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作者：（英）杰姆斯•汉考克,（英）肖恩•里奇蒙德

出版社：中信出版社

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消失的银行试读：

中文推荐序

商业银行占据世界金融的统治地位已有相当长的历史，而且它的主要商业模式和行业地位保持不变，即通过向客户提供存贷汇等金融产品和服务获得风险报酬。从个人业务角度看，虽然银行的基本经营模式“零售银行”暂时没有改变，但在互联网、移动智能终端和各类金融科技大行其道的时代，客户对银行的服务提出了更加灵活、个性化和多元化的要求，希望能够随时随地享受银行所有的金融服务，并且要求这些服务更加快捷、方便。更为重要的是，随着大数据、区块链和人工智能等金融科技的开发和应用，新的数字货币正在加速改变银行的经营生态和竞争模式。《消失的银行》作者杰姆斯·汉考克和肖恩·里奇蒙德经过对客户期望的深入分析，并结合其他行业的初创公司营业情况的比较研究，提出金融科技时代的全面到来将结束传统零售银行时代的观点。这对世界各地仍然迷恋于传统零售银行经营模式的银行而言是一个严重警告，它说明了日益明显的金融科技初创公司将取代老牌零售银行是一个不可改变的趋势。随着时代的进步，科技对生活的影响越来越大，科技公司冲击了传统零售业、媒体业、运输业和旅游业等行业的经营模式，并向传统的零售银行业务模式发起挑战。两位作者明确指出，老式银行将不复存在。同时，那些新兴金融科技公司不仅囊括了老式零售银行所有的业务，而且还会开发更简明、更高效并更能满足新时代客户需求的业务，从而取代老式零售银行。许多传统企业正在进行的转型和归核化经营趋势表明，这种新兴行业带来的冲击已经开始，并将愈演愈烈。

在《消失的银行》第一部分里，作者以当下著名的新兴金融科技公司为例，分析了目前各类公司的经营表现，解释了传统零售银行面临的挑战，讨论了零售银行未来的机遇。第二部分谈到的问题是“贝塔银行”。作者指出，传统金融机构的最佳解决方案是建立一个独立的实体——贝塔银行，并列出了该类银行应具有的特点。作者通过广泛的研究和对一些大银行高管的采访得出如下结论：传统银行需要重塑自己，通过建立类似贝塔银行的模式以适应未来，还提出了零售银行可以改善的10个方面，为老牌零售银行未来在金融行业中应当如何重塑自己提供了参考，为银行应对充满变数和冲击的未来指明了方向。

这本书，内容简洁明了，对金融服务的未来进行了大胆和及时的分析，它给零售银行业的管理层的告诫十分简单：要么适应变化，要么准备消亡。它准确而简明地捕捉了数字革命给银行业带来的颠覆性和破坏性的影响。总体来说，这是一本知识丰富、新颖有趣的书，强烈推荐给从事金融科技、零售银行和其他相关金融服务业的人，甚至任何一个对金融行业感兴趣的人。这本书的出版是一个很好的消息，它强有力的核心理念——伴随着新兴金融科技和“贝塔银行”概念的到来，一场空前的零售银行革命正在蓬勃开展。其思想很容易在其他行业中得到应用，对企业家和普通读者群体均富有价值。张春子2017年9月19日

原版前言

5分钟概述

我们需要银行业，但我们不再需要银行。——比尔·盖茨（Bill Gates），1997年

20年前，比尔·盖茨就已经预测到银行在未来将不复存在，当时他还是微软的董事长。比尔·盖茨辞职后，把自己塑造成了一个全球健康倡导者和慈善家。预言过去了20年，银行仍旧存在。那么，我们最终是否会面临盖茨预言的境况呢？接下来的20年，我们果真能够见证银行的消亡吗？我相信这一切都会发生！在本书中，我会说明我们将如何一步步走到那样的境况。我尽量简单说明，用不了两个小时，你就会对本书有一个大概的了解。如果你手头真忙得不可开交，那就请看看这5分钟的简短概述吧。

近些年，新兴企业和管理者打破以往领域内的旧规则，通过采用新技术、开发新产品，为生活中越来越被手机主导的客户开发并提供服务，他们给行业竞争带来了不可逆转的变化。

让我们来看看简·库姆（Jan Koum）的例子。简·库姆于1976年出生于乌克兰，后来跟随母亲和奶奶在20世纪90年代移居加利福尼亚，工作后先后就职于安永和雅虎。

2009年，简·库姆开发了一款手机信息通信应用软件网络信使（WhatsApp）。2014年2月，网络信使被刚刚成立10年的脸书（Facebook）以190亿美元收购。被收购时，网络信使已经在全球拥有4.5亿用户，比沃达丰（Vodafone）的用户还要多700万。合并之后，这两家公司用户发送的所有信息量甚至超过了全球的短信发送量，产业价值达到了1000亿美元。这样的消费行为的转变，对网络运营商[1]是一个沉重的打击。按照行业分析师欧文（Ovum）的说法，网络信使被收购导致全球通信业的收入减少了325亿美元，给英国通信总[2]局造成了3亿英镑的损失。网络信使和沃达丰的比较

注：①图中数据源自2014年2月20日网络信使被脸书收购时。

②沃达丰的价值在2014年波动厉害，2014年1月达到1290亿美元的顶峰，同年10月降到830亿美元的低谷。

③2015年网络信使的活跃用户为8亿。

资料来源：Vodafone Group Annual Report 2014

http://www.vodafone.com/content/annualreport/annual_report14/downloads/full_annual_report_2014.pdf

http://ycharts.com/companies/VOD/market_cap

网络信使的发展速度的确令人惊讶，但当你听到这家公司是一个由55人组成的团队管理时，我想你会吃惊得连下巴都快掉下来。5年之内，这个年轻的小团队竟然可与世界上最大的电信运营商相抗衡。

但在现实中，面对这种竞争威胁的不仅是电信运营商，媒体业、娱乐业、旅游业以及其他行业中的老牌企业都已经感到了这种压力。新兴技术型公司正在逐步瓦解这些老牌企业。比起传统企业，新兴技术型公司的运营更加灵活，团队规模更小，需要的物质基础设施也更少。并且它们的产品，从本质上来讲，仅仅是计算机代码。

虽然优步（Uber）、爱彼迎（AirBnB）、声破天（Spotify）以及嗡嗡喂（Buzzfeed）都已经变成了家喻户晓的名字，但仍然还有很多这样的公司，我们连名字都没有听过。风险投资（Venture Capital，简称VC）公司托米克（Atomico）公司的调查表明，2003年创办的134家软件公司估值已经达到了10亿美元。两家英国的金融服务初创公司明智转账（TransferWise）和融资圈（FundingCircle），在近5年已经有了10亿美元的估值规模。这都表明，这些初创公司已经开始[3]挑战零售银行业务模式，以及我们熟知的老品牌的地位。

像其他行业的老品牌一样，银行已经很难跟上变化的节奏，因为它具有一定的规模，并且仍须赚得相当数额的利润。银行探索新型企业模式可能会被蚕食，或者与现有的企业模式形成竞争。但它们同时也发现自己对传统的产物无能为力、毫无建树，比如遗留下来的陈旧技术、程序和思维等。

银行业巨头面临进一步的挑战，要想跟上新兴初创公司灵活的变化步伐，首先合规的高昂代价就使它们望而却步。许多业内人士认为，这种管理模式保护它们免遭新兴技术型企业的威胁，但这种保护可能会慢慢消失。无论如何，政府一定会通过促进竞争改变现有的管理模式，以此鼓励初创公司的发展。

很明显，一场关于竞争和技术的猛烈风暴，一个关于消费行为的转变以及一个新的管理模式，将要冲击我们用金钱予以信赖的行业。在书中我会讲述这将如何发生。

本书首先概述各行业中老牌企业受到冲击的主要方面。其实最大的冲击是技术，因为新兴技术在性能和可用性上都是遥遥领先的。这反过来又进一步带动了其他两个因素：消费行为和市场竞争。消费行为随着无处不在的相互关联而改变，并且其途径的转换改变了我们打交道的方式。在市场竞争中，低成本地进入意味着将会有更多的竞争者。另外，生产和销售的低成本意味着，新兴竞争者可以快速实现规模化。

面对这样的变化形势，似乎没有一个行业是安全的，银行业更是如此。商业模式的每个方面都在被拆分，并且被一系列支持风险投资的科技公司所瞄准，科技公司将重点集中在客户体验上。

第二章以零售银行业务为例，列出了一个初创公司各方面的清单。下面是将涉足的业务：

日常银行业务

虽然有一些所谓的“层间玩手”（layer player）或“数字层”（digital skin）加入，比如西浦（Simple）和慕文（Moven）这样的手机移动银行逐渐兴起，并出现对其他银行的技术和牌照提出挑战，幸亏有银行的监管制度，日常业务至今是银行业中竞争最小的领域之一。然而，2013年3月银行业监管和授权过程的变化，大大刺激了一些银行类公司希望提供活期账户的想法。在此，我以原子（Atom）手机银行、费多（Fidor）银行、古德（Good）银行、蒙多（Mondo）移动银行和斯塔林（Starling）银行这几家公司为例。它们想获得新的银行牌照，并打算在未来一年内推出很低的杠杆成本收入比，就像无分行银行运营模式提供的杠杆成本收入比一样低。

贷款

P2P（互联网金融点对点借贷平台）贷款人，现在被越来越多的人称为市场贷款人，最近几年吸收了很多资金。早在2005年，议价区域（Zopa）公司就已率先在英国成立，而且以中小企业为重点的融资领域，最近已经拥有超过10亿美元的产业价值。在美国，贷款俱乐部（Lending Club）享有最高的知名度，2014年艾珀德（IPO’d）公司的产业价值就已接近90亿美元。另一种类型的贷款是定点销售信贷，它已经推出了很长时间。定点销售信贷把带有即时折扣的购物卡借贷给客户，刺激他们的购买欲，但利率很高。新的公司正在想办法通过智能软件破坏这一点。例如，声称保障购物的信用决策，应当建立在社交媒体数据和传统的信用分数之上。瑞典的一位业内人士克拉尔纳（Klarna）声称，公司运行10年以来，客户数量已经达到3500万。

储蓄和投资

数字（Digit）公司和橡子（Acorns）公司是美国的两家创新型公司，它们通过储蓄账户自动存款的服务，帮助人们达到储蓄的目的。数字公司通过对消费行为进行分析实现自己的目标，而橡子公司的方法是跟踪关联账户的借记卡或信用卡的消费动态，关联账户会自动将[4]消费金额凑成整数，将消费后剩余的零钱用以投资。数字公司目前对其储蓄账户不提供存款利息（但也有可能是它现在没有被授权这样操作），而橡子公司提供了一个投资账户。其他初创公司如英国的那美格（Nutmeg）、贝特蒙特（Betterment）以及美国的财富前沿（Wealthfront）也将重点放在了投资方面。准入门槛的降低对于投资者来说，有了更透明的价格、简洁的线上投资平台，以及由数字化运营模式提供的管理工具。比起传统的金融管理模式，这些初创公司希望通过以上做法可以更好地回报自己的客户。

支付

支付市场是一个竞争激烈的领域，尤其是围绕数字钱包和P2P支付领域。贝宝（PayPal）公司大大简化了在线支付的程序，并已成功推出了易趣（eBay）平台。由此来看，贝宝毫无疑问是紧紧跟随创新步伐的。让许多高科技巨头畏惧的是，苹果公司已经推出了苹果支付（Apple Pay），其目的也是做在线支付，只不过需要用苹果手机或最近发布的苹果手表进行店内付款。在P2P领域，像文莫（Venmo）这样的公司对30岁以下的年轻人是极具吸引力的，这个年龄段是手机迷，对银行并没有多大需求。

国际汇款

海外转账一直都是又贵又慢的。像明智转账这样的公司，在最近的一轮融资中达到10亿美元的企业估值，它正在实现转移资金过程中价格低廉的目标，欲提高转移速度，并将其标准化。它们通过自己的系统，“巧妙”地聚揽资金，并对资金的流向进行重新定位。在没有现金跨国流动的情况下，实现海外转账。阿尼莫（Azimo）和沃德敏特（WorldRemit）是两家非常相似的初创公司，总部都在英国。沃德敏特表示，同之前传统的转账服务相比，其90%的海外转账都是即时到账的。

资金管理

通过把客户所有的财务数据收集到一个独立的网站或应用上，个人财务管理（Personal Finance Management，简称PFM）公司用这样的方法帮助消费者管理

资金

最后，还有货币本身的损坏。比特币（Bitcoin）等虚拟货币的崛起，建立了一个被称为区块链（Blockchain）的加密系统，它可以从根本上改变金融交易方式。区块链背后的“加密”意味着，事务可以无须在受信任的第三方那里进行验证——银行在这其中发挥了巨大作用。虽然这些技术目前处于起步阶段，但奠定了变革的基础，就如互联网的变革一样具有深远意义。

第三章，在对进入银行业的初创者及其对现有银行业模式冲击的具体方面进行全面介绍之后，我提出了我认为已经在顺利进行的3个阶段。首先以电信部门为例，看看电信业的传统企业如何受到挑战，再把这个例子应用到银行业中。这3个阶段的发展揭示了，在软件公司及新技术的冲击下，老牌企业正面临着慢慢被取代，数量减少，直至解体的境况。

被取代——老牌企业正在被提供卓越客户体验以及低廉价格的初创公司所取代。就初创公司脱离传统技术和成本来看，它们享有一定的优势，而且其团队的灵活性更加接近目标客户的需求。

减少——传统的商业模式会受到排挤，并且它们以更高的开关频率在市场中退居为公共事业。我认为，这将会体现在支付服务的修订指令（Revised Directive For Payment Service，简称PSD2）上，修订指令会要求银行提供开放的应用程序接口（Application Programming Interface，简称API）。

解体——新科技对于老牌企业来说是一个大挑战。伴随区块链的到来，很多人还没有完全理解创新，不过他们以后很可能会运用新科技。

银行里有很多非常聪明的人，他们已经清晰地意识到将要面临的变化。如果我们忽视了这个事实，那就太天真了。为了保证均衡的视角，我通过面对面的采访、调查以及一系列的圆桌晚餐，与多位资深银行高管进行了交谈。然后通过收集的见解做进一步的探索，以此挑战并印证我们的立场。你会发现，在整本书中贯穿他们的看法：关于科技初创公司的影响，行业内企业背负的居间成本，客户对初创公司信任问题的争论，以及创新路上的阻碍等问题。比如，你怎么能指望拥有损益（Profit and Loss）表所有权的总经理破坏他自己的业务板块？在谈话中，话题有不同的焦点，如人群、文化和科技。但总的来说，还是有一个贯穿始终的主题，这将在第四章着重讨论。

最后一章，简单介绍了银行已经推行的各种抉择：数字化转型、服务和产品创新、与初创公司合作或投资初创公司等。我们相信这些抉择能带来一些变化，并极力在访谈中强调对公司构成挑战的三个方面：人群、文化和科技产生的影响。考虑到这一点，我给出了我的答案——建立贝塔银行（Beta Bank）。

贝塔银行有独立管理层和总部的独立组织，给自身提供了彻底反思的机会。同时，为银行高管提供了一个可供参考的10步运营模式。我认为这个模式为银行设计运营方案和服务模式提供了较好的学习机会，尤其对紧跟未来变化步伐而不是一味适应百年不变的老旧商业运营模式的银行来说尤为重要。

这是我们观点的总结，你会在接下来的章节中看到更多的细节。未来变化的规模不容小觑，它已经不能被银行管理者所忽视。欧洲数字议程委员会（European Commission’s Digital Agenda）负责人尼利·克罗斯（Neelie Kroes）于2014年在达沃斯论坛上讲道：“我遇到的银行总裁告诉我，他们的商业模式即将被毁灭。未来是虚拟银行的世界，其主要竞争对手是高科技公司，而不是其他银行。”

在达沃斯论坛一年以后，英格兰银行（Bank of England）行长马克·卡尼（Mark Carney）说，银行部门是优步类公司的袭击目标，这样的大趋势已经呼之欲出。

一股不可抵抗的力量正在推动这一变革，这只是一个时间问题。如果不考虑时间，银行将会被彻底改变。

[1]http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-02-21/whatsapp-shows-how-phone-carries-lost-out-on-33-billion

[2]http://stakeholders.ofcom.org.uk/binaries/research/cmr/cmr14/UK_5.pdf

[3]http://www.atomico.com/explore-d3

[4]例：一杯咖啡3.5美元，橡子账户会自动将扣款整合成整数，此时为4美元，剩下的0.5美元将会进入橡子账户，用以投资。——编辑注 第一章毁灭性力量：改变和推动

1871年，芬兰采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam），在芬兰西南部拥有两家造纸厂。他决定为新公司取一个名字——诺基亚，把它设在离一家造纸厂不远的地方。大约一个世纪以后，1967年艾德斯坦的诺基亚已经与其他一些公司合并了。这其中有成立于1898年的芬兰橡胶工厂、成立于1912年的电缆公司。新的诺基亚具有五项核心产业：橡胶、电缆、林业、电子工业和发电业。

几年后，诺基亚在1989年生产出第一部手机，开始向电信业转行。到1998年，诺基亚已经成为世界上最大的手机生产商，营业额达到310亿欧元。在这短短9年里，诺基亚从市场参与者升级为市场主导者。然而，接下来9年里的一个事件，不可逆转地削弱了诺基亚的市场主导地位。在诺基亚无法生产与智能手机一样有相似消费者吸引力的手机的同时，2007年推出的苹果手机彻底打乱了它的步伐。诺基亚在功能手机——缺乏智能手机所有先进功能的低端手机——领域占主导地位，这就意味着在2012年之前，诺基亚是世界上最大的手机制造商，但衰落已经开始。2013年9月，在经历了第二季度1.15亿欧元的亏损后，诺基亚把它的移动电话业务以70亿美元的价格卖给了微软公司。而在1998年，这70亿美元只是其营业额的一小部分，所以它当时的市场价值有多高，也可想而知了。

打倒诺基亚以及其他一些企业的，是一种被称为“创造性毁灭”（creative destruction）的力量。实际上，这并不是一个新概念，之前卡尔·马克思（Karl Marx）就提出过。从本质上来说，创造性毁灭意味着经济形势经常经历变革，比如经济结构和经济体制中的企业。它们都在新的程序、市场以及发展中实现自我的重塑。诺基亚轻而易举地在众多的商业模式中实现成功转变，很多公司也都与这些转变互相抗争着。但对诺基亚来说，向智能手机的转变只要一次就够了。

此外，创造性毁灭的速度不断加快，带来的结果是企业的生命周期变得越来越短。耶鲁大学教授理查德·福斯特（Richard Foster）的研究表示，1958年标准普尔500指数名单上企业的平均寿命为61年，[1]到1980年降到25年，2012甚至降到了18年。

2012年，贝恩（Bain）咨询公司的合伙人克里斯·祖克（Chris Zook）说：“企业如今以如此快的速度失去它们的主导地位，这是我以前从未见过的。在前20名的银行名单里，10年前我见过的银行现[2]在只有7家。航空业、电信业以及其他行业的变化都是一样的。”

我认为有三股重要且相互关联的力量正将变化的节奏推得越来越快，即科技、消费行为的转变以及日益激烈的竞争。在这一章中，我将会对这些力量做具体的阐述，并列举它们产生影响的例子。

[1]http://www.innosight.com/innovation-resources/strategy-innovation/creative-destruction-whips-through-corporate-america.cfm

[2]https://hbr.org/2012/06/when-creative-destruction-dest改变的力量

这三股改变的力量中，先进的科技是最主要的，因为它同时也推动着其他两股力量。现在，一种全新、强有力的科技已经到来，并以更低的成本在快速发展。科技“永远开机，永不断线”的特征促使消费行为的改变和部门竞争格局的转型，就如医疗保健行业和零售业的转变一样。

第一台可编程的个人计算机——奥利维蒂程序（Olivetti’s Programma）101，以3200美元的价格于1965年面市。直到20世纪90年代初，个人计算机才被普通家庭所使用。到了2014年9月，苹果手机发布，一部苹果手机所包含的晶体管比1995年英特尔奔腾精装个人计算机具有的晶体管要多625倍，而售价仅仅为当年的1/4。最新的苹果手机发布时，苹果公司售出的中央处理器晶体管数量比1995年全年个人计算机售出的所有中央处理器晶体管数量多5倍。

20世纪90年代初，互联网把所有这些设备与全世界的信息连接在一起，最终以每秒64千比特的速度传到英国家庭中。那时用过的人一定会记得，他们是如何等待拨号入网、等待网页加载、文字和图片如何慢慢地浮现在屏幕上。到了今天，现代的英国家庭已经有足够快的互联网速度去加载线上视频，而这就要求上网速度达到每秒8~10兆比特。当你了解每兆等于1000千比特时，你就可以理解在这20年，互联网的速度增长得多快。现在家庭可用的网络连接速度最快可达到每秒150兆比特。

与此同时，移动宽带速度也在稳步增长。2G互联网速度（约每秒237千比特）把移动互联网带到主流用户面前。不久后，英国的2G运行速度增快到每秒6.1兆比特，从而达到3G的运行速度。直到最近它又提升到每秒15兆比特，以4G速度席卷了全国。

改变的不仅是消费科技和连接速度，还有提供服务和应用的工具。开放源码科技的到来，让强大的软件应用对每一个人来说都触手可及。20世纪90年代后期，开放源码在有关成本的很多方面都产生了巨大影响。首先，也是最明显的，软件授权费用的降低大大降低了开发成本。其次，开放源码集体工作的固有稳定性，对企业来说没有必要为自己的每一个特色应用都去设计和生产代码，也就是商品的功能性可以被很快整合起来。有了可用的用户登录模式，通过一个应用程序接口，强大的搜索引擎技术就可以轻松地将其整合起来。应用程序接口是一个利用光学文字识别，通过对上传文件进行简易扫描的图书馆，未来在架下也可以使用。

云科技是随亚马逊（Amazon）2006年发起“弹性计算云”时流行起来的一个术语。“平台即服务”（Platform-as-a-Service）和“基础设施即服务”（Infrastructure-as-a-Service）对成本有进一步的影响，促使公司快速采用云科技令成本运作高效化。这些服务为运营公司提供了重要条件，但只是在公司真正需要的时候。比如，与其预测你会在什么时候需要一个新的服务器，对它进行命令、设定和开启，公司不如从云提供商那里租赁更多的服务器容量。同样地，每个企业会提前设计并且编码好强大的容量，记录和负载平衡科技，而后作为公司包装服务的一部分被租赁出去，就像赫若克（Heroku）和亚马逊网站服务一样。现在不仅租赁模式很受欢迎，连租赁的成本也在大幅下降。

马克·安德森（Marc Andreessen）是第一个互联网浏览器的生产公司美国网景（Netscape）的合伙创始人，现在是硅谷风投（Silicon Valley VC）的主要合作伙伴。风投公司创始人安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）说道：“2000年，我的搭档本·霍洛维茨（Ben Horowitz）曾是第一个云计算公司响云（Loudcloud）的总裁，这家公司针对一个客户运营一个基本的互联网应用的造价大约是15万美元每个月。但目前在亚马逊云公司运行同样的应用的成本只要1500美元每个月。”

更低的初创成本、廉价资本可用性的提高（集资服务渐渐增多）、全球用户对低价媒体的接触，这些都促使了谷歌公司和苹果应用商店（App Store）合并，目的是给新兴公司即软件公司的出现提供机会。这些公司即使没有主导的基础设施或大量员工，也可以与老牌企业较量。“软件，正在吞食整个世界。”安德森强调说。下面的表格给出了几家挑战公司的例子。初创挑战者

科技的先进和交流的方便，以及一些初创公司，在近20年正在对消费行为产生巨大的影响。1995年，根据世界银行（World Bank）的数据，只有2%的英国人是线上的。到了1999年，线上的英国人超过了20%。而2013年的英国互联网普及率达到了89.8%。移动电话的使用增长更快。根据英国通信管理局（Ofcom）报道称，2014年第一季度之前，英国93%的成年人有自己的移动电话，61%的人有智能手[1]机，这些都使强大的计算机触手可及，并且通过它获取世界信息。

在你能想到的所有行业和部门中，都有这样的科技应用。商业街被拆除，很多之前的大品牌，比如沃尔沃斯（Woolworths）和彗星（Comet）公司都已经消失。在这样的形势下，线上提供了多样的选择和低廉的价格。

互联网也使消费者更加容易了解市场情况。消费者的评论可以作为购买的依据。评论的产品涵盖了水壶、电视、汽车和度假消费，等等。因此，互联网打破了限制，使从其他国家订购商品变得容易。

消费行为的改变已迫使公司改变经营模式。在前互联网时代，客户的选择很简单，他们只能邮购、去商场购物或从上门来的销售人员那里购买。这些不同的购物方式价格都很高，而且门槛不低。有了互联网之后，任何企业都可以以非常低的成本在网上竞争，这就使它们之间的竞争变得非常激烈，而亚马逊更是如此。

亚马逊唤醒了其他一些线上销售公司。比如艾索思（As Seen On Screen，简称ASOS），它是2000年成立的公司，2013年已经有7.53亿英镑的收益。从旅游业里的艾派迪（Expedia）公司到白手起家的斯科鲁费克斯（Screwfix）公司，线上零售商已经重塑了无数的纵向市场格局。

客户使用智能手机的时候，他们也开始用它来网购。除了浏览网页，智能手机能做的事情还有很多。当你为自己的手机下载移动应用的时候，这时手机已不仅仅是个人通信工具了，而是一个媒体储存设备，它集迷你照相机、健身追踪器、导航小助手、活动工具包、游戏机，以及其他功能为一体。很多软件公司提供的应用正在一步步挑战知名的老牌企业。

事实上，智能手机的影响还没有完全被大众认识。根据国际电信联盟（International Telecommunications Union）的说法，从现在到2020年这段时间里，将会有近10亿人进入网络，其中很大一部分人是用智能手机上网的。这就意味着世界上有80%的成年人将会使用这些强有力的连接设备。在客户体验方面的竞争优步和传统出租车对比亚马逊和书店对比

连接、科技和软件之间形成的大三角，已经使像优步这样的服务达到顶峰。优步正在打破全世界的出租车行业。尽管优步是全世界最大的出租车公司，但它自己却没有一辆出租车。优步，或像它一样的服务型公司快速发展的原因是：它们没有将大量资金花在企业的日常管理上（办公室成员或调遣），而是高效利用司机的时间，不把大量时间浪费在寻找乘客上，而是为乘客提供高效优质的服务。优步不需要开发自己的支付方式或导航科技，因为苹果应用商店在很大程度上关注的正是城市的分布和市场。优步的成功完全是靠之前提到的那三股力量。

但优步并不特殊，它只是众多软件公司中的一个例子。银行业中的初创公司有很多，而且它们正在挑战行业中的不同业务部门。那么，它们中会有银行业中的“优步”吗？

[1]http://data.worldbank.org/indicator/IT.NET.USER.P2？page=3 第二章分拆银行：紧随其后的初创公司和精巧的营业模式

银行在近几年的发展中经历了一系列较大的变动，但缺少创造性。10年前在美国前20名的银行榜单中，如今还存在的只有7家。逐渐攀升的这一领域的实力公司的营业额已经在影响着银行业，并且不断带来新的业内变动。消费行为的转变和新兴竞争者的到来也推动着这次变动的进行。

近几年来，移动电话的出现彻底改变了人们的行为方式。银行应用的下载量达到了近1500万次，其中的日登录量达到了700万次。银行应用的发展已经遥遥领先，其他业务部门的发展同期下降30%。——一位匿名的银行高管

为了满足消费者的要求，银行各部门从业者已经开始努力向数字[1]化转型。

尽管互联网一直影响着各部门的销售和分配，但是零售银行模式最近才开始利用这个机会。

在一些地方你可以申请信用卡或者线上存款，但这个过程还是比较麻烦的。你也可以考虑申请抵押贷款，因为这样可以上网完成大部分的手续，从而代替在电话上与贷款顾问花好几个小时完成整个申请的艰难过程。——一位匿名的银行高管

只要客户登录，大多数银行都会为其提供这样的客户体验。它与Web of 2000差别不大，可以在线浏览并打印报表。基本的功能是，银行结算单的搜索功能或者选择以时间或存款额分类办理业务，这些服务在很多银行网站上都有。银行移动应用现在在升级，但都遇到了同样的问题——缺乏实用性，所以只提供比网站少的服务。很多银行移动应用只支持给支付列表上的联系人转账。

然而，每个功能的限制，客户实践中的阻碍，对任何一家初创公司来说都是机会。

一些初创公司打算开发一个全新的电子银行，很多初创公司正在放弃传统的银行经营模式。

我们认为将要发生的事情，是传统的经营模式将会解体，银行不会永远对这种模式有所控制。面对银行的挑战者，你要拿出相应的模式去应对。——安妮·博登（Anne Boden），斯塔林银行总裁

数字化冲击很多领域，主要是使其解体，对于银行业更是如此。银行充分利用账目关系提供存款服务，通过透支额提供贷款、信用卡等服务。但是，任何一项服务实际上都是由独立的团队提供相应的业务、技术和经验的，当然，还有传统模式的东西。由于复杂、僵硬的科技设施，银行一直和几十年的传统模式做斗争，过去的产品通过不同途径被送到了不同区域里的不同客户群体手中。

各种各样的系统和程序在多种层次中联合起来。你可以想象这样的场景，现在你已经有了非常多的客户，而你又有了多种联系途径，之后你又有了很多的产品……然后，你要在它们之间搭建很多层次，把它们连接在一起，这是相当困难的。首先你要做的是确定跟上变化的脚步，然后你要努力思考，如何给客户一次好的客户体验。——安妮·博登，斯塔林银行总裁

相反地，很多初创公司只关注银行模式这一方面，正是因为这种单方面的考虑，脱离了传统的束缚，它们才能为客户提供更好的客户体验。

正如人们想的，初创公司鉴于自身参与的市场规模，正在改变目前的状况。它们从商业冒险资本家那里吸收更多的资金，把它们投入理财或金融科技部门中去。CB透视（CB Insights）报道称，从2008年到2014年，全球在金融科技上的投资已经从10亿美元上升到了120亿美元。尽管投资者的利润在上升，但从我们的调查来看，银行业对这些初创公司的认识却不如我们期待得那么到位，见下页表。银行高管对初创公司的认识有关初创公司，我们向110位银行高管进行了咨询，他们从主任到最高管理者。

资料来源：Adaptive Lab/Research Now banking industry quantitative research study-Jan 2015

那么，这些初创公司有哪些？它们正在做什么？在接下来的部分我会重点介绍几家初创公司，看看它们经营模式的各个方面，包括贷款、存款、理财、支付、全球货币转移、金融管理等业务。

[1]不能及时应对消费者的需求变化，在我们的调查中被视为是一个突出的挑战。也许是因为他们没有尽最大努力与终端客户联系。有61%的调查者认为零售银行不会在这方面做出改进。Adaptive Lab/Research Now banking industry quantitative research study-Jan 2015.日常银行业务

人们财务生活的中心在于当前的账户。人们的工资会被打进账户，再从账户中提取日常所需的资金。

传统操作是通过一个分支网络进行，而互联网的到来为线上服务提供了机会，同时互联网银行也意识到，这样做可以节省成本。

开通网上银行并不是新想法。20世纪90年代末已经推出了好几家互联网银行，如合作银行（Cooperative Bank）的微笑（Smile）银行和汇丰银行（HongKong and Shanghai Banking Corporation Limited，简称HSBC）的第一直通（First Direct），这两家银行都从电话银行逐步发展成了网上银行。

自20世纪90年代，银行业发生了很多变化，随着互联网转型影响的进一步扩大，客户对网上操作越来越熟悉，加上由苹果、谷歌和脸书这样的公司为客户提供服务支持，现在正是数字化挑战者大显身手的时候，并取替那些早期的电子银行模式。

时机已经到来，对于那些瞄准银行业的初创公司来说，挑战之一便是监管障碍。有些公司通过创造“层间玩手”或“数字层”帮助它们解决这个问题。它们提供现代的客户体验和构思，还有优于其他银行的核心银行系统和执照。

西浦在2012年创立于美国，这家公司是采用上述方法的一个典型。在创立之初，它的数字化经验得到了极大的肯定。据报道称，在它还处于内测阶段，体验只限邀请的时候，人们就已经在网上排队了。

它们的网页看上去很像高科技公司的网页，用以推广展示它们的账号特色，后台的支持团队用图片增强服务客户的质量。

新兴银行提供的特色服务包括智能预算工具，这是传统银行少有的。安全支付（Safe-to-Spend）就是一个很好的例子。相比传统的账号，它的优势在于考虑了未来的支付和其他常规活动。因此，客户在计算当前账户里的可用资金数额时，就没有必要亲自计算。

另外一个特点，就是它提供了存款目标。从表面上看，它像是个人财务管理里的典型功能，但就西浦来说，一旦考虑到安全支付里的金额数量，就会自动朝这个目标将资金累加起来。

比起传统银行界面上的搜索功能，这些初创公司的搜索功能更为强大，它们甚至提供了消费的搜索服务。西浦支持客户搜索“工作日午餐”或“在波特兰就餐人数超过30人的晚餐地点”等信息，这就比钻研难读的交易手册或下载PDF（便携式文件格式，Portable Document Format，简称PDF）或CSV（逗号分隔值，Comma Separated Value，简称CSV）文件手动查询要方便得多。

西浦创立的时候曾掀起了一阵潮流，像慕文这样有相似主张的公司也创立了。可它们没有明显改变市场的形态。然而，英国最近的一次监管变化，使这样的情形不会持久。

2013年3月，英国金融服务管理局（Financial Service Authority，简称FSA）针对如何减少进入市场的阻碍做了一项审查。根据审查，2013年4月，审慎监管局（Prudential Regulation Authority，简称PRA）和金融市场行为监管局（Financial Conduct Authority，简称FCA）替代了英国金融服务管理局，对银行日常业务进行变革，简化公司申请银行执照的授权过程。改革的预期效果达到了，2014年就有29家公司申请银行执照，并且2015年和2016年，一些初创公司已经在英国[1]创立，有些公司的主张集中在数字化方面。

其中的一个初创银行是由安东尼·汤姆森（Anthony Thomson）创立的数字银行原子公司。安东尼·汤姆森之前还创立了首都银行（Metro Bank），后来由马克·马伦（Mark Mullen）经营。马伦是英国初创银行第一直通的前总裁。

公司将建于达拉谟，根据汤姆森的数据，充分利用精简的数字运营模式，公司将会为客户提供比其竞争对手更好的存款和贷款利率。[2]

保罗·拉马克夫特（Paul Lamacraft）是伍德福德投资管理（Woodford Investment Management）公司的基金经理，也是原子公司的投资者之一。他在《卫报》（Guardian）上说道：“如果没有分行网络、外在的基础设施和其他的一些传统问题，原子公司的运营成本[3]将会比竞争者低得多。”

其他的英国数字银行初创公司有斯塔林银行、蒙多银行和古德银行。斯塔林银行由爱尔兰联合银行（Allied Irish Banks）之前的首席运营官安妮·博登创立的。蒙多银行是汤姆·布罗姆菲尔德（Tom Blomfield）创立的。汤姆·布罗姆菲尔德之前和贾森·贝茨（Jason Bates）一起创立了支付初创公司GoCardless，并且野心勃勃地计划要创立一个“全栈银行”（full stack bank），他们白手起家，筑造自己的基础设施，并相信这才是给客户提供实时体验的关键所在。古德银行是由一位资深的金融科技企业家创立的。里奇·诺克斯（Ricky Knox）之前创立了小小世界（Small World）金融服务，这是一项成功的资金转移业务。之后又创立了另外一个资金转移的初创公司——阿西莫（Azimo）。

在写本书的时候，原子银行、古德银行、蒙多银行和斯塔林银行都没有给出关于即将提供服务的说明，只是移动手机业务将成为主要着力点，并且很可能从金融服务产品的角度（或者通过合作的方式）去开拓一整套服务体系，即使这些服务没有提供的必要。现在还不知道这些初创公司是否会提供像西浦那样的功能，但可以预测，这些在以后都会实现。其他数字银行的初创公司提供的特色服务更是显而易见。

费多是一家德国银行，于2007年创立。刚开始它只在德国经营，后来发展到了俄罗斯，如果被许可在网上支付的权利，它计划今年在英国发展。

费多提供多元货币数字钱包的服务，刺激了消费者在脸书上为了提高存款利率而点赞，同时有偿回报客户在服务疑问方面的帮助，因此，它在客服方面采取了先进的方法。

它同时提供开放的应用程序接口。这种方法把银行看作像脸书、推特（Twitter）这样的公司，通过提供自己的数据和服务，使第三方公司在它们的平台上创建应用，给客户提供更好的服务去满足其需求，同时也可以带动收入。现在讲费多的应用程序接口项目如何运营也许还太早，但是这种思路体现出，它们正计划使用一种与传统银行不同的方法。可在我们的调查中，只有35%的资深银行高管认为应用[4]程序接口的使用是一个好主意。

费多提供的另一个服务也体现了它的创新性。通过与德国比特币公司的合作，它得以支持客户进行比特币即时交易，因而解决了之前客户交易时经常遇到的延迟问题。它的这种开发方法与加密货币业务的合作关系进一步说明了，它是与瑞波（Ripple）合作的第一家银行。瑞波是在概念上与区块链相似的支付网络，它支持费多公司的客户实现无手续费的全球转账。

尽管有费多公司与其他数字挑战公司提供创新的特色服务，但是占据一定市场规模并建立可行的经营模式仍不容易。利克特[5]（Leaked）数据显示，西浦已经努力争取到了客户，这可能就是它收购康百士银行（BBVA Compass）的原因。同样地，慕文最近与埃森哲（Accenture）咨询公司合作，宣称它的技术将会通过顾问公司售出，这也许暗示着它已经在努力实现商对客（Business-to-[6]Customer，简称B2C）模式的发展。

我们目前还没有看到数字挑战者有显著的发展，原因之一可能是明显的收益还没有超过较多的挑战成本。

很多人并没有改变银行账户，因为他们努力在确定可能遇到的困难。如果转换账户很麻烦，而且目前没有要解决的问题，那么要承担的风险和付出的努力全都是没有必要的。——汤姆·霍普金斯（Tom Hopkins），益百利（Experian）公司客户服务部产品创新总监

客户选择把钱存入初创公司里的重要原因很可能是信任，这是我们与资深银行高管在访谈中经常出现的焦点之一。

客户的信任不是一夜之间形成的，这要花很多年的时间。除非这些新兴银行能够证明它们可以长期经营，不然作为一个客户，我会对自己工资的存储方式谨慎选择。——阿里桑德罗·哈塔米（Alessandro Hatami），莱斯（Lloyds）银行前主管

以上所提到的很多公司都瞄准千禧一代，或者范围更广，包括那些有千禧一代观念的人。这个群体已经开户，可问题是他们认为当前的开户行是否足够好呢？或者他们是否准备换一家呢？

当与千禧一代交谈时，会发现他们的开户行与其父母一样。这就充分说明了，引起那些率先进入市场的人的兴趣有多么重要。在英国，有两家初创公司以这些年轻的一代为目标客户，它们是厄斯珀（Osper）和购亨利（GoHenry）。这两家都属于“层间玩手”。它们为孩子们提供借记卡预付功能，同时支持家长参与管理，以此吸引家长来主导市场。

抛开客户目标，这些初创公司还有什么不同之处呢？鉴于主要从业者都在努力改进，那么，仅仅拥有不错的数字体验还远远不够，它们还得有实际意义上新颖的创业主张。

我认为这些初创公司需要提供非常独特的客户协议和客户体验。模仿现有银行的经营模式显然是行不通的。客户如果看不到市场上显著的不同，他们是不会改变服务银行的。想要吸引客户，初创公司还是得拿出一些独特的东西出来。——安妮·博登，斯塔林银行总裁

此外，抛开自身主张不说，在我们访谈中经常出现的一个非常重要的问题，是这些初创银行要实现一定的规模，就像传统的零售银行业务模式运行要求的那样。

如果它们能快速实现大规模，那么，在消耗资金和提高竞争力之前，它们还有机会。但很明显，它们没有这样的规模，因为它们的日常管理费用比较低。但是，如果为了增强竞争力，它们一定要实现一定的规模。我不知道这是否与科技有关，但我感觉这更像是一个市场游戏。它们是否能够很快地找到自己的客户，从而尽快取得存款？它们是否可以足够谨慎地再次利用资金？若有足够高的回报，它们能达到从前转折点时的速度并实现真正的发展吗？——一位匿名的银行高管

当然了，他们认为初创公司将会采用相同的经营模式。尽管银行业的规模还未被证实，但有了相关的数据和机会，也许可以找到其他的收入来源，这样，与受访者交谈的时候也有了共同话题。

银行等金融机构现在认识到客户那里有大量的信息，通过与银行交易可以生成相关数据到数据库中去。这样的信息是很有价值的，它可以建立一种恰当的关系，目前银行与客户之间的关系如果太过紧密，银行反倒不会从中受益。——一位匿名的银行高管

这样对初创公司的分类也许会给市场带来一些必要的竞争。我们的意见是，如果想要成功，初创公司关注的客户群，不能只是千禧一代，这样才是一个实际意义上独特的主张。提供完美的客户体验，善于获得客户，这样才能快速建立与客户之间的信任，并慢慢形成一种精益化智能化的运营模式。

[1]http://www.thsismoney.co.uk/money/saving/article-2606119/FCA-reveals-29-firms-lodged-banking-licence-applications.html

[2]http://www.thsismoney.co.uk/money/saving/article-2906596/Atom-Bank-founder-promises-competitive-savings-rates-current-accounts-opens-virtual-doors-later-year.html

[3]http://www.theguardian.com/business/2014/dec/04/neil-woodford-fu-nd-manager-invests-online-only-internet-bank-atom

[4]Adaptive Lab / Research Now banking industry quantitative research study-Jan 2015

[5]http://qz.com/213192/banking-startup-simple-seems-to-be-struggling-to-sign-up-active-users/

[6]https://newsroom.accenture.com/industries/banking/accenture-and-moven-join-forces-to-transform-digital-banking-solutions.htm

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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