模,如果没有市场营销提供保障,巨大的产能就成了包袱。

第四,建材行业竞争规则发生了巨大变化。以前是“一招鲜,吃遍天”,企业凭借某个优势,如一款产品、一场促销活动、一个广告、一场价格战就能克敌制胜。现在,企业只有具备资源整合能力和系统运作能力才能获得长期的竞争优势。

这就要求建材行业的企业在短时间内完成企业经营模式升级,打造核心能力,包括明确战略定位、品牌建设、产品创新、技术研发、供应链整合和组织再造等内容,需要企业投入足够的资源,但短时间内未必有效果。于是,企业把工作重点放在市场营销这个环节上,期望能有突破、取得成果,为企业升级和再造争取时间。这种战略导向使市场营销成为企业经营管理的中心,企业纷纷调集精兵强将、加大资源投入力度,市场营销成了企业的“一把手”工程。

要想在当今国内建材市场上杀出一条“血路”,取得长期的竞争优势,企业就要系统思考市场环境、消费者价值、竞争格局和自身资源与能力等内部优势和外部机会,从而完成营销模式的根本性创新。但大多数企业还是在原有营销模式和策略手段的基础上加大投入力度,发现大投入没有大起色后,反而陷入了营销困境。第1节 现实中的营销困境企业面临的营销困境(一)市场不断发生变化,消费需求难以捉摸

以前,新产品推出一个活一个、推出一个火一个;现在,新产品上市大多九死一生,即使个别产品成功了,旺销时间也很短。久经沙场的企业老总发现:以前的市场方向不适合企业发展了,但又找不到正确的发展方向。(二)营销策略与手段日趋同质化,市场效果差

以前的营销策略相对简单,就是“广告一响、明星一讲、促销一强、导购一抢”,然后就是“黄金万两”。现在,广告战、促销战、价格战轮番上演,销量还是上不去,有些策略虽然有点效果,但随着竞争对手的跟进也失效了。(三)客户关系难以深化,企业无法持续发展

由于企业品牌建设和客户服务滞后,客户认为企业提供的价值没有差异性,因此,客户的品牌忠诚度很低。许多区域市场的渠道话语权大于企业话语权,大多数企业与渠道经销商还处于以博弈为主的合作阶段,渠道稳定性差、市场管理不善、价格体系混乱,企业很难保证经销商的利益。(四)营销费用居高不下,市场营销成了企业的负担

国内市场的进入门槛越来越高,营销费用也越来越高。广告费几乎一年比一年高,广告效果却越来越差;终端进场费和运作费随着超级连锁卖场的崛起也一年比一年高;各级营销人员工资和福利大幅度提高。中小企业难以承受这个负担,大企业利润差强人意。(五)营销策略不能有效执行,很多企业“有心无力”

有些企业也想积极响应市场,创新市场营销手段,但由于企业后台支持能力较弱、营销团队松散、营销人才缺乏和经销商不配合等原因,最后只能不了了之。陷入营销困境的原因(一)营销理念陈旧,传统营销模式失效

大多数企业对市场营销的理解还处于简单的交易认知上,它们错误地认为,只要我的产品质量好或价格低就能卖掉,不用研究客户需要什么。这种将营销当成交易,做一笔是一笔的短视行为,我们称之为“用打兔子的方法打老虎”。这些企业没有打算在市场营销环节取得优势和提高核心能力,只是找一些经销商,把货压给他们,用广告战、价格战、促销战等手段竞争,甚至陷入了以次充好、相互攻击的恶性竞争。这种简单的营销手段虽然在以前供不应求的市场环境下有效,但无法应对现在行业产能普遍过剩背景下的市场竞争。(二)品牌意识淡薄,营销传播形式与手段使用不当

1.企业很难体现出品牌的差异性和增值性

国内建材行业缺少有号召力和个性化的品牌,这是企业陷入同质化竞争、低价竞争的主要原因。与其他消费者熟悉的产品不同,建材产品属于“低关注度、高参与度”的产品,消费者对其品质、性能和服务都不太了解,需要依靠品牌识别。然而,建材产品个性化的审美价值需要品牌表达出来,缺少品牌,企业很难获得差异化优势。可是,大多数企业品牌意识淡漠,没有将品牌建设放在战略层面上考虑,认为品牌建设投入大、见效慢。即使企业有品牌意识,但对建材产品的品牌建设策略和路径理解不正确,错误地认为品牌建设就是请明星、打广告和炒概念等,其效果自然会大打折扣。

2.营销策略组合缺乏创新,企业营销陷入恶性循环

在产品同质化的大背景下,各企业产品创新动力和能力不足。不管是建筑陶瓷和地毯企业,还是照明灯饰和家具企业,都存在抄袭欧美和日韩国家的产品设计或是相互模仿的现象。从目前的行业竞争态势和市场环境看,短期内这一问题很难得到解决。

这就需要企业在产品以外的,如促销、推广、渠道和服务等营销策略上,有更多的创新和组合。大多数企业的营销策略是砸广告、打折、返现、抽奖、买赠等,大家都疲于促销,而又不得不随波逐流。这些短期过度促销和价格战的行为,不仅削弱了品牌影响力,还提高了消费者对价格和促销的敏感度与依赖性,降低了消费者对品质和服务的关注度,导致品牌差异化优势和引导力降低,同质化竞争加剧。

过度的价格战、广告战和促销战,造成的直接伤害就是很难保证包括企业、代理商和经销商(代理商可以代理单一品牌或多个品牌;分销商一定代理众多品牌;经销商是比较笼统的称谓,包括代理商、分销商和单纯的贸易商。贸易商不从原工厂拿货而是从其他渠道拿货。本解释来源于百度百科,故本书中代理商、经销商、分销商,三者有可能界定模糊)、零售终端等产业价值链各个环节的利润,结果是,企业因为利薄无力创新,各级经销商因为利薄放弃服务。(三)市场基础建设不完善,客户关系难以深化,企业无法持续发展

许多企业都没有建立起稳定协同的分销渠道,更谈不上掌控终端,构建立体覆盖、协同运作的终端网络体系了。目前,企业之间还处于博弈阶段,交易协同成本高、效能低下。企业由于受短期销量压力、次级市场开发、新兴渠道覆盖和市场安全等因素影响,往往在一个区域市场找多个代理商,而代理商也代理多个企业品牌。这样,企业一方面可以制约上游企业,另一方面也可以多些利润来源。于是,企业之间相互博弈阶段,导致市场秩序混乱,窜货、乱价事情不断发生,渠道冲突不断,企业之间很难形成理念认同、稳定共赢、分工协同的发展关系。

建材产品多是半成品,只有加上售前、售中和售后的一系列服务,才能成为真正的产品,而服务体系的构建只有基于企业之间协同的供应链构建,才是高效增值的服务体系。所以,我们会发现,许多企业的服务还停留在概念炒作上,无法为客户解决问题,进而起到深化客户关系的作用。客户关系的弱化使消费者品牌忠诚度降低,不仅引发了市场同质化竞争问题,还影响了渠道的稳定。(四)营销组织管理体系落后,相关营销职能未发育

以前的市场营销多半是一招半式就能解决问题,但现在必须是一组动态的营销策略组合才能取得优势。然而,动态的营销策略组合的有效实施,对企业营销组织与管理的要求更高。而企业只有简单交易的销售功能,市场研究、品牌建设、客户服务和信息管理等现代营销职能发育滞后,管理重心过高,缺乏能贴近指导和支持一线市场运作的区域管理平台。虽然有些企业开始建设具备部分营销职能的管理后台和区域业务平台,但都没有形成前后呼应的一体化运作的组织体系,内部矛盾突出,影响企业发展。(五)营销队伍战斗力弱,业务员职业素质与能力有待提高

许多企业无心建立稳定的职业营销队伍,只是沿用创业初期的“底薪+提成”的管理模式,有的企业甚至没有底薪,只有提成,充其量算是“个体户的集中营”,不要说什么愿景、使命,连起码的目标和考核都没有,更不用说培训体系与业务模式了。所以,业务员只采取“高端放货”的短期操作方式,不断向经销商压货,或默许、或鼓励经销商向外埠窜货,既没意愿、也没能力对区域市场进行合理规划和精耕细作,自然也没有向经销商提供顾问指导和客户增值服务。这样,销售业绩不可能稳定和增长,业务员短期物质激励不足,又没有发展预期,流动率很高。

在建材行业陷入营销困境的同时,企业面对的营销环境也发生了翻天覆地的变化:既有宏观经济的变化,也有社会时代的变迁;既有国内市场的层次性开发,也有行业竞争的不断升级;既有消费者需求特性的变化,也有渠道业态的多元化发展。

这些变化让很多企业举步维艰,但这些变化同样让一些企业惊喜不已,对未来光明前途充满信心。国内建材行业必将迎来一个革命的时代!这需要我们在困境中看到希望,理性和深刻地解读行业与市场的变化,并在企业战略选择、营销理念、市场选择和优势构建等方面完成系统思考,才能在营销模式、策略组合和组织管理等营销管理层面做出系统性创新,企业不但能走出现实的营销困境,而且能在市场营销环节取得核心竞争优势。第2节 国内建材市场的变化

建材行业既是一个传统的、基础的产业,又是一个现代的、新兴的产业。

建材行业是一个传统的、基础的产业。它既包括基础建材,例如水泥、螺纹钢和砖头等,又包括电气、水暖、照明等基础装修材料,还包括建筑陶瓷、涂料、地铺材料、灯饰等装饰类产品;既是门类齐全、种类繁多的基础性产业,又是一般技术和工艺成熟的传统产业。随着我国经济持续高速发展,包括“铁、公、基”等在内的一系列关系国计民生的基础设施建设项目纷纷上马,新农村工程等在内的城市化建设项目不断加速,进而带动房地产和建筑装修等相关行业的发展。

这些都极大地拉动了建材类产品的需求,现在我国已成为建材类产品的生产大国、消费大国和出口大国,其主导产品在总量上连续多年位居世界第一,并以每年15%以上的速度增长。

建材行业是一个现代的、新兴的产业。我国即将进入城市化和工业化的高速发展阶段,建材产品的需求将持续增长,加上国际市场回暖,整个产业的前景一片光明。与此同时,各类新技术、新材料和新产品如雨后春笋般,不断地涌现出来。

在行业大发展的背景下,企业营销环境也发生了翻天覆地的变化,这些变化必定会引发行业营销模式的革命性创新!建材市场发展与消费需求的变化

国内一、二级市场的发展空间巨大,并呈现出需求升级和细分化发展的趋势。近年来,一、二级市场的市政建设和房地产行业持续发展,给建材市场带来了巨大的发展空间,也促使消费需求不断升级。不管是楼堂馆所,还是家居装修,消费者不但要求产品有优越的性能和过硬的品质,而且还要满足绿色环保、健康舒适和满意服务等更高的理性需求,追求产品的感性价值,如设计品质、品牌、品位、风格、个性和情趣等。

一方面,消费者获取的信息越来越多,购买决策越来越理性。40%以上的购买者有家居装修的经验,对相关建材产品的品牌和产品特性有一定的了解,会理性识别和比较产品的材质、工艺、性能和品质。由于建材产品专业性比较强,消费者的购买行为具有消费品和工业品的双重购买特性,虽然消费者是购买决策的主体,但多受中间人员的影响,如设计人员、施工人员、亲友等,购买者越来越理性。

另一方面,消费者结构发生了巨大变化。80后成为建材产品的消费主体,他们是国内第一代独生子女,生在改革开放的经济繁荣年代,长在信息发达的互联网时代,拥有更高的购买力和多元化的需求,注重生活的品位与格调,追求个性和独立的价值主张。所以,他们对家居装饰有更高的要求,创新的产品、独特的风格、高雅的品味、周到的服务和情景化体验等,是打动他们的关键因素。

与此同时,县级城市和以乡镇为代表的三、四级市场,在国家新农村建设政策和投入的拉动下,其市场需求越来越大,增速已经超过了一、二级市场。由于大多数三、四级市场的消费者还处于普及型购买阶段,消费者相对而言还不成熟,所以,较低的价格、过硬的品质和购买便利成为影响消费者的主要因素。

这些变化意味着建材行业的一、二级市场将是品牌和产品力的角逐,而三、四级市场则是价格与渠道的竞争,这就要求企业“上天入地”,即要不断提升品牌和产品形象,还要不断下沉渠道,同时价格要有冲击力。行业格局与竞争规则的变化

建材行业范围广,涉及水泥、玻璃、建筑陶瓷、洁具、地板等多个子行业,但大多数子行业中的企业发展良莠不齐,品牌集中度较低,亟需一批领袖级企业引领行业发展。目前,行业格局大致分为以下四个层次。

第一个层次是定位高端,且拥有一定规模优势的品牌,主要以外资品牌为主,比如,建材市场上的立邦、宣威等,洁具市场上的TOTO、美标等。

第二个层次是以国内规模较大、有一定品牌影响力的企业为主,比如,地板市场上的圣象、大自然等,建筑陶瓷市场上的阿波罗、东鹏等,洁具市场上的斯美克等,大多是合资企业或民营企业。

第三个层次是数量最多的,以中、低端定位为主,规模化生产的建材企业,产品没有特色,不注重品牌建设,以量取胜,比如,建筑陶瓷市场上的冠珠、中原、大将军等。

第四个层次是区域性的小企业,投资规模小、很难保证质量,但价格低、经营灵活,在某些不成熟的区域市场和三、四级市场还有一定的生存空间。

由于建材行业进入门槛较低,又没有太高的技术壁垒,在过去的高速发展阶段,自然行业进入者不断涌现。第一、第二层次的中、高端品牌缺乏,市场空间巨大,企业发展相对较好,竞争优势越来越明显,而第三、第四层次的中、低端企业和品牌过多,产能严重过剩,许多企业举步维艰,形成“冰火两重天”的市场竞争格局。

近年来,由于国家相关产业政策和市场法规的不断规范和完善,如消费者权益保障、节能环保要求提高,新劳动法实施和税收政策逐渐规范等,建材行业的竞争门槛越来越高。过去依靠污染环境、偷税、漏税、粗制滥造等手段取得低成本竞争优势的时代一去不复还了。对企业规模实力、技术装备、产品创新、市场营销和组织管理等要求进一步提高,这无疑使竞争更加激烈,加速那些不能及时转型和无竞争优势的企业“关停并转”,行业集中度进一步提高。“马太效应”越来越明显,一批能及时转型、注重核心竞争优势与能力的企业将脱颖而出。建材渠道业态的变化与升级

目前活跃在国内建材市场的渠道业态和终端业态,主要有传统代理批发渠道、传统建材专业市场、综合型建材市场、国际化连锁建材卖场、网络销售和工程团购等。每种渠道业态在现阶段都有一定的发展空间,其中,传统代理批发渠道和传统建材专业市场以个体摊位经营为主,其特点是交易灵活,但品牌形象差,产品质量和服务很难得到保证,主要集中在三、四级市场。综合型建材市场不但规模大、品类齐全,而且有统一的品牌形象和较规范的服务,既有个体摊位,又有超市,基本做到了“市场化经营、卖场化管理”,近年来增加了精品体验馆等品牌专卖店,并采用连锁形式在国内一、二级市场加速扩张,如北方的居然之家和南方的红星·美凯龙等。

另外,以百安居为首的国际化连锁建材卖场,经过多年的本土化发展和整合,已逐渐适应国内建材市场的竞争环境,开始了新一轮的扩张。网络销售、工程团购等新兴渠道蓬勃发展,逐渐成为主流渠道。

纵观国内建材渠道业态的变化,我们注意到几个重要趋势。

第一,各类建材渠道的终端建设升级加速,由原来的简单堆卖,提升为情景展示,充分展现产品风格和品牌形象,增强消费者的购买体验。近年来,国内外的品牌企业都加大了对终端建设的投入力度,一批旗舰店、展示店和体验店在各级市场崛起,成为区域市场的亮点。

第二,建材渠道的细分化和多元化趋势更加明显,各种品牌专营店和品类专卖店越来越多。有些建材渠道定位于某些细分市场,提供专业化服务,如聚焦于家居装修领域的家装渠道和专门为楼堂馆所服务的工程设计师渠道等。

第三,建材渠道的功能化和增值化趋势明显,在国内市场,建材产品只是半成品,只有提供贴近的服务,才能满足消费者的个性化需求。为客户提供增值服务已是建材渠道必备的功能,所以,企业和经销商都增加了服务设备和人员,不断提升服务水平。

第四,建材渠道整合加速,集中化趋势不可避免。

以上渠道变化趋势都极大地提高了建材渠道的门槛,一批跟不上发展步伐的经销商被淘汰,而那些理念和实力都领先的主力终端和优秀经销商迅速崛起,成为区域市场的运作主体。上游品牌企业意识到这些主力终端和优秀经销商将是取得竞争优势的稀缺资源,纷纷将资源向其集中,加速和放大了这种强者恒强的“马太效应”。

一系列变化表明,企业必须彻底创新营销模式才有可能从现实的营销困境中走出来,这就要求我们在营销理念、策略组合、组织管理和队伍建设等方面进行系统的创新,而不是简单的一招一式的局部改变!第3节 营销模式要创新——增值营销时代

要系统地对企业的市场营销进行创新,就要求我们回到问题的原点思考企业营销的本质是什么?管理大师德鲁克曾经指出:企业存在的唯一理由就是为客户创造价值!那么,企业的营销活动也必然要为客户创造价值。美国著名的管理咨询公司麦肯锡将企业的营销活动理解为客户选择价值、交付价值和传播价值的一系列过程,也得到了理论界和许多职业营销经理的认可。

这对于一般标准化的消费品行业而言是非常正确的,但对建材行业而言,这还远远不够。

首先,许多建材类产品对大多数消费者而言,只能满足其引导性需求,这就要求企业在营销过程中不仅要满足现实存在的消费需求,还要挖掘消费者的潜在需求,并定义和引领新的消费趋势,如一些新装修材料的使用和装修风格的引导。

其次,建材产品在出厂时只是半成品,只是钻头,不是消费者要的那个孔,只有按消费者个性化要求再加工和安装后,才能真正实现其价值。这些创造价值的营销活动是在渠道完成的,所以,建材产品的营销活动除了一般的价值交付功能外,还要有价值创造功能。

最后,产品软价值,如品牌价值、设计格调和产品审美等,是在营销环节完成的。企业要在品牌传播和终端展示过程中体现这些价值元素,在与消费者接触中不断让其体验、感受和认同这些精神价值。这类价值不是在生产线上创造的,就如同许多服装生产企业抱怨:服装是我们生产的,但绝大部分利润被外国品牌商拿走了。殊不知对消费者而言,那些保暖、结实等功能性价值,只占总价值的零头,真正让消费者掏钱的品位、时尚、审美和个性等精神类价值,我们却没有创造出来或没有让消费者体验到。

所以,企业的营销活动就变成了围绕目标消费者进行的选择与定义价值、创造与交付价值、传播与沟通价值的一系列过程,如图1-1所示。建材产品营销强调消费者新价值的定义、创造和沟通。迪智成咨询公司将这种基于价值创新与创造的营销模式称为增值营销模式。图1-1 企业的营销活动

营销理论基础发生变化,要求企业市场营销活动的导向与原则也必须发生根本性的变化,只有这些理念层面的导向变化了,才可能有营销模式的系统性创新。

随着市场竞争日益白热化,越来越多的行业陷入同质化竞争的困境,市场营销成了企业最难把握的经营活动,也是资源消耗最大、最没有效率的管理环节。尤其是在近年来各项成本都在持续上涨,而产品价格很难上涨的背景下,营销无力与低效问题更加突出!有些行业中的企业却能很好地建立自己的差异化优势,使营销成为它们的核心竞争优势之一,如建筑陶瓷行业的马可波罗瓷砖、照明行业的欧普照明和服装行业的利郎休闲装等。同样是在国内企业没有研发和品牌优势的行业,为什么企业的营销表现有这么大的反差呢?根本原因是营销理念与模式有差异!传统营销的困境与失效

企业市场营销活动的目的就是将生产线上标准化的产品更多、更快地交给目标消费者,营销管理追求的就是尽可能地提升营销效率(确切地讲只是提升分销效率)。这是一种传统物质生产与经营时代的商业思想,遵循经典的经济学原则,奉行“效率是产业社会唯一原则”的金科玉律,但也受“边际效益递减”规律的约束,这些是企业营销陷入同质化恶性竞争的原因。

由于对营销效率的追求使我们的企业对低价格、大规模营销模式产生依赖性,消费者和市场对价格、促销和广告等营销策略越来越敏感。同时,沃尔玛、国美和苏宁等零售巨头依靠“规模化、低价格”等手段迅速崛起,从而形成了我们现在“既得意于斯,又无奈于斯”的营销困境。

企业营销活动几乎没有创造新价值的商业意义。我们发现消费者得到的价值大部分是商品本身的物质价值,几乎都是在生产环节产生的,所以,大多数企业营销投入都被视为成本和费用,而渠道中的经销商几乎成了搬运工,零售终端抱怨没钱赚。这一切的根源就是传统营销没有或很少创造新价值,最多起到了实现价值的作用!而营销作为企业经营的关键环节,是一定要创造价值的。迎接增值营销的时代

在对营销本质的理解方面,我们认为麦肯锡的看法很有道理,即企业营销是选择价值、交付价值和传播价值的过程,核心是价值。但其理论缺少价值创造环节,现代营销不能简单地将产品交付给消费者,还要强调其对产品价值的增值和新价值的创造。“价值是产业社会的唯一原则”,创造营销价值远比提升营销效率更重要!

为什么会有与传统营销截然不同的理念与导向呢?这是时代决定的。我们已经进入了以知识为资本的新经济时代和物资丰盈的消费时代,不管是价值构成还是消费者的价值感知都发生了巨大变化。

首先,产品的价值构成与创造方式发生了巨大变化。

以前,产品价值构成中物质的成分占很大比例,而现在和将来,精神的成分的比例越来越大,成为产品价值构成的主体,如图1-2所示。图1-2 产品价值构成

物质类价值和精神类价值不同,我们的生产方式也发生了巨大变化,于是,创新、知识、技术标准、速度、服务和解决方案等字眼成了关键词和流行语。就像德鲁克总结的那样:20世纪90年代以后,世界领先的公司会逐步摆脱物质生产的羁绊,转型为智力创造公司。一些世界级公司的成功转型就是很好的例证,如GE转型为服务提供商、IBM转型为解决方案提供商。

其次,消费者的价值需求与感知发生了巨大变化。

在物资匮乏的年代,人们的需求集中在较低层次上,物美价廉是关键,消费者是价格敏感型的消费者,去餐馆吃饭,大多数消费者会选择分量多的餐馆,尤其是肉多的餐馆。而现在进入物资丰盈时代的消费者就不同了,在满足基本需求后,消费者追求的是精神层面的、个性化的需求,于是消费者在选择餐馆的时候更注重味道、环境和服务水平。

当营销要承载更多精神类价值和要面对价值敏感型的消费者的时候,其使命、导向、功能和技术等一系列由理论到方法的概念就会发生根本性的变化!我们发现:越来越多的产品价值将在营销环节中产生,而非在生产线上产生;越来越多的产品价值在与消费者互动沟通中让其感知和接受。所以,营销的增值功能成为最重要的职能,这必然会促使企业营销做出根本性的创新,颠覆和放弃一些我们惯有的理念和原则,建立起全新的营销理论架构和方法论体系。我相信这应该是营销理论和实践的创新方向,值得营销界的学者和经理人探索和积累。实现营销导向的转型(一)由竞争导向转向客户导向

传统营销往往将营销的基点聚焦于竞争对手,以期获得比较优势,消费者的需求是明确的、客观的,结果却导致相互模仿的同质化竞争加剧。增值营销强调将营销的基点转向客户,围绕客户的需求提供相应的产品和服务,以实现客户价值最大化,从而成功地建立差异化优势,进入蓝海市场。

2002年,我们为正虹科技解答营销失效问题的咨询过程中,就导入了客户导向营销理念。当时的饲料市场秩序混乱,价格战、促销战和广告战愈演愈烈,有的小企业竟然销售违规饲料,这种市场环境使正虹科技这样的龙头企业陷入尴尬境地。饲料的用户——广大养殖户——因为种种原因,养殖效益低下。于是,我们建议正虹科技不用将过多的资源投入到与对手的纠缠中,要重点聚焦养殖大户,充分整合企业养殖资源,为客户提供解决方案,真正让养殖用户赚到钱,从而取得竞争优势。事实证明市场效果很好。(二)由价格导向转向价值导向

以往我们销售的是标准产品,具有很高的可比性,消费者对价格很敏感,于是,价格战愈演愈烈。而现代营销更注重提升产品价值,尤其是提升软价值,如品牌、定制化产品与服务体验等,同时不断降低消费者的购买成本,我们的出发点是消费者是“价值敏感型”的消费者。

国内建筑陶瓷行业的马可波罗瓷砖将中国文化元素植入建筑陶瓷产品中,使其产品超越了一般实用性和性价比的常规标准,具有审美价值和文化品位,加上售前、售中和售后全程的贴心服务和终端情景化的专业推广,为消费者创造了超额价值,从而摆脱了价格战的泥潭。(三)从二八定律转向长尾理论

以往我们都强调将资源集中在主要的20%的产品和客户上,以期产生80%的收入和效益,这在传统的物质类价值创造与营销中是有效的定律,但在新经济和个性化的市场上,遵循此定律的企业势必会陷入同质化竞争中。增值营销强调寻找和运作由个性化、细分化市场构成的尾部,因为在这里,企业可以通过提供差异化的消费者价值,获得超额回报。

来自欧洲的时装品牌ZARA就是这一理论的成功实践者,其更多款式、更小批量、更快节奏和大众化价格很好地演绎了“fastfashion(快速时尚)”的概念,让传统的时装业豪门望族大跌眼镜。(四)从效率导向转向创新导向

传统营销谋求不断提升营销效率,倾向于规模化的目标市场、标准化的产品定位与统一的营销策略,并建立刚性的管理规范以保证高效运作,这种机械式的营销运作的基础是相对稳定的生产和市场需求。然而现在这一基础正加速消失,竞争节奏越来越快、市场周期越来越短,所以增值营销强调速度与创新,认为持续的产品创新、更快的市场反应速度和柔性的运作体系才是创造价值的关键。

除了前面ZARA的案例外,现在的手机行业和电子行业也有许多精彩案例。如苹果公司的手机令全世界为之疯狂,三星电子秉承“除了老婆和孩子以外的一切都要改变”的创新理念,在数码时代成功地超越了老牌日系企业。(五)从产品导向转向服务导向

传统营销更依赖产品本身的价值,强调不断提高产品品质与不断降低成本,尽管这是必要的前提,但毕竟是有极限和边际效应的递减,物化产品的同质化趋势是必然趋势。增值营销强调通过有效的服务为客户提供系统的解决方案,以倍增的产品价值和扩大的产品差异性,提升客户价值感知能力和深化客户关系。

舒华跑步机就是这方面的实践者,它不是简单地让消费者一时冲动买一台跑步机回家却闲置不用,而是通过为每个消费者提供个性化的服务,让其和家人养成锻炼身体的习惯,进而拥有健康和幸福。在服务过程中,舒华跑步机不断深化与消费者的关系,建立了很高的品牌美誉度,取得了良好的市场效果。

以上是增值营销的主要原则导向,我们以往思考市场营销问题的战略框架、策略组合和管控手段等营销管理体系都要改变,这一切都有待于我们广大的营销理论研究者和实践工作者创新和完善。

我们正处在一个社会变迁和经济转型的时代,这是我们无法选择的,这是一个最坏的时代,也是一个最好的时代。对大多数企业而言,现在的市场一半是火焰,一半是大海,关键在于我们如何选择!增值营销模式的创新(一)如何正确地选择与定义价值

对装饰建材类产品而言,国内消费者既有像购买快速消费品那样的感性冲动,又有像购买工业品和耐用品的理性决策;既有像对普通家用产品的品质、性能等物质性要求,又有像对时装的设计风格、艺术审美等精神性要求。“家”对于中国老百姓的物质及精神意义尤其特别,如何把握和引导消费者内心的价值取向呢?客户让渡价值理论为我们指明了努力的方向,使我们能深入研究消费者的价值构成和成本构成,从而使客户让渡价值最大化。客户让渡价值如图1-3所示。图1-3 客户让渡价值

其中,客户总价值构成如下。(1)产品价值方面的要求是产品的品质、性能、材质、款式和规格等基本要求,此外,还有设计审美、使用贴心、节能环保和绿色健康等更高要求。(2)服务价值方面的要求是送货上门、安装调试、可退换和维修保养等基本服务,此外,还有尊重热情、专业高效、安心体贴、精细无忧等更高的服务体验要求。(3)人员价值方面的要求是良好的职业形象、严谨的服务态度、精湛的专业技能和良好的人际关系,带给消费者高度的信赖感和亲切感。(4)形象价值方面的要求是对企业形象和经营理念的认同,其品牌的价值主张和格调能让消费者产生共鸣,能承载和表达消费者的美好憧憬和精神追求。

客户总成本构成如下。(1)货币成本。就是产品的价格,这是消费者最直接的购买成本(2)时间成本。就是购买产品花费的时间,由于一般消费者对建

材产品不像快消品那样熟悉,需要花相当长的时间学习和比较,对于“时间就是金钱”的一、二级市场消费者而言,时间成本很高,但时间成本也是一种因人而异的隐形成本。(3)精力成本。学习和比较不同的、品类繁多的建材产品,让消费者付出大量的精力成本。装修一套房子,几乎成了全家总动员的重大工程,最后大家都筋疲力尽,对于工作压力很大的上班族来说,这种成本是显性的,也是敏感的。(4)机会成本。建材产品的许多品质和功能具有后验性,用一段时间才知道好不好,可一旦返工,那简直就是一场灾难。相信许多不幸的消费者有过这种痛苦的经历,而这种高昂的成本却是隐性的,只有成熟的消费者才能充分认识到。

增值营销模式的核心就是企业通过一系列的市场营销活动大幅度提高消费者的价值感知能力,有效降低总成本,使客户让渡价值最大化。然而,没有一家企业能为所有的消费者提供所有的价值,如何让资源和能力都有限的企业做到这一点,迪智成咨询公司认为,对于国内大多数建材企业而言,在选择与定义价值方面,要做到以下三点。(1)要像《蓝海战略》一书揭示的那样,必须基于目标消费者的价值取向和认知标准,甄别和选择应该创造和增加的价值,如图1-4所示。图1-4 基于目标消费者的价值取向和认知标准创造和增加的价值(2)比如,工程类客户除了关注品牌、品质和款式外,还关心交货时间和售后保证等,而且不同的工程采购参与者的价值取向不同,如果不能投其所好,往往费力不讨好。(3)基于企业自身的能力与资源突出特色,创新和增加价值,以超越竞争对手,或是集中降低某些购买成本,明确差异化和个性化定位。

马可波罗突出复古砖的艺术风格,增加了产品价值;居然之家提出“先行赔付”的售后服务承诺,极大地降低了消费者的机会成本;国内最大的机织地毯企业——东升地毯率先在行业内推出“3G”标准的营销理念,采用最先进的工艺和原料,研发设计图案,打造品牌专卖终端,并承诺售后回收、免费清洗等,从而有效地提高了产品价值、服务价值和形象价值,降低了消费者的时间成本、精力成本和机会成本,取得了良好的市场效果。

企业要在产品和服务方面进行持续的、有节奏的创新,获得移动靶的优势。由于建材产品的需求具有引导性消费的性质,领先企业必须不断推陈出新才能保持“时间差”的竞争优势。但创新要付出成本,时机过早、幅度过大的创新,风险也是巨大的,往往给企业带来灭顶之灾,如万燕电子、旭日升等曾经红极一时的企业都因创新节奏问题成了“先烈”。所以,迪智成咨询公司建议,企业的创新节奏应该是“小步快跑,总是领先半步”。企业要做到每一步都见利见效,不断积累竞争优势。(二)如何有效地创造与交付价值

大多数建材产品是半成品,大部分价值不是在企业生产线上产生的,而是在市场营销环节创造的,这与一般的快消品营销不同。一般的快消品营销仅仅是产品价值的实现过程,如何在建材产品营销过程中创造并交付产品价值,实现价值最大化,这是建材产品营销成败的关键!建筑陶瓷产品营销就充分说明了这一点,一组具有中国古典元素设计图案的瓷砖,变成消费者家里称心如意的地面和墙面,要经过一系列独特的营销活动和服务环节后才能实现,包括产品展示、方案设计、选购指导、交易结算、加工裁切、送货上门、铺贴安装、余货退还和定期维护等。

这一系列高效增值的营销活动和服务活动,不是企业单独完成的,必须充分发挥流通环节的资源和能力优势。于是,建材渠道就成为承担这些功能的不可或缺的环节,经销商是执行主体。优秀的企业洞悉到这种趋势,并着力转型和提升原来的以交易为主的松散型渠道合作模式,开始选择和培养优秀的经销商,共同打造分工协作的营销渠道,并提供深入的指导和支持,建立管理型渠道价值链,实现厂商价值一体化,如图1-5所示。

主要的渠道策略是由企业在每个区域市场选择唯一的核心代理商,并以其为经营主体,建设专卖店,进入建材超市,开拓工程渠道、二级分销渠道、小区渠道、设计师渠道和电子渠道,这样既能保证核心代理商的利益,又能有效地覆盖区域市场。而企业作为渠道链条的管理者,负责组织和管理各级渠道的协同运作,各级渠道成员是独立经营的主体,并按照既定的规则协作,从而构建起管理型渠道价值链。

企业派出客户顾问,投入相应的资源支持和帮助核心代理商,引导其发育职能、建立队伍和定向投入,并与企业无缝对接,实现厂商价值一体化运作。同时,代理商也派出业务顾问,投入相应的资源支持和帮助下一级各类经销商,与他们高度对接,共同运作市场,实现商商价值一体化运作。图1-5 管理型渠道价值链

这样,传统的松散渠道就变成了一条能有效创造与交付价值的价值链,基于此价值链,我们就能贴近广大消费者,在广袤的区域市场上建立高效率、多功能的服务体系,并整合相关各方的营销资源和服务资源,建立基于客户价值的竞争优势。东升地毯整合了代理商资金和人员、装修设计师的设计能力、第三方物流的配送能力、专业清洗公司的网点资源和清洗能力等相关资源,构建起行业领先的服务体系。(三)如何整合传播与沟通价值

建材产品属于相对耐用的产品,介于消费品与工业品之间,消费者的参与度高,但平时的关注度较低,简单地广而告之,是无法让消费者理解和接受产品价值差异的,尤其是文化、审美、服务等软性精神类价值差异。所以,除了一般的品牌传播和推广策略,建材产品的品牌传播和市场推广加强调与目标消费者深入沟通与互动,以便让其更好地体验和感知到品牌和产品的价值差异。为此,增值营销模式要求建材企业做到:

●品牌个性鲜明和产品定位精准;

●终端建设情景化,演示与体验兼备;

●采用主题性、娱乐化和互动性等创新的传播形式,降低营销传播重心;

●整合多种传播媒体与手段,实现与目标消费者深入互动地沟通;

●强调客户关系管理,持续开发客户、持续与客户沟通,提供精细服务,深化客户关系,拨动消费者的心弦,获得消费者的认可。

增值营销模式对大多数国内建材企业而言是一场营销革命,因为选择与定义价值、创造与交付价值和传播与沟通价值等各个环节都有创新,这就要求企业在营销战略规划、策略设计和有效实施等层面有效提升专业的营销职能支持能力和建立职业化的营销队伍。

所以,企业要再造营销组织管理体系。要求企业既能有效地提高响应市场竞争的效率和速度,又能按营销战略的要求进行系统和全面的应对,从而建立机动灵活、协调一致的有机性营销组织。

有机性营销组织是相对机械性营销组织而言的,许多企业在应对市场变化的时候,要么是基层各自为战,要么是高层一厢情愿。短期见利见效、长期具有战略意义,只有有机性营销组织才能做到。将原来只具备简单交易功能的营销部门,转型为能真正实现价值的有机性营销组织,企业要把握以下五个要点。(1)优化营销组织管理模式,坚持“三分机制、七分管理”的管理原则,激活营销组织和队伍。通过市场导向的机制设计,一方面,促进市场管理的后台职能与一线运作的协同;另一方面,促进以营销为龙头的研、产、销、供等环节的一体化协同。

同时,合理分配权力,保持组织刚性和柔性的平衡,具体来说就是要在营销战略层面上实行集中化管理,如市场定位、产品开发和品牌规划等战略层面保持统一性。在实施财务垂直化管理和人力资源一体化管理的前提下,给予一线和中层经理充分授权,保证在策略层面高度灵活,做到一地一策、一时一策、一品一策和一客一策。最后,在基层保持强大的管理力度,增强策略的执行刚性。这样就能保证企业营销战略层次的统一性、策略层次的灵活性和执行层次的强制性。(2)优化组织结构,明确各部门定位,逐步建立现代营销管理体系,强化目标责任管理体系、计划预算管理体系、绩效考核管理体系和薪酬激励管理体系等基础管理体系,并完善相应的规范和制度。同时,坚持“简单即有效”的原则,聚焦主要问题,有针对性地实施管理,采取有力的行动,保证高效的组织执行力。(3)加强区域营销管理平台建设,按照“谁代表市场,谁拥有权力;谁配置资源,谁承担责任”的基本组织原则,对一线营销经理充分授权,使其成为区域市场操盘手。同时,适度发育区域平台必要的市场推广、服务和信息等执行性的市场职能。(4)积极发育现代市场营销管理职能,提高后台职能部门的专业化水平,使其成为有效的服务支持性平台。增值营销模式要求在营销各个环节进行创新,在一线市场营销运作中,需要提供专业指导和决策支持,所以,企业不但要进行高水平的专业职能建设,而且还要通过思想引导、机制设计、流程优化和规范完善等促进前、后台的有效协同。(5)建设职业化的营销队伍,通过培养营销经理和业务员,打造客户顾问队伍。从单纯的销售管理到客户顾问的打造,只有通过提高营销经理的专业操盘能力,提高整个队伍的专业水平,才能掌控经销商和客户,进而成为其经营顾问,以此实现厂商共赢。

我们阐述了增值营销模式的主要思想与理念,基本模式与策略导向等,具体的市场营销策略与市场运作实务要点,还有相应的组织管理要点等问题,本书后面的章节将逐步阐述。第2章厂商、商商价值一体化——建立有效的价值一体化营销链

厂商、商商价值一体化是建立价值一体化营销链的重要理论基础,如图2-1所示。厂商、商商价值一体化发展到极致,就是前向一体化,如厂商合资建立一般终端、专卖店、KA终端。图2-1 价值一体化营销链第1节 目前的管理模式与问题

S市家居地毯市场有很多品牌产品,BJ品牌定位于高端消费群体,不设代理商,自营旗舰店,在红星·美凯龙自营体验店;BK品牌来自欧洲,设置代理商,代理商在高档家居卖场自营店中店;D、K、M、W等品牌主要在轻纺市场、建材市场竞争。

D、K、M、W等品牌以机织(相对于手工编织而言)产品为主,产品同质化现象严重。这些品牌在S市有不同的代理商,这些代理商做地毯、台布、软玻璃(餐桌上用的)、地板革等生意,批发销售额从几百万元到1亿多元,员工规模一般是家族成员,员工从几名到20几名。

从组织设置来看,企业一般在S市设立办事处,办事处市场范围一般是“江、浙、沪”,人员5~10名,主要精力放在工程毯(如酒店、写字楼用的地毯)上,在家居地毯方面投入的人力资源较少。

从合作模式来看,企业一般采用区域独家代理模式,按代理商所下订单生产,结款方式不同。企业一般根据订货量给不同区域市场的代理商不同的进货折扣与返利政策,提供有限的换货和售后服务;代理商对下面的网点,一般采用电话销售方式,如有门店订货,一般次日安排送货。

从门店数量来看,S市经营地毯的门店有400余家,建材市场中的门店众多,感觉和集贸市场一样。门店老板娘一般不知道地毯的牌子,消费者也不关心牌子,看中了就货比三家、讨价还价,店主更是看人下菜,最高可加价好几倍,最低赚一点钱就卖了。同样,店主进货也从浙江、江苏等地的代理商货比三家,哪便宜就从哪进货,新上市的产品一般一年左右就卖不动了。

这个案例突出地反映了当前典型的厂商、商商管理模式。厂商价值链从企业、代理商、零售终端三者的关系来看,可以定义为交易型渠道价值链,核心功能为“收钱发货”,如图2-2所示。图2-2 交易型渠道价值链

之所以将其称为交易型渠道价值链,是因为企业、代理商积零售终端三方均是买卖关系,特点如下。(1)逐利性。企业和代理商的交易一般视双方的博弈情况而定,代理商和零售终端之间也普遍存在议价情况,可以把地毯当成萝卜、白菜卖,店主只要有钱赚就卖货,一条地毯赚五元也卖,是典型的买卖关系。(2)松散性。企业和代理商之间虽然有合同,但一般不构成约束关系,而代理商和零售终端之间几乎没有合作协议。(3)临时性。因为逐利性和松散性导致几方合作具有临时性。今天进你的货,明天同样的货,谁的便宜,就从谁那里进货。

交易型渠道价值链的弊端如下。(1)产品流入低端建材市场,鱼龙混杂。(2)零售终端价格混乱。店主往往推测消费者的身份和购买能力,看人报价。(3)基本没有宣传,没有服务,依靠自然销售,更多依靠店主的推荐,产品只要卖出去就没有人负责了。(4)产品没有品牌形象,高度依赖代理商和零售终端,退市速度很快。

基于以上分析,交易型渠道价值链存在诸多弊端,因此,企业应该建立什么样的渠道合作模式,是非常值得探究的。第2节 价值一体化下的渠道链构成及优势

将当前的交易型渠道价值链改造成管理型渠道价值链,企业、代理商和零售终端之间的关系是:企业对代理商、零售终端有服务、有管理;代理商对零售终端有服务、有管理;三方共同投入资源,实现厂商结盟、商商结盟的目标,如图2-3所示。

管理型渠道价值链特点如下。(1)建设性。以建立长久稳固的合作关系为基础,企业和代理商结成战略联盟,企业投入资源积极扶持代理商,代理商投入资源协助企业共同开发、维护市场,两者的关系是建设性的关系。(2)紧密性。由于企业融入代理商工作的方方面面,同时代理商积极扶持零售终端的建设和发展,并签订合同明确三者的责、权、利,所以三者的关系由松散转向紧密。图2-3 管理型渠道价值链构成(3)稳固性。由于三者关系具有建设性与紧密性,管理型渠道价值链的稳固性显著增强。企业及其区域分公司的角色定位与职责(一)企业及其区域分公司的角色定位

企业的角色定位是:区域市场的规划师;区域市场的服务者;区域市场的管理者。

区域分公司的角色定位是:代理商的教练与伙伴。(二)企业及其区域分公司的主要职责

企业的主要职责是:合理确定区域市场的营销目标,制订区域市场年度营销计划。具体包括目标分解、策略制订(渠道建设策略、产品组合策略、价格策略、促销策略、服务策略等)、实施计划与市场投入预算等。

区域分公司的主要职责是:根据营销目标规划区域市场厂商价值一体化运作平台的组织架构、流程与绩效考核体系;实施策略、执行计划;对代理商、零售终端的日常工作给予指导、支持,同时,对其监督、考核、激励;管理区域市场秩序,及时处罚跨区域的乱价、窜货行为;检查策略的落实情况,根据实际情况适时、适当调整计划和预算。代理商的定位与职责

一般而言,代理商是企业在区域市场运作的中坚力量,既是企业重要的合作伙伴,又是各地区零售终端的服务者和管理者。因此,代理商必须承担相应的责任、履行相应的义务,在企业—代理商—零售终端这条营销价值链中发挥承上启下的作用,共同达成品牌在区域市场的营销目标。(一)代理商的定位

代理商是区域市场的利益主体、执行主体,承担区域市场内的具体销售工作,完成销售任务并获取相应的利润,同时还要为消费者提供销售各个环节上的服务。(二)代理商的职责

代理商在区域市场内负责区域市场的企划、品牌展示和市场推广工作,同时也是区域市场的规划和管理平台,为区域市场经销商提供促销活动、售后服务、人员培训、物流运输等一系列支持。

代理商的主要职责是:(1)根据企业制订的区域市场目标、策略与组织规划方案建立自己的组织平台。(2)创造性地执行企业制订的各项市场策略和年度、月度市场计划,努力实现市场各项目标。(3)总结策略实施和计划执行过程中遇到的困难和问题,和企业一起制订解决方案和调整方案。零售终端的定位与职责(一)零售终端的定位

零售终端是企业产品销售的阵地,同时也是品牌、产品与消费者、用户接触的直接界面,是企业与经销商的必争之地。(二)零售终端的职责

根据企业的要求建设品牌,提升产品形象;

主要销售或重点销售企业产品;

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