作者：李善奎
出版社：中国经济出版社
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企业利润改善：企业利润增长的创新实践之道试读：
前言
如今，在全球经济发展未达预期，国内经济增长下行压力较大的情况下，各个产业在经营上面临着前所未有的挑战。对于进入“新常态”的企业来说，面临的竞争压力越来越大。特别是消费主流主体及商业环境的变化，企业固有的成功经验，不但不能更好地为企业指明发展方向，反而成为阻碍企业发展最大的限制性因素。
在这种情况下，许多企业迷茫了。原有的商业模式、盈利模式、组织模式、管理模式等都不再适应当下企业经营发展的需要了。企业想求新、求变，却不知道怎样变才能迎合市场的需要，才能将企业带出业绩乏力的泥潭。虽说党和国家运用财政、税收、货币等综合的宏观政策支持与支撑企业的经营与发展，可许多企业生存空间仍令人堪忧。
可喜的是，在此大环境不利的状况下，有一部分企业不断探索、不断创新，让企业业绩逆流而上。其发展强劲，给很多身处逆境中的企业带来了信心与希望！
企业的生存与发展，需要以企业具备盈利能力为基础。企业盈利来源无非是开源与节流。开源更多的源自于企业在市场上的表现，取决于企业给顾客营造与传递的核心价值，并且需要匹配商业模式创新设计与优化、匹配经营流程的顺畅、匹配市场牌面合理的维护、匹配价值链的合理分配、需要产品不断迭代予以支撑。而费用管控方面，更多的是企业管理水平的综合反映，需要匹配的组织能力的支撑、需要完善并强有力的指挥系统予以统筹、需要强大的市场支撑能力来支持企业在市场上的表现作为基础。强化模型设置、减少试错成本、规范操作流程、提升运营效率，并通过激励手段以促进团队的磨合，提高效能水平，实现企业整体效益水平的提升。
企业好的商业模式是需要匹配的组织模式予以支撑的，传统企业之所以在当下经济新常态下举步维艰。除了没有抓住市场的脉搏适时进行转型升级外，也和企业决策者思维障碍与陈旧的组织系统有很大关系。这需要企业家的胸怀、格局、视野的提升来引领企业的发展；需要破除传统的经验主义、尊重规律与规则，需要从以往个人英雄主义的领导模式让位于企业化的规则与机制、需要具有成就员工的格局、引领行业发展的视野，激励与促进员工的主观能动性，在员工思想教育的基础上不断提升企业的组织张力。
在瞬息万变的当下，企业要想保持企业利润的飙升，必须具有不断更新、不断迭代的思想。在数据分析的基础上，凭借一颗匠心，不断完善企业体系，通过在商业模式、企业管理等方面来提升企业的市场表现力。同时匹配机制，保持企业旺盛的生命力与创新力，企业才有可能再此经济浪潮中所向睥睨、无往不胜！
本书是本人在总结自己以往企业经营管理成功经验的基础上，结合国内外比较成功的企业案例，同时还有本人亲自指导过的一些赢利较好的企业案例。在此，我希望此书能给读者朋友带来一些触动与启发。由于本书是我在讲课和工作之余写的，加之水平有限，书中难免有疏漏、不尽完善之处，恳请广大读者朋友给予批评指正！李善奎PART1利润，企业发展永恒的使命
对于企业来说，高利润，有利于企业技术的进步和更新。只有高利润的企业，才能给企业和工厂带来活力，为员工带来工作机会和薪水，为股东带来分红，为国家带来税款。可以说，高利润，是支撑企业未来发展的基础。◎利润，企业发展的命脉
有一个人去买肉夹馍，对老板说：“给我来一个，不要辣椒，但要多放点肉，放，再放，再放点，再多放点……”
老板抬头看着他：“我给你卷头猪吧？”
那个人说：“你急什么，以后我会多来几次照顾你的生意的。”
老板回答：“得了吧，你可别来了，你光顾几次我就赔得关门大吉了。”
这则来自现实生活中的小故事告诉我们，再小的生意，都需要利润来维持。相对于企业来说，利润更是企业发展的命脉。
管理专家彼德.德鲁克说：“没有利润，就没有企业。”日本经营之神松下幸之助也说过，企业不赚钱就是犯罪。
利润之所以对企业如此重要，因为，利润可以引导资源的有效配置。一个新行业利润率高，资源就会追逐这个行业。一个老行业利润率日益降低，资本就会远离这个行业。
任何一个企业，企业利润率过低，轻则带来资金链紧张，因经受不住竞争对手的低价攻击而失去客户，缩小规模；严重时导致资金链断裂，让企业破产。可以说，企业一旦没有了利润这条发展的命脉，就形同“割腕自杀”。
美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗，在总结自己经营企业的经验和教训的基础上，十分精辟地指出：忘却利润的重要性是企业经理人常犯的管理错误之一。企业的每一位经理都应该竭力防止利润的下跌。经理只有不断地提醒职员，让他们注意自己的个人活动与公司的因果关系，才能确保利润不致下降。
一个企业若没有利润，即便是有最佳的产品、最好的形象、最人性化的管理，最优秀的员工，企业也会很快陷入困境，难以自拔。最典型的案例，就是曾经在专车市场上争得你死我活的滴滴和优步，2016年8月1日，这对同行冤家终于撕累了，为了共同的利益而合并在一起。无论它们是撕逼还是合并，就是因为两个字：利润。
2016年8月1日，滴滴出行和优步中国合并，达成战略合作。当天，滴滴出行宣布与Uber全球达成战略协议，滴滴出行把优步中国的品牌、业务、数据等全部资产收购后，在中国大陆运营。
导致滴滴和优步中国上演的这幕“相杀到相爱”的虐心剧情的原因，主要原因还是受资本的驱动，即让企业实现利润。同时也体现了靠补贴烧钱抢夺市场的模式已经难以为继了。因为在滴滴和优步中国合并之前，双方为了占领中国市场份额投入了数十亿美元。
外界曾经认为滴滴和优步中国合并，是否涉嫌垄断？针对各界的疑问，中国商务部新闻发言人表示，按规定，凡符合《反垄断法》规定申报条件和《国务院关于经营者集中申报标准的规定》中申报标准的，经营者均应事先向商务部申报，未申报的不得实施集中。目前尚未收到有关滴滴和优步中国相关交易的经营者集中申报。
滴滴方面是这样回应外界的：目前滴滴和优步中国均未实现盈利，且优步中国在上一个会计年度营业额没有达到申报标准。尽管如此，根据滴滴披露的数据，2015年，滴滴实现中国网约出租车市场份额99%，网约专车市场87%，并在其他各条业务线都取得了超过70%的主导性地位。
根据《反垄断法》，只要一个经营者在相关市场上的市场份额达到二分之一，或者两个经营者在相关市场上的市场份额达到三分之二的，就能推定经营者具有市场支配地位。合并后的滴滴、优步在网约车的一家独大地位更为明显，一只“巨兽”跃然纸上。
对于滴滴来说，即便同优步中国的合并顺利实现，如何让企业赢利还是需要面对的最大难题。优步官方披露，2015年在中国亏损10亿美元。据媒体估算，滴滴出行2015年亏损超百亿元。前期投入达数十亿美元，把市场份额做大，但当前两者都没有实现盈利。如果纯粹靠烧钱贴钱在市场上“圈地”，却没有利润，这样的发展模式是不能持续下去的。
所以，滴滴收购优步中国必须按照中国相关法规进行，获得监管部门的认可才能完成。合并之后，也会面临怎样处理好司机、乘客和员工与公司自身之间利益分配的问题。当然，作为企业，更为重要的是，如何在服务好乘客的基础上把钱赚到手，也就是说，让企业想办法赚取到利润。
利润结构决定企业的功能和效能。“利润”是一个产业、一个行业从成长、爆发、成熟、衰退必然面临的问题。在企业起步初期，做规模是基本的经营形态，这一阶段主要追求“收入最大化”。但是随着原材料、人工、能源、管理成本不断上升，会发现企业规模越大，利润越低。于是企业进入第二阶段追求“利润最大化”，企业从“做大”转向“做强”。
那么，企业如何算利润呢？见图1-1：图1-1
在当下，众多中小企业的倒闭，就是因为不能够持续赢利，史玉柱的观点值得中国许多创业者借鉴。为此，史玉柱说：
我觉得做一个企业，追求利润是第一位的。你不赚钱就是在危害社会，对这个，我深有体会。我的企业1996年、1997年亏钱，给社会造成了很大危害。当时除了银行没被我拉进来，其他的都被我拉进来了。我的损失转嫁给老百姓，转嫁给税务局。企业亏损会转嫁给社会，社会在补这个窟窿。所以，我觉得，企业不赢利就是在危害社会，就是最大的不道德。
在谈到企业利润时，原北京大学光华管理学院院长、经济学教授张维迎认为，一方面，在一个健全的市场制度下，企业追求利润、为客户创造价值以及承担社会责任之间，不仅不矛盾，而且是基本一致的。利润，是社会考核企业，或者说考核企业家是否真正尽到责任的最重要指标。没有这个指标，我们没有办法判断企业行为是损害还是帮助了社会。另一方面，在一个制度缺陷比较严重的社会中，利润可能不是考核企业行为的最佳指标。这时候我们应该想办法，使这个制度变得更好，使利润能够真正反映企业和企业家对社会的贡献，而不是抛开对社会制度的变革，用说教的方式解决这个矛盾。
为什么在世界产业链利润分配中，中国制造分到利润份额才约6%，而近94%被西方发达国家赚取？最重要的是大多数中国民营企业家不懂得研究利润、管理利润、计算利润、考核利润、开发利润、创造利润。
几年前，有位搞风险投资的学员问我：“李老师，现在有两家企业找我投资，甲企业规模很大，员工很多，产品也不错，但知道这个企业的人却寥寥无几。乙企业规模、产品、员工都没有甲企业好，但是市场却很有名气。你说我投给哪家公司合适呢?”
我分析道：“甲企业的老板是做实业的，但他没有乙企业的老板会卖企业。因为乙企业的老板能站在行业的高度看企业，能站在市场的角度做企业。所以乙的企业在市场上就有影响力。这样的企业能持续地获得利润。”
他有点不解地说：“现在的企业不都是靠着超强的产品质量取胜吗?”
我点头说：“你说得没错，但一家企业的成功不仅仅看企业现在的利润，更需要看它未来的前景。因为企业的竞争不仅仅看今天谁的钱多，而是看哪一家企业有持续赚钱的能力。如果企业赚钱，却不去提升自己的竞争力，不投资未来的竞争领域，那么以后你的钱是越来越难赚。”
他恍然大悟：“李老师，我明白了，未来的企业竞争不是比资本，而是比企业赚钱能力，如果企业没有持续赚钱的能力，那么今天企业的固定资产根本就支撑不了多久。”
他选择了乙企业。现在，乙企业正谋求着上市。
任何成功的企业，必须要有好的经营策略，这些策略除了要保障企业本身产品的品质保外，还要具有营销策略。老板不需要卖产品，但是他必须懂得卖企业，我们这里说的卖企业，不是把企业卖掉，而是企业在行业内的地位，即它的市值，也就是市场价值。
无论是企业家，还是相关领域的专家，都在强调一个问题，那就是作为企业经营者，必须清楚，企业的首要职能首先是经营好企业，让企业持续地赢利。这样才能解决好企业的自我“造血”的问题，这也是企业生存的唯一路径！◎不以盈利为目的，企业不会持久
对于企业家来说，在创业历程中，最悲催的事情无怪乎自己和员工忙了一年，到头来非但没有赚到钱，甚至于连员工的工资都发不了，也就是说创业创成了负债累累。
蜜淘网曾是跨境电商的标杆，曾有“海淘版唯品会”之称。蜜淘网创始人谢文斌出身于天猫，他看中海淘风口后，就决定创业。于是在2013年10月从天猫离职，创办“CN海淘”，打着正品的旗帜做代购、导购平台。
2014年3月份“CN海淘”上线，2014年9月份正式更名为“蜜淘”。当时他野心勃勃，把蜜淘网定位在“海外品牌限时特卖网站”，声称要做海外购物领域里的京东。
蜜淘网的融资经历可谓是大手笔：2014年，蜜淘网上线之前，CN海淘就获得了我国著名的天使投资蔡文胜的100万元投资；2014年7月，蜜淘网获500万美元A轮融资。同年11月，蜜淘网获得3000万美元B轮融资。
在一年的时间内，蜜淘网能够顺利地三次融资，而且融资额指数级增长。特别是最后一次融资，在当时的进口电商领域算是最大的一笔融资。由此说明，在投资大佬眼里，蜜淘网“钱”景无限。
一时之间，蜜淘网在投融界名声大噪，成为香饽饽。
然而，天有不测风云。从2016年3月底开始，有媒体爆出蜜淘网已经倒闭。
原来，蜜淘网在拿到B轮融资之后，没有在盈利模式上下工夫，而是拿出千万元频繁做广告，同时在多个领域打起价格战。蜜淘网还策划了“5•20激情囤货节”和“6•18电商大促”，宣称其是保税区最低价，和天猫、京东等大佬叫板。
但胳膊毕竟拧不过大腿，谢文斌多次公开表示，“就算我再融1亿美金，也不可能成为巨头打价格战的对手，巨头可以通过渠道与补贴的方式把价格压到很低，但是创业公司没有办法这样长时间消耗下去。”
另一方面海淘的模式下，用户体验无法保证，随着客户的恶评像雪片一样飞来，开始让蜜淘网陷入危机。
2015年9月，蜜淘对传统B2C进行细分，开始战略收缩，提出韩国免税店概念，专注韩国商品，变得“小而美”。但此时跨境电商竞争早就进入白炽化状态了。蜜淘网没有迎来C轮融资，资金链断裂已无法避免。到了2016年7月，随着蜜淘网赚取的利润越来越低，到最后连员工工资都发不出来了，只得选择倒闭。
纵观蜜淘网的失败，我们不难发现，蜜淘网是在巨头的夹击之下一步步溃败的。在蜜淘网与巨头打的价格战中，它死在了薄如刀片的利润上。蜜淘网的失败再次告诉我们，不以盈利为目的的企业，即便起步再高，也不会持久的。
近几年来，随着国外投资者的介入，越来越多的人选择了创业。然而，对于创业公司来说，创业似乎没有春天，也没有夏天，更别说收获的秋天了，只有漫无边际的冬天。从2015年的资本寒冬之中，因为利润过低死去的企业或是公司不计其数，“C轮死”、“B轮死”的标题刷爆了我们的朋友圈（见表1-2-1）。
导致表中的企业或是公司倒闭、破产的原因有很多，但是最主要的原因还是资金链断裂，企业缺钱。在缺少“资金”的情况下，企业若仍然能赢利，有利润可赚，会慢慢地好起来的。所以，导致企业死的直接原因，还是企业利润过低，或是根本没有利润。
那么，是什么令企业的利润薄如刀片呢？请见表1-2-2：为了破解当前中国经济的难题，我国新一届政府紧抓矛盾不放，在各种平衡中找最佳处理方案，提出了稳增长、调结构的经济策略，一边抓需求、一边抓供给，在保障失业率可控的前提下，不断调整与优化中国经济结构。并着手从以下几方面来做（表1-2-3）：
除此以外，国家还在强化反腐败工作，减少特权阶级在经济秩序中的影响因素，确立政府在经济建设中的职能定位，简政放权、释放市场动能，通过规则的建立，维护市场经济活动的健康、有序的运转。
通过综合政策的使用，我国的经济状况有了明显的提升，但中国经济中的结构性失衡、资源配置不合理问题仍没有得到根本性改观，经济问题依然非常多，同时因政策的实施又滋生了一些新的经济问题都有待解决，唯有将经济表象问题与背后的结构问题解读透彻，本着标本兼治的原则进行经济改革与调整，我国的企业才有可能走出阴霾，中国梦的实现才有坚实的经济基础。◎高利润，支撑企业成长
光线传媒2016年上半年业绩增长，主要是来自其电影主业的内生驱动。期内公司电影项目实现收入6.09亿元，比2015年同期增加102.60%。
光线传媒参与投资、发行并计入上半年票房的影片共8部，总票房为43.40亿元。这意味着，比公司制定的2016年70亿元的票房目标，已实现了60%。
紧接着，光线传媒上映了《美人鱼》、《火锅英雄》、《谁的青春不迷茫》、《我叫MT》等共6部影片，票房为39.80亿元，其中光《美人鱼》就有大约34亿元的票房，此数字创造了国产片票房的纪录；除了上面提到的影片以外，《寻龙诀》、《恶棍天使》虽为2015年上映，但部分票房结转到本期，票房为3.60亿元。
而在其他业务方面，公司上半年实现了动漫游戏收入1273.62万元，同比减少41.38%；由于合并浙江齐聚收入，实现其他收入约1亿元，同比增加100%。
光线传媒在发布了2016年下半年片单，预计有8部公司参与投资、发行的影片上映。而《大闹天竺》是陷入离婚危机的明星王宝强自导自演的，并于2016年12月24日上映。
光线传媒能够快速地成长，是因为有高利润在支撑着。除了光线传媒，还有阿里巴巴、老干妈、华为等在高利润的支撑下发展迅速的企业。这些成功企业的辉煌发展历程，再一次告诉我们，企业只有创造高利润，才能够不断地发展壮大。
一个个成功企业让人兴奋，一个个经典案例催人奋进，在当今商业环境下不仅有和能够外资大佬PK并保持我们市场份额的民族企业，如滴滴阻击优步。我国还有一些成功的企业走出国门，成为全球行业的翘楚，如华为。
但我们还必须正视一个事实，我国的经济现状并不乐观，很多企业仍然在生死线上苦苦挣扎。
2016年3月21日，雨润集团下属公司雨润食品发布公告称，公司全资附属公司南京雨润食品有限公司未能按时偿还短期融资券，已构成违约。
实际上，在3月21日，南京雨润已兑付短期融资券的部分2.2亿元本金及所有累算利息3225万元。
雨润食品在公告中表示，南京雨润违约情况或已触及集团所订立的若干借款的交叉违约条款，从而可能会导致雨润食品需立即偿还14.5亿元。同时，雨润食品表示，按相关规定，由于相关借款人可寻求转换保证人或要求提供额外担保作为进一步保证，所以，雨润食品不太可能出现及时偿还的情况。从公告来看，南京雨润已经陷入债务危机的漩涡中。
雨润的现状，让我们发现，企业以前的所谓经营优势，在当前的商业环境下突然变得不再灵光。不管是当前经营尚可的优秀企业，还是本身就举步维艰的经营单位。一时间，很多企业开始迷茫。时代的变迁、知识的更迭让时下的企业应接不暇，传统的所谓真理从未像今天这样受到如此巨大的冲击与挑战。
随着一个个曾经成功的企业倒下，焦虑、困惑、迷茫、无助像死神一样困扰着当下的企业及企业家，抱团取暖、思想开放在压力之下，也从来没有像现在这样受到如此重视。各种咖啡厅、协会等组织经常看到大大小小的老板在其穿梭，跨界间人才交流变的越来越频繁，大家都在关心着行业未来发展的趋势，都在寻找企业突破的方法。
一个个新的创意在碰撞中产生，一个个灵感在沟通中绽放，在思想的开发、模式的创新下，一批走在前面的企业开始了转型与升级的征途。比如，万达集团不再是以前的商业地产，而演变成了服务、商业、娱乐的平台；以前的海尔也不再是简单的家电制造，他们探索着、整合着，他们走出了阴霾，寻找到属于自己的未来。
但转型不是唯一的出路，也不是所有企业都适合走转型的路线，毕竟转型对大多数企业来说都是陌生的，也充满未知与风险，同样也需要企业匹配相应的支援与支持。
数据显示，我国2016年一季度战略性新型产业与装备制造业较之与2015年同期有较大的提升，可这些行业本身就有极强的行业壁垒，选择抛弃原有经营行业涉足于前景比较好的产业，固然是企业一项很好的选择。可是行业间的差距还是比较大的。原有行业的经营思维或多或少的会带到新涉足行业中，这有可能对企业来说是致命的，就像当初的万达集团转型做电商一样，虽投入巨大，但还是免不了失败的命运。所以更多的企业选择了在原有模式基础上进行产业升级，重新塑造企业在行业中形象与定位，通过此类方式，越来越多的企业走出了泥潭，越来越多的企业走向了成功。
中科招商于2015年开始挂牌融资时，就在谋求着收购上市。其间，中科又实现了项目并购，可以说，中科招商在PE行业中“出尽风头”。
其实，中科招商早在挂牌新三板前夕，就曾先后两次融资了23.5亿元。挂牌不久，中科招商把90亿元的融资计划改为50亿元。两个多月后，就融到了50.32亿元的募集资金；之后，为了设立新的基金并增加GP出资额，中科招商不动声色地以18元/股的价格募集了35亿元。
2015年9月9日晚间，中科招商再次启动新一轮定增，发行价格拟为27元/股，融资总规模计划不超过300亿元，而这刷新了新三板上市公司定增募资的最高纪录。同年11 月3日，在300亿的增发还是镜中花时，中科招商又有了135亿的融资计划。
中科招商在疯狂融资的同时，也进行着疯狂的投资。中科招商最豪放的手笔是举牌A股上市公司。从2015年7月份开始，中科招商共斥资超40亿元举牌了包括宝诚股份、朗科科技、国农科技、沙河股份、丰乐种业等在内的16家上市公司，这些举牌公司涉及的范围很广，既有房地产、计算机、电子设备制造、农林牧服务业，也有化学原料与制品、医药制造、进口原料批发、有色金属等多个行业。
随着融资的顺利，中科招商另外一个战略布局应运而生，就是进军国际市场。它带着5年内造出1到2个苹果公司的目标，中科招商于2015年10月13日斥资4亿美元，与美国创业企业投融资平台AngelList达成战略合作，双方拟携手打造“硅谷直通车”，为中国投资人开辟一条投资硅谷早期项目的独特通道。
10月14日，中科招商表示将设立全资子公司上海世桢投资有限公司，注册资本13.33亿元，首期实缴注册2.87亿元，设立目的就是为了开展国际业务布局，进行跨境直接投资。
中科招商能够受到如此多的风险投资公司的青睐，就是因为它投资的大多是高利润的项目，这些项目的赢利，足可以让这些风投公司赚得盆满钵满，让每一位投资人皆大欢喜；是高利润这个诱饵，才让中科招商不断地融到资金。
在这个快速变更、迅速迭代的时代，我国的企业虽然在整个经济环境恶劣，经济下行的当下，在发展过程中遇到的困难越来越大。但这不代表企业就没有了生存空间，仍有一些像中科招商的企业，能够跟上时代潮流，并且抓住当下的机会快速突围、迅速沉淀、奠定新的行业地位。
商场、超市等传统零售行业，不乏曾经翻手为云、覆手为雨的行业大咖，如沃尔玛超市，在中国也因业绩压力不停的关店，但是同样是超市的国内企业永辉超市，因主打生鲜路线在当下电商的冲击下不但没有受到影响，反而越做越大；在新的经济形势下受到最大冲击之一的服装行业，同样也有韩都衣舍、海澜之家等品牌实现跨越式发展；当初国内最大的书店——新华书店被当当、天猫、京东等冲击的每况愈下之际，网络书店作为电子商务的一支，在时下的商业活动中，却在各大商业综合体中崭露头角。
这是最坏的时代、也是最好的时代，在当今的经济新常态下，行业将重新洗牌，经济将会被从新定位，不变的永远是变化，行业一定会有淘汰、行业也一定会有重生。能够深度领略商业环境变化的企业在转型与升级的路上才刚起步，行业的规则在新的商业环境下会被重新塑造，谁能走在时代的前沿，谁就能够一直笑下去，最终走向行业的巅峰。◎以利润为导向，向企业管理要利润
众所周知，不管是企业或是公司，其目标都是生存、发展和获利。一个企业要生存、要发展、要壮大，就必须实行以利润为导向。因为任何企业都是以盈利为目的的生产经营组织，追求最大利润是每一个在市场经济中角逐的企业的现实目标，可以说企业最大的目的就是追求利润的最大化。所以，衡量一个企业的生存发展战略既要以利润为出发点，又要以利润为核心，最后还是要通过利润来体现。
吉姆·柯林斯说：“对于企业而言，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，它虽然不是生命的全部，但是，没有利润，就没有生命。”既然利润如此重要，企业如何做才能实现利润最大化呢？
对于这个问题，企业管理大师、美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇用他的行动，给了我们准确的答案。
1981年，45岁的杰克·韦尔奇，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。当时，公司的年销售额已经达到250亿美元，几乎看不到有任何改革整顿的必要。但是，作为通用公司的领导者，他却看到了公司隐藏的危机。
原来，这时的通用电气几乎完全是一个制造业的实体，收入的85%来自制造业，只有15%来自服务业。杰克·韦尔奇清楚地知道，制造业的利润在不断地下降，价值增长的潜力已经转移到下游服务和融资活动方面。
韦尔奇深知，公司要想发展，就得增加利润。为此，他说过，“一切以利润为导向，一切以效益论英雄。”
于是，他改变业务流程，砍掉不盈利和盈利水平低的部门，把没有竞争力和不适合通用电气今后发展方向的企业卖掉。甚至还卖掉了仍在盈利的基德和皮博迪两家公司。
韦尔奇几乎是冒险的管理方法，遭到了公司所有人的反对。然而，这就是韦尔奇的经营原则：不是世界第一或第二的，就把它卖掉，一定要发展培养出世界第一或第二的产业来。这样才能为公司增加高额的利润。
顶着压力改革的韦尔奇最终取得辉煌的成功：从1981年到1990年，通用电气的销售额翻番至540亿美元，2005年更是以1528亿美元的收入名列《财富》500强的第9位，利润高达168亿美元。
毫无疑问，韦尔奇的管理模式是成功的。他的成功也告诉我们，企业能否赢利，能否实现利润最大化，与企业领导者的管理理念密不可分。由此我们得出，企业管理者在平时工作中，要多在管理上下功夫。企业领导的管理工作做得到位，就能为企业带来高利润。
所以，在经营企业的过程中，领导者一定要把精力聚焦在最盈利的产品上来，这样才会让企业中的产品持续赢利。
研究表明，我国80%有规模的企业中，具有在现有规模上增加30%-50%利润的潜力。这只说明一个问题：我国企业的盈利水平太低。
我们经常看到不少中国企业在刚创办时，创业者踌躇满志，生意也很红火，可是，不到一年，就会因为赚不到钱而倒闭，或是转行做其他行业。究其原因，有的是热衷于做大，任意增加产品线，任意延长品牌线，结果是摊得越来越大，导致盈利率却越来越低，轻则勉强维持；重则关门大吉。
企业要立远足，利润是命脉。我们这里说的利润，不是指当前一时的利润，而是要从长远的角度来思考，在实现当期利润目标的同时，要做好长期规划。投资、经营者要重视起对企业长远的管理工作来，才能够让产品赢利。
作为世界财富500强中唯一没有上市的公司，华为经过27年的艰苦奋斗，以千倍的速度在飞速扩张。2015年，华为主营业务收入达2890亿元人民币，主营业务利润达340亿元人民币。
华为成功的背后，与任正非实施的管理制度有着很大的关系。在管理方面，任正非主要是从以下几点来做的（表1-4-1）：
每一个企业的崛起都绝不是偶然，而促使华为成功的必然元素，就是利益均沾、业务聚焦、企业文化，这些因素形成了任正非独特、个性的管理模式！
员工优则企业优，企业富则员工富。任正非这种企业与员工利益结合体的管理模式，真正激发员工无限潜能，从而实现了其目标价值。
由此可见，企业家和创业者在经营企业时，要制定合理的管理制度。在企业的成长和发展过程中，要以员工的发展和成长为基础，真正尊重、关心、培育和激励员工，为员工实现职业理想和自身价值搭建平台，实现员工与企业共同分享企业获得的成长与进步。最为重要的是，让员工在实现自我价值的基础上，又获得了物质收益。
实体兴则经济兴，实体弱则经济衰，国家层面及各地政府为了保障实体企业的提升可谓伤透脑筋，不但在国家政策层面予以支持，更加微观的落地措施也层出不穷。主要从以下几点来落实的（见表1-4-2）。
由于政府牵头，确实对实体企业起到了一定的支持与帮助，带动了社会的方方面面，激励激发了各个生产要素，在大众创业、万众创新的春风下，一时间新型行业、新型企业如雨后春笋般绽放，虽经济环境依然恶劣，但中华民族没有消沉，依然保持高昂的斗志，在全球经济低迷的状况下不断努力、不断提升、不断突破，这让我们看到了转机和希望！PART2商业模式，企业利润之魂
商业模式决定了企业的盈利模式，通俗地说，就是企业赚钱的模式。在现代竞争激烈的市场中，没有好的商业模式，产品再好，企业也没有前途。所以，企业只有创新的商业模式，才能够在竞争中获得核心竞争力。◎打造赚钱的商业模式
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
那么，什么是商业模式呢？
顾名思义，所谓商业模式，就是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。由此可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。
几年前，美国伊士曼柯达企业申请破产保护。这家摄影胶卷业巨头如果真的破产，将追随宝丽来公司等昔日著名美国企业，遭到时代的淘汰。
具有131年历史柯达，期望以出售部分专利权方式筹措资金。不过，柯达已着手筹备申请破产保护，包括与银行商量筹资大约10亿美元，确保企业在破产保护期间能正常运转。届时，柯达将在法庭监督下出售将近1100项专利。
柯达作为感光行业的王牌品牌，曾经创造过一系列的辉煌成绩，但是瞬息万变的市场和飞速发展的科技使每个企业都面临着挑战，柯达也不例外。
首先是来自市场领域的激烈的价格竞争。自加标签(或零售商品牌)将柯达产品的价格压低了40%。在东欧和发展中国家市场上，价格便宜的胶卷也给柯达造成极大的威胁，因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。柯达实施了一系列价格反击策略，曾经在一定程度上起了作用，但仍无法彻底清除价格战带来的恶劣影响。
柯达面临的另一个挑战来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击。高昂的成本、笨重的设备、严重的污染是底片与相纸生产和冲印过程中难以解决的问题，体积大、不能永久保存、查找困难是使用底片和相纸给人们带来的不便。
随着数字成像技术的出现，照相技术逐渐告别底片和相纸。一张巴掌大的光盘可存贮成千上万张照片;然后，通过电脑打印机可以直接打印出照片……总之，数字成像已经成为市场主流，底片和相纸除了部分专业人士外，基本已经无人问津。这场技术革命宣告胶卷行业进入濒死状态。
作为感光技术的龙头老大，柯达在数码照相这一新技术领域并不具备先天的优势，而数字成像技术的普及意味着柯达公司丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润。现在，柯达公司似乎要随着胶卷一起退出人们的生活。
柯达1975年发明数码相机，却没能把这项新技术变成利润增长点，让人深感遗憾的同时，也带给我们思考。
正所谓“成也模式，败也模式”，有人分析发现，多年来，柯达陶醉于胶片业务的巨大利润，在数码影像产品蜂拥而至后，柯达却不想转型。在富士胶片、柯尼卡美能达等竞争对手纷纷抛弃胶卷相机，迎接“数码消费”时代的到来时，但柯达公司仍然抱着以前的模式不放，不想远离传统胶片市场，拒绝变革。就这样，当柯达错失一次次转型的最佳时机后，才不得不通过抛售专利等方式免强求生。
实际上，像柯达这种不想顺应市场转型的企业有很多。比如，2009年4月，美国第三大汽车商克莱斯勒宣布进入破产保护；2010年6月，拥有101年历史的通用汽车宣布进入破产重组轨道。与这些制造业巨头陨落的原因相同的，还有互联网贵族的雅虎，也因为在技术和媒体之间频繁摇摆不定，导致其市值与高峰时相比跌去近80%。
对于日趋激烈的市场经济时代而言，企业的优胜劣汰亦遵循着均衡法则，随时有新生企业横空出世，随时有老牌企业黯然出局。
商业模式之于企业，犹如人之于血，树之于水，世界之于太阳。商业模式的成功，会造就一个伟大的企业。上世纪最为经典的商业模式，要首推沃尔玛与微软，这两个企业所创造的商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极致。
在这个变化日新月异的时代，企业唯有打造一套赚钱的商业模式，才能够重新焕发生机。那么，什么是赚钱的商业模式呢？
一般来说，商业模式越简单、越容易理解越好，这是巴菲特喜欢的商业特征。赚钱的商业模式起码要具有如下六个特点（表2-1）：◎互联网时代的特色商业模式
我国近现代最著名的军事将帅当属粟裕，他在指挥战争前都有一个长时间观看作战地图的习惯，同时对敌情数据非常敏感。他通过地形分析、敌军军事部署、敌军内部矛盾及派系关系、敌军火力配置、敌军首长性格特点、敌军驻扎地的有利及不利条件、当地军民关系、我军军事实力、我军战斗力评估、我军直接的策应关系等进行综合分析，在充分调研的基础上进行战争策略的制定、军事部署的要求、具体的目标计划的下达、战斗开始与结束时间安排及要求并同时考虑论功行赏的策略制定，保障军事战役的胜利。
所谓商场如战场，对于企业生存与发展来说，除了创造新的需求以外，更多还是与同行之间的竞争，通过市场份额的抢占，抑制同行的发展，谋得企业利益与发展机会。所以市场分析在企业经营管理中显得尤为重要。即使你开发了一片新的市场，市场上没有同行与其竞争，那你也要关注“类同行”的一些商业信息，以免以后追悔莫及，就像当初的三大通讯运营商要知道微信有可能抄底他们市场话，相信通过手机号码关联微信的业务就不会发生了。
任何行业都有其核心价值，行业核心价值诉求聚焦了企业打造的价值方向，所以，企业家对行业研究与市场分析得越充分，商业模式的设计也才会越具有吸引力，内部资源的整合才会更聚焦，赢得市场的机会才会更大。
在互联网大军依赖“网红”前驱的同时，“网红”也给自己镀上了一层更加闪亮的资本成色。据《2016中国电商红人大数据报告》估计，2016年红人产业产值接近580亿元，远超去年全国电影总票房。
作为网红界的“清流”，PAPI酱在第一次进行一个半小时的直播时，收获了峰值2000万在线网友，同时获得打赏的礼物超过90万元。
此前不久，艾瑞与新浪微博一起发布《2016年网红生态白皮书》，这份白皮书抽样3万多网红，显示过去一年粉丝规模从1亿增长到3.85亿，24%的网红已经签约了相关经纪公司。
就连传统媒体界大佬黎瑞刚，也公开对网红经济进行投资。凝聚娱乐自媒体创作力量的网络视频内容及IP聚合与孵化公司VSMEDIA宣布获得了B轮融资，这笔战略投资来自黎瑞刚执掌的华人文化控股集团。
随着PAPI酱在3月拿到巨额投资，2016年也被人称为“网红元年”。与之相反的是，传统媒体的冬天似乎在这个炎夏显得更为冷酷，除了网站和微信公众号，还有在传统媒体看来只有一张脸的网红。
网红的兴起，粉丝量起到了关键作用，网红能够带动的经济，和明星可以带动的粉丝效应，已经呈现出让投资人心动的曲线。
于是，“谢谢宝宝打赏”这六个字，和“亲，包邮哦”一样成为网络流行语。从表面上看，网红经济没有什么文化，但实质上却是需要文化的产业。比如，高晓松能摇着纸扇说晓松奇谈；金星能叉着腰说一些令人捧腹的笑话，这并不矛盾，金星背后的内容团队甚至可能比高晓松的更具才华。
这就是互联网时代的特色模式：不需要投资，只需要一台连上耳机的电脑、一个摄像头、一个麦克风，对着网络另一端的观众唱歌、跳舞、聊聊天，每个月就会有不菲的收入进账，这样的“工作”放在几年前似乎是天方夜谭。
网红为什么这么红？
分析其原因，我们会发现，由于网络直播正悄无声息地进入人们的生活，手机取代了电脑，95后作为迷恋互联网的一代，有着不同于80后、90后的特征和生活方式，他们从来不甘心做一个平凡的人，对互联网经济自然更不陌生。于是，思想开放又爱寻剌激的95后们，主动把自己置身于网络世界，依靠超强的人气找寻认同感，甚至赚取生活费。于是，网络主播显然已经演变成一种新兴职业。特色的商业模生也应运而生。
有调查显示，在95后最向往的新兴职业排行榜中，有超过54%的人渴望当主播、网红，排在其后的是声优、化妆师、Coser和游戏测评师等职业。除此以外，总计有高达48%的95后们走上了“不就业”的道路。
随着社会的发展和互联网的普及，曾经那些听起来“不务正业”的事情，也能带来相当不错的月收入。所以，当更年轻、更加注重个性、渴望互动的95后登上主流舞台时，便纷纷另辟蹊径选择就业途径和岗位。而直播无论是收入还是受关注程度在新兴职业中都首屈一指，自然受到95后们的青睐，超过一半的毕业生对主播、网红青睐也就不足为奇了。
然而，做网红并不是你拥有高颜值就可以的。这个行业的核心价值诉求聚焦在一个“精细”上，无论是录视频，还是做直播，不仅要把内容做精致、做细分，还要不断有新点子，才能留住用户。所以说，人们在谈论网红的时候，还会再给它加上一个突显逼格的后缀——经济。在网红经济萌芽的时候，谁都有机会，但谁都有可能被淹没。
互联网时代，企业只有做到对市场分析，才能够让企业充分了解竞争对手及市场竞争格局，并且根据掌握的信息针对性的设计竞争策略，来设计适应自己企业的特色商业模式，以期赢得市场机会。假如你的企业所在地，某竞争品牌在市场服务网点方面具有很强的比较优势，但产品品质一般，你的企业进入该行业时就不要跟风策略大面积铺设服务网点，而把资源与精力聚焦于产品的研发与生产，通过产品品质的提升赢得与其竞争的资本与机会，这样也有可能有很好的生存空间，同样，随着市场对新品牌产品认可度的增加，市场自然会将消费群体分层，并拥有属于自己的忠实顾客群体。
企业对行业研究了解了行业容量与企业经营管理方向，市场分析更多是关注竞争对手的动向，有针对性的设计竞争策略，经营方向与竞争策略需紧紧的围绕着行业的核心价值诉求进行设计，这样企业经营才不会为了眼前利益而迷失方向，从而导致战术的胜利而战略上失败的悲剧，企业经营不仅要有眼前的苟且、更要有诗和远方。◎升级商业模式，赢得市场口碑
随着商业环境越来越复杂，行业竞争也越来越大，商业模式变异的越来越复杂，跨界行业整合的商业模式设计也时有发生，不管怎么变异，关联交易与交叉补贴的商业模式设计原则是亘古不变的。
说到外卖订餐，相信许多人都不陌生吧。特别是对于大学生而言，几乎成为创业的最热门领域，这个领域每天都有新的学生创业者诞生。然而，由于其商业模式太僵化，其中大部分创业者，都因为业务拓展困难或其他自身原因而选择倒闭或是破产。
几年来，经过岁月的洗涤，大学校园创业者中，能走出校门院墙外，达到一个足以与巨头平等对话地步的学生创业者，似乎唯有“饿了么”这一家。
饿了么是由上海交通大学张旭豪、康嘉等人创办的网上订餐平台，于2009年正式上线。从2014年10月起，“饿了么”的员工人数由200多人扩大到2000多人，团队扩散到我国的2、3、4线城市，覆盖城市接近200个。
由于“饿了么”持续地赢利，开始引起风投的关注。2011年，“饿了么”A轮投资与2013 年B轮投资分别来自金沙江创投与经纬中国，均为数百万美元。同年11月，“饿了么”获得由红杉资本领投的2500万美元C轮融资，到了2014年5月，“饿了么”又获得大众点评网领投的8000万美元融资。
说到“饿了么”，就不得不提到另一家订餐网站——“小叶子”。“小叶子”是由上海交通大学张旭豪的学长范晔创办的。2009年，当张旭豪创立“饿了么”，骑着脚踏车送外卖的时候，“小叶子”已经初具规模。
2010年底，由于两边团队执行力的差距，导致了商业模式的不同：“饿了么”全盘接收了整个交大及周边几所学校的阵地，企业前景彻底逆转。之后由于资本介入，“饿了么”的利润进入高速增长期，一路上涨，保持了一年近10倍的增长。从交大周边一地，到上海各大校园区，到一线城市的各个校园区，再到一线城市全城。
最终，“饿了么”以10亿元的年交易额，占据了整个外卖市场7成以上的份额，甚至跨过了1亿美元的估值关口。“饿了么”能够迅速地超越“小叶子”，在同行业中崛起，它致胜的武器就是其商业模式升级了。“饿了么”网站上线后，第一个提出“C2C订餐”的概念，在重视服务订餐用户的同时，也重视服务餐厅，此举让它搭建了用户和餐厅沟通的平台，推动了餐饮行业数字化的发展。于是，“饿了么”成为区域化电子商务的领跑者。由此来看，“饿了么”升级后的商业模式是非常值得推崇的。
那么，“饿了么”升级的商业模式，是怎样的呢？
一般来说，外卖行业具有以下三种商业模式（表2-3-1）：“饿了么”属于第三种模式：定额服务费模式。这个模型的成功之处在于，它不但保持了轻模式的优点，还解决了困扰轻模式的商家与平台对立的缺点。因为这几乎改变了网上订餐的整个理念，对商户来说，线上的合作方从“割肉”的角色转变成了“分肉”的角色。几乎可以说，正是这种升级后的商业模式，奠定了“饿了么”成功的基础。“饿了么”提供的是外卖信息化管理的服务。这整个系统是一个商户端的线上餐厅管理解决方案，包含订单、菜单和数据等多方面的管理功能。而且同时包括客户端软件和出票机两部分。部署系统后，餐厅的外卖处理流程变得相当简洁，不需要记单子，不会记错用户定的菜，也不会送错地址。餐厅的订单量随着“饿了么”的用户量扩张而上升后，餐厅越来越发现自己离不开这套系统，所以商家不会将用户往平台外推了。
用户在订餐平台上能够看到周边餐厅信息及详细菜单，只需把鼠标轻轻一点，美味即刻送到面前。整个订餐流程变得既方便又快捷，即使不注册也能订餐。可以说，在当今宅文化盛行、食品安全问题突出的时刻，“饿了么”在吃的方面，为用户提供了更多选择。“饿了么”收费模式的变更和信息系统的推进，是一个思维的转变加上一个信息化工程，几乎把所有平台都会面对的“鸡”与“蛋”的问题基本解决了，这才导致“饿了么”很快步入高速发展期。
下面，我们来分析一下“饿了么”升级后的商业模式（表2-3-2）。
从上表中，我们可以看到，“饿了么”给一线的市场人员，也就是每个区域的区域经理很高的权限，包括费用分配和后台操作等。总部的任务就是只给目标和预算框架，方式自行决定，不合格就更换负责区域，再不合格就淘汰。由于“饿了么”是一个很年轻的团队，实际上谁也不比谁有权威。领导层也没有办法证明自己的判断一定比一线人员正确，所以，鼓励一线成员尝试，按实际效果来评判。
不要以为这个方式是很容易模仿的。作为管理者首先得有容忍的度量，而且给下层太多权利本身也是把双刃剑。比如，时不时会有“饿了么”市场人员与商户间存在收贿谋私之类的纠葛传出。总之授权还是收权，这其中的度需要管理者掌控，但不管怎么说，就是这样的管理模式让“饿了么”发展加速。
在当下的资本时代，商业模式可以借助资本无限演绎，只要你的项目充满着无限想象、充满创新与创意，你就可能借助资本的力量，甚至补贴的商业模式将企业快速做大，就像今天的滴滴一样，虽亏损上百亿，还是有那么多的资本竞相追捧。原因只有一个，就是企业商业模式的“钱”景好。
当然，商业模式不单纯仅涉及到规划与设计，也会涉及到老的商业模式优化与升级，对于后者同样也会用到关联交易与交叉补贴的设计原则，但更多通过行业弊端为突破口、结合企业内部政策的调整、聚焦行业核心价值诉求通过互联网等工具抄底与改造行业，最终实现终结窘况的目的。
国内一家社会保险代理公司，他们针对服务对象行业设计了专属行业使用的人力资源管理软件，以免费的形式将软件中基础功能提供给企业使用，通过免费软件接触并开发了大量的客户，通过软件功能的不断优化及BUG的不断修复提升顾客价值体验，吸引顾客挖掘更多的软件功能需求，顾客可以以现金购买的方式获得新功能的使用权或将保险代理业务提供给该企业，以业务置换方式获得功能使用的权利，以期实现企业业务拓展的目的。
表面上看，软件和社会保险外包业务属于两个完全不相干的行业，但通过异业联盟的方式却实现了关联交易的可能，社会保险外包收益补贴软件开发费用，以软件基础功能免费提供方式实现企业拓展客户的目的，提高了企业效益水平。
金融创新与开放，为商业模式设计插上了金融的翅膀，通过金融模式的介入。商业模式设计更是充满着无限的想象，以至于很多人在没有看懂商业模式逻辑前认为该企业最高决策者是傻子，企业怎么看都难逃亏损的结局，可实际上这些人大错特错，企业非但没有亏损，反而已经赚到了属于自己的那部分丰厚的利润，这就是商业模式设计的魅力所在，当然设计的原则仍然是运用关联交易与交叉补贴的设计原理。
商业模式的选择是企业进行转型或升级的选择，新的商业模式更多来自于转型的需要，而升级者是在原有行业中通过内部体系的改造重新改造消费者对其的认知，不管是转型或升级，都需要商业模式经得起推敲，都需要有清晰的盈利模式作为企业最终落脚点，需要配套经营流程与配套资源予以支撑，商业模式才能最终落地、才能发挥模式效能，为提升企业效益创造条件与基础。◎资源整合，创造利润多元化模式
美团五周年报告的数据显示，自从2010年3月4日上线以来，美团用户数达到两亿多。这些用户在美团上的消费包括：吃掉7亿顿饭、预订7000多万间酒店、观看3亿场电影、收到1.4亿份外卖，累计花费超过800亿元。更令人惊讶的是，美团为用户节省的金额达到了1100多亿元。
美团在为顾客省钱的同时，也让商家获得了巨大的收益，可谓是一举多得。报告指出，每天有超过2000万人使用美团。在短短五年间，美团网为90多万商户带来了14亿次交易，平均每个商户待客1555次。
美团的使命是连接人与商户：一方面为顾客发现最值得信赖的商家，让顾客享受超低折扣的优质服务；另一方面，为商家找到最合适的顾客，给商家提供最大收益的互联网推广。
在这五年当中，美团不仅持续领跑团购市场，还在电影、酒店、外卖等垂直领域确立了领头羊的地位，成为全国最大的综合性生活服务平台。到目前为止，美团已覆盖全国1015个城市，占据了团购市场60%以上的市场份额。
美团猫眼是国内最大的电影O2O平台，2014年交易额达到50亿元，全国每卖3张电影票，便有1张出自猫眼电影。而在酒店领域，美团已是国内最大的移动端酒店预订平台和第二大酒店分销平台，2014年交易额达到55亿元，年间夜量达到4500万元。美团外卖更是全国最大的外卖平台，日订单量超过150万，在高校市场的份额达70%。
在政府大力支持和市场巨大需求的双重推动下，美团这样的O2O平台面临的是更广阔的发展空间。2014年，美团全年交易额突破了460亿元，在2015年新年伊始拿到7亿美元的融资之后，美团在2015年的交易额将超过1000亿元，并计划于2020年实现万亿元交易额的目标。
在谈到美团的成功运作时，美团COO干嘉伟认为，美团创始人王兴的每一分钱都会花在刀刃上，而让美团最终能率先上岸也是赢在综合运营效率。
很多人认为，电商都没有什么技术含量，没有什么门槛。可是，美团能从“千团大战”中脱颖而出，成为国内最大的本地生活服务平台，显然不是靠运气。
美团之所以能够让顾客和商家双方实现共赢，原因在于其“三高三低”的经营理念，即在生活服务电商这样一个“高科技、低毛利”的行业里，美团用“高效率、低成本”的运营方式为顾客提供“高品质、低价格”的产品与服务（图2-4-1）。
纵观那些成功的企业，我们会发现，这些企业会根据外围环境的变化、商机的捕捉、资源的整合设计商业模式，通过规范的流程向市场提供产品与服务赚取利润。商业模式设计了企业盈利的逻辑，流程的规划与梳理搭建了企业的承载能力。企业没有相应能力承载，再好的商业模式都无法落地，同样也无法产生生产力，可以说，规范的流程是企业整合资源的基础，是连接企业与市场的桥梁，更是顾客价值体验的保障。所以设计经营流程需以打造行业核心价值诉求为纲，以设计的商业模式为本。
企业经营流程始于顾客提出需求，终于顾客接受产品与服务的循环过程，中间来自于企业内部各生产经营要素的整合与完善，表面上经营流程没有什么特别之处，可合理的流程设计不仅能够提升顾客体验感，还有可能提升企业要素使用率及企业利润，
顾客提出消费需求方面，企业在流程设计中应该考虑能否极致的方便消费者，以此增强顾客的顾客体验。随着互联网工具越来越普及，以及互联网技术越来越发达，通过手机APP可以实现很多以往必须到现场才能实现的事情，如以往到电影院选位置，现在直接就可以通过手机APP实现。
为了给顾客提供更多的增值服务，很多APP还融合了与消费服务相关的许多生活百科功能，如电影院方面的新片咨询、经典影片解说等，母婴平台APP沟堑孩子健康咨询、母婴奶粉食用不适解答等，平安保险推出的平安金管家APP中融合医师、专家提供健康咨询等，通过一系列的嵌入式增值服务，除了增强了消费者与企业之间的粘性，也为消费者提供了诸多方便。（表2-4-2）表2-4-2
以上经营流程是某企业的主业务流程，涵盖完善的售前、售中、售后，通过此流程，将市场与企业内部各关键生产要素关联起来。售前顾客手机端APP中有美容问题百科及专家解答（产品部负责）功能，顾客可以通过这两个功能于顾客之间建立粘性，顾客一旦有美容方面的问题可以通过这两个模块进行查询或咨询，增强了顾客的价值体验感。
售后功能方面，企业为了让顾客放心消费，顾客可以通过手机端进行账余查询及对账。
该企业通过积分与促销、服务关联模式，运用人性的“贪念”植入营销模式的设计，顾客只要通过手机端进行支付、手机端对服务进行点评、老顾客带新顾客、顾客享受服务后将前后效果通过手机APP上传分享就可以得到积分，不同的积分对应着不同的会员权益，享受着不同的折扣，会员等级越高享受的折扣越高，在美容行业每年年终的大的促销活动期间，不同会员等级享受不等的折上折的权益。
会员积分除了与会员权益绑定，还可以与该企业的积分商场进行关联，通过积分可以兑换企业的不同产品，也可以兑现与该企业异业联盟的其他企业的相应产品。
通过售后流程的梳理，通过会员权益的设计及商城的建设让利于消费者，增强了顾客价值体验感，提升了顾客的名誉度。
企业提供产品与服务，必须要有序地组织并整合内部资源，通过产品与服务的提供满足消费者物理需求与精神需求，从企业接受消费者需求开始，企业内部任何环节都要站在消费者的角度上设计与思考，极致的满足消费者效率与效果的要求。
企业内部流程设计在以满足消费者需求为前提，通过内部流程梳理及完善，聚焦于消费者关注的产品与服务，缩短各岗位流程点之间信息交换的链条，通过考核手段快速调动企业内部资源，保障顾客需求的产品与服务得以及时满足。
企业经营流程的规划与设计涉及到售前、售中、售后的环节设计，科学合理的流程设计除了能够通过服务或销售效率的提升提高顾客的感知，还可以提升内部的运营效率，减少企业内部的期间成本。
最后要提醒的是，经营流程的设计一定要始于顾客，通过内部资源的组织与整合最终服务输出于顾客。在这个过程中除了实现内部资源的链接，还要通过其他配套管理系统的关联，实现企业内部数据集成与交换，突破企业内部原有经营管理弊端，进一步提升内部运营效率，并通过组织综合能力的提高满足消费者需求，以促进企业效益的提升。◎成就行业巨头的最佳商业模式
顺丰快递是以低价切入市场的，通过较低的价格来吸引顾客接受其服务，通过不断聚焦于“安全与快速”核心价值诉求提高顾客价值体验，通过12小时达、24小时达、冷链配送等产品设计与优化提高企业的综合毛利率，最终缔造了今天的商业帝国。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]