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北京师范大学经济与工商管理学院912管理学历年考研真题及详解试读：
2013年北京师范大学经济与工商管理学院912管理学考研真题（回忆版）
北京师范大学2013年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题科目代码：912 科目名称：管理学一、简答题（每题10分，共60分）
1．简述法约尔对管理思想的贡献。
2．试述SWOT的含义及其应用。
3．前馈控制和反馈控制的优缺点有哪些？
4．试述非语言沟通的含义及其重要性。
5．简述矩阵结构的含义及优缺点。
6．题目缺失
二、论述题（每题30分，共90分）
1．论述选聘过程中的“内升发”、“外聘法”和“公开竞争法”应注意的问题。
2．结合相关知识论述组织结构扁平化的趋势。
3．结合实际论述企业社会责任及制度化方法。
2012年北京师范大学经济与工商管理学院912管理学考研真题
2012年北京师范大学经济与工商管理学院912管理学考研真题及详解
科目代码：912
科目名称：管理学
一、概念题（每题3分，共15分）
1.CSR
答：CRS是指企业的社会责任，它是一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义务。社会责任可以从四个层次来考察：①经济层次的责任；②法律层次的责任；③道德层次的责任；④自愿承担的责任。
2．决策
答：决策是指为了解决特定问题和实现特定目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，拟订各种备选方案，依据评定准则和标准分析和选定方案，实施方案并评价实施效果的过程。决策的概念可以从以下六个方面加以把握:①决策是理性行动的基础；②决策有明确的目的；③决策要有两个或两个以上的备选方案，否则就不存在决策（每个备选方案都要具备下列条件，其一，能够实现预期目标；其二，各种影响因素都能进行定性和定量分析；其三，无法控制的因素也大体能预测出实现的概率）；④决策要进行因果分析和综合评价；⑤决策要经过方案的优选过程；⑥决策要有实施和评价效果的过程。
3．战略
答：战略是指带有全局性、长远性和根本性的重大谋划与对策研究，它反映了组织在一个较长时间所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤的设想，并着眼于组织长期目标和宗旨的实现。在理解上述概念时，应该把握这样几个要点：
①组织应把未来的生存和发展问题作为战略的出发点和归宿；
②战略应为组织确定一个简单、一致和长期的目标；
③为了在日益复杂动荡的环境中生存和发展，组织应该在经营活动之前有目的有意识地制定战略，主动迎接和适应环境变化所带来的挑战；
④战略的实质是帮助组织建立和维持持久的竞争优势，帮助组织保持一种强大而灵活的态势，从而使战略不仅有助于管理人员处理可预见的事件，也有助于他们处理突发和难以预见的事件。
4．绩效考评
答：绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。绩效考评是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对政府部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度、以及为实现这一目标所安排预算的执行结果进行的综合性评价。
5．虚拟组织
答：虚拟组织是指那些利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的组织。在虚拟组织中，成员通过宽带网、可视电话会议系统、传真、电子邮件，甚至互联网上的在线会议进行沟通与联系。虚拟组织可以完成其他组织能够完成的所有工作——分享信息、作出决策、完成任务，但是他们不直接进行面对面的讨论，它更倾向于任务取向，尤其是当组织成员素未谋面时。
二、简答题（每题10分，共60分）
1．简述组织变革的三种主要类型。
答：组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。组织变革的三种类型包括：（1）结构变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素组成。（2）技术与任务变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造，同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。（3）人员变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。组织发展虽然包括各种变革，但是人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。
2．简述期望理论及其贡献与局限性。
答：（1）期望理论的基本内容
期望理论是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的，它认为人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。
根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：
①努力—绩效的联系。即员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。如需要多大的努力才能达到某一绩效水平，是否真能达到这一绩效水平，概率有多大等。
②绩效—奖赏的联系。即员工对于达到一定工作绩效后可获得理想的奖赏结果的信任程度。如果达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏等。
③奖赏—个人目标的联系。即如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要程度。如这一奖赏能否满足个人的目标，吸引力有多大等。
在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即：
M＝V×E
式中，M为激发力量；V为目标效价；E为期望值。
期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作任务的可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在如下几种情况：①E高×V高＝M高；②E中×V中＝M中；③E低×V低＝M低；④E高×V低＝M低；⑤E低×V高＝M低。这表明，组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价（能给激励对象带来满足）和激励对象获得这种满足的期望值都足够高为前提。只要效价和期望值中有一项的值较低，就难以使激励对象在工作岗位上表现出足够的积极性。
期望理论的基础是自我利益，它认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
因此，期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标的联系。（2）期望理论的贡献
激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工都有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。企业管理实践中不时有公司在组织内部设置员工积极性的激励性条款或措施。如为员工提供担任多种任务角色的机会，激发他们完成工作和提高所得的主观能动性。通常，要达到使工作的分配出现所期望的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于（既不太低、又不太高）工作的要求。具体操作起来有以下几点要注意：
①设置目标应符合下列几点：
a.必须将组织目标纳入其中或将组织上所希望出现的行为列为目标导向行动，使成员只能在完成组织目标后才达到个人的目标；
b.目标的设置必须是受激励者所迫切需要的；
c.目标的设置要适当，目标太大望洋兴叹，目标太小激励不够；
d.设置目标时最好让大家参与讨论。
②管理者在设置目标的同时，还应提供一定的保证条件，也就是说要提高目标实现的可能性。（3）期望理论的局限性
期望理论的局限性在于在实践中很难具体应用。因为管理者必须清楚每一职工的效价和期望概率，然后进行平衡，找出最佳激励方法。
3．简述岗位分析的含义和主要内容。
答：（1）岗位分析的含义
岗位分析又称职务分析或工作分析，它是系统和详细分析一个工作岗位，确定岗位职责和完成这一工作的人所需要的技能的过程。为了能够获取组织所需要的人员，管理人员必须明确一个工作岗位本身的要求是什么，明确完成这一工作的人所需要的技能是什么。（2）岗位分析的主要内容
岗位分析的结果通常由职务说明书和工作说明书两部分组成。
①职务说明书(Job Description)用于阐述工作的性质，它包括陈述岗位名称，工作目的，工作内容，岗位责任，机器、工具和设备的使用，与其他工作岗位的关系，工作条件等。职务说明书主要说明了做什么，怎么做，在什么工作条件下做，以及在哪里做和何时做这样一些问题。职务说明书没有统一的标准格式，它通常包括岗位或职务名称、岗位概述、岗位责任、职权、工作关系、工作条件(工作环境)和工作说明书。（2）②括完成某一特定工作所需要的技能、能力、受教育程度、工作经验、个性，以及其他证书证明文件(如学位证书、驾驶执照)等。职务说明书的侧重点是工作岗位和职务，而工作说明书的侧重点是完成工作的人。
4．简述MIS与ERP的区别。
答：（1）MIS和ERP的概念
①企业的管理信息系统（MIS）是以信息技术为基础，为企业管理和决策提供信息支持的系统。其特点是建立了企业数据库，强调达到数据共享，从系统观点出发，从全局规划和设计信息系统。MIS所要达到的目的是对企业信息流的掌控，提高信息反馈的速度和质量。而信息流是对企业内的物质流，资金流，增值流的运行状态的表达。因此，MIS基本上可以游离于物资流，资金流的日常运作之外，不涉及业务流程的变动。MIS可以按企业内的职能部门划分模块。在统一规划好数据关系，编码方式和共享的单一数据源后可以按职能模块分别开发，某些条件不成熟的部门甚至可以不参与MIS系统的运行。MIS的作用是向各类管理人员提供更快，更准，更有价值的经过提炼的信息，因此，除了减员增效以外，MIS的经济效益必须有管理人员的中介才能产生。
②企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)实施的目的是对企业内的物质流，资金流，工作流进行最优控制，它理所当然的包括了对信息流的全面地，甚至动态和实时的掌控。根据企业的这些状态信息和外部的环境信息再加上ERP系统本身的科学理论（如存储，决策，平衡等）把他认为最优化的采购，销售，生产调度以及人员，资金的需求和具体的实施方案全面的提供给管理人员。ERP直接对物资流进行操作，即直接参与或指导了企业内物资形态转化的增值活动。ERP是一个整体推进的综合系统，它不仅要求物质流，资金流，信息流的有机统一，要求全员，全流程的协调运作，更重要的是它所产生的计划，调度，需求方案也必然是企业内各层次人员必须执行的实际方案。ERP系统必须有资金的参与。无论是物质形态的增值，生产能力的平衡还是计划调度的优化，最终都将表现在资金上。（2）MIS和ERP的区别
①MIS定义比较宽，是一个原则框架，而ERP针对某些行业的需求，有着具体的实现模式，属于广义的企业管理信息系统的范畴。
②ERP与MIS的区别不在于所涵盖的功能，而在于各自的核心理念。和MIS一样，ERP也涵盖了人、财、物、产、供、销等管理的方方面面，但ERP是以“资源计划”理念为核心，来构建管理的不同层面，而MIS系统仅仅是信息的收集、记录、反馈。
③当前一些有影响的商品化企业管理软件都采用了ERP的思想和原理，而MIS则没有一个明确对应的产品，都是针对具体用户企业定制开发。因此，大部分关于MIS和ERP区别的讨论就转移到是定制开发，还是应用商品化软件上。
5．简述群体决策的积极作用与消极作用。
答：群体决策很多组织的决策都是由群体作出的。几乎没有组织根本不采用委员会、特别行动小组、评估小组、学习团队，或其他各类团队作出决策。另外，研究表明，管理者每周会花上30个小时用于群体会议。毋庸置疑，这个时间中的一大部分用于明确问题所在，找出解决方案，确定具体实施办法。（1）群体决策的积极作用
①提供更全面更完整的信息和知识。俗话“三个臭皮匠能顶诸葛亮”就是这个道理。在决策过程中，群体带来了各个方面的经验和观点，这是单独个体做不到的。
②产生更多样化的备选方案。由于群体中信息更多也更全面，因而能够比个体产生更多的备选方案。
③增加解决方案的可接受性。群体成员不愿意攻击或破坏在他们亲自帮助下作出的决策。
④增强合理性。由群体作出的决策会被认为比个人单方面作出的决策更合乎逻辑。（2）群体决策的消极作用
①花费时间。群体在确定解决方案时，几乎总是花费更多的时间。
②少数人控制局面。群体成员永远不可能绝对的平等，他们在组织级别、过去经验、对问题的了解、对其他成员的影响力、言语表达技能、决断性等方面都有差异。这种差异制造了由一个或几个人更多控制其他人的机会。一群具有影响力且积极活跃的少数人通常对最终决策拥有强大的影响力。
③遵从压力。通过前面的讨论我们知道，群体中存在着遵从压力。群体思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会伤害到决策的质量。
④责任不明。群体成员共担责任，但在群体决策中，任何群体成员的责任都被扩散了。
6．简述团队的凝聚力和团队的一致性。
答：团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。
研究发现团队凝聚力与组织的生产率有关。一般情况下高凝聚力团队的工作效率胜过低凝聚力团队。但凝聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标（或组织的目标）之间的一致性程度。
团队的凝聚力越高，成员越会遵从团队的目标。如果这些团队目标对组织有利（比如高产出、高工作质量、与组织外人士保持良好的协作关系），这个高凝聚力团队的生产率就会高于低凝聚力团队；如果团队凝聚力高，但其目标对组织的正式目标不利，则团队生产率便会降低；如果团队凝聚力低，但团队目标是有利于组织的，团队生产率也会提高，但不如凝聚力高且目标有利于组织时那么高；如果团队凝聚力低，而且它的目标也不支持组织，则凝聚力对生产率的影响不显著。（1）团队凝聚力的基本原则：一是对共同利益的认同原则，将团队的共同利益与大家讨论清楚；二是以贡献论报酬的公平原则；三是杜绝损害整体利益的公正原则；四是强调发展目标的激励原则。（2）团队凝聚力的影响因素有：①团队成员的组成，包括团队的规模；成员的相似性；成员的相吸性。②团队任务，包括任务目标的一致性；目标任务实现过程中的相互依赖程度；团队任务对成员的吸引力；任务的难度。③团队内部管理，包括领导方式；激励方式；沟通；规范。
三、论述题（每题25分，共75分）
1．评述法约尔的14条管理原则。（14条管理原则：工作分工，职权，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，报酬，集中，等级链，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，团结精神）
答：法约尔的14条管理原则如下所述：（1）工作分工。劳动分工可以提高工人和管理人员的劳动生产率。它不仅适用于技术工作，而且也适用于其他工作。（2）职权。职权与职责必须是相互联系的。有权必有责，有责应有权。（3）纪律。纪律实质上是对组织成员之间达成的协定的服从和尊重的表示。纪律对企业的成败兴衰极为重要，所有组织成员都必须接受纪律的约束。制定和维护纪律必须做到严明和公平。（4）统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。双重指挥对企业的危害极大，必须引起各级主管人员的注意。（5）统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。它是企业统一行动和协调各种力量的必要条件。（6）个人利益服从整体利益。个人或小集体的利益不能置于整体利益之上。（7）报酬。报酬及其支付方式应该合理、公平，应有利于调动组织成员的积极性。（8）集中。指职权的集中或分散的程度问题。企业应根据各自不同的情况，寻找并确定能够满足各方面利益，并有利于达到最高效率的集中化程度。（9）等级链。指从最高一级到最低一级管理人员的职权等级系列。这既是执行权力的路线，又是信息传递的路线。等级链对于统一指挥是十分必要的，但是它在信息传递上并不总是最迅速的途径。为了克服可能出现的信息传递延误问题，而又能遵守等级链原则，法约尔设计出了著名的“法约尔桥”，如图1所示。
具体而言：在一个等级链为G—A一Q的企业里，如果F部门和P部门发生联系，F需要经过E、D、C、B到达A，然后再由A经过L、 M、N、0到达P，最后再由P经过各级到达A，再回到F。这种信息传递方式既复杂又费时，不利于提高组织效率。．因此法约尔提出可以在F和P之间搭一个“桥”，使两个部门能够直接传递信息，这样既简单又迅速。如果E和0授权他们各自的下属F和P直接联系，F和P把共同商定的事情及时向各自的上级汇报，那么，等级链的原则就得到遵守，组织效率又能大大提高。图1 法约尔桥（10）秩序。完善的秩序要求组织为每个成员规定合适的岗位，而每个成员又应了解其岗位，做到“人皆有位，人称其职”。（11）公平。主管人员应该公平地、善意地对待下属，以鼓励他们对组织的忠诚和对工作的热情。（12）人员的稳定。人员、特别是主管人员的不稳定，是造成企业不景气的原因和结果。（13）首创精神。组织全体成员的首创精神是企业发展的力量源泉。（14）团结精神。团结就是力量。必须注意保持和维护组织成员的团结、协调、融洽的关系。
法约尔强调，这些原则不是死板的概念，而是灵活的，是可以适应于一切需要的。关键是要懂得如何运用它们。这要求人们要根据不同情况，靠智慧、经验、判断和对原则尺度的把握灵活地加以运用。
2．试述管理控制的必要性、类型和管理控制要注意的问题。
答：（1）管理控制的必要性
控制是为保证一个组织的目标实现而采取的各种必要的活动所不可缺少的措施。如果没有有效的控制系统，一个社会、一个组织就会杂乱无章，就会离开正确的轨道。通过控制，既可检验各项工作是否按预定计划进行，并检验计划的正确性和合理性，又可调整行动或计划，使两者协调一致。主要表现在：
①组织外部环境的不确定性。组织的目标和计划是在一定的条件下和未来一定时期内组织对奋斗方向和行动步骤的描述，但是，由于组织所处的环境是一个复杂、多变、不稳定的环境，在组织实现目标和计划的过程中，各种环境因素都可能发生变化，从而使得组织原来建立的目标和制定的计划难以执行或实现。
②组织的复杂性及管理权力的分散性。
③管理者能力的差异性。组织的各项工作都是由管理者来执行的，而由于管理人员个人能力的限制、个人动机、性格的差异性，不可避免地会在执行工作过程中犯各种各样的错误，出现各种各样的偏差。（2）按照不同的分类标准，管理控制可分为不同的类型
①按照控制的时间顺序来划分，即按照侧重于事物进程的不同阶段把控制划分为三种类型：前馈控制、现场控制和反馈控制；
a.前馈控制
又称指导将来的控制，是指在执行计划之前预先规定计划执行过程中应遵守的规则和规范等，规定每一项工作的标准，并建立偏差显示系统，使人们在工作之前就已经知道如何做。前馈控制的目的是为在整个管理活动完成之前及时地检测与纠正出现的偏差。但是在通常情况下，在管理的控制过程中总是存在时间滞后，即管理者分析偏差产生的原因，制定出正确的更正计划并实际执行改善行为，总要有一个时间过程。这是一种面向未来的控制，而不是等事件发生后再进行控制。它能事事想在前面、准备在前面、把握将来的发展事态，把偏差消灭在萌芽状态，力求实现损失最小、效率最高。前馈控制往往建立在预测的基础上，尽可能在偏差发生之前将其察觉出来，并及时采取防范措施。前馈控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
b.现场控制
是指对正在进行的管理活动给予指导与监督，以保证管理活动按预定的程序和方法进行的一种控制。现场控制能及时发现偏差、及时纠正偏差，立竿见影，使损失控制在最低程度。它是一种经济有效的控制。这种方法非常适合于基层管理人员采用。主管人员通过深入现场亲自监督、检查、指导和控制下属人员的活动，其作用有两个：其一，可以指导下属以正确的方法进行工作。其二，可以保证计划的执行和计划目标的实现。现场控制的标准来自于计划工作所确定的活动目标和政策、规范和制度。控制工作的重点是正在进行的计划实施过程。控制的有效性不仅取决于主管人员个人的素质、个人作风、指导的表述方式以及下属对这些指导的理解程度，而且还取决于主管人员拥有的相应的权力和责任。
c.反馈控制
是指主管人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠正措施，指导现在和将来。控制的目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展，或今后再度发生。
②按控制的主体分类，控制可以分为直接控制和间接控制。
a.直接控制
在一般情况下，计划目标的完成情况，主要取决于直接对这些计划目标负责的管理部门的主管人员。直接控制就是用来改进管理者未来行动的一种方法。其控制主体是直接责任者。它通过对主管人员的遴选，进一步的培训，完善管理工作成效的考核方法等，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的未来行为，防止出现因管理不善而造成的不良后果。
b.间接控制
间接控制，是指通过建立控制系统，对被控制对象进行控制的一种方法。其控制主体是直接责任者的监督人。这种控制方法是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，追究其责任，并采取适当的纠正措施。
③按照控制来源，可以把控制分为正式组织控制、群体控制和自我控制。
a.正式组织控制：由管理人员设计和建立起来一些机构或规定来进行的控制。
b.群体控制：基于群体成员的价值观念和行为准则，由非正式组织产生的控制。
c.自我控制：个人有意识地按某一行为规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质。
④按控制的组织分工划分，可分为集中控制与分散控制。
a.集中控制
在管理系统中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一的加工、处理，并根据组织的状态和控制目标，由这一控制中心发出指令，操纵所有的管理活动。
b.分散控制
指将集中控制中心的职能分散成相对独立的控制机构，分工控制一定范围的对象及过程，共同完成总目标的控制形式。
⑤按控制活动的性质分，可把控制分为预防性控制和纠正性控制。
a.预防性控制
指以避免产生错误，尽量减少日后的纠正活动为目的的控制活动。这种控制活动能有效减少资源的浪费。
b.纠正性控制
指在出现偏差时，使行为或实施进程返回到预先确定的或所希望的水平。采取纠正性控制，往往是由于管理者没有预见性或管理者认为某些事情在出现错误之后实施控制比提前控制更容易些。（3）控制中需要注意的问题
①必须有实现控制所需的信息。在管理活动中，一切信息的传递是为了控制，一切控制又有赖于信息的传递，信息是控制的基础。
②必须有明确完整的组织机构。在控制过程中_旦发现有偏离计划的情况，就必须明确由谁负责采取纠偏行动。
③控制要围绕组织目标进行。组织管理的整体目标规定了控制活动的内容和方向，所以控制要以目标为中心，围绕目标进行。
④控制必须建立起明确的责任制。标准的确立仅只为控制提供了一个衡量计划执行情况的尺度。这个标准只有得到贯彻落实才会起作用。
3．试评“入乡随俗”与现代国际商务活动。
答：在经济全球化进程中，跨国公司的不断增长，要求企业在各个方面适应公司所在的环境。主要是以下几方面：（1）政治和法律差异
管理者必须认识到政治制度差异可能带来的潜在问”题和风险。一些国家的政府使用经济制裁的方法，以使政治对手处于不利的处境。例如美国制裁伊拉克和古巴等国。
法律方面的差异对国际管理人员也很重要。例如，很多国家通常把签订合同作为谈判的最终结果；而在有的国家视合同仅为进一步谈判的出发点。国际管理人员必须不断地了解所在国政治和法律环境的变化情况。（2）文化差异
文化是一个社会共有的信念和价值。它们对国际决策具有重要影响。霍夫施太德(G．Hofstede)通过对40个国家的同一公司11.6万名职工的调查，把文化差异作了以下四种分类：
①个人主义与集体主义。个人主义是强调自我导向、自我激励的文化价值观；集体主义则是以关心社会的其他人为基础的文化价值观。具有个人主义价值观的国家相信照料自己和家庭是个人的事情，而具有集体主义价值观的国家却认为社会应当照料全体成员。美国、日本、意大利、澳大利亚等被看作是具有个人主义价值观的典型国家；古巴、秘鲁、巴基斯坦等国家被列为具有集体主义价值观的典型国家。
②权力差距。权力差距是指一个社会能够接受的组织内存在的不平等权力的程度。权力差距大，意味着一个国家乐于接受较大的权力差异，在这种文化中，权威普遍受到尊重。权力差距小的国家则强调组织内的平等，其管理人员一般拥有较少的权力。印度、马来西亚、菲律宾等国被认为是权力差距较大的国家；以色列、奥地利等国被看作是权力差距较小的国家。
③不确定性规避。不确定性规避是指人们面对不确定性状况时所感受到威胁的程度，换句话说，即人们对不确定性状态的接受程度。在不确定性规避度高的国家，人们不能容忍不确定性；反之，在不确定性规避度低的国家，人们能够愉快地面对不确定性。比利时、希腊、日本等国属于不确定性规避度高的国家；新加坡属于不确定性规避度低的国家。
④男性气质和女性气质。具有强调成就，讲究实际和做事武断的文化价值的国家是男性气质的国家；注重生活的质量，和谐的关系和关怀他人文化价值的国家是女性气质的国家。日本是最典型的男性气质的国家；墨西哥、意大利也属于男性气质的国家；瑞典、挪威、丹麦等国属于女性气质的国家。（3）经济差异
经济差异首先表现为人均收入的不同，有人均收入只有几百美元的国家，也有人均收入超过几万美元的国家；其次，表现为各国采取的贸易政策不同，有些国家采取贸易保护主义政策，设置进口障碍以保护本国企业，而另一些国家则主张自由贸易。
大量国际企业发展的历史表明，国际商务活动大体是按照下述标准模式发展的。在国际商务发展的初级阶段通常采用出口和许可证的形式。出口是把国内产品销售到国外，这通常是通过国外代理商联系业务来实现的。许可证是一种约定，是一国企业按协议的价格授予另一国企业技术、专利、商标等的特许使用权。特许经营是特许方授予加盟方独立经营的特许权。授予的权利包括商标、商号、产品、经营模式、营销技术、商业研究成果等。当出口规模扩大后，一个企业就有必要在国外建立自己的销售子公司，于是国际商务发展进入了第二个阶段。在国际商务发展的第三个阶段，即高级阶段，管理者决定在国外直接投资。管理者可以选择的方式有，在国外直接投资建立全资公司或与国外的企业合作创办合资企业。
2011年北京师范大学经济与工商管理学院912管理学考研真题（回忆版，不完整）
科目代码：912
科目名称：管理学
一、名词解释
1．评审中心
2.HRP
3.SUB
4．激励
二、简答题
1．管理者三种技能以及它们在高层中层底层管理中的关系。
2．公司三个层次。
3．决策的四种障碍。
4．情景领导理论。
5．解决冲突的五种办法。
三、论述题
1．评析保健-激励因素理论。
2．决策中出现不道德决策的原因，怎样管理道德，以及管理道德对现实的意义。
3．案例分析，与组织结构有关，给出一个组织结构，让我们自己设计一个更好的。
2009年北京师范大学经济与工商管理学院912管理学考研真题
试题院（系、所）：经济与工商管理学院
科目代码：912
科目名称：管理学
一、概念题（每题3分，共15分）
1．人际沟通
2．指挥链
3．管理宽度
4.EAP
5．预算
二、简答题（每题10分，共60分）
1．简述满意决策方法。
2．简述公司战略的四种类型。
3．简述管理者角色。
4．简述按职能划分部门的主要优缺点。
5．简述团队的凝聚力和一致性。
6．简述岗位分析。
三、论述题（每题25分，共75分）
1．评述弹性工时制、远程办公和职位共享。
2．评述组织结构的发展趋势。
3．评述绩效考评的主要方法。
2009年北京师范大学经济与工商管理学院912管理学考研真题及详解
院（系、所）：经济与工商管理学院
科目代码：912
科目名称：管理学
一、概念题（每题3分，共15分）
1．人际沟通
答：人际沟通（interpersonal communication）是指两个或多个人之间的沟通，当事人被当作个人而不是客体对待。沟通是指意义的传递和理解，沟通问题包括人际沟通和组织沟通两大方面。
人际沟通过程是指信息在信息源（发送者）与接受者之间传递的过程，主要由七个要素组成：信息源、信息、编码、通道、解码、接受者以及反馈。如图1所示，信息（message）首先形成信号形式（编码，encoding），然后通过媒介物（通道，channel）传送至接受者，由接受者将信息（首先被转化收到的信号）转译回来（解码，decoding）。为了保证信息的准确性，接受者应向发送者提供反馈以检查自己是否理解了所接受的信息。图1 人际沟通过程
2．指挥链
答：指挥链（chain of command）又称指挥系统，是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。长期以来，指挥链概念一直是组织设计的基石。
指挥链涉及三个概念：职权、职责，以及统一指挥。所谓职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。在组织中，处于指挥链当中的管理者被赋予一定的权力来协调和监督他人的工作。当管理者给员工分配工作时，这些员工就承担了履行指定任务的责任和义务。这种对完成任务的期待或义务就是职责。最后，统一指挥原则是法约尔提出的14条管理原则之一，它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作，使组织能保持一条持续的职权线。
3．管理宽度
答：管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理宽度是有一定限度的，当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。管理跨度的现代观认为，有许多因素影响着一个管理者能既有效率又有效果地管理的下属人员的合适数量。这些因素包括管理者和下属人员的技能和能力，以及所要完成的工作的特性。领导训练有素、经验丰富的员工的管理者可以保持较宽的管理跨度。其他的决定合适跨度范围的权变因素还有：下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等。
4.EAP
答：员工帮助计划（Employee Assistance Program，EAP），即通过专业人员对企业进行诊断、建议，并对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，以提高员工的工作绩效以及改善企业气氛和管理，使企业获得很大收益。EAP的核心目的在于减轻员工的压力，维护其心理健康，使员工从纷繁复杂的个人问题中得到解脱。如今，EAP已经发展成一种综合性的服务，全面帮助员工解决个人问题。完整的EAP包括压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项要素。员工帮助计划的主要内容包括：①建立专业的员工职业心理健康问题评估体系；②加强职业心理健康宣传；③设计并改善工作环境；④开展员工和管理者培训；⑤开展多种形式的员工心理咨询。
5．预算
答：预算（budget）是一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。管理者通常要为收入、费用和大规模资本支出（如设备）制定预算。预算有时还被用来改进时间、空间和材料的利用，这种类型的预算通常使用的是非金额的数字，如能力利用率，或者单位产量等。一个预算就是一种定量计划，用来帮助协调和控制给定时期内资源的获得、配置和使用。预算包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有的变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效。预算是几乎所有的管理者都要使用的一种计划技术，无论这些管理者处于组织的哪一个层次。它是一种重要的管理活动，因为它强制性地在整个组织范围推行财务的纪律和结构。
二、简答题（每题10分，共60分）
1．简述满意决策方法。
答：满意决策是指决策者根据现实的条件，追求一种满意结果的决策，它以对现实条件的充分分析为基础，选择一种较为满意的方案，以期达到决策目标的一种决策。（1）满意决策方法
满意决策方法是指在现实条件可行的前提下，寻求一个相对优化的方案。人们在现实的决策中，难以达到最优决策的标准，而往往是满意决策。这是因为，现实中可供选择的方案相当之多，由于主客观条件的限制，人们实际上很难找出最优的方案，或者说很难肯定某个方案是否一定是最优的；同时，最优方案的实现，往往需要严格的条件，现实中很难完全满足，因而最优方案也不一定导致最优的结果。（2）满意决策和最优决策的差异
最优决策和满意决策对决策条件和决策效果的要求存在差异。最优决策追求在最佳条件下实现最优目标，满意决策强调在现实条件下取得满意结果。
2．简述公司战略的四种类型。
答：雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺在1978年《组织战略、结构和方法》一书中认为，企业战略并不是取决于组织的类型或风格，而是取决于那些需要战略解决的基本性问题：①事业问题。企业如何管理市场份额；②工程问题。企业如何执行解决事业问题的方案；③行政问题。企业应该如何架构以适应解决前两个问题的需要。
基于这三种类型的问题，他们将企业分为四种战略类型：（1）防御者（Defender）。作为成熟行业中的成熟企业，采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的市场地位。（2）探索者（Prospector）。一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。（3）分析者（Analyser）。这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。它致力于有限的一些产品和技术，以质量提高为手段，力争超越竞争对手。（4）反应者（Reactor）。这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。
没有哪一种战略是最好的，迈尔斯和斯诺认为，决定企业成功的并不在于哪一种特定的战略模式，只要所采取的战略与企业所处的环境、技术、结构相吻合，都能够取得成功。
3．简述管理者角色。
答：亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。通过研究他把管理者的角色划分成了三类十种。（1）人际关系角色。主要包括：①挂名首脑。象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务；②领导者。负责激励下属，负责人员配备、培训以及有关的职责；③联络者。维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。（2）信息传递角色。主要有：①监听者。寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境；②传播者。寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境；③发言人。向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。（3）决策制定角色。分为四类：①企业家。寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革；②混乱驾御者。当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动；③资源分配者。负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策；④谈判者。在主要的谈判中作为组织的代表，如参加与工会的合同谈判。
4．简述按职能划分部门的主要优缺点。
答：职能型组织结构又称U型组织或多线型组织结构，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。（1）职能型组织结构的优点
①专门化带来成本节约（如规模经济、减少人员和资源的重复配置），政策、工作程序和职责规范十分明确；
②垂直型权责结构，能实现很好的工作控制；
③在已有的专业化生产上容易采取大规模生产；
④管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。（2）职能型组织结构的缺点
①没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；
②不是以目标为导向。各职能部门（如研发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目；
③没有客户问题处理中心，所有的沟通都必须经过上一管理层；
④协调十分困难，对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。
5．简述团队的凝聚力和一致性。
答：团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。
研究发现团队凝聚力与组织的生产率有关。一般情况下高凝聚力团队的工作效率胜过低凝聚力团队。但凝聚力与工作效率之间的关系相当复杂，其中一个关键的中间变量是群体的态度与群体的正式目标（或组织的目标）之间的一致性程度。
团队的凝聚力越高，成员越会遵从团队的目标。如果这些团队目标对组织有利（比如高产出、高工作质量、与组外人士保持良好的协作关系），这个高凝聚力团队的生产率就会高于低凝聚力团队；如果团队凝聚力高，但其目标对组织的正式目标不利，则团队生产率便会降低；如果团队凝聚力低，但团队目标是有利于组织的，团队生产率也会提高，但不如凝聚力高且目标有利于组织时那么高；如果团队凝聚力低，而且它的目标也不支持组织，则凝聚力对生产率的影响不显著。
6．简述岗位分析。
答：岗位分析（Job Analysis）又称职位分析或工作分析，是指通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。岗位分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。（1）岗位分析的意义
在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：①工作分析是整个人事管理科学化的基础；②工作分析是提高现实社会生产力的需要；③工作分析是企业现代化管理的客观需要；④工作分析有助于实现量化管理；⑤工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化；⑥对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。（2）工作特征模型
工作特征模型提供了岗位分析的一个框架。根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五种核心维度进行描述：①技能多样性，指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度；②任务完整性，指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度；③任务重要性，指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度；④工作自主性，指一项工作实际上在安排工作内容、确定工作程序方面给任职者提供了多大的自由度、独立性及自主权；⑤反馈性，即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。
三、论述题（每题25分，共75分）
1．评述弹性工时制、远程办公和职位共享。
答：工作再设计是指重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。工作再设计在很多情况下是改善员工工作生活质量的工具。
在知识型企业中，考虑工作再设计的思路有：工作轮换（job rotation）——任务转化、工作扩大化（job enlargement）——横向扩大工作范围、工作丰富化（job enrichment）——增加员工工作的自主性与责任感、弹性工作时间（Flex time）、工作分担（job sharing）、压缩工作周（compressed workweek）、在家办公（Work at Home）和柔性工作设计等。（1）弹性工时制
弹性工时制又称弹性时间制，是指允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除了每天的核心工作任务必须完成以外，员工可以自由决定上下班的时间。研究表明，弹性工时制既可以提高10%左右的工作效率，又可以提高员工的满意水平。
无论对企业还是员工，工时有了弹性，等于给了更多的选择和自由。保证了员工在闲时有收入，而在忙时又保证了企业不会频频被迫提高加班费，从而减少因工作时间和劳动报酬不明确而产生的劳资纠纷，这对企业对员工都是双赢之举。（2）远程办公
远程办公分“远程”和“办公”两部分，是指通过现代互联网技术，实现非本地办公：在家办公、异地办公、移动办公等远程办公模式。
广义的远程办公是指，目前企业中比较流行的通过虚拟专用网（VPN），在公用网络（通常是因特网）中建立一个临时的、安全的连接，形成一条穿过混乱的公用网络的安全、稳定的隧道，帮助远程用户、公司分支机构、商业伙伴及供应商同公司的内部网建立可信的安全连接，并保证数据的安全传输。
狭义的远程办公是指通过远程控制技术，或远程控制软件，对远程电脑进行操作办公，实现非本地办公：在家办公、异地办公、移动办公等远程办公模式。这种技术的关键在于穿透内网和远程控制的安全性。
远程办公目前越来越受到企业的重视，虽然它会随之产生很多的管理问题和信息安全问题，但必须考虑到其优势方面，即提高生产效率。同时，如果想要采用灵活的远程办公方式，公司不但要扩大广域网的覆盖面，还要确保网络高速、安全、可靠。（3）职位共享
职位共享（Job sharing），又称职务分担，是指由两位利用部分时间工作的员工共同来分担一项职务，薪资和福利按比例分配。这种方案是在工作时间安排上的一个创新，它允许两个或更多的员工分担原来一周的工作。
职务分担的好处是：可以在一个既定的职位上吸收更多的人才，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员。此外，职务分担还能促进生产率的提高，因为职务分担者通常比正常的全日制员工有更好的出勤纪录。全日制员工极少能整天都全力以赴地工作，而两个工作分担者却常常能提供各自4个小时的“满负荷工作”。
2．评述组织结构的发展趋势。
答：组织结构是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的一种无形的、相对稳定的企业构架。它反映组织成员之间分工协作关系，体现了一种分工和协作框架。其发展趋势主要体现在以下几个方面：（1）扁平化
扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。以往企业纵高型组织结构有其合理性，也曾发挥过重要作用，但其等级森严、层次过多、内部信息流通过慢，企业面临市场变化缺少灵活性等弊端，使扁平化成为企业组织结构变革的必然趋势。
扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构，它改变了原来层级制组织结构中的企业上下级之间、部门与部门之间以及组织与外部之间的联系方式，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的组织形式中，通过凝缩未来时间与空间，加速知识全方位运转，以提高组织绩效。（2）小型化
自产业革命以来，很多企业多通过扩大企业规模、增加企业产量来追求规模经济效益。这种观念在很长一段时间内是有效的。然而，在基于互联网的电子商务面前，小公司可以通过使用较少的成本来建立全球的销售系统，在开放的市场中平等地与其他的企业进行竞争。且小公司的灵活性和创新性明显强于大企业，所以企业规模的小型化也是组织形态发展的趋势之一。
组织规模的小型化并不是指其产值或市场的缩小，而是指人员和组织机构的缩小。对市场激烈的竞争，许多大公司正通过分离或剥离、授权、企业流程再造、业务外包或建立战略联盟等方式来使自己的经营实体小型化，从而达到降低成本、提高应变能力、提升竞争能力的目的。（3）弹性化
弹性化是指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目。这种动态团体组织结构灵活便捷，打破了原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对客户和公司的终极目标，以群体和协作的优势赢得组织的高效率。西方许多企业正在摒弃垂直式功能化的组织结构，而转向以“团队”为核心的过程化组织模式。世界许多大型制造厂商纷纷通过建立战略联盟，用弹性化的合作方式发挥各自的专长，实现技术更新的加速、开发周期的缩短，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。（4）网络化
随着企业对管理软件、企业数据信息系统和网络技术的运用进一步深化和加强，传统的职能管理部门的大部分重复性管理工作由企业管理软件完成，职能部门的任务只是制定和修改控制程序、处理例外事件等，且他们的工作方式不再是传统的等级命令型，而是共同协商、相互帮助型。在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工和协作不断加强。企业组织过去以控制命令为核心的组织关系逐渐变成了一个相对平等和自主、富于创新的网络关系。
组织关系的网络化的最大益处是减少企业决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。
3．评述绩效考评的主要方法。
答：绩效考评又称绩效考核、业绩考评等，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考评的主要方法有：（1）图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）。最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。缺点：不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。（2）交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）。一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。（3）配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）。一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。（4）强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）。指在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。强制分布法有相当的局限性，但要将考核维持下去，又不得不这么做，像世界顶尖企业GE、默克等大公司，也是采取的这种方法。（5）关键事件法（Critical Incident Method，CIM）。指一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一
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