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发布时间:2021-02-18 02:00:34

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作者:吴东

出版社:中国财富出版社

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完美中层

完美中层试读:

前言

沿用旧的方法,只能得到旧的结果

90后已经成为职场的主力军,不仅在普通员工中占据最大比例,还有许多人已经晋升为管理人员,成为企业的中流砥柱。然而,对于追求个性、独立、自由,不喜欢被人管,讨厌啰唆的90后来说,从“只要做好工作就可以”的员工突然变身为“需要承担更多、更大责任”的管理人员,要适应起来的确有些难。

90后管理90后,要如何管?这是90后新晋中层最头疼的问题。如果按照自己对90后的了解,完全放任自流,万一影响到工作,就不是自己一个小小的主管能够担得起的责任。如果按照“前辈”的方式,沿用那些旧的管理方法,也只能得到旧的结果——被90后员工嫌弃甚至对抗,管理同样没有效果。

了解90后员工心思的90后新晋中层,显然比80后或70后在管理90后员工方面有更大的优势。而缺少管理经验,自身管理能力缺乏则是他们的劣势。取长补短,90后新晋中层当下最需要做三件事:

一是转变角色定位,把自己真正放到中层管理人员的位置上去做人做事。

二是加强自我管理能力修炼,积极学习中层管理知识,积累管理经验。

三是转变管理模式,以新理念、新技巧应对90后管理难题。

著名经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯(John Maynard Keynes)说:“世界上最难的事不是让人们接受新思想,而是使他们忘却旧观念。”在90后新晋中层自我修炼、提升的这条路上,最大的拦路虎就是“改变”。

许多人之所以“听过很多道理,却依然过不好这一生”,是因为要么他们把道理照单全收,完全按照道理去过人生,结果那些旧的道理并不能适应他们新的人生;要么就是他们让道理左耳朵进右耳朵出,听完道理依然按照旧的方式去过自己的人生。所以,当你从一名优秀员工晋升到了管理岗位,在惊喜、兴奋之余,也要为自己新的身份想好改变的对策。如果你只是简单地把自己从员工变成管理人员,按照旧的管理模式去说话、做事,你就只能得到“旧的结果”。或者你压根不想改变,还像自己做优秀员工那样埋头做好自己的工作,你依然只能得到“旧的结果”。如果不希望得到“旧的结果”,你必须做出改变。

这种改变必须是发自内心的,表现在行动上的。这种改变首先是观念上的改变,要清楚地知道自己作为一个管理人员的权责利是什么。其次是行动上的改变,90后员工最想要的管理者是什么样的?最希望的管理方式是什么样的?最渴望的上下级沟通方式是什么样的?最期盼从管理者那里、从公司那里获得的激励是什么……从90后员工的角度出发去寻找这些问题的答案,然后结合你掌握的管理知识去行动,去做90后员工最喜欢的管理者,去成为一个最完美的新中层。

当你开启这趟自我修炼、提升之旅时,请一定要完全放下过去的自我,不带任何角色、观点、色彩地去学习,并积极做出改变!吴东2017年1月于山西太原第一章角色力修炼:90后新中层如何自我定位晋升是每一个职场人最热切的期待,但并不是每一个获得晋升机会的人都能够把握机会,快速成长为一名优秀的管理者,进而获得更大的发展空间。在职场中,那些被提拔到管理岗位却因为没有对自己定好位而最终失去更好的发展机会的人不在少数。每一个刚刚走上管理岗位的人,首先要对自己、对自己的岗位有一个清醒而准确的认识,你必须明白你在企业中的作用和位置已经发生了转变,你需要承担的责任、要面对的工作也将发生转变。看清这些转变,并快速适应这些转变,是你成长为一个优秀管理者的第一步。中层的角色定位:不只是优秀员工

从优秀员工晋升到管理岗位,如何才能更快地适应新的角色,做好角色转换,做上级眼中的完美下属,做下属眼中的完美上级,做同级眼中的完美同事?在新晋中层中,角色错位的现象非常普遍。尤其是一些90后被提拔为中层之后,依然将个性、自由放在首位,要么成了甩手掌柜,要么就只是上级和下属之间的通讯员,要么就变成了情绪的奴隶——稍不顺心就指责抱怨……中层管理者的角色错位使他们没有承担起应该承担的责任,不但会给企业带来极大的损失,还会让中层管理者自身觉得不能胜任、身心疲惫。

因此,对于90后新晋中层来说,做好角色定位,认清自己的职权和责任,是头等重要的事。中层管理者就相当于企业的“腰”。这个“腰”如何在工作中发挥作用,承担起承上启下的责任,成为企业坚挺的中流砥柱?这就需要90后新晋中层明确自身的4种新角色:信息沟通者、项目管理者、技术领头者、团队建设者。

1.信息沟通者

作为上传下达的重要角色,将上级的指令、意图准确地传达下去,并指导下属严格执行落地,是中层最重要的工作。很多人都曾将中层的这个角色解读为“信息传递者”,结果导致很多中层变成了上级和下属之间的“传话筒”。事实上,在信息传递过程中,中层最应该关注的应该是沟通:和上级的沟通、和下属的沟通。通过和上级的沟通来完成对上级决策意图的理解和把握,同时也要通过和下属的沟通将上级的决策转化为可执行的策略,最后还要通过沟通推进项目的落地执行,为结果负责。所以,上传下达看似简单,其中却隐藏着许多沟通的技巧。

首先,“上传”,聆听指令一定要用心。

作为下属,当上级宣布决策、下达指令的时候,一定要把握两个关键点:是什么?为什么?也就是说,你先要搞清楚你要做什么,需要达成什么样的结果。接下来,你要尽可能地与上级沟通清楚做这件事的标准和要求,执行过程中的注意事项,比如需不需要跨部门合作。只有把这两个关键点搞清楚,你才能有的放矢,知道接下来“该怎么做”。其中任何一点信息没有沟通到位都有可能成为你“下达”的障碍,甚至导致最终结果和领导的意图相差甚远。比如,上级说,你去给我买碗面。你什么都没问,直接就跟下属说:“小王,你去给张总买碗面。”小王问:“买什么面?”你也不知道,但是你又不好意思再去问领导,于是就擅自做主:“牛肉面吧。”然后小王就去买了一碗牛肉面回来,领导一看,大发雷霆:“你不知道我从来都不吃牛肉的吗?”这就是非常典型的因为沟通不到位而导致执行不到位的情况。“上传”还有非常重要的一个部分就是“汇报工作”。上级把命令下达了,具体执行者是你和你的团队,执行中遇到了哪些困难?执行的结果如何?这些都要及时反馈给上级,让上级能够从大局上对项目进行把控。这是作为上级的下属必须养成的工作习惯。

其次,“下达”,分配任务要准确、明确。

得到上级的命令之后,你要做的不是自己一个人埋头苦干完成任务,而是要想好执行策略,并准确、明确地下达给下属,通过团队合作来完成任务。这是一个管理者和普通员工最根本的不同。在传达命令的时候,不要简单地把上级的话复述给下属,毕竟决策指令和执行指令在表达方式上会有所不同。比如,你是公司的行政主管,上级跟你说:“准备一下,20分钟后开会。”你肯定不能这样直接传达给下属,否则很有可能出现两个人一同整理会议室却无人准备开会需要的文件这种情况。所以,你必须将任务进行分配,明确到人,同时准确地告知对方:“小王,你去准备会议室,5分钟搞定。小李,这是会议需要的相关文件,你去准备,10分钟后给我。”这样精准、简单、明了的沟通方式,会让下属立刻知道自己该做什么,以及怎么做。

对于企业的中层管理人员来说,信息沟通是最基本的职责和价值。作为普通员工甚至是优秀员工,你最重要的价值在“做”出成绩。而当你晋升为一名管理人员,你必须掌握“说”的技巧,因为它将在你的每一项工作中都承担着重要角色。

2.项目管理者

中层人员作为团队的领导者,在日常的工作中需要带领团队定时、定量地完成上级交给团队的一个个任务。其实,上级交给团队的这一个个任务也就是一个个的项目。所以,项目管理者也是中层工作中的一个重要角色。

所谓的项目管理,是指项目的管理者,通过和团队的分工、合作,利用自身的管理知识和有限的外部资源,对项目所涉及的全部工作进行有效的管理。中层人员的管理工作包括人员、时间、成本、质量、风险等各个方面的管理。

作为团队的领导者,也是整个项目的负责人,项目管理者会参与项目的整个运作过程,从项目的选择、计划,到项目的实施和收尾,当然也包括项目的风险识别和控制。在这个过程中,中层作为项目管理者,最重要的工作是按照上级的要求对项目做出详细的计划,并且把这个项目计划布置下去、做好团队分工,在团队执行的过程中给予有效的控制和监督。

首先,中层要具有项目的规划能力,将项目的要求化为切实可行的工作计划。中层作为项目的管理者,一方面要保证项目的进度,另一方面又要保证项目能够保质保量地完成。这就需要中层具有项目规划的能力,针对项目的要求,做好项目计划,并且明确、清晰地把计划告诉团队成员:项目的目标是什么,完成项目的时间是多少,每个人的分工是什么,工作重点是什么,项目实施的每个阶段需要做到什么程度,等等。其中,计划的任何一个环节出现问题,都有可能导致项目不能定时、定量地达到预期目标。

比如,你是一位公司行政部门的主管,公司要招待一批重要的客户,需要你的团队做好接待工作。当你拿到需要接待的客户信息和接待标准的时候,就需要针对这些要求做一个详细的计划:接机,安排食宿、陪同人员,以及接机、食宿、人员的规格,接待客户的程序,接待客户中需要注意的问题,突发事件的处理方案等。

其次,在项目执行过程中,中层要具有进度和风险控制能力,要保证项目计划完整、有序地进行下去。在项目实施的过程中,时间、成本、质量、进度等都很有可能受到外界因素的影响发生变化,给项目带来一定的风险,如果不能够及时控制,将会导致项目无法正常进行。所以,在项目执行过程中,中层要能够及时发现风险、控制风险,并且做好风险预警和解决方案。

最后,业务技能和决策能力也是直接影响中层项目管理的重要因素。作为项目管理者,在项目管理的过程中,需要对一些具体的事情做出有效的决策,而这些决策必须依靠中层熟练的业务技能和经验才能够保证每一项决策都及时且有效。

3.技术领头者

相关机构研究表明,大多数企业的中层都是技术人员出身。这也就证明,中层除了需要具备管理能力之外,业务技术也是其必备的能力。

很多中层认为,管理能力才是自身必须拥有的能力,业务、技术能力可以从团队得到弥补。虽然我们不赞成中层对任何事情都亲力亲为、亲自打冲锋,也不强求中层必须是业务、技术尖兵,但是,如果中层在业务、技术方面不能够得到上级和下属的认可,工作不好做是一方面,更重要的是不知道工作做到什么程度才是好。比如,当上级布置下一个任务,中层对此任务涉及的业务、技术一窍不通或者知之甚少,就不能很好地做出切实可行的计划,不知道这个任务的重点是什么,完成什么程度,有什么难度。

小王是某企业的一位中层人员,负责企业的技术部门,管理一支技术团队。他是人们俗称的“空降部队”,本身是管理专业出身,对本部门的业务、技术了解甚少。当初,也正是因为他的管理能力比较突出,才被公司高薪聘请过来。但是,小王在接下来的工作中却处处碰壁、缩手缩脚。

小王管理的是企业的技术部门,团队的成员基本都是技术人员,他们属于科研人员的行列,也可以说是人们口中的“书呆子”。在日常工作中,这些人非常清高,对小王什么本事都没有就成为他们的领导非常不满,所以经常搞一下小把戏让小王出丑。

一次,小王接到了上级的一个任务,要求在特定的时间内完成某项技术的改善。可是,小王并不擅长技术,在理解上级布置任务的时候也没有详细地了解任务重点,就把团队召集起来开会。由于缺乏技术经验,在布置任务的时候,小王无法掌握重点,就把任务重要的部分交给了业务、技术能力相对较弱的下属去执行,而没有把业务、技术能力相对较强的人分配到任务重要环节中。

当任务结束的时候,由于人员分配出现问题,任务虽然也算是完成了,但是结果和上级的预期相差甚远。在面对上司的责问时,小王也只能哑巴吃黄连——有苦说不出。

有人做过一个调查,针对那些技术欠缺的中层人员,特别是管理技术部门的中层。当问及团队合作中遇到技术问题该如何解决时,这些人员的苦水可谓是非常多。他们普遍认为,尴尬是避免不了的,最重要的是会失去下属的认可和信任。当回想起下属在执行任务时候遇到无法解决的技术问题时,他们的表情除了苦笑和摇头,别无其他。

所以,作为中层,不仅要做一个优秀的管理者,还要做一个技术的领头者。只有这样,中层在接受上级任务的时候,才能准确把握任务重点;在给下属分配任务的时候,才能够做到人尽其才、知人善用;在做计划的时候,才能够给予上级有效的建议;在下属遇到问题时,才能够帮助其解决或者创新。

4.团队建设者

作为中层,工作是靠团队完成,业绩也是和团队业绩绑定在一起的。也就是说,中层的另外一个重要角色就是团队的建设者。

建设团队是中层管理的前提,也是体现其能力的重要方面。衡量一个中层成功还是失败,其中最重要的标准是其带领的团队成功还是失败。可以说,一个重视团队建设的中层会带领团队创造更高的业绩,同时也能给团队成员营造一个良好的个人发展空间。

很多中层都有这样的感慨:员工不好带,做事马马虎虎、敷衍了事、责任心不强、纪律涣散;团队氛围不好,员工之间钩心斗角,不是今天你给他穿小鞋,就是明天他抓你的小辫子;员工流动性比较大……事实上,这些问题都是团队建设的问题。

所谓“团队建设”,实际上就是找到合适的人做合适的事,并给予合适的激励,然后获得期望的结果。具体来说,中层在团队建设中需要重点关注以下两件事。

第一件事,找人。

人是团队的核心,没有人就没有团队。一个光杆司令再伟大、再出色,都不可能做出超过团队的成绩。所以,团队建设的第一步一定是找人。应该找什么样的人?

首先,应该找符合团队气质的人。比如,你的团队强调高效率运转,那么做事总是慢慢吞吞的人就不适合加入你的团队。

其次,应该找适合团队职位的人。任何团队,要想有所成就,必须坚持“一个萝卜一个坑”。否则,“萝卜太多坑太少”容易出现偷奸耍滑、相互推诿的情况;“萝卜太少坑太多”则容易出现临场救火、运转失灵的情况。所以,在找人的时候一定要明确团队需要多少人,需要具有哪些特长的人。

最后,应该找贴合团队精神的人。一个过于自我、不懂得团队协作的人,无论多么有才华,都不能招揽到团队中。具备团队精神一定是团队成员最基本的素质。

第二件事,管人。

把人找来了,如果任由每个人自由发挥,不管不问,那就是一盘散沙。要提高团队凝聚力、提升团队执行力,就一定要管。如何管?过去强调绩效管理,几乎人人都把KPI(关键绩效指标)奉为管理的良药。事实上,对于90后员工来说,你越是强调绩效考评,越难以激发出他们的斗志,甚至还有可能出现因为绩效考评而甩手不干的情况。对90后员工最好的管理,是人性管理,其核心是肯定人的价值,尊重员工的个性和自由,关心员工的精神状态。

马云曾经说过:员工离职的原因林林总总,只有两点最真实——一是钱没给到位;二是心委屈了。这句话可谓是管理90后员工的箴言。

第一点,钱没给到位,很好理解。对于中层来说,在给员工多少钱方面实际上并没有太多权限,但一定要坚持一个原则:尽可能地为员工争取和他的付出相对应的利益。

第二点,心委屈了。一方面,强调管理者要多多关注员工的情绪,经常给予员工更多的鼓励和支持;另一方面,则强调管理者要让员工人尽其才,在合适的位置上发挥出自己的最大价值。

总之,中层作为团队的领头羊,一定要注重团队的价值,更要善于借助团队的力量实现自身的价值。中层必备的五大管理能力

中层虽说是管理岗位,却是企业中工作最艰辛的一个群体。对于中层来说,工作的难点主要集中在以下三个方面:

一是和上司相处难,得不到上司的赏识和信任。这会直接导致中层的工作根本没办法开展,或者无论中层做出多大的成绩都难以得到上司的提拔与肯定,反而经常因为一些工作上的纰漏被上司责骂。

二是和其他部门的同事搞不好关系。这会导致那些需要其他部门支持和配合的工作总是困难重重,极大地拉低了工作效率。最重要的是,这种情况会直接影响中层在上司和下属心中的印象。

三是得不到下属的支持和推崇。下属总是不服从管理,或者工作能力太差拖整个团队的后腿。这会导致中层的所有时间都浪费在应付下属和“救火”上,根本没有时间去处理真正该管理者处理的问题。

要解决以上三个方面的难题,中层必须具备并且不断提升五大管理能力:理解领悟能力、分析计划能力、指挥监控能力、沟通协调能力、自我管理能力。

1.理解领悟能力

很多中层都遇到过这种情况:自己部门拼死拼活、加班加点工作的成果,信心满满地交给上司,却被上司劈头盖脸地骂了一顿,不仅没有功劳,连苦劳也没捞到。遇到这种情况,大多数中层都觉得非常委屈,甚至抱怨上司没有说清楚、故意刁难等。

张强是公司的一名中层,位居总经理助理职位。临近年关的一天,张强被总经理叫到办公室,被告知公司要开年终总结会,要求写一份全年工作总结报告以及各职能部门工作成绩,并且“越详细越好”。

张强接到任务以后,从部门到财务,开始了全面的调查工作。两个星期以后,张强终于做出了一份“详细”的报告,几乎详细到每个部门每天的工作成绩。可是,当张强把这份事无巨细的报告放到总经理桌子上的时候,报告却被原封不动地退了回来。

张强拿到被退回来的报告百思不得其解,心想自己已经做得够详细了啊,难道漏掉了什么重要的东西。于是,他又把报告前前后后详细地审查了一遍,又用了一个星期的时间重新梳理,增加了一些自己认为被漏掉的重要内容。

可是,当报告再次被递上去的时候,还是被退了回来。张强实在找不到原因,就跑到总经理办公室询问原因。

到了总经理办公室,张强再次把报告递了上去,然后询问总经理哪些方面需要修改。总经理看了看张强,摇摇头说:“你的这篇报告估计有10万字之多,你准备让我看到明年开年终总结会的时候吗?”

张强一脸疑惑,非常委屈地说道:“我完全按照你说的越详细越好的要求来做的啊。”

总经理看到张强的委屈模样,摆摆手说道:“算了,你就别负责这件事了。”

最后,总经理把报告的事情交给了公司的另一个同事。三天后,总经理让人给张强送来了一份仅仅1万多字的报告,同时还有一封辞退信。张强看到这份报告,肠子都悔青了,原来总经理说的“越详细越好”是要求把一些工作失误或者没有做到位的地方做详细一点。

上述案例中,张强犯下的错误,相信很多的中层都犯过类似的。张强最终被辞退,归根结底是因为其对布置的任务一知半解,没弄明白上司想要什么就盲目地工作。

那么,中层人员如何避免类似的情况发生在自己身上呢?这就需要中层人员具备很好的理解领悟能力,做到“知其然,而且知其所以然”。在上司布置任务的时候,中层要能够及时理解任务的目标,知道上司希望自己怎么做、想要什么样的结果,然后以此为目标去工作。

所以,理解领悟能力是一名中层人员必备的管理能力,也是中层人员正确开展工作的前提,更是中层人员做出成绩的必备素质。理解领悟能力差,中层人员的工作往往会事倍功半、吃力不讨好;理解领悟能力强,中层人员的工作往往会事半功倍、少走弯路。

2.分析计划能力

中层从上司那里领到任务之后,就要进行分析计划了:任务分几个阶段、几个部分完成?团队中每个人的任务如何分配才最合适?完成任务的关键是什么?最佳解决方案是什么……这些都是中层要考虑的问题。而这整个过程考验的就是中层的分析计划能力。

首先,分析能力对于中层管理者来说非常重要。作为企业承上启下的重要支撑,面对的问题错综复杂,常常需要跳出具体问题从大局的角度去分析事情的来龙去脉和因果关系,从而找到问题的根本原因,并提出有效的解决方案。

作为中层,不能仅仅盯着自己部门的发展,要懂得对部门的整体工作进行战略分析和预判,把本部门的工作和未来规划放在企业的全局中去分析,这样才能真正抓住主要矛盾,解决最重要的问题。

分析能力强调的是中层要善于把握全局,并且能够深入、系统地分析问题、解决问题。无论是上司下达的命令还是团队遇到的问题,中层都要能够通过对已知信息的分析,找到事物发展的规律和趋势,从而进行方向性的判断和把握。分析能力是计划能力的基础。分析得越充分、越到位,对于做工作计划越有利。

其次,计划能力强调的是中层要根据任务制订执行计划,并且做好分配,不仅让团队中的每个人都有事可做,还要尽可能地人尽其才、优势互补。

和高层管理者将计划的关注点放在企业的战略规划上相比,中层管理者计划的重点在于执行计划,或者说是具体项目的实施计划。所以,中层管理者的计划首先是在高层的战略规划之下进行的。一份完整的项目实施计划,一定是建立在对企业战略目标、项目目标的认同和明确的基础上的,然后再结合对部门职能的思考和理解,以及对部门内部各岗位人员的协调、分配。

此外,中层管理者的计划能力,不仅仅表现在具体项目的实施计划这种短期计划上,还表现在部门未来的长期计划上。卓越的中层管理者一定是深谋远虑的,不只看得见现在,还看得到未来,最重要的是让员工也看得到未来。比如,当部门接到不属于部门职责之内的任务时,只着眼于眼前利益的中层管理者可能会选择直接拒绝,而有远见的中层管理者却会从部门的长远规划来进行分析判断,然后再做决定。

我曾经到一家咖啡店喝咖啡。他们的咖啡喝完之后是可以免费续杯的,不过需要顾客自己到自助续杯的地方去续。我喝完一杯咖啡去续杯的时候,发现咖啡机里没有咖啡了。这时,刚好有一个服务员路过,我就叫住他:“你好!咖啡没有了。”他看了一眼,然后指着远处一个服务员说:“这是他们部门的事。”

这次的经历让我很惊讶,没想到一间小小的咖啡店居然也分工这么细。更让我没想到的是,各部门之间居然职责如此分明。我并不能说这样不好,但如果各部门之间过于“见外”,反而会造成企业效率低下。以咖啡店的事为例,我不得不走很远去告诉负责添加咖啡的人“咖啡机里的咖啡没有了”,然后他再跑去检查,然后再去煮咖啡,然后再去添加咖啡。等到他把咖啡添加好,我早已离开,并且发誓以后再也不到他们家喝咖啡。

所以,中层管理者无论是分析问题还是制订计划的时候,都一定要从全局的视角出发,以企业的整体利益为首要考虑对象,然后再考虑具体的部门利益。否则,很容易本末倒置。

3.指挥监控能力

无论计划做得多么完美、周到,如果不能有效、彻底地执行,就不可能达到预期的效果。相对于计划来说,中层管理者在执行过程中的指挥监控更为重要。对于中层管理者来说,指挥监控能力首先表现为对下属工作的分配、协调、进度把控以及对危机事件的应变处理能力,其次还表现为指挥监控过程中的沟通、激励能力。

现代管理之父彼得·德鲁克曾经说过,管理者就像乐队的指挥。好的乐队指挥不一定自己精通所有的乐器,却能够引导乐队中的每个人都发挥出最好的水平,并且和其他乐器配合到位。一个部门的团队就像一个乐队,每个人负责一种乐器、一种声音,但只有在乐队指挥的指挥协调之下,才能奏出最和谐美妙的音乐。

作为指挥监控者,中层管理者可能在各个方面都很普通,甚至仅限于了解的程度,但这些都不是问题。作为管理者,他不必也不能像普通员工那样事事亲力亲为。就像乐队指挥永远也不可能亲自去拉小提琴或者吹萨克斯,他只需要站在更高的地方分配好每个人负责的音符,及时发现每个乐器的演奏问题并引导修正。同样,中层管理者也要明确自己的职责,站在全局的高度去分配、监控每个下属的工作,对执行方向做好引导、把控,对执行进度做好监督、调整。

因此,中层管理者在行使指挥权的时候,一定要注意以下四点:

第一,全面透彻地了解每一个下属,做到知人善任。

如果乐队指挥让善于拉小提琴的去吹萨克斯,恐怕再好的乐谱都不可能奏出好听的音乐。同样,一个团队中每个人都有自己的特长和优势,而执行一项任务也需要各个领域优秀人才的配合。中层管理者只有真正了解每个下属的优势和能力,才能让合适的人做合适的事。

第二,淘汰滥竽充数的人。

一首好音乐需要所有人全力以赴的演奏,滥竽充数即使不会影响演奏的整体效果,也会影响到其他乐队成员的演奏状态。同样,一个团队中一旦出现滥竽充数的人,就会扰乱团队的工作氛围,甚至影响到团队成员的工作状态。作为指挥监控者,中层管理者必须及时发现并淘汰那些隐藏在团队中的滥竽充数的人,保证团队良好的运转状态。

第三,统一指挥,统一目标,统一行动。

保证团队中所有人达成统一是指挥最重要的作用。为此,中层管理者必须善于利用会议、通知、报告等形式达到指挥的统一,让团队的所有力量都集中在一个方向。同时,还要对每个人的工作方向、工作状态以及工作进度做好监控,一定要避免各自为政、偏题跑题的现象。

第四,不要陷入琐碎事务。

作为指挥监控者,一定不能陷入琐碎事务中。很多中层管理者以为监控就是关注每一个细节,为此在每个下属身边转来转去,一旦发现任何问题就立刻纠正甚至直接帮助下属解决问题。这种行为很容易导致中层管理者失去全局观,难以发现团队整体的问题,反而误了大事。

总之,指挥监控的根本目的在于让团队所有人盯着同一个目标,心往一处想、劲往一处使,统一号令听指挥,让团队高效运转起来,确保既定目标的达成、既定计划的落实。

4.沟通协调能力

一个优秀的中层,要想做到上司放心、同事热心、下属安心,能够充分调动各方面的工作积极性,就必须要有良好的沟通协调能力。有很多中层管理者都认为,沟通协调是每个人与生俱来的能力,其实这是很大的误区。对于中层来说,工作中最大的障碍就是来自沟通协调不畅,所以,如何达到有效沟通是每一个中层管理者都应该掌握的技巧。

可以说,中层70%左右的工作都是在进行沟通协调,比如开会、谈判、汇报、指挥、面试,等等。从中层的角色来说,如果对上不能做到及时汇报、沟通,对下不能有效下达指令,对同级不能积极沟通、寻求合作,工作必然无法开展。而作为团队的领导者,更要进行有效的协调管理:一方面要善于内部协调,增强团队凝聚力和协作性;另一方面还要善于对外协调,包括与其他部门、外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。

具体来说,中层管理者的沟通协调能力主要表现在以下两个方面:

第一,语言表达能力。

这是沟通协调的基本能力。无论是向上级请示还是向下级下达指令,抑或是接待客户、参加社交活动、发表演讲等,都需要中层具有出色的语言表达能力。为了使沟通更高效,中层管理者在提升自我语言表达能力方面,需要注意六点:

语言要精练,尽量减少修饰语和文字,利用断句把长句变成短句,同时增强语言的节奏感;

用词精准、明确,尽可能具体到某件事、某个人;

借助权威人士的话、经典语录、领导的话,让自己的语言更有力度;

借助修辞手法,如比喻、对比、排比等,让表达更形象、更直观、更震撼;

恰当地运用肢体语言,少做无意义的动作;

注意口头禅,避免使用太过随意、缺乏内涵的口头禅,多使用一些积极的口头禅,如很好、保持下去、恭喜你、加油,等等。

第二,大局意识。

惠普公司要求管理者遵循的原则有这样一条:“管理者要学会站在公司立场看问题,不要紧盯着自己部门的小利益。”尤其对于公司的中流砥柱——中层管理者来说,更要善于站在企业的全局角度来分析问题、解决问题。在沟通协调过程中,无论是对内的团队沟通协调,还是对外的合作单位、竞争对手的沟通协调,都必须从企业的大局出发,尊重企业运作中的各项规章制度,不为部门的局部利益而轻易破坏整体规则。同时,在沟通协作过程中,还要能够通盘考虑,以企业的大局为重,必要时候能够勇于牺牲部门的局部和暂时利益,为企业整体战略目标的实现让路。

总之,出色的沟通协调能力是中层管理者优秀领导力的核心。对于那些不善言辞的中层管理者来说,尽快提升自己的沟通协调能力是当务之急。

5.自我管理能力

现代管理之父彼得·德鲁克认为:“卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源,能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。而卓有成效的基础在于自我管理。”而华人前首富李嘉诚先生在汕头大学的一场报告中也曾这样说:“想当好经理人,首要的任务是知道自我管理是一重大责任,在流动与变化万千的世界中发现自己是谁,了解自己要成为什么模样是建立尊严的基础。自我管理是一种静态管理,是培养理性力量的基本功,是人把知识和经验转化为能力的催化剂。”在现实中,每个出类拔萃的中层管理者都必然是卓有成效的自我管理者。

那么,中层的自我管理能力主要表现在哪些方面呢?

第一,自我心态和情绪管理能力。

英国诗人约翰·米尔顿说:“一个人如果能够控制自己的情绪、欲望和恐惧,那他就胜过国王。”良好的心态和情绪管理能力是中层管理者重要的意志品质。作为管理者,中层的一言一行、一举一动都会对下属产生较强的导向作用,更容易对下属的情绪产生无形的影响。

我认识的一个中层,脾气非常火暴,一点小事都能让他大发雷霆。因此,他的下属在他手底下工作总是战战兢兢,尽可能不提建议、不拿主意,凡事都要等他安排好才开始做。这就导致那个中层每天都很辛苦,操心的程度可谓是事无巨细。有一次聊天的时候,他跟我抱怨:“为什么下属一点主动性都没有?为什么明明指导了他们很多遍,很多事他们还是做不好?”我就送他一句话:“控制好你的情绪,变责骂为鼓励。”过了一段时间,他给我打来电话,说这一招果然有用,现在部门的员工个个都能独当一面,整个团队的氛围都不一样了。

作为团队领导人,中层的心态和情绪可以说就是团队氛围的基调。一个不善于管理自我心态和情绪的中层,他所带领的团队氛围必然也像他的脾气一样阴晴不定,团队效率自然也是忽高忽低。所以,中层管理者必须具备良好的心态和情绪控制能力,使自己以最合理、最理智的方式处理工作,一定要避免情绪失控、感情用事。

第二,自我优势和劣势的管理能力。

每个人要想有所成就,必须懂得扬长避短。对于中层来说,要做好自我管理,必须先问自己几个问题:我是谁?我有哪些优势?我最擅长的事是什么?我最不擅长的事是什么?这些问题的答案有助于中层管理者摸索、总结出最适合自己的管理方式和工作方式。比如,一个擅长技术却不擅长沟通的部门主管,必然不能像擅长沟通的部门主管那样经常通过语言激励下属的工作热情,但可以借助自身的技术优势树立一种专业、权威的领导形象。同时,还要有意识地提升自己的沟通能力。

也就是说,管理的理论虽然是固定的,但具体到管理工作中需要因人而异。每个中层管理者都应该根据自身个性、优势、劣势的不同寻找最适合自己的管理方式。

管理的真相就是自我管理。对于中层管理者来说,当自己做人做事的境界上去了,你的上司才会对你刮目相看,你的下属才会对你心服口服。中层最容易犯的六种错误

几乎每一个刚刚升到管理岗位的中层都是信心满满,准备大展拳脚,带领团队做出一番业绩,为自己以后的前途打好基础的。然而,当他们具体进入到工作中才发现,管理工作并不是那么好做的,那些看似普通的员工也并不是那么好管理的。最重要的是,无论哪个下属在工作上出现了纰漏,或者部门业绩出现问题,中层管理者往往都是首先被责罚。

最不幸的是,有相当一部分中层管理者固执地认为,这些问题都是上司的问题、下属的问题,甚至是团队的问题,和自己无关。他们坚信自己的管理方式没有问题。事实上,中层管理者才是一切问题的根源。对于一名合格的中层管理者来说,在管理工作中必须避免出现以下6种致命的错误:管理过于随意性和情绪化;只抓业务,不懂管理;过于自负,不听任何意见;等、靠、要;当拎不清轻重的“老好人”;推过揽功,拒绝承担责任。

1.管理过于随意性和情绪化

新晋中层很容易因为专业管理知识的缺乏而陷入随意性、情绪化管理的误区。尤其是对于90后中层来说,无论是他们自己还是所管理的90后下属,都过于追求个性化,结果就导致管理过于随意:

一是以人定标准。同样一件事,自己不喜欢的人做错了就受到严厉处罚,自己喜欢的人做错了则像什么事都没发生一样。甚至连“喜欢”的标准也过于随意,由对方的外貌、爱好、家乡、背景等来决定。比如,对于自己的“老乡”总是多一些照顾,对于长相不入自己“法眼”的下属非常严厉,等等。

二是以情绪定标准。有些中层,自己心情不好的时候,看什么都不顺眼,无论下属做什么都会被骂,整个部门都被这种不良情绪笼罩着;自己心情好的时候,看什么都是好的、对的,对下属的管理也会比较放松,即使下属做错一些事也不会批评。所以,这类中层完全是根据自己的情绪来管理团队和自己的工作。

人生不如意十之八九,难免会有心情不好的时候,但是如果把这种坏情绪带到工作中,就是职场的大忌。即使是普通员工,因为情绪影响工作也是极为不专业的表现,更何况是管理岗位的中层呢?

周丽是公司的财务专员。刚刚失恋的她做什么事都没心情,对于手下的几个财务助理更是“横挑鼻子竖挑眼”。小张来交报销清单的时候,周丽简单翻了翻就说:“字写得这么潦草,怎么报?谁有工夫仔细研究你报销的内容到底是什么?拿回去重写!”小张很委屈,因为那些报销清单都是报销人员自己填写的,和自己没关系啊。再说了,一直以来不都是这样填的吗?但是,小张感觉到了领导的“低气压”,也不敢多言。她气哄哄地拿着报销清单一个个找报销人“算账”去了:字写得太潦草了,重写!除此之外,她没有过多地解释。等她一圈走下来,全公司所有部门都在抱怨:报销也这么麻烦!于是,那个上午,公司里有一部分人边生气边填报销单,还有一部分人则聚在一起抱怨“填个报销单还得练好书法”。

一个人的坏情绪就是一个团队的瘟疫源,一个部门的坏情绪就是一个企业的瘟疫源,其传染性极强,影响面极广,最重要的是根本不受控制。

中层在管理工作中过于情绪化,首先会导致团队整体的效率低下。因为受到“老大”坏情绪的干扰和影响,大家都会感觉心情不好、做事情绪不高。同时,坏情绪还容易激发上下级之间、平级之间的矛盾。作为工作伙伴,没有人有义务承受你的坏脾气,所以,当你因为“心情不好”和对方大吵大闹或者不配合工作的时候,即使对方不当面和你吵,也会在心底对你的不专业暗暗恼火。这种恼火、怨恨长期积累就会引发深层次的矛盾,从而影响企业的稳定。尤其是在90后员工中,有相当一部分人离职和“无法忍受领导的坏脾气”有关。

所以,无论是从企业发展、团队业绩的角度,还是中层管理者个人的职业前途考量,中层管理者都必须纠正随意性、情绪化管理的错误,不断提升自己的职业素养,坚决杜绝把个人喜好、情绪带到工作中。

2.只抓业务,不懂管理

超过90%的中层都是因为业务好、业绩突出才被提拔到管理岗位的。所以,他们对于业务如鱼得水,而对于管理却手足无措,进而导致他们即使晋升到了管理岗位,也总是把大部分精力都投入到抓业务中,却几乎不做管理。最重要的是,很多中层认为,这没什么问题。因为根据他被提拔的经验来看,只要业务好那就是一好百好,就是为企业做贡献,就能升职加薪。事实上,在上司眼中,这种只抓业务、不懂管理的中层是不堪重用的。

曾经有一个90后中层,在网上给我留言:

我是做人力资源的,去年因为工作出色被提拔为招聘主管,带领一个3人的小团队。但是,这3个人能力却不行。就拿筛选简历这样简单的事吧,他们总是漏洞百出,经常是把合适的人筛掉,却通知不合适的人来面试。我也手把手地教过他们几遍,但他们总是记住这个要点就忘了那个要点,最后通知来面试的还是有很多不符合条件。为了避免这种情况出现,我不得不亲自筛选简历,只让他们做一些打电话通知面试的简单工作。在我的努力下,我们公司过去一年招来不少非常优秀的人才,领导都说我功不可没。所以,我觉得今年这次升职肯定没问题了,谁知道却“空降”了一个直属领导,我升职的希望就这样被浇灭了。最让我生气的是,这个“空降”领导根本不懂业务,每次遇到问题去征求他的意见,他都是一句“你看着办,我相信你的能力”,真不知道公司到底看上他哪一点了。

我是这样回复他的:

根据我的观察,对于身处管理岗位的中层来说,把业务做好并不是最重要的工作,反而是如何读懂领导的意思、按领导的意思做事,如何让下属积极主动地付出100%的努力完成工作,如何帮助下属获得快速成长,等等,这些才是真正考验中层管理者工作能力的关键。你一个人做了一个团队的事,那么你的下属还做什么呢?所以,作为中层管理者,你在业务上花费的精力越多,做的成绩越好,反而越不容易得到领导的赏识,更得不到下属的认可和追随。

从领导的角度来说,一个连3个人的团队都管不好的管理者,怎么放心让他去管10人、20人甚至100人的团队呢?或者说,你带3个人的团队时,你可以一个人做3个人的工作,但是当你带10人、20人甚至100人的团队时,你一个人还能做整个团队的工作吗?所以,作为管理者,你最重要的任务不是自己把工作做好,而是让每个下属都把自己的工作做好。

从下属的角度来说,领导过于强大甚至把自己的工作都做了,并不能让他们感到高兴。因为他们不能从工作中获得成就感,更无法通过工作获得成长,而且会让他们找不到自己存在的价值。尤其对于90后员工来说,成就感和在工作中获得成长恰恰是他们努力工作的最重要动力。

所以,从你坐上管理位子的那一天起,你最需要考虑的问题就是——怎么让下属更快、更好地工作,而不再是“我该如何更快、更好地工作”。

3.过于自负,不听任何意见

过于自负的中层管理者一般也都是业务型领导——因为业务做得好而被提拔为管理者。他们为此觉得自己无所不知、无所不能,他们的口头禅是:我什么都对。我吃的盐比你吃的饭还多,我过的桥比你走的路还多。所以,他们在管理中最常见的表现是:无论下属说什么都会打断,只听几句话就凭经验、感觉妄下结论。对于下属的意见,要么根本不听,要么也是表面听一下却根本不考虑。

过于自负的中层管理者身上有着浓重的官僚气息。在他们看来,下属就得听从他的命令,他怎么说下属怎么做就可以了,其他不要多说。尤其是当下属反驳的时候,他们会非常愤怒,觉得自己的权威受到了挑战,所以,他们根本不会认真听下属说了什么,更不会考虑下属说的是否正确。他们的反应只有一个:你现在是在反过来教我吗?然后,他总能找到“理由”把下属狠狠地批评一顿,让他从此不敢再开口。

有一次,我陪朋友去一家婚庆公司的时候,就碰到了这样一个中层:

他是公司的一个策划总监。他说的每一句话都给人这样的感觉:我的创意是最棒的!我是这个世界上最好的婚庆策划,其他人的想法都是垃圾。所以,我们在聊婚礼策划的过程中,他的下属都坐在旁边,以学生的姿态记录、点头,几乎没人敢说话。

聊到婚礼地点的时候,我的朋友表示自己不想在酒店举办婚礼,觉得那样太俗了。这个策划总监灵机一动,就建议:“那就去海边吧。让蓝色的大海见证你们的幸福,让你们的爱情像大海一样永恒。”我的朋友点点头,也觉得他的提议不错。突然,他的一个下属怯生生地开口道:“可是,我们这里是西安。如果去海边的话,就意味着还要为所有宾客提供路费、住宿,费用上恐怕……”她的话还没说完,总监就立刻“爆炸”:“我让你说话了吗?你懂什么?钱能解决的事都不是事,关键是创意!”事实上,我朋友的婚礼预算的确有限,根本不可能承担得了所有宾客的交通、住宿费。

GE(通用电气)总裁杰弗里·伊梅尔特曾经在访问韩国企业的时候说过这样一段话:“在GE,最重要的是必须成为不断学习、从失败中吸取教训的人。骄傲自满的人会重复犯同样的错误,在公司里失去立足之地。以谦虚的态度时刻学习的人、坚持不懈努力的人才会成功。埋怨别人的人绝不可能获得成功。”中层管理者作为一个团队的领导者,更是如此。无论他多么优秀,曾经创造过多么辉煌的业绩,都不可能仅凭一己之力成就一个团队、一个企业。一旦他陷入过于自负、不听取他人意见的旋涡,他就拉开了个人失败的序幕;同时,也成为企业发展的一个障碍。

如果一个中层管理者既没有能力,又骄傲自负,问题就会更严重。他的“没有自知之明”等于就是在“自取灭亡”。他的自负不仅会成为下属嘲笑的话题,更会让下属带着“看笑话”的心理去应付工作,等着看他因为没做出成绩而被上司骂。所以,任何时候,只有以一种谦虚、低调的态度做人做事,才能使自己坐上成功的快车。

4.等、靠、要

中层管理者是企业中位置最尴尬、工作最烦琐的一群人。上司的问题,他们要解决;下属的问题,他们也要解决;同级配合的问题,他们更要解决。然而,很多中层管理者却并没有意识到自己的重要责任,晋升到管理岗位之后还像普通员工那样,等着领导发话再干活、靠着领导帮扶再解决问题、要领导满足他的条件再动手。如此一来,耽误的不再是一个人的工作,而是一个部门的工作,严重情况下,甚至会危及企业的正常运转。

企业中层管理人员等、靠、要的具体表现主要是以下三个方面:

一是没想法。“只要完成任务就好”是他们的工作心态。至于如何完成任务更高效,工作流程是不是可以再优化,哪个环节还可以再调整,成本是不是还可以再低一些,这些永远不在他们的考虑范围之内。即使领导提出这些问题,他们也总是一脸茫然地问:“您说应该怎么办?”或者干脆把问题丢给下属,而当下属提出一些想法的时候,他们也没有任何判断和意见,只是直接把下属的想法反馈给上司。

中层管理人员作为企业变革和创新的核心力量,如果永远处在被动执行而没有想法的状态,对于企业的创新发展可谓是“毒瘤”。这样的中层不但不能获得更大的晋升,甚至会因为没想法而被解雇。任何一家企业都不需要只会干活而没想法的员工,更不会容忍只会干活而没想法的中层。

二是没办法。

问题永远存在,新问题层出不穷。但是,总有一些中层在面对新问题的时候感觉束手无策,没办法解决。这类中层往往都是被过去的经验所困,同时又缺乏积极主动的意识。遇到过去经验无法解决的新问题,就只想着从领导那里得到支持和帮助,而不能独立解决问题。

我的团队中曾经有一个主管就是这样。他每次遇到问题都会给我打电话:“老板,你看这件事怎么办?”我就问他:“你说怎么办?”他的回答永远是:“我也没办法。所以,我才给你打电话。”刚开始的时候,我还会给他提供一些建议和帮助。但是,慢慢地,我就感觉自己不是请了一个主管,而是请了一个“问题”。于是,我就随便找一个借口“请”他离开了。

对于中层管理者来说,作为一个团队领导者,如果不能独当一面,总是给上司“添麻烦”,你就没有存在的价值。所以,中层遇到问题的时候,没有任何退路,更不能等、靠、要,唯一能做的就是拼尽全力去解决。

三是没担当。

还有一些中层即使自己有想法、有办法也不去做,而是等领导发话了再去做。主要原因就是他没有担当,担心自己的想法、办法给自己惹麻烦,想通过等、靠、要把“万一出问题”的责任踢出去。从某种意义上来说,这类中层比那些没想法、没办法的中层更可恶,也更可怕。他们心中只有个人利益,没有团队利益、企业利益。他们的“没担当”很有可能使企业错失良机,甚至陷入严重的危机。

作为企业的脊梁,中层管理人员的等、靠、要可以说是企业的灾难。而从中层个人发展的角度来说,等、靠、要的工作态度更会让他难有出头之日。

5.当拎不清轻重的“老好人”

你一定遇到过或者你就是这样的主管:

和气生财。跟谁都没脾气,永远是乐呵呵的。

心肠软。下属犯错的时候,只要一认错、一求情就算了。

不得罪人。该说的不说,该罚的不罚,下属表现好坏都一个态度。

不会说“不”。无论对谁,永远都是有求必应。总是在忙不属于自己职责范围内的事。

习惯说“对不起”。即使这件事不是你的问题,也总是你在道歉,甚至有时候你也不知道为什么道歉。

逃避冲突。一旦团队内部发生冲突,你只有一个想法:赶紧躲开。

过度解释。凡是经你手的事,你都希望解释清楚,因为你担心得不到他人的认可。

对问题视而不见。为了维持和平,即使你发现了一些问题,也选择视而不见。因为相较于眼前的这点问题,你更害怕问题背后的更多问题。

……

这样的中层,就是拎不清轻重的“老好人”。在他的心中,和平、平衡、个人荣誉比任何事都重要,所以,他不会因为公司的规章制度而去得罪他人,也不会因为自己太忙而拒绝帮助他人。换句话说,就是他希望得到所有人的认可,希望被所有人依靠,而且他非常享受这种感觉。事实上,这样的中层是最没有作为的中层,他所带的团队也常常是最平庸的团队。

有一个销售主管,个人能力不错,团队业绩却永远都上不去。最重要的是,凡是在他手下工作的业务员,没有一个出色的。事实上,在他做主管之前,这个团队是全公司业绩最好的团队,而且其中有两个业务员的业绩一直是公司前几名。

问题就出在他当上主管的第一个月。其中有一个业务员经常以“拜访客户”为借口回家睡觉。他发现之后,也给了那个业务员一些暗示,希望他能够改正,但根本没起什么作用。其他业务员对此有些不满,向他反映,希望他能够严厉批评那个业务员,或者说干脆开除他。他只好找那个业务员谈谈。但是,见到那个业务员之后,他绕来绕去地话家常,就是没办法“批评”他,因为他不想得罪人。所以,谈话的结果就是那个业务员依然我行我素。

慢慢地,团队的其他人也开始效仿那个业务员,总是找各种借口不好好跑业务。连那两个非常优秀的业务员也在这种团队氛围中懈怠了。他们觉得,既然大家都不努力,为什么我要承担整个团队的业绩压力?最后,这个销售主管只得自己承担起责任,自己去跑业务。这样一来,团队就更没人管了。所以,不管他多卖力,团队的业绩始终没办法有所突破。“老好人”不适合职场,更不适合中层管理人员。作为企业制度的贯彻者,任务执行的监督者,中层管理人员注定要以“黑脸”的角色存在于企业。你对下属错误的任何容忍,都是对企业的不负责任,更是对下属的不负责任。表面看起来,下属在你的宽容之下没有被责罚。实际上,这种宽容会让他们失去对是非对错的基本判断,甚至影响到他们的职业素养和职业道德,乃至职业前途。即使是一个非常有能力的人,在这样的主管带领之下,也会像案例中的两个出色业务员那样被团队氛围所改变,难以有所成就。

对于这类“老好人”式的中层管理人员来说,更会因为自己的拎不清而葬送掉大好前程。因为你的没脾气、心肠软、不得罪人、逃避冲突不但不会让你得到所有人的好感和认同,反而会让你成为所有人的“敌人”;你的不会说“不”、习惯说“对不起”、过度解释、对问题视而不见,则会让你陷入各种烦琐、不属于自己职责范围内的事务之中,结果反而把自己的正事耽误了。所以,最好的中层一定要拒绝做“老好人”。

6.推过揽功,拒绝承担责任

领导最喜欢什么样的下属?敢于承担责任的。

下属最喜欢什么样的领导?能够承担责任的。

最受欢迎的中层一定是敢于承担责任、能够承担责任的。然而,现实中却有很多中层管理者崇尚权力,推过揽功,拒绝承担责任。作为团队的领导者,功劳都是自己的,过错都是下属的。

某公司的项目经理,就是这样一个人。

每次项目研讨、决策的时候,大部分好的建议、创新的想法都是团队成员集思广益出来的。这个项目经理最大的优点就是,从来不会因为他是领导就觉得自己说的才是对的,他会尊重每个人的发言权,同时对真正好的建议也会给予很大的支持。也正因为此,他们团队是公司业绩最好的,也是公司上下一致推崇的。但是,在团队内部,这个项目经理却是下属怨恨的对象。问题就在于,每次项目因为团队成员的创意想法有了较大进展,这个项目经理在向上级汇报的时候都说是自己的主意,对于团队成员的功劳几乎不提,最多也只是说团队其他人在这次的创新中也起到了一定的积极作用。这和没说也差不多。

所以,他们团队每次做出成绩的时候,老板都只嘉奖项目经理一个人,团队成员没一个获得奖励、提拔的。长此以往,大家对这个项目经理的意见非常大。终于有一次在做一个大项目的时候,所有人像商量好了一样不发表任何意见,就等着项目经理自己想办法。最后导致这次项目出了一个大问题,给公司造成了极大的损失。在和上司汇报的时候,这个项目经理一个劲儿地把责任推给下属,反复强调和自己没关系。然后,他被开除了。

虽然团队成员用“不发表任何意见”的方式表示反抗是不对的。但是,作为团队领导,这个项目经理总是推过揽功的行为才是导致项目失败,给公司造成重大损失的根本原因。相较于普通员工来说,中层管理人员的责任更为复杂。他们不仅要对自己的工作负责,还要对下属负责,对上司负责,对企业负责。一个只懂得推过揽功的中层,首先没有担负起自己作为管理人员的责任,其次没有担负起帮助下属成长的责任,再次没有担负起为上司分忧解难的责任,最后也没有担负起为企业的发展贡献力量的责任。这样的中层,老板不会重用,下属不会拥护,最后受伤最重的还是自己。

美国财星顾问集团总裁史蒂文·布朗认为,管理者如果想发挥管理效能,个人就得永远承担责任。一个人的权力和他所能承担的责任永远是成正比的。权力越大,责任越大。一个只想要权力却拒绝承担责任的管理人员,永远不可能有所作为,更不可能获得更大的权力。

把功劳推给团队,把过错揽到自己肩上,关键时刻顶上去,是优秀管理者的品质。对于中层来说,自己所带的团队出现问题,首先一定是自己的问题,主动承担责任不但会让上司看到自己的担当,还能够给下属一种积极的正能量,激发他们也主动承担责任,为改正过错而努力。而团队所做出的成绩一定是团队所有人一起努力的结果,毕竟真正冲在第一线的都是你的下属,为他们在老板那里争取到更多荣誉和利益,也是你的责任。自我剖析,你是哪种领导风格

领导者的领导风格决定了一个团队的工作作风和团队氛围。美国哈佛大学的尼尔·戈尔曼教授在对3000多名中层管理人员的调查中发现:管理人员的领导方式将影响一个公司30%的收益!就算是领导方式能产生1%的影响力,也能为公司创造大量的利润,能为公司在处理事务、提高效率上减少大量的开支。

同时,戈尔曼通过调查总结得出了6种类型的领导风格:领跑型领导、权威型领导、亲和型领导、辅导型领导、高压型领导、民主型领导。每种领导风格的特点和对团队氛围产生的影响会有很大差别。而那些最优秀的管理人员往往不只具备一种领导风格,他们会根据时间、地点、对象的不同,以及想要产生影响的不同,使用不同的领导风格。也就是说,即使你天生是一个亲和力比较强的人,必要的时候也需要使用高压型领导风格。你能够掌握并且采用的领导风格越多,团队的业绩就会越好,你的领导力也会越强。

1.领跑型领导:以身作则

领跑型领导对工作表现有着非常高的要求。这种要求不仅是针对下属的,也是针对自己的。他们就像是马拉松的领跑人,以身作则,凡是要求下属做到的他都会自己先做到,以优秀的表现和自我引导成为团队成员的榜样。

马亮是一家电商平台的招商部经理,做事雷厉风行,非常有能力。他对下属的要求就是:没有任何借口,立刻、马上照我说的去做!而且他对自己的工作要求也是如此。每次领导交给他什么事,他都会以最快的速度、最好的质量完成。在招商方面,他每次都能把价格压到最低,为公司争取最大的利润空间。因此,他不仅是老板眼中的得力干将,更是下属心中的“大神”,所有人都以他为榜样,力求把工作做到最好。

但是,无论下属怎么努力似乎都难以达到马亮的高度。每次下属

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