作者：郭楚凡
出版社：人民邮电出版社
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老板就要抓绩效重考核：员工不做你想要的，只做你考核的(光盘内容另行下载，地址见书封底)试读：
前言 绩效考核，变“你要”为“他要”
员工工作不主动、不积极，是让老板最头疼的一件事。正是一些管理者缺乏积极主动的精神，才使得管理混乱，工作效率低下；正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，所以才难出业绩。笔者认为，只有科学的绩效管理才能调动员工的积极性和主动性，所以老板一定要懂绩效考核，一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性的深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。换句话说，只有挖掘人性，并想办法去顺应它，才能促使员工自觉去工作、主动去工作。那么，什么是人性？即“人是理性的”“人总是追求自身利益的最大化”。“利”就是“利益”，包括物质上的和精神上的，例如，有的人好名，认为名就是利；有的人好财，认为财就是利；有的人好权，认为权就是利；有的人重情，认为情就是利。
人性中的“利”具有多样性，因人而异。绩效管理正是建立在对这种“人性”深刻把握的基础之上。也许有人会有异议，觉得这么解释听起来有些刺耳，但直面真实的人性是一切有效管理的起点，敢于直面真实的人性是一个卓越管理者做好管理工作的基础。而且，我们不能武断地认为，利己的人就是坏人，那些大公无私的人就是好人。管理学认为，决定一个人是好人还是坏人的根本不是人性，而是机制，是机制要他做好人，还是要他做坏人。
为了进一步阐述这种人性，笔者讲一个和尚分粥的例子。
住在一起的六七个和尚，需要分着喝粥，但如何分却成了难题，每顿一大桶几乎次次不够分。该如何分呢？有人提出大家抓阄来决定，结果每次只有掌管分粥的那个人能喝饱，其他人都有意见。
后来大家推选出一个品行良好、道德高尚的人来分。一开始还能公正，后来有些人为了多分点粥，开始挖空心思去讨好这个分粥的人。再公正的人在利益面前也出现了倾斜，最终整个团队都被搞得乌烟瘴气。
经过一番研究后，大家想了一个方法：轮流分粥，分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗；并且成立一个分粥委员会，由3个或4个人组成委员会进行监督。这样一来，分粥的人每次都尽量分得平均些。这种分法使大家快乐而和气，日子越过越好。
同样是7个人，不同的分配制度带来不同的风气和结果，显然，这与人性的好坏无关。同样，如果你的企业中存在不良的工作习气，不是员工的人性有问题，而是机制出了问题。基于人性的自私性，以及机制对人性的调节和管控功能，就有了绩效管理制度，通过对员工工作行为以及取得的工作业绩进行评估，将消极被动转化为积极主动，让员工从内心深处树立起“我要……”的意识，在工作中真正做到“我要……”的行动。
绩效管理的目的在于坚持引导和激励，通过有效的奖励，将人性闪光的一面放大，并真正展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。
积极性和主动性是人的一种内趋力，是在受利益驱动后产生的一系列心理活动。企业老板有必要了解现代管理理论中的激励机制，并在此基础上采取有效措施，充分发挥激励机制的作用，以最大限度地调动员工的积极性。
本书旨在帮助老板掌握科学的绩效考核方法，提升运营效率，让企业各部门各员工实现更好的发展。本书从老板的角度出发，深度解析绩效考核的方方面面。全书分为8章，第1章从整体上、宏观上对绩效考核进行论述，第2章到第8章分别从标准、指标、管理、流程、结果、考核和改进7个方面入手，告诉老板和管理者绩效怎么抓、部门和员工怎么考核等内容。
全书具有实用性强、可读性强的特点，汇集了企业管理工作可能涉及的各类绩效考核方法和指标。全书结合不同行业、不同类型的企业，同一企业的不同部门展开论述，同时注重理论知识与实际运用的有效结合，以文字加图解的形式进行解读，并穿插国内外诸多名企实例分析，做到可读性与实用性并重。
本书在力求系统性、全面性的同时，又本着简单化、便捷化的原则，以求让每一位读者在繁忙的工作之余只需花费很少的时间，就可以读完一个章节，学到相关知识。由于作者的水平和能力所限，书中出现的错误和疏漏，还望读者朋友批评、指正。郭楚凡2014年11月
第一章 不懂绩效考核，就当不好老板
员工不做你想要的，只做你考核的！这句话在企业界是一句至理名言。绩效考核是企业和员工绩效得以提高的重要工具，可以揭示员工工作中的那些低效率行为，强化已有的正确行为，同时，也是企业制定晋升、薪酬、奖励等考核制度的依据。可以说，老板不懂绩效考核，团队业绩、企业发展就会成为空谈。
一、绩效考核，要激励不要“鸡肋”
当下，不少老板和管理者都在谈绩效考核，但具体什么是绩效考核，对其认识却一知半解，仍有一大部分人无法将理论转化为实践。
笔者见过不少老板埋怨，绩效考核难见成效，辛苦建立的绩效考核体系变成没完没了地填表和打分，看似完美的制度最终只能流于形式、反成负担。有些企业片面地强调对“工作结果”的考核，或者重点围绕某项工作的工作行为、方式及其结果进行考核，忽略了对人内在能量的激发和释放。
这种“鸡肋”式的考核，食之无味弃之可惜。绩效考核是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，将绩效成绩用于企业日常管理活动中，达到激励员工，促进业绩持续改进的目的。绩效考核，要通过考核这个过程，达到激励员工的最终目的。否则，再多的考核也只能流于形式。考核结果流于形式会对员工的心理产生影响。这些都有可能使员工对绩效管理心生抗拒而采取不合作或抵制行为。
某IT行业民营企业，为了让员工更好地工作，便让人力资源部开始做绩效考核。人力资源部按老板的意思做了一份简单的考核，把公司员工的工资进行了拆分，其中加入了绩效奖金，并根据考评结果给予合理回报。而事实上，对于这种“表演”式考评，员工抱怨考核结果不能反映自己的工作业绩。
研发部的张经理面对手下10份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让他们自己打分，然后收起签名上交人事部，人事部也没有表示不满意。
于是，考评变成了一种填表游戏，形式主义的“表演”，员工绩效处于“闷包”中，员工不知道上面如何评价自己，不知道自己各方面好与不好，更不知道如何改进。
小五是位名牌大学的硕士毕业生，有理想、有抱负，进公司3年，越来越觉得这种考评没意思，增薪或减薪、晋升或转岗都是在考核中打“闷包”。而老孙则不同，他40岁，岁月不饶人，觉得这考评可以糊里糊涂地应付过来，没有压力。如果换一种考评方式，他反而担心会影响自己的奖金和岗位。
判断一个企业的绩效考核政策是否有利于企业的发展，其标准就是能否最大限度地调动下属的积极性，充分发挥每个人的潜能，使企业内部始终保持高昂的士气、强大的活力。然而，现在存在很多这样的企业，尤其是中小企业，业绩考核只是流于形式，不但起不到激励员工的作用，反而抑制了他们的积极性和创造性。
为什么这些企业的绩效考核只能停留在表面，流于形式，其根本原因是企业的绩效管理体系存在缺陷。例如，基础管理工作薄弱、可操作性差等，这就失去了绩效考核实施的前提。
每个人都知道，完善的考勤制度、清晰的发展战略、合理的组织结构，明确的岗位职责都是实施绩效考核的硬件条件。而有的企业考勤制度形同虚设，得不到有效贯彻执行；有的企业没有清晰的发展战略，只能根据外部环境的变化被动地适应；有的企业组织机构、岗位设置不合理，无法适应企业发展和外部环境变化需要。这些都会使绩效考核的实施增加难度。
实施绩效考核的目的，在于激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质，从而提高企业绩效，让企业生产管理运转达到一个最佳水平。那么，如何最大限度地发挥绩效考核的激励作用呢？
1．老板要有对绩效考核的清醒认识
老板是企业的掌舵人，他们决策的正确性、科学性直接决定着一项政策能否落实。老板对待绩效管理的态度，以及推进绩效管理的决心对最终的效果起着非常关键的作用，尤其是在经历变革震荡期需要找出解决问题的办法，给予人力资源部门更大的支持的时候。
从上述案例中可以看出，该公司老板及高层对业绩考核没有一个清晰的认识，而且不够重视。没有经过任何调查，没有与下属进行任何沟通，就直接让人力资源部门做一份考核表。如此轻率，实施的效果可以预知。
2．规范培训工作，强化各级管理者管理技能
人力资源管理部门和相关部门领导是业绩考核政策具体的执行人和落实者，如果这些具体执行人重视程度不够，绩效管理就不可能取得成效，因为绩效管理各个环节工作都是由这些领导负责完成的。
在绩效管理中，应强化对各级管理者的培训，包括绩效考核管理制度、流程的培训，使绩效考核者清楚绩效考核的操作过程。同时要对各级管理者进行绩效管理技能的培训，例如，如何制订绩效计划、如何进行绩效沟通、如何帮助下属制订绩效改进计划等，同时应该使各级管理者熟练掌握绩效考核内容、评分标准和考核表单等。
3．加大对基层员工的宣传，消除抵触情绪
绩效管理的目的是提高绩效，绩效管理的核心是绩效考核，绩效考核结果用来对员工进行奖惩，绩效考核结果不好的员工会感受到比较大的压力。因此员工很自然地对绩效考核产生抵触情绪。
上述案例中最明显的一个表现是员工抵触情绪强烈，从员工对考核结果不满、管理者应付填写绩效表格等都可以看出这一点，正是缺少对员工关于绩效考核相关工作的宣传和解释。
为使绩效考核政策得到落实，加强对员工的宣传工作是必不可少的。通过宣传让每个人都明白，绩效管理的目的是帮助员工更好地完成本职工作，是为了员工更好地发展；要让优秀员工明白：只要干得好，就会获得优秀评价，绩效工资就会高，职业发展前景就会更好。
二、没有绩效考核，就没有执行力
在广州有两家企业，都是做零售的，一家做医药，一家做女性保健品。两家公司都请笔者做过咨询服务，相比之下，医药公司给笔者留下了很好的印象，原因是在咨询过程中，医药公司的管理人员和员工都非常配合，他们都会认真完成笔者给他们布置的作业。即便是不能完成的，员工也都表现得很自责，然后会抓紧时间加班完成或者是在第二天补上。而女性保健品公司则表现得一般，一般不能完成布置的任务，而且也不给出解释，员工表现得很消极被动。一旦追问原因，他们还会找出一大堆理由和借口。
为什么两家企业的员工执行力会有这么大的差别？
医药公司是国有企业，女性保健品公司是民营企业，按理说民营企业员工的执行力应该更强一些，问题究竟出在哪里？暂且把医药公司称为A，把女性保健品公司称为B。笔者试着挖掘两家企业执行力不同的原因，主要有以下4点。（1）A企业的管理能力强于B企业。（2）A企业的管理者责任心强于B企业。（3）A企业的考核相对严格，B企业的考核松懈。（4）A企业的高层管理者做事雷厉风行，B企业的高层管理者做事较柔和。
通过对比上述两家企业，我们可以发现，要想打造出一支执行力强的高绩效团队，必须具备以下3个条件。（1）拥有很强执行力的员工。假如企业有规矩，有考核，但员工都是懒散、没有责任心的人，就不可能有很强的执行力。（2）有合理的制度。假如员工的责任心和执行力很强，也有合理的考核，但是没有合理的制度，这样执行力越强就越乱，比如职责不清、流程不明，员工做事就会像苍蝇一样四处乱撞。（3）有考核。假设公司有执行力强的员工，又有合理的制度，但是没有考核，员工做得好与不好，做多做少，待遇都一样，久而久之，员工也会逐渐松散下来。
有句话说得好，员工不会做你希望他做的事情，只会做你考核的事情。我们姑且不谈员工有没有责任心、企业的制度如何，只谈考核，在员工素质相当和制度健全的前提下，合理的考核才是决定员工执行力的关键。
老板常常会碰到这样的困惑：为什么我在场的时候员工一个样，不在场的时候员工又是另一个样？我制订的目标为什么总是达不到呢？我的压力这么大，为什么员工看起来那么轻松？我公布了一项制度下去，为什么他们坚持几天就做不下去了呢？为什么这么多事情都要我亲自去盯着？其实，这些困惑都是可以通过绩效考核来解决的。
美国通用公司是闻名全球的大公司，他们之所以经营得好，与考核制度是密不可分的。他们用一种叫作“活力曲线”的考核办法很好地促使员工不断学习、成长，保持长时间的工作积极性。
所谓的“活力曲线”具体是指，通用公司的每个分公司的领导必须要把他所领导的团队员工进行区分，找出20个他认为工作最突出的，即A类员工；然后找出70个工作表现良好的，即B类员工；继续找出表现不好的10个员工，即C类员工。
此外，这三类员工的待遇也不同，A类员工可以享受B类员工2～3倍的奖励、大量的股票期权和现金，同时还有大好的升迁机会；B类员工每年会有涨工资的机会，还可以持有公司部分股票期权；而对于C类员工，他们什么也享受不到，只能离开公司。
这个“活力曲线”之所以推动了通用公司的发展，是因为它符合大部分员工学习和成长的需要，它为不同的员工确定了一个更高的目标。在这个评价组织下，C类员工要努力成为B类员工，B类员工又要努力成为A类员工。这就在公司营造了一种“你追我赶”的竞争氛围，为每个人都树立了“没有最好，只有更好”的信念。这样，员工们为了获得更好的发展机会，就会积极努力，不断上进。
为了了解学生的学习成果，学校经常会采取月考、期中考、期末考等形式来摸底。同样，要了解员工在公司的工作业绩，也应该建立合理的考核制度，通过系统的方法和工具来测量员工在工作中的表现和效率。这样，有了一定的考评制度，员工付出了多少，就可以得到相应的报酬，这样自然可以督促他们积极工作，提高执行力。
就像上述案例中的通用公司，他们制定了适合自己公司的“活力曲线”考评制度，最大限度地调动了员工的积极性，使得员工积极工作、学习、成长，为公司做的贡献越来越大。
但是，也有的公司制定的考核标准不但没有起到好的作用，反而打消了员工的工作积极性，导致业绩下滑，发展缓慢；还有的公司情况好点，制定的考核标准对公司发展有一定的促进作用，但同时也出现了一些弊端。这是因为这些公司制定的考核标准存在不合理之处。因此，老板必须明白，光有考核标准还不行，制定的考核标准还必须合理，适合自己的公司。
为了使企业能够掌握制定合理考核制度的方法，拉动执行力，我们必须先分析出平时制定的考核制度存在哪些不足，制定的考核标准行不通的具体原因，然后从这些“失败”的经验中总结出“成功”的考核方法。这些具体问题在后面的章节中会做详细说明。
三、考核是措施，绩效是体现
绩效核考，是企业为实现生产、经营目的，运用特定的指标和方法，对高层领导、部门负责人、基层员工以及在生产、管理过程的其他人员的业绩进行综合判断的一个过程。在这个过程中考核仅仅是手段，是一种考评方式，最重要的还是发现员工工作中的问题和不足，进一步提高绩效。
没有绩效的考核是没有任何意义的，很多企业老板和绩效考核主管正是陷入了这个“只见考核不见绩效”的泥潭。这与一些人对考核认识片面有关，例如，重视考核结果不重视过程，考核过程中忽略了对人的关注，考核没有真正与工作实践联系在一起等。
即使那些名企，如果犯了这样的错误，绩效也会很糟糕。日本的索尼公司就曾遭遇过这样的危机。
索尼公司前常务董事天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再。他认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生了严重问题：“激情集团”消失了；“挑战精神”消失了；“团队精神”消失了；
创新先锋沦为落伍者……
这都是过于注重绩效考核结果与薪酬的原因。不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
个人因为要考核业绩，都提出容易实现的低目标；因为业绩与金钱报酬直接挂钩，几乎所有的人都是为了拿到更多报酬，而不再具有过去的奉献精神。
部门为衡量业绩，把各种工作要素量化，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的现象。
因实行绩效主义，公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。
为什么被人们奉为“管理圣经”的绩效管理，在索尼难以施展呢？最根本的原因就是不能全面理解“绩效管理”，将“绩”和“效”机械地割裂。绩效管理分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的（例如“利润提高了5％”），“效”是不可量化的（例如“员工非常敬业”）。如果过分强调量化管理，必然重“绩”不重“效”，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步丧失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。
和索尼一样，无数企业在绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，是由于一切考核要服务于绩效，也就是说，考核的成功与否必须靠最终所取得的绩效说话。绩效考核作为绩效管理当中的一个重要环节，就是为了评价在一定阶段内有没有达成公司的战略目标。如果达到了，是什么因素促使我们达到的？有什么样的成功经验值得推广？如果没有达到，是什么原因造成的？如何克服？未来我们应当怎样做才能确保达成我们的目标？
可见绩效考核是基于战略的，也就是说，没有战略，绩效考核就成了无源之水。绩效中“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。企业开展业绩考核的目的就是为了更好地控制流程，更好地出效益。从这个角度来看，企业对于员工的考核，可以简单地理解为是对员工“工作效果”与“工作效率”的考核，二者相辅相成，缺一不可。
1．对员工工作效果考核
对于员工的工作效果进行考核，是绩效考核的一项重要内容。这一考核内容包括员工在某段时间内要实现什么目标，为实现这些目标采取什么措施，以及目标的实现进度。
对这些内容的考核一般采用比率法和频率法。两种方法都是衡量某一工作目标的实现程度指标，不同之处就在于它们的计算方式不同。（1）比率法。
比率法，顾名思义就是前后的一个比率，以一个投资或项目的完整周期为基准。比如A公司2013年年度某项投资原计划盈利200万元，而实际是180万元，则实际达成率是90％。（2）频率法。
频率法是指在一个投资或项目完整的周期内，根据其性质采用各种平均法进行计算的一种方式，比如以算数平均、加权平均等方式计算。
2．对员工工作效率考核
对员工工作效率的考核即考核员工完成工作预定速度如何，与之前相比是提高了还是降低了。主要包含3个方面的内容。（1）思维与决策的效率，即发现问题、分析问题和解决问题的能力。（2）事务处理的及时性、有效性。（3）对时间控制的效率。
3．对员工素质考核
员工素质虽然不是工作效果和工作效率的决定性因素，但无疑也会对最终结果产生重要影响，因此在企业的实际考核中，个人素质也是企业进行考核的一个重要方面。
传统上，个人素质可分为6个方面，即领导能力、分析能力、勤奋程度、计划和执行命令的能力以及与他人相处能力和协作能力。在考核时需要逐一进行，防止遗漏。
值得注意的是，对于员工素质的考核应注意不要陷入主观意志的局限。例如，完全依赖考核者的主观判断，失去了客观公正性。为减少这类局限性带来的负面影响，在对员工素质进行考核时，可以和其他内容一同进行。
绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核可以提高员工积极性、激活整个企业；不恰当的考核反而适得其反，产生负面影响。要想把员工的绩效考核落到实处，在体系设计与组织实施时就必须善于把控全局，适时地变革，将企业发展为一个具有现代绩效管理意识、科学考核行为模式的新型企业。
四、考核不是扣奖金，提升业绩才是关键
员工职位的升降、奖金的发放，以及其他精神或物质的奖惩依据是什么，即考核结果。将考核结果与升迁、工资奖金挂钩是大多数企业最常见、最普遍的应用方法。
然而很多企业，绩效考核结果只有两个，一个是奖，另一个是罚，超额完成工作任务者会得到一大笔奖金，而工作不达标或者犯了错误者，则会进行相应的惩罚。奖罚分明本是可以促进业绩提升的，可结果往往不是这样的。我们经常看到一些本末倒置的现象：得到奖励就努力去干，受到惩罚就消极怠工。
或奖或罚都是为了提高业绩，这是考核的目的，可事实上很多主管人员步入了这样一个误区：将对员工的奖罚看成是独立的事件，完全脱离了服务于“业绩”这个中心点。
某公司为了让员工更好地工作，便让人力资源部开始做绩效考核，人力资源部按老板的意思做了一份考核方案，把公司员工的工资进行了拆分，其中加入了绩效奖金，未达到要求的员工只发部分或不发绩效奖金。
考核刚开始两个月，其中一个员工就很反感绩效考核，说企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，是非法克扣工资，并把这个事上告到劳动仲裁。
单纯地利用奖金来进行业绩考核的弊端在上述事例中显露无遗。久而久之，奖不公、罚不明，无论奖罚都会引来一堆非议。
考核不能仅仅将“奖金”扣掉一部分就完事，关键要将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，最终起到促进业绩提升的作用。
达到以上目的，要考虑两大问题：第一，考核如何与奖金挂钩；第二，如何有效引进多种激励方式。只要能解决上述两个问题，奖不公、罚不明的情况就不会再出现了。接下来就详细阐述如何解决上述两个问题。
1．绩效考核与奖金的挂钩（1）绩效奖金设计分清轻重缓急。
在进行绩效奖金设计时，对工作要有前瞻能力，分清不同主体的轻重缓急程度，权衡各种事情的优先顺序。通常，那些比较重要的、比较紧迫的优先考虑，靠近一线、最接近客户的，绩效奖金越重要。因为一线员工是公司各项政策、客户价值创造的具体执行人，直接决定着企业战略、政策与计划的落实和实现。
一般的顺序是，先顾及基层、一线员工的绩效奖金，然后才是部门负责人，最后是企业高层领导。越靠近一线，离市场、离客户越近的员工，其绩效奖金设计的优先性就越应该往前靠。（2）认识员工绩效奖金来源。
提成制的显性化特征，对员工的激励作用最大，在绩效管理过程中也是最常见的绩效奖金设计类型。鉴于此，人力资源从业者非常有必要深刻理解这一绩效奖金类型的本质。
根据来源，员工绩效奖金可分为三类：提成制、定额制和分解制。其中提成制又可进一步分为利润提成、销量提成和销售额提成。
鉴于绩效考核设计的复杂性，在事前一定要先梳理好企业或者部门内部员工的绩效奖金来源。先由最基层的部门进行收集，将每个员工的奖金来源进行整理，如实上报，然后再采取合适的方案进行嫁接、过渡。
2．多种激励方式并用
员工的工作动机不仅受所得物质报酬的影响，而且还受其他精神因素的影响。例如，工作岗位的调整，员工培训的分配，以及其他心理影响等。然而，很多管理者错误地认为，激励就是单纯地加薪或减薪。
显然这是对激励的片面了解、表面的理解，激励的方式很多，现在也有企业在试行多种多样的激励方式，并收到实效。（1）物质激励。
物质因素也就是以薪资、奖金为主的奖励，是员工关心的最多的方面。运用好物质激励是有合理的薪酬设计的前提，也是绩效考核考虑最多的一个方面。GE公司对表现突出的员工给予股票期权，该公司有近3万人获得股票期权，占到公司总人数的三分之一。推出员工持股计划极大地调动了员工的积极性，增强了员工对企业的忠诚度。（2）升降激励。
俗话说“选对一人鼓舞一片，罚对一个教育一群”，这正是升降激励的作用，唯能是用，才能起到激励作用。这就要求企业管理者必须坚持任人唯贤，升降得当，坚持正确的任用方针，德才兼备。（3）舆论激励。
通过制造舆论对员工给予精神层面的激励，主要方式包括文件通报、报刊宣传、会议表扬以及墙报、广播、网络等媒介宣传，对先进员工进行表扬，对退步员工进行批评，从而达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。（4）民主激励。
员工参与管理的程度越高，越能调动他们的工作积极性。作为企业的管理者，如果能够充分发扬民主，给下属更多参与决策和管理的机会，或者为员工参与民主管理提供便利条件，那么企业员工的积极性和创造性就能处于一种最佳状态，每个人都充分、有效地发挥自己的积极性，焕发出当家做主的热情。
五、只有坚持考核，才能不断提升绩效
绩效考核是一种激励的手段，如果能与人员聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬有效结合，完全可以实现员工利益与企业利益的双丰收，当前与未来的同时发展。
由此可见，坚持绩效考核无论是对企业，还是对员工个人都是有益的。企业也只有坚持对员工业绩的考核，才能实现业绩的不断提升。
就拿当今比较盛行的企业年薪制来说，很多企业为什么愿意对总经理、部门经理等高层管理人员、精英人才实行年薪制，最重要的就是因为年薪制能充分体现出他们的价值，更好地调动他们的积极性。
某企业由于各项制度不够市场化、多样化，尤其是在员工考核制度建设上，仍是以行政级别、正式身份为准，从而导致员工的竞争意识非常弱，依赖感也很强。随着市场的进一步开放，企业实现转型，企业领导也新老换届。新一届领导班子上任之后，感觉企业内部这种较强的事业单位色彩严重影响了正常的市场化运作，于是决定进行一系列的制度改革。
第一个被改革的部门就是人力资源部，加强绩效考核。同时聘请了管理咨询公司协作进行，咨询公司通过对该企业的战略和组织结构进行梳理，制定出一套绩效考核制度，将岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。其基本设定如下：
制度包含两部分：绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于A公司机关总部和下属的几个枢纽子公司。
管理咨询公司使用的工具为：岗位评价28因素法，绩效考核平衡计分卡和360度考核。
绩效考核周期：中层以下以季为单位，高层以半年为单位。
从上述企业的企业改革中可以看出，绩效考核更多的是一种激励方式，遵循的是按劳分配、多劳多得的原则。可以最大限度地保持企业的持续发展和个人的不断进步。
在大多数企业，绩效考核是企业针对每个员工所承担的工作，运用多种定性和定量的方法，对其工作取得的实际效果，及其对企业的贡献大小，进行考核评价的一种激励制度。能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，因而被众多企业所采用，成为解决管理问题的重要手段之一。
那么，老板或者绩效管理的组织者，如何做好绩效考核工作呢？可以从以下5个方面的工作入手。
1．进行工作分析
开展有效的工作分析是指要明确岗位职责及岗位对员工的要求，例如个人素质和工作技能等。只有对工作进行科学地分析，才可能有针对性地开展绩效管理工作，对企业内各个工作团队、各个员工的工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效衡量标准与考核的依据。
2．建立绩效考核体系
为使考核工作规范、有序、高效地进行，就需要建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的建立是一项庞大的、系统性的工程，通常包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用几大方面。在绩效考核的建立上通常有以下4个步骤：（1）更新观念，认识到业绩是通过一个科学的体系管理出来的；（2）明确绩效管理的目标；（3）坚决贯彻执行；（4）总结考核。
3．设计考核指标体系
必须进行科学地分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得烦琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
4．选择合适的绩效考核工具
绩效考核工具，即在绩效考核中采用的具体实施措施，选择具体的实施办法是做好考核工作的必要条件。在对员工进行绩效考核时常用的工具有：目标管理法（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等，全方位的绩效考评反馈（360度）。
每种考核工具都有它的优点和不足，在具体应用时应该本着简单实用的原则，同时要密切结合所考核的具体内容进行选择。
5．制定绩效考核标准
绩效考核工作应该有明确的考核标准，考核者要向考核对象提供明确的工作绩效标准。一个企业完善工作绩效评价系统，必须建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。这样才能改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
绩效考核标准的制定因人而异、因地而异，应根据企业的实际情况而定。同时也要遵循一定的原则，例如，尽可能地细化，每一项要有很明细的要求，总之要遵循两条：是否有利于工作成果的最大化；是否有助于组织效率的提高。
绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节烦琐的系统性工作，只有结合企业的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效管理在提高核心竞争力方面的巨大作用，才能实现企业与员工的双赢。
第二章 定标准：事前有标准，事后有考核
员工考核有了明确的衡量标准，才能确保有据可依，有章可循。企业没有考核标准，企业发展就无从谈起；员工没有考核标准，工作结果就无从考核。标准的意义在于，丑话说在前头，确保人人服从标准，一切按照标准做，战略才能落地，业绩才有保障！
一、协商通过：标准必须是上下级协商的结果
目标是经理和员工、考核者与被考核者共同协商、共同认可的结果，任何单方面的决定都不利于调动员工的积极性。所以，每一项计划的出台，标准的制定，都要多给员工一些发言的机会，最大限度地调动企业领导、部门负责人、基层员工所有人共同参与，共同承担。
同时，也要鼓励基层员工向有关领导和部门多反馈，将在实际工作中遇到的问题准确地反映上来，提出自己在完成绩效目标中遇到的困难。
在摩托罗拉公司，无论是高层管理者，还是基层员工，都能将绩效管理上升到战略层面予以重视，这给许多企业做出了榜样，成了学习的典范。
摩托罗拉给绩效管理下了个特殊的定义：
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中，主管和员工必须以合作伙伴的形式在有关绩效考核的问题上达成一致。
从这个简单的定义中可以看出，在摩托罗拉，主管和员工并非传统意义上的上下属关系，而是紧密合作的伙伴关系。我认为，这是一个巨大的改变，不仅仅是形式上的改变，更是深层次观念的改变。在解放管理者的思维的同时，也能大大给基层员工自由。正是这种观念的深入，主管和员工的关系才更加和谐，彼此之间才有了更多的互助、更大的提高。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标（Business Goals），另一部分是行为标准（Behavior Standard）。这两部分相辅相成，互为补充，组成了员工全年的绩效目标。在这个过程中，每个人都特别强调“沟通”这个词，认为没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理更是没有希望的。因此，在绩效管理上十分重视沟通，尤其是在以下6个问题上，从公司高层到每个员工必须保持畅通无阻的沟通，达到高度的一致：（1）员工应该完成的工作；（2）员工所做的工作如何为目标的实现保持一致；（3）切实、具体地描述如何做好当前的工作；（4）员工和高层怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；（5）如何衡量绩效；（6）确定影响绩效的障碍并将其克服。
就上述问题，部门负责人和员工进行充分地沟通，最终达成一致意见，并签字确认。长期以来，这成了整个绩效管理循环的依据和绩效考核的依据，其作用非常重要，需要大约用一个季度的时间来做这项工作。
我们常说，绩效考核的核心是员工绩效，而员工绩效又是为企业最高目标服务的，从某种程度上说明，员工和企业的利益是紧紧绑在一起的。因此，绩效考核政策、计划、标准等的制定同样需要管理者和员工共同参与，达成共识。只有在共识的基础上，管理者才能规范业绩的考核标准，员工才能对自己的工作做出承诺。
有人形象地比喻，如果主管的思路是1+4=5，而下属的思路是2+3=5，那就要采纳2+3的方案。因为员工自己的方案执行起来更得心应手，同时，主管人员还少费一些口舌，到绩效周期时，只要按双方商定的绩效计划对员工进行绩效考核、绩效反馈、决定奖惩就可以了。可见，只有管理者与员工双方在对绩效考核目标上达成一定的共识后，才能真正发挥绩效考核在管理中的作用，对企业、对部门、对员工起到积极的推动作用。作为绩效考核的主管人员，要学会与上下属一起做好绩效管理，与员工共同商定绩效计划。
那么，绩效主管人员如何协调下属一起做好绩效工作呢？
1．加强宣传
在绩效计划初期，给员工导入全方位的绩效管理理念是非常重要的，这是获取员工认同和支持的关键一步。为此，企业高层领导应该给予充分的重视，联合人力资源部门共同进行，让基层管理者、员工以及那些不赞同绩效考核的人更加意识到绩效管理的重要性。
这就需要企业领导层、管理人员、绩效考核小组做好宣传工作，并坚持从上到下的原则，对全员进行绩效管理理念导入。首先，高层领导要积极协调，做好与其他部门（管理人员、负责人）的沟通工作，使他们真正了解绩效管理的重要性，争取他们的支持和配合。其次，要充分发挥公司内部网站、办公系统、宣传栏和内部报纸的作用，向员工宣传和介绍绩效管理制度。
2．深入一线
主管考核的人员要时常走出办公室，多到基层走走，多了解一些员工的工作状态，与员工更深入地交谈，征求员工的意见和建议。对于及时发现的问题，能解决的要提出方案，及时解决；不能解决的，也要想办法在短期内尽快弥补。
3．及时沟通
绩效计划，是上下级共同协商，就员工的绩效目标和考核标准达成一致意见，形成契约的过程。在这个过程中，沟通是一个必不可少的环节，尤其是在设定员工绩效目标和考核指标时，只有通过有效的沟通，才能让考核者与被考核者对绩效目标有个清晰的认识，认可绩效指标，分清何为优何为劣，做到“心中有数”。
然而，很多企业往往由管理者、考核者自行决定绩效目标，很少、甚至从不和员工主动沟通。缺乏信息支撑的绩效目标难以结合员工的实际情况，考核指标往往不可行而遭到员工的质疑。我们可以试想一下，如果缺乏沟通，将造成员工对绩效目标的认可度不高，认识有所偏差，这些偏差不但会使管理者制订的目标偏离客观实际、空洞、片面，出现重大漏洞和失误，还有可能使员工在工作中不再从企业的利益角度出发，而是首先维护自己的利益。
二、基于工作：别让标准只基于工作者
看到不少企业，绩效考核仅仅是对“人”的考核，其标准也是专门针对某人或某个群体而制定的。我认为，这种认识过于局限，绩效考核包括对“事”的衡量和对“人”的评价两个部分，并在绩效考核过程中形成了管事和管人两大体系。
管事和管人同时进行，不偏不倚，缺一不可，否则，考核只能停留在表面阶段，无法起到真正激励员工的作用。
某企业发展很快，规模不断扩大、业务持续增长。为了进一步激励员工，公司高层决定引进绩效管理，通过人力资源部的全力助推，绩效管理小组终于成立，并引进了其他企业先进的绩效考核机制。
具体考核如下：月初由员工做该月的工作计划，并经上级确认；月末进行自评，然后再由上级进行评分；最后汇总到人力资源部，由绩效管理小组制定各等级的评定标准。根据自评与上级评分进行等级划分，共包括“A、B、C、D”4个等级。
A级员工将获得工资的10％作为奖金，B级、C级员工不奖不罚，D级员工将扣除工资的5％作为惩罚。
这样的考核制度出台后，各部门员工对绩效考核结果十分在意，人人争当A级员工，员工工作的积极性越来越高，工作也更加高质高效地完成。
通过一年的推行，这种考核机制在公司逐步得到巩固，同时弊端也逐渐暴露出来。一些员工月初做绩效计划时脱离了实际，时常将表单写得满满的，不为完成只希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”，能打个高分。这样一来，考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于工作量比较大，在进行最终的考核时也不再那么严格地执行绩效评定标准。
久而久之，这种考核只能流于形式，失去了应有的作用。
上述案例中哪个环节出了问题？明白人一眼就能看出，该公司过于注重对人的考核，而完全忽略了对工作本身进行考核。真正的绩效管理体系需要同时对人、对事进行考核，甚至对事的考核要强于对人的考核，因为如果“管事体系”不够完善，即对人的考核也无法做好——就像例子中表现出的，最初的员工绩效完全是由员工自己填写，这是非常致命的错误，它将会导致有些工作内容缺乏可参考的数据。
而在一些无法量化的项目上考核更是荒唐，仅仅依靠考核人员主观判断，正常来讲，绩效考核小组需要对每位员工的绩效数据进行多次调查审核，并严格计算得出最终的数据。但是由考核人员的主观愿望来定夺，在这种情况下，怎能不出问题？
设想一下，如果考核小组能对每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责进行科学评估和考核，然后再结合具体从事这个岗位的人员，以及工作完成情况进行考核的话，就会减少很多盲目性和主观性。
为保证考核的公平性、公证性，按照正常程序，企业必须制定绩效考核政策和标准，而且要基于工作，围绕工作本身展开，并在考核的过程中实施监督和评估。
那么如何基于工作来制定绩效考核制度和标准呢？通常要经过以下4个步骤。
1．组织梳理，定制框架
企业中的“职责空白、管理汇报关系混乱”等现象是制约绩效管理的关键。为建立绩效考核的基本框架，负责考核人员需要先对企业的组织结构、岗位设置、部门职责和具体的岗位职责进行系统地梳理。有的企业考核人员忽略了各职能部门的职能疏导，结果在考核时出现了指标重叠或空白，从而使考核程序更加混乱，考核效果与实际偏差过大。
2．战略梳理，层层分解
考核无法融入企业战略和运营体系当中，也就无法和员工职业发展结合起来，当员工不明确个人努力的价值时，没有与公司荣辱与共的融合感，也不利于整体战略目标的实现。
因此，企业领导层以及主要管理人员要引导员工对企业的战略目标有整体的认识。比如要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪些方面形成独具特色的竞争力？未来1~3年要发展的方向？自己在这些战略视线中能做什么贡献？
了解企业的战略规划，是绩效管理工作的指导，也是制定考核指标的标杆。
3．关键指标梳理，彻底落实
所谓关键绩效指标，是指与战略落实、企业运营和员工成长紧密结合的指标。在对员工进行考核时，要做到关注重点，找出几个关键性指标，通过提取关键绩效考核指标，形成考核表。员工在填写考核表时，还可标记出一二项否决性指标，作为后续考核评优的必要条件。这样更能保证关键绩效指标的有效达成，使工作更有目标性。
4．设置考核等级
对绩效的考核环节，考核主管人员需要制定清晰的绩效考核标准，制定评价维度，每个等级有明确的说明，这样不管是人力资源管理者来考核还是各部门管理者来考核，都能更加客观公正。此外，对于考核评优，也应设置不同的等级，针对不同员工工作内容的多少、难易程度，其评优的定位是不一样的，应有所区分。
绩效考核不在于制定了多少个考核指标、明确了多少项考核办法、召开了多少次动员大会，其根本在于能否通过这项工作，实现对人才的合理评定和选拔。因此，为保证企业绩效考核的有效进行，考核主管人员、企业管理者应从设计出发、从工作本身入手，科学分析，密切配合，确保汇总考核的数据真实可靠，为考核的公平性增添保障。
三、具体可量：目标要尽可能是可量化的
如果把企业比作狼群，要生存是狼群的组织目标，我们假设这个目标量化为数字就是每日狼群要捕羊21只。首先把狼群分为2组，每组每日捕羊10只半；然后把任务落实到每一只狼的头上，每天每只捕羊2只。为规范管理，捕羊数一律按上缴羊尾巴数为考核依据，每只狼的报酬与每天捕羊数挂钩。结果会出乎管理者意料之外，狼群的本性是集体行动，离开组织协作狼是无法捕到羊的。
绩效考核中的“量化”，是指目标设计要有明确的考核标准，尽量量化，用数字化去衡量、去体现。某一职位、某一工种该用哪种衡量标准，要有精确的、唯一的数据。目标只有被量化了才可能有具体的衡量标准，也只有被量化了，才可能更简单、更高效地去执行，提高效率。
美能达是一家创新型企业，凭借先进的管理理念，在影像领域不断创造出令人振奋的产品和服务，成为市场的领导者。
管理的先进性就体现在绩效管理上，体现在美能达对职能部门的绩效考核，又称为“方针目标管理”上。也就是说，他们把考核的重点放在了目标的设计，并要求尽可能实现量化，即使是定性的指标，也要实现量化。
在美能达，上至董事长，下至人力资源部的普通职员，每个人都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。
总体方向是自上而下的目标分解，公司董事长的方针目标是“对应业务机能的扩大，充实组织”。管理部作为公司的主要职能部门之一，在这个基础上制订了自己的方针目标：工程、采购等后勤业务的进一步规范化、效率化；促进和充实新人事制度的效果。同时，管理部开始制订详细的目标值，分配到各个相关员工。
这些指标落实到员工个人后，对每个员工的目标，后勤部门要求均以数据来表示，如库存削减必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标；完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作，预计将会达成什么样的效果等。“每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。”
从上述例子中可以看出，企业的库存管理、风险估计、收益核算、绩效改进，几乎所有的环节，都需要数字来表示。可见，数字能力是企业进行绩效管理所必须掌握的技能。量化，作为科学管理的一个重要特征引起了极大的关注，那么，追求量化应该成为企业管理人员开展绩效管理和目标设计的重要原则。无论是企业，还是企业内部各个部门，在做考核时要保证目标是具体可量的。
如何来实现目标的可量化呢？可以分为两大部分进行。
1．定量目标要量化
对定量目标的量化可以从“数量、时间、成本、质量”四个纬度进行转化。如企业计划招聘新人，可从数量、质量上进行评价和考核等；如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的完整性、制度检查次数来表示；评估生产部门产品的生产合作率，可以从数量、完成率、合格率上加以考核。
某生产部的考核指标见下表：
2．定性目标的量化
通常来讲，定量目标比较容易实现量化，难的是那些很难用肉眼观察、用数字衡量的工作。如提高质量水平、抓安全促生产等。
对于无法直接量化的目标，我们要本着3个原则去做。（1）能量化的尽量量化。
目标无法量化并不代表不能考核，这时，我们可以通过目标转化的方式来实现，很多时候许多模糊的目标一经转化就豁然开朗了。例如，流程化分段考核，或对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。
举例来说：
一份市场调研报告，应该如何来评价其结果？有人说，可以用完成的时间、次数等来评价，但这都是一些细枝末节的东西，无法真正评价其优劣。如果我们做如下描述，就很容易区分出工作质量的高低：
A．内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施，而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益；
B．内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施；
C．内容全面完整，基本符合格式要求；
D．内容有缺项，不符合格式要求。（2）不能量化的尽量细化。
对于一些繁杂琐碎、无法确定其工作核心的工作，往往属于不能量化的范围，而且量化了也很难做到全面、客观。这类典型的职能部门包括办公室主任、行政人员、内勤等。在这种情况下，我们可以采取目标细化的方法：
先对该职位工作进行盘点，再找出该职位所承担的关键职责，最后选择合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如办公室日常工作尽管很烦琐，只要梳理出关键职责，进行细化，就可以利用相应指标去衡量了。（3）不能细化的尽量流程化。
有很多岗位的工作，由于比较单一，往往很难用量化、细化准确地衡量其价值。例如打字员，其工作就是天天打字，很难进行量化和细化。针对这种工作可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，针对每个流程，从多个维度来衡量，对评价标准列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。
类似的工作还有会计、培训专员、监察员等，都可以采用这种方法进行评估。
不过，值得注意的是量化考核不能为量化而量化，要求每一项工作都要完全数字化。大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味地追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。比如有的企业将“年招聘数量”作为绩效考核人力资源部门工作的一项指标，招聘数量多能说明就是好吗？也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的绩效考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢？这样的绩效考核指标对企业只有副作用。
绩效管理最终目的不是考核员工，而是改善员工的绩效。从这一点来看，我们也不能仅仅抱着量化不放，而是用更多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效辅导、绩效改善等更加重要的工作。
四、行为导向：考核目标应该是行为导向的
绩效目标，应该以行为为导向，以员工的职责、员工的行为为出发点，来制定相应的绩效评估标准。而不少企业都出现这样一种情况，即先凭空制定一些考核标准，然后硬性要求按照标准去做。这种本末倒置的做法过分强调了人的主观性，而忽略了客观结果的导向作用。直接导致业绩越好的员工，骄横情绪滋长，不遵守纪律，不尊重规则。
随着企业的进一步发展，这种员工将成为企业发展的阻碍，一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。
某制造企业A，一到年底老板就开始犯愁，愁的是奖金怎么发的问题。因为年初的时候老板曾经在大会小会上许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。
但是，由于在具体的分配细则上一直没有制定相应的规章制度，从而无法真正地实施。原本完美的计划一直都在拖，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，直到年底，老板连基本的绩效考核表都没有见到。
现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据呢？
思来想去，老板还是决定做一些临时考核，根据考核分数发放奖金。于是老板紧急召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出年终绩效考核方案，否则人事部所有员工的年终奖停发。
在老板的强压之下，人事部群策群力，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效管理方案。其实，所谓方案，也不能称其为方案。整个方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容。人事部也注意到了方案的漏洞，如果只是上级打分，会存在各自为政的现象。为了保证程序公平，人事部设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分。
整个人事部前前后后忙乎了一个月，终于完成了年终考核。
结果可想而知，员工对考核结果非常不认同，怨言一片。
这个案例中，从老板到人事部门都没有真正重视考核，从而也对考核的理解只是浮于表面，简单地认为所谓的绩效，就是看员工的表现，能力、态度等员工的日常行为，通过打分得出结果，做出相应的工资奖罚，职位升降。其实恰恰相反，员工的能力、态度等只是表现，真正需要做的是对这些表现，运用考核工具做进一步的考核，得出符合客观事实的结果。正是这种片面的想法，导致了绩效考核工作迟迟无法开展。
绩效考核是以结果为导向的，一些企业将因与过本末倒置，从而出现例子中的现象。那么，在实际考核中如何来体现行为导向这一原则呢？要做到以下两点。
1．绩效考核到底考核什么
在解答这个问题之前，先了解到底什么是绩效？员工的绩效来自哪里？我们先来了解一下什么是绩效考核，其概念为：企业在一定时期内，针对每个员工所负责的工作，根据人力资源管理制定的考核办法，应用定性与定量方法，对工作结果及影响工作结果的行为、表现和素质特征进行考量评估的过程。
从这个定义中我们可以看出，在对员工工作进行绩效考核时，至少同时要关注两方面：
第一，员工的工作结果，也就是所谓的“任务绩效”；第二，员工在工作过程中所表现出来的行为，也就是所谓的“周边绩效或者关系绩效”。
由此可以看出，在对员工进行绩效考核的时候，一定要找到员工行为和公司的业务及员工的职责相关联的分。换句话说，即使绩效是员工履行职责并为组织创造价值的结果。我们把绩效和员工的行为联系起来，员工的表现不是由人事部或者其他部门人为地定出来的，而是根据实践总结出来的。
2．把企业目标与员工个人目标结合起来
所谓绩效，是指员工为了支撑组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确的组织目标，员工的绩效无从谈起。要想界定清楚绩效的内涵，一定要把组织的目标、员工的职责、工作计划，以及最终结果结合起来谈。
以组织目标为出发点的绩效考核体系的建立，第一步在管理层内部沟通绩效管理理念，沟通绩效管理的定位，沟通绩效管理系统与人力资源、营销、采购、研发、生产等系统的关联，沟通绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法。
第二步就是要真正重视公司层面的目标，在高层内部对公司未来几年内的战略目标达成基本共识，并形成具体的实施计划。当获得高层一致通过后，同时需要向中层经理宣导，在中层经理中加以明确，并向基层员工宣传。
做到以上两点，我们就基本上可以在实际考核中坚持以行为为导向了。
五、切实可行：目标一定要符合实际
在制定绩效目标时最重要的一条原则是：要切合实际，不能脱离市场环境和自身基础。
这个案例是我们给广东的一家化工制品企业做的，该公司是一家民营企业，公司经过10多年的发展，拥有员工300多人，年产值2亿元左右，目前准备进行第二次创业。为此做了很多方面的改革，其中就包括人力资源管理方面的内容。下面是该公司对试用期员工进行考核的办法。
该公司制定了试用期员工考核表：
注意事项：若最终裁决考核结果与所争议考核结果误差3分（含3分），则考核者和被考核者的考核结果相应减1分，误差4分者减2分，以此类推。
通过一段时间的绩效考核，企业对绩效考核反映出的效果并不满意，高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员（尤其是职能部门）觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。
77分与100分。77分是合格，做好了就可以拿到目标工资，但是，员工离100分还有23分的成长空间，员工就会努力去达到满分，它提倡的是员工的绩效只有更好，没有最好。如果是100分为目标工资的话，员工就会认为，我已经做到了最好，没有必要再继续努力了，这样，员工的潜力就不会得到进一步的挖掘。
很多企业绩效考核之所以很难达到预期效果，就是目标设计过高或过低，操作性不强。不切合实际的绩效目标，非但不能起到引导和激励作用，反而可能打击士气，使其迷失方向。这就要求，企业管理人员或绩效主管人员在整个绩效目标设定过程中，认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，来解决工作中遇到的问题。
为绩效考核目标符合工作目标，切实可行，具体来讲，要做到以下4点。
1．符合企业战略总方向
在之前，我们多次提到，绩效目标来源于企业发展总方向，同时也必须在这个方向指导下开展工作，这条原则要求在制订绩效目标时就给予充分的考虑。其基本要求是，对企业长远的战略性发展有清晰明确的认识，同时给予分解、衍生，在这个过程中，要避免犯主观性的错误，制订出看似合理但实则无益，甚至适得其反的绩效目标。
2．符合绩效考核发展目标
企业的绩效考核一般要与企业三个目标保持一致：选拔与招聘，晋升与配置，调薪与奖惩。
针对不同的目标，要制定与之相应的绩效考核、考核计划、业绩考核指标和流程。如目标为选拔与招聘，要注重考核员工的能力和经验，比例各占50％；在晋升与配置中要考核员工的德、能、勤、绩，比例为30％、30％、20％和20％最宜；而第三种考核中，考核勤占30％，绩占70％最为适宜。
3．进行职务分析
职务评价，岗位价值确定是绩效考核的主要方面，而这两方面与职务分析又是紧密相连的，因此，做好绩效考核工作的前提是进行职务分析。
职务分析即是对公司每个部门、每个岗位进行科学认真的调查分析，从而获得科学可靠的资料和证据，并在此基础上形成职务说明书。职务分析是进行职务评价、岗位价值确定的重要依据，能够给人力资源规划和人力资源的战略管理提供依据，同时也为绩效考核提供关键业绩指标做好基础工作。
4．确定绩效理想的考核方案
绩效考核方案的设计是涉及整个企业、部门及员工工作的一种绩效考核工具，考核方案在绩效考核中起着重要的作用。根据企业的岗位职责，人力资源部门会设计具体的绩效考核方案。考核方案需要结合员工个人、部门负责人、直接领导、间接领导等共同参与。考核方法主要有等级法、要素考核法、量表法等；考核结果及时反馈给员工个人，并进行面谈是十分必要的。
六、限制时间：做出合理的时间限制
无论何种目标只有在一定的期限内达成才有意义。很多人常常会给自己设定目标，“从现在起要做个勤奋的人”“我必须读完3本书”，这样的目标往往很难实现。如果你将这些目标设定在一个期限内呢，多长时间变为一个勤奋的人，多长时间内读完3本书？这样的话就容易实现得多。
笔者也常常给自己设定这样的目标，例如，“在未来3个月内，我要读完3本人力资源管理经典著作（每月一本），并写3篇收获和体会（每月一篇）”。对我来说，读完一本书一般是3天，最多不超过1个星期。但根据实际情况，我把目标确定为一个月，这也是可以的。关键是要给自己的目标加上明确的时间限制。
同样，在对员工设定绩效考核目标时，也要给他们一个明确的截止期限，否则，会让他们感到不知所措，目标也容易流于形式，无法考核。
我们来看一个真实的案例：北京某销售公司，该公司以电话推销为主。这是我看到的关于“电话销售员考核的标准表”：
事实上，这样的绩效计划存在很多不合理的地方，最突出的是在考核项目上不够明确，考核目标缺乏时间限制，这样的考核表实施的效果可见一斑。在培训课上，这位人力资源经理章某向我反映了这个问题。
我在了解到这些情况后，没有讲太多的道理，只问他知不知道SWART原则，他兴奋地说这太熟悉了。我提醒他只要做好这个原则中的“T”原则即可。
经过简短的交流，他似乎恍然大悟。这是他修改之后的绩效计划：
没有时间性的目标是没有考核意义的，因为这些目标何时完成并没有做出明确规定，提前完成怎么样，延后完成又怎么样，根本没有标准去衡量。绩效计划就是一种目标管理，是为实现某个目的而设定的，只有加以限制才能责令所有人去执行，这样才能取得预期效果。
从这个角度出发，可以延伸出一个对绩效目标的分类方法：即按照期限长短来分类。一般可分为长期目标、短期目标、常规或维持目标三类。
七、机动灵活：考核的标准应该是可以被调整的
考核指标只是一个衡量标准，并不意味着必须一切都按照上面要求去执行。在具体的考核过程中，还需要从实际出发，根据客观要求进行必要的调整，例如，市场环境的改变，企业发展阶段的不同，以及考核对象特殊性等。
以前，我曾给一家日用销售企业做培训，他们就面临着这样的窘境。
连续几个月营业额持续下滑的原因是数月前新实施的业绩考核制度。
该企业是生产、销售手帕、浴巾、被单等棉纺织品一条龙服务的企业。现有员工568人，其中设计人员50人，生产人员300人，销售人员145人，后勤人员15人，管理干部18人，基层管理人员40人。由于先前规模较小，尚未建立完善的绩效考核体系，随着业务的增多，市场的增大，该公司开始于2012年初筹建自己的绩效考核体系，旨在通过制定正确的人事政策，检查工作中的不足，更好地进行员工管理，激励员工努力工作。
但就近一年多的表现来看，该考核体系并没有发挥其应有的效能：员工积极性不高，普遍对考核项目有意见，对考核结果更是抱怨不已。高达20％的员工认为这项绩效考核毫无用处。
下表是该公司“生产部门基层生产人员”的绩效考核指标：（该考核适用于生产部门下设6个车间：纺纱车间、织布车闻、整理车间、印染车间、质检车间、包装车间。6个车间基层生产人员统一使用。）
该公司制定的绩效考核表面看上去很全面，从德、能、勤、绩4个方面进行，且尽量量化。但也存在很多问题，例如，指标描述不够充分，操作性差等，这也是考核效果一般的重要原因。仔细分析一下可以发现，有以下5个问题。
1．有些指标操作性差
指标操作性差是绩效考核缺乏灵活性主要的表现，给绩效考核带来最直接的危害就是考核缺乏全面性和准确性。
我们以考核指标“工作责任心”一项为例，大多企业以是否“完成领导交付的任务”为衡量标准。这个指标就很迷糊，什么事是领导交代的任务，本身就没有一个明确的范围，如果领导临时安排的任务也认为是任务，那么去做临时安排的任务，就很难完成预先交代的任务。在这种情况下，该如何评分?因此，这种指标设置的操作几乎成为是不可能的。
2．指标缺乏针对性
与指标操作性差一样，指标缺乏针对性也是一个非常突出的问题。
比如某业生产部门车间统一使用一个考核指标，这本身就是不符合规定。毕竟每个车间的工作种类、性质都不一样。大家都知道，生产型企业工作流程都是一环套一环，承上启下，后一车间的工作量基本上取决于前一车间的完成情况，假若某一个环节员工工作效率低下，就会导致整理车间工作停滞？这样一来，如何来界定某一环节做的效果呢？
3．指标权重不合理
大都是企业的考核指标过分注重员工的绩和能，尤其是针对基层员工而言的考核指际体系相对压低了德与勤的权重。这是不符合考核的最终目的，也不符合考核对象的实际情况。这样一来，只会导致员工行为越来越偏颇，由于考核结果往往与工资挂钩，有的人为迎合这种考核制度，就有意识地提高自己的业绩，而忽略了德与勤的培养和提升。
4．指标存在交叉现象
企业的各项指标应该是相关的，从而保证指标的整体性及体系性。但相关并不等同于重叠交叉。在考核指标表中，存在着指标交叉的负效应。比如职业道德、服务理念、工作责任心等考核项目，均涉及了完成工作任务这一实质性内容，三个指标占一定份额，使得考核结果出现偏差，也增大了绩效考核的工作量。
5．盲目量化，陷入误区
在学习积极性这一指标中。评判标准以看了多少本书为准。那么一个员工每天看很多本书，积极性就一定高?你能确保他学了什么与工作相关的知识吗?又如何衡量他是否真地看了那么多书呢?像积极性、责任心、道德品质这种“软指标”不易量化甚至不可能量化的全部被强行“数字化”了。
以上几个问题在当前很多企业普遍存在，直接导致了企业的绩效考核不规范、不彻底，难以发挥其激励和监督的作用。
没有新动力源源不断地支持，企业自然很难再有更好的业绩。当然了，任何政策都会有利有弊。我们重在强调的是，制定绩效考核政策不能只着眼于工作本身，更要看到对员工的激励效果。例子中这家企业，把所有的焦点都聚集在了缩减成本上，似乎达到了考核的效果；但由于忽略了最大限度地激励员工的工作积极性，总体上讲还是一个失败的政策。
随着市场形势的变化，企业所处阶段的不同，绩效政策、绩效目标、绩效计划等进行灵活调整。为此，在制定考核指标时也需要做相应的调整，一方面要根据企业发展需求加入新内容，不断改进，另一方面要在原有的基础上多预留些空间，以便随时调整、改进。
八、随时可控：考核的内容一定要是可控的
很多学员经常问：考核，考核，说起来容易做起来难，到底应该考核什么？以及如何来使所考核的内容达到预期呢？
对此，笔者的回答是：确定考核内容只要遵守两大原则即可，一是符合工作需要，二是在自己的控制范围之内。考核的内容必须考虑其可控性，不可控的东西不要写在目标里。否则，只会导致考核陷入被动。
有一家销售公司，为了鼓励销售人员与客户多沟通，对每个人的月话费制定这样的奖罚规定，并列入了月业绩考核中：不满200元者不予报销；200~300元者全额报销；超过300元的还有奖励。不成想，本是鼓励员工却起到反作用，很多人到月底花费不到预定额度时就开始大肆浪费，如经常拨打私人电话，与家人、朋友闲聊。
究其原因，就是指标导向出现了错误，具体表现在：
第一，“多与客户沟通”不是一项理想的绩效考核内容，因为它不是一个直接的、可衡量的“结果”；
第二，用“电话费”额度来简单地考核“多与客户沟通”，不在可控的范围之内。如果再增加一些更为细致的、更便于控制的指标，例如，“沟通记录表”“客户来往清单”，对沟通次数、时间、内容做进一步的明确，月话费就会更能显示其作用。
类似的错误在绩效考核中很普遍，虽然绩效管理已经被大多数企业摆在了重要的位置，但在实际操作过程中，尤其是在如何确定绩效考核内容上，经常困扰着人力资源经理们。那么，到底如何确定绩效考核的内容呢？我们不妨先看国际上那些名企是如何做的。
摩托罗拉有一套完备的绩效管理体系，每年年初，总公司都会自上而下分别制订总战略目标、部门业务目标以及每个员工的工作目标。具体从两大方面入手：一是企业发展的战略方向，包括长远战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，即包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力，也包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些行为和结果。
邢林是摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监，她在谈到制定自己的绩效考核内容时，曾说：自己所有的工作都要与公司战略方向和人力资源部的业务范围紧密联系，在此基础上明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目涉及人力资源方面的策略和目标、财务指标、客户和市场要求等。
要确定绩效考核的内容，首先要搞清楚一个问题，那就是企业发展的战略部署，以及为什么要进行考核。这个问题搞不清楚，绩效考核的内容也无从谈起。企业的发展部署是制定绩效考核制度、确定绩效考核内容的总方向，它就像船上的舵手，指引着航行的目标和行进的方向。
因此，设置员工考核内容应从企业战略、企业整体绩效出发，推行企业绩效—团体绩效—个人绩效的路线，完整涉及与工作相关的重要指标。
其次，要充分结合考核的具体工作内容，也就是说，具体负责的工作范围是重点考核的对象。例如，销售部人员重点考核与市场、业务量有关的内容；财务部重点考核与资本运作、资金业务往来有关的内容。
总之，在确定考核内容上要兼顾企业发展战略和员工的具体工作。如果需要再细分的话，在具体的工作上考核内容通常分为3种类型。（1）品质基础性：积极自信、忠诚可靠、富有创造性、协作精神等形容词，考核起来的难度较大，不具体，不明确，操作性差，更重要的是，工作行为与工作效果之间往往没有必然的联系。（2）行为基础性：对工作行为的考核一般是分等级进行的，而且每个等级都会设明确的衡量标准以便于量化。为增加考核的操作性，可将一定行为的描述语和某一刻度联系起来。（3）效果基础性：着眼于干出了什么，而不是干什么，重点在结果而不是行为，适合从事生产操作性工作的员工。
值得注意的是，考核指标要保持相对独立性。如指标A和指标B，两者应没有交叉点。因此，在设计指标时要充分考虑每项指标涉及的范围、考核的工作内容以及可能达到的目标，从而避免几个指标中出现同一考核内容。否则，此项内容的权重就会无形被增加，影响到考核的公正性。
只要围绕着这两大主线即可成功制订出符合企业、员工利益的绩效考核目标，而且无论时局如何变化，发生何种突发情况，只要两大主线不变，都在可控制的范围之内。
第三章 分指标：部门头上有指标，千斤重担众人挑
标准是定质，指标是定量。对企业来说，效率才是企业生存发展的生命线，那就是质和量。指标是考核标准的具体体现，一项标准如何在实际工作中体现出其价值来必须依赖于相应的指标。有了指标才能促使管理人员、员工进一步执行，严格完成，确保企业的战略目标实现。
一、指标为王：有考核才会有预期结果
我们都知道，绩效管理最重要的环节是绩效评价，而绩效评价如何体现呢？必须通过绩效指标。这就是为什么要建立绩效指标，以及绩效指标体系，所有这些都是为绩效评价和考核服务的。
所谓的绩效指标，就是评价考核者工作绩效、工作能力、品行和态度的一种准则，一种衡量标准。没有这些指标，就无从知道目前的现状和所期待目标，更无法对员工绩效进行信息反馈和科学评估。
可口可乐（中国）有限公司销售的产品较多，员工具体工作职责各异，所以，对员工评估存在一定难度。但是，公司对员工的考核还是有章可循，毕竟关键指标还是相同的。
现在可口可乐（中国）有限公司开始实行KPI（关键指标）考核制度。由于这种绩效考核方式能激励员工，使其以更忠诚的态度更努力地工作，并能获得更好的成绩，因而通过KPI考核制度，可口可乐（中国）有限公司已经创造了引人注目的管理绩效和经济绩效。
当每个员工每天的工作进程、每个客户的拜访、每件产品的销售、每个促销活动的执行、每天的销售业绩、每月的市场开发状况、每个客户的账款等均被主管时时刻刻跟踪，并且被明确为每天的责任，同时用可量化的指标来考核和跟踪时，其产生的工作效果是非常显著的。
总之，对于一个企业来讲，完善的效绩管理离不开绩效指标的设计，它是进行绩效评估的基本要求，是绩效评估取得成功的保证，因此也成为建立绩效评估体系的中心环节。
笔者曾到这样一家公司做过培训：该公司只简单地设有一些职能部门，没有业务部门，业务总公司下设若干子公司负责业务的开展。
尽管如此，公司高层非常重视多业务绩效的考核，要求人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部制定出《中层干部考核办法》，并在每年年底出台当年的具体考核方案，进行一次全年业绩考核。在这个过程中公司的高层领导与相关职能部门负责人组成考核小组，全程参与。
考核的流程大致分为两种，一种是对管理人员的考核，一种是对普通员工的考核。对管理人员的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人；对普通员工的考核，通常是由各部门、各子公司的负责人自由进行。
考核的内容也非常全面，包含被考核单位的经营、财务状况，目标的完成程度，下一步工作计划，重点方向等；被考核者的德、能、勤、绩情况等。
如此尽心尽力，理应收效颇丰，事实上并非如此，考核方案、结果都不受拥护。考核方案中明确考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，最后总是不了了之，没有任何下文。至于普通员工则很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己做一次简单的排序。
直接导致的结果就是，部门与部门之间，相互攀比，斤斤计较，无法平衡；基层员工更是对考评失去了兴趣，认为这都是领导的事情，与自己无关。
从以上案例可以看出，该公司的做法在一定程度上有可取之处，例如，考核方案的制定，领导、员工共同参与，协作进行等。但在具体实施和最终的结果反馈上还存在很多问题。之所以出现虎头蛇尾的状况，最根本的原因是没有建立起真正的绩效考核体系，绩效考核指标不够完善、不够科学合理，从而导致了评估关系一开始就出现了问题。例如，在对部门绩效考核时没有平衡好各方的利益得失；在对普通员工进行考核时，没有客观反映实际情况等。换个角度讲，如果这些评估都依照明确的、科学合理的评估指标进行，盲目性、主观性就会大大减少。
在绩效考核和评估过程中，要求对被评估对象的各个方面、各个要素进行考核，而考核这些方面和要素时需要相应的绩效指标。例如，评估企业的经营状况，可以通过新产品市场占有率、市场规模、客户满意度、客户关系等指标进行。同时，前面的评估还需要综合各个分指标进行综合体现。
那么，如何来制定并完善绩效考核指标呢？指标有多种分类方式，为了更好地设计指标首先必须了解他们的类型。
1．根据评估的内容分（1）工作业绩指标。
工作业绩是指工作行为产生的结果，这类指标正是对所产生结果的一类评价标准，例如，完成的数量指标、质量指标、利润值、产量值、有效率等。每个指标与企业的重要目标值相关，可能为关键期工作职责或一个阶段性的项目，也可能为年度综合业绩。评价结果直接反映了绩效管理的最终目的——提高企业业绩，实现既定目标。（2）工作能力指标。
员工的工作能力只有加入具体的评估指标才能真正反映出员工的整体绩效，同时，也只有通过指标的行为引导作用得以提高和强化。
能力指标通常包括：人际交往能力、影响力、领导能力。如果再细分的话，人际交往能力又包括关系的建立、团队合作、解决矛盾的能力。（3）工作态度指标。
我们经常看到这样的现象：一个工作能力出众的人没有得到较高的工作绩效，而一名能力平平、兢兢业业的人得到的评价却很高。这就是工作态度产生的评估效果。工作态度指标就是专门针对员工在工作中表现出的激情、态度而进行评价的一类指标，通常包括积极性、责任性、纪律性等。这也在一定程度上说明了绩效评估的公平性。
2．按照指标的性质分（1）硬指标。
以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标。硬指标的表示形式有绝对数量（如日产量100件）和相对数量（如产品合格率100％）。
硬指标优缺点都十分明显，在运用这类指标考核时，可谓喜忧参半。接下来，就有必要了解一下硬指标的优点和缺点，以做到扬长避短。
①优点。
由于这种指标是以数学模型和统计数据为基础的，因此可靠性较高，很少受考核人主观意愿影响，无论谁去考核、什么时候考核，结果都没有出入。
同时，因大量数据、公式是相对固定的，可使用计算机和相关软件进行运算。因此，运用起来更便捷，效率更高。
②缺点。
缺点在于，因要求建立数据采集来源，使用科学的统计技术，对基础工作要求高，如果考核人员技术较差，或搜集的数据不充分、不可靠，直接会影响到考核结果。再加上，难以在考核中发挥考核人的主观判断，致使某些考核过程过于死板，不灵活。（2）软指标。
软指标，与硬指标正好相对，通常是指在科学调查取证的基础上，通过人的判断、分析、评估而得出评估结果的一种方式。也就是说，对被考核者主要靠评估者主观判断和分析，如很好、好、一般等。
运用这种方式，要求评估者对所要评估的对象有充分的了解，包括所从事的工作、工作的过程。在尊重客观事实的基础上，根据大量数据资料、知识和经验，充分发挥人的主观能动性，看到事物的本质，做出准确的评估。
这类指标的优势在于可以充分发挥人的智慧和经验，不完全受制于统计数据的限制，毕竟，很多东西是无法用数据完全体现出来的，这样对被考核者更加公平、公正。同时，其局限性也是明显的，即当评估所需要的资料不充分、不可靠或指标难以量化时，软性指标所能做出的更有效的判断就十分有限。因此，仅仅通过软指标并对评估结果进行统计分析也是不可能的。
综上所述，我们综合运用软指标和硬指标，将数据分析与人的主观能动性充分结合，扬长避短，互通有无，同时应用于绩效评估过程，实现科学判断和推理，共同提高考核指标在绩效评估过程中所发挥的作用。
二、数据说话：设计可度量的绩效指标
通过上一节了解到在绩效指标体系中，有一种指标叫硬指标。这种指标便是以统计数据为基础建立起来的衡量标准。
例如，营业收入增长率，指的是企业本年主营业务收入总额同上年主营业务收入总额的比率。表示与上年相比，主营业务收入的增减变动情况。该指标值越高，表明企业营业收入增长越快，企业市场前景越好，是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。
其计算方式为：营业收入增长率=（营业收入增长额/上年营业收入总额）×100％（营业收入增长额=营业收入总额-上年营业收入总额）
再例如，净资产收益率，又叫作股东权益收益率，是净利润与平均股东权益的百分比。该指标体现了自有资本获得净收益的能力，用来衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。一般来说，负债增加会导致净资产收益率的上升。
其计算公式为：加权平均净资产收益率=报告期净利润/平均净资产×100％
其中，平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2
该公式的分母是“平均净资产”，也可以使用“年末净资产”。
如公开发行股票公司的净资产收益率可按下面公式计算：
全面摊薄净资产收益率＝报告期净利润/期末净资产×100％
类似上面的例子还有很多，资产负债率、营业利润率、现金流动负债比率等，这些硬性指标都是靠数据说话，以数学模型和统计数据为基础。其优势在于不受考核人受主观意愿的影响，能客观真实地反映企业的状况，更加便于建立科学的管理方式，便于决策的落实执行。
某公司2010年~2013年财务状况
某IT企业业务遍及产品销售、服务和高新技术研发等领域，是实力最强的供应商之一，多年来始终保持着适度扩张、持续增长的良性发展态势。表现最突出的是财务方面，自2010年度以来连续几年蝉联全行业第一。
这些成果我们可以通过下面的表格来体现（以在2010年~2013年年度股本、借款资金变动为例）：
表中显示的是该企业在2010年~2013年度借款，以及股本变动情况。从表中可以看出，在短短的4年时间里，股本从2010年不足4个亿增加到2013年近10个亿。
不过，这也不代表一点儿问题没有。我们来观察一下贷款额度，逐年呈上升趋势，这说明股本的增加全部来自负债融资。按照这个趋势，2013年的负债融资额将达到约6.2亿元，如果以5年期7％的贷款率为标准，2014年的财务费用约0.43亿元，占该年度公司税前利润的12％。
通过对表格数据的分析，该企业明确了当前的形势，优势在哪儿、劣势又在哪儿，取得了哪些成绩，哪些需要改进等。我想，经过这样的分析，一目了然，更便于企业正确决策，调整自己，例如，拓宽融资渠道，采用多种融资方式等。
毫不夸张地说，这都是数据体现出来的，而以数据模型和统计数据为基础建立的硬性指标，更是企业绩效管理不可或缺的。英国物理学家凯文说：“如果你可以量化你所说的，而且可以用数字表示出来，那么你会了解它；但是如果你不能量化它，而且不能用数字表现出来，那么你的知识是不足的，而且是不能解决问题的。这可能是知识的开端，但是你几乎不可能用你的想法进入科学的阶段。”
可见，建立以数据为基础的硬性指标是多么重要，关于这方面的指标设计，前提是需要做好以下几个方面的工作。
1．数据搜集
在数据搜集方面，既不是各部门自行搜集，也不是绩效专员专门搜集，一般是由考核方案中确定的相应部门、相应人员在平时的工作中进行搜集、汇总、统计和整理，并在规定时间向相关部门和领导提供。然后，按相应的流程进行数据传递和审核。下面具体分享下我们在数据搜集时的一些做法：
数据搜集是考核之中的重要环节，其真实准确性将直接影响本次考核结果，对今后考核工作的推进也有相当重要的影响，在此，提醒以下两点：（1）树立尊重事实的理念，以事实为依据。
只有真实数据才能够反映企业工作的本来面目，树立“尊重事实”的理念，既能保证考核数据的真实准确，如果存在什么问题，也方便领导及时发现，从而找到解决办法。（2）发现造假的行为要严厉处分，坚决杜绝。
在数据搜集过程中，可能会出现因某种原因而作假的情况，比如数据搜集难度上想走捷径、怕同事考核成绩不好而人为改写数据、将明显不属于统计范围内的数据也计算进来以增加得分……类似情况，公司要做严肃处理，并根据情节轻重，给予不同的处分，警告、记过、解除劳动合同等。
2．数据分析
在数据搜集的基础上要进行分析，搜集的基本上都是最原始的数据，只有做进一步分析，才能有机融入目标责任考核当中。
数据分析是指标设计的中心环节，只有经过科学、合理的分析，才能制定出符合标准的指标。数据的分析一般由各自的对口部门进行，例如，销售指标就由销售部门负责，会计指标就由财会部门负责……然后再统一上报管理决策层。
数据分析一般分为6步，具体如下。
第1步：验证数据。
第2步：选择变量及模型。
第3步：执行前期分析（使用图表、表格、相关性及逐步回归分析）。
第4步：建立多变量模型（使用方差分析）。
第5步：检验模型。
第6步：提取方程式。
3．具体量化方法
对指标进行有效量化的关键在于如何描述，我总结了绩效指标的几种有效量化方法，其中从“硬性指标”和“软性指标”两个方面进行介绍，对于可以量化的硬性指标需要根据不同方法的适用范围进行描述，便于绩效数据的获取和指导性。
为便于大家对5种量化方法的掌握，现就人力资源部岗位考核指标如何应用每种方法举例如下：
设计考核指标的依据来自哪儿？绝大部分都可以从被考核人、被考核部门征管的系统中提取所需，包括数据、图表、文字资料等。所以，企业的高层领导和主管绩效管理的人员，必须注重数据的搜集和分析，用真实数据资料来保障绩效管理考核的客观、公正和权威，并注重和原有的考核有机衔接，构建一个集工作数量、工作质量、管理成效和社会评价为一体的系统性绩效考核体系。
三、有效梳理：理清企业的成果价值流
企业创造价值的过程来源于价值流；企业经营业绩的好坏，也是通过价值直接流反映出来的。为此，通过对企业成果价值流的有效管理，可以使企业更加清晰地明确自己的过去、现状，以及未来，从而实现企业利益与员工个人利益的顺利对接。
但在大多数企业的经营管理活动中，员工在创造价值流的过程中存在着大量浪费，例如，生产过剩、库存过多、设备闲置等，这些已经成为影响企业业绩的重要原因。而企业的管理人员由于没有找到一个科学、合理的衡量标准来管理，从而也忽略了这些浪费造成的影响。
鉴于这种情况，我们引入一个概念——绩效管理。绩效管理是一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定，并将评定结果与分配、晋级、人力选拔、培训深造挂钩，激发员工的积极性，最终达到提高工作成效，扩大企业成果价值流的目的。
中国台湾最大塑胶制造企业之一台塑集团，以加工生产购物袋、垃圾袋、透气膜等为主，年产能一万吨，销往日本、澳大利亚等地区。同时，在从原材料到成品，从成品到销售的整个产销过程中，造成的资源浪费也很不容乐观。为提高管理效率，激发员工工作积极性，台塑于2010年年初采取一系列行之有效的措施，绩效考核就是其中一项。通过客观、准确的评价在企业中高层、普通员工中形成了一套有效的激励和约束机制。
台塑集团将绩效衡量指标建立在可量化的基础上，结合考核细则、年度重点工作任务、同业对标、日常管理及工作职责，制定了《业绩指标奖励与处罚细则》，对考核项目、评分标准及考核管理部门进行了明确的定位与分解。为增加工作透明度，还根据相关管理规定，参照绩效考核分解表，通过部门与部门按月进行自评及互评并打分，人力资源部对部门评分进行汇总、反馈，达到了公平、公正，激发了员工的工作热情，提高了员工工作效率。
2012年对绩效考核体系做了进一步优化，结合企业整个目标任务不断完善，针对部门和员工，切切实实地从他们的利益出发，与每个人积极沟通，努力协调，进一步做好绩效考核工作，促进企业健康发展。
这个例子通过加强企业管理人员、企业员工的绩效管理，以个人绩效、企业绩效来对企业价值流进行有效的衡量，是改变不合理现状的根本所在。同时也告诉我们，企业或管理人员在经营管理活动中必须对什么是真正产生绩效成果的行为做出界定，然后根据绩效指标的设计，以业绩带动工作成效。
1．体现企业的理念
绩效指标要遵循一定的标准，这些标准往往能够折射出企业的理念、价值观，以及反映企业如何看待自身的管理。
在此过程中，最重要的一个任务就是制作并分析企业成果价值流图。首先通过对企业现状进行分析，将结果绘制成“价值流现状图”，然后，我们再以现状图为基础，通过分析找出不合理的地方，进而寻求改善点和改善预案，制订相应的改善目标。同时，还可将形成的结果绘制成“未来价值流图”，在图中标明生产数量、生产流程、标准生产人数及时间等，避免生产中不必要的浪费。
下表为W企业2007年供货计划，下图则为价值流现状图。W企业的供货计划
从表中我们看到，7A和7B是该企业最主要的两种产品，显然就是最容易出业绩品种。根据“二八原则”——20％的产品占全部总价值的80％。而且两种产品均属于7系列产品，生产过程基本相同，所以，据此我们可以确定以下图析：
借助价值流分析，可形成三个重要的文件性成果，即价值流现状图、未来价值流图、实施计划。再以现状图为基础，通过分析现状发现浪费，进而寻求改善点和改善预案，并制订相应的改善目标。我们还将形成的结果绘制成“未来价值流图”，并在图中标明生产数量、生产流程、标准生产人数及时间等，避免生产中不必要的浪费。最后，帮助企业制订出改善实施计划。
2．对指标进行量化
只有对绩效指标进行量化才能将其真正应用到实践中去。例如，在日常工作中，哪些制度合理、哪些作业和流程影响了企业的业绩，只有得到一线管理人员和员工的实践才能得到验证，发现存在的问题。然后针对存在的问题提出有针对性的解决方案，或减少和不能增加价值的作业，减少和零库存，提高设备效率，减少无效会议等。
同时，为便于考核者和被考核者理解定性指标，使得评价定性指标更容易，在对多家企业的不同类型岗位定性指标梳理和分类的基础上，我将定性指标分成了十大维度，通过五级锚定的方式，简化了定性指标评价的难度。
进行绩效指标设计时要充分考虑绩效人员的能力和特点，实现绩效指标与绩效人员能力的平衡。因为绩效指标最终还是要落实到相关责任人，否则，很难发挥绩效管理的激励作用。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]