作者：贾扶栋,任芳进
出版社：中国财政经济出版社
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赢在整合：如何让你的企业从弱小变强大试读：
PREFACE|序言
企业家没有找到的东西世界上都有企业家似乎永远在寻找！
在普通人看来，企业家是一个光鲜亮丽的名词，意味着掌管企业、搏击市场，对内一言九鼎，出门豪车相随……然而，企业家自己却知道，在不断为事业呕心沥血的同时，总是感觉着各种不确定性的痛苦！
许多企业家都有这样的感觉，那就是，真正使企业成长壮大的因素总是缺乏的。为此，企业家永远在寻找。
许多人虽然经营企业多年，却并不清楚自己的企业到底是做什么的，而只是了解它在生产什么，或者服务什么。因此，这样的企业家谈不上对自己的行为有一个真正清楚全面的认识，也谈不上意识到企业究竟缺少什么，这样的结果，自然是劳而无功，事倍功半。
还有的企业家表现出的是另一种缺失：他们不清楚自己是做什么的。不少企业家虽然名义上是董事长、总经理，却在关注着许多本是企业中层干部所应关心的细节问题——更为可怕的是，除了这些细节问题外，这些企业家并没有站到企业内外连接的高度去看待自己和企业之间的关系。
更有一些企业家总是忙碌于企业内外的事务。对内，企业家经常要召开部门之间的会议、协调企业内部关系、和下属谈心沟通……对外，企业家既要作为企业的核心领导人物接受采访、参加会议、会见客户、参加各种社会活动，又要时不时去会见于公于私都很重要的人物，同他们吃饭、喝茶、打高尔夫……
问题是，上述企业家真的通过自己的行动，找到企业所缺失的东西了吗？答案经常是否定的。一个很明显的事实是，虽然企业家像上文所列举的那样忙忙碌碌，但他们依然经常感觉到企业陷入缺失资源的困境：今天感到资金更多点就好了，明天发现认识的新闻媒体太少，后天又发现企业人才流失现象严重。因此，企业家们必须要积极改变思维模式，调整行动方向，向企业所面对的外部世界寻找财富、挖掘资源！
一家企业需要怎样的资源？即使是实力再小的个体工商户都会告诉我们：店面、装潢、商品、人员和广告，而这些因素无一不是必不可少的资源。这些资源关系着资金、关系着土地、关系着时间、关系着人际关系，等等。想要让一家企业从无到有、从小到大，从优秀走向卓越，就需要企业家能够灵活地运用自身的才能，努力去寻找到企业需要不断加以投入和运用的资源。
因此，不论企业家是否意识到，他们的工作本质实际上都是在对资源加以整合：和客户接触，是在整合渠道资源；和银行接触，是想要整合银行提供的资金流；和供货商讨价还价，是在整合他们的产品；和员工交流，则是想要更好地利用人才队伍的知识和经验；即使和朋友娱乐吃饭，也是想要获得更多的人脉、信息。作为企业中这样的一种角色，企业家必须意识到自己工作的本质是对资源加以整合，而能否高效地获取资源、获取资源的多少，就决定了企业规模的大小。可以说，从看似不起眼的乡镇企业，到闻名世界的跨国企业，在这一点上都是相通的。
因此，一个企业能否依靠其商业模式取得成功，并不总是在于其起点高低、资金多少和背景有无，而是在于企业家资源整合能力的高低。怎样整合资源、整合怎样的资源、从哪里整合资源、整合多少资源，这些将是决定企业成功的关键。
成功进行资源整合，才能找到制胜的关键，企业家必须要把这样的观念贯彻到自己对企业的经营之道中。也正因如此，本书结合大小不同、特色各异的案例，向企业家深入浅出地分析了企业资源整合的各方面知识。从企业整合的本质概念，到企业整合的不同领域重点，再到企业整合的不同方法，本书都一一加以阐述解释，确保既能够从理念上改变企业家对于资源整合的看法，提高其思想认识，同时又能够提供具体的资源整合方法，解决现实问题。
相信当读者从打开本书开始，认识的将是企业经营的另一个世界，在这个世界中，资源可以信手拈来，看似轻松随意，但其中却蕴含着更加深远的战略眼光、更加扎实的运营功夫。不妨让我们就这样走进资源整合的世界，寻找到向世界“借”来资源成就事业的乐趣！作者2014.5.23第一章“整”让企业长存，“合”让企业兴旺独木不成林
俗话说得好，独木难成林。
把这句话放在市场实践中依然是不变的真理：
如果一个企业创造的价值能被更多合作伙伴利用，这样的企业才会成功。反之，如果一个企业只能创造满足自己短期需要的价值，也就难以从树木发展成为森林。
这是因为，一个企业想要将更多的合作伙伴利用到自身，就必须创造出更多的机会和节点，让其他人或企业接触并认识整个企业。这样，在资源的整合过程中，企业将会逐渐拥有良好而不断发展的网络来销售自身的产品或服务，打造良好的影响力，塑造应有的品牌信誉和召唤力，打造忠实的用户群……总之，资源整合会让企业不再是一滴水，而是融入整个大海；资源整合会让企业不再是一棵树，而会和整片森林携手站立。
整合，一个看起来再简单不过的词语，随着经济的不断发展，其内涵正引起越来越多的企业家去研究和探索。因为资源整合对于一个企业的发展壮大至关重要。
顾名思义，“整”，即“整理”、“整顿”的意思——通过必要的整理步骤，让手头的资源变得更为高效、合理，充满更多可能性和创造性；“合”，则是“合并”、“提升”的意思，通过这样的方法，让这些资源经过企业管理者的策划、调整和执行，最终发挥出更好的价值和作用。
对于企业来说，能够做到“整”，才能在激烈的市场竞争中生存下去，而能够做到“合”，才能在这样的市场竞争下兴旺发达，不断获取更高的利润、更多的业绩。一个拒绝看重整合的企业，难免会因为无所作为而最终被淘汰。
通过资源的整合，企业的价值能够不断延伸、不断壮大。在这方面，康师傅方便面做得相当成功。
康师傅，这个原本在台湾地区并不出名的品牌，在中国大陆却取得了意料之外和前所未有的辉煌。目前，该企业在中国内地有将近300多个营业点，5000多个营销商，55万个销售点和140多个仓库，打造了庞大的销售平台。
可以想象，任何一个企业，如果仅仅凭借自身的力量，都不可能打造出如此庞大的销售系统。仅仅以55万个销售点为例子，这意味着在所有销售点工作的员工人数总和基本上相当于欧洲一个小国的人口，而康师傅正是利用资源整合的方法，让如此庞大的人数成为支撑自己“这棵树”的力量。
在资源整合的过程中，康师傅的方法有：
首先，深入整合资源。其销售网络深入乡镇级别的底层，而并非只是停留于城市市场，这是康师傅做资源整合的第一步。有资料显示，在城市市场，康师傅的老对手统一集团的市场占有率与其几乎持平，但到了县级以下，统一的销售量就远不如康师傅了。可以说，康师傅正是因为获得了乡镇这一大片森林，才拉开了与统一之间的差距。
其次，全面整合资源。康师傅将全国市场划分为1500个小区域，每个区域都有康师傅自己的业务员负责，这些业务员需要每天去拜访30家零售合作伙伴，以便了解这些“树木”的销售情况和实际需要，并了解他们对于产品和企业的具体意见与建议。
从此，康师傅不再是单打独斗的一棵树，而是拥有了一个组织严密、分工具体、层次清楚、专人负责的网络，即便网络中的某一个因素或者某一些节点发生变化，也能保证很快交接。可以说，网络中的每一个人、每一个合作伙伴，都如同森林中的一棵树在为康师傅提供养分，他们不仅能够开发新的网络节点，还会对已有的节点进行维护和提升。
通过资源整合，康师傅拥有了整片森林，才会获得中国方便面市场如此之高的市场占有率。
以康师傅为例，企业家们不妨假设两种情况：
第一种情况，企业找到10个代理商，每个代理商以2倍的速度倍增，那么，到了第二年，这些代理商会有40家销售点；
第二种情况，企业整合到一家已经有了40个销售点的大中型超市作为优质资源加以维护。很显然，这样的资源仅需一次富有建设性而开诚布公的谈判，加上必要的利益让渡就可以获得。但实际上，这意味着企业发现了一片森林，而不用一个个去寻找树木然后将它们连接起来。
中国古代著名哲学家和政治家荀子，曾留下过这样一段值得今天的企业家分享的经典语录：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”这段话的意思是，能够每天行走上千里的人，并非他自己跑得快，而是他能够整合良马名车的资源；能够轻松漂洋过海的，不是因为他擅长游泳，而是他整合了大舟巨船的资源；那些能干出一番事业的人，并非跟其他常人相比有什么特殊的能力，而是他善于整合世间各种资源。
从这段话中，企业家显然应该读懂从古代智慧到今天的市场都承认的必然规律：整合，只有整合，才能让企业不再孤单，才能让企业家在现实的市场中拥有真正的朋友和靠山。否则，很难想象，单凭一家企业的力量，就能做到在每个区域都拥有强大的人脉、高档的办公楼、办事处和服务机构。而通过资源整合，这样的构想才能变成现实。智慧点睛：
1．今天的企业绝不可能单纯靠自身力量生存于市场中，更无法依靠自身成长和强大。
2．只有找到和企业相同的“树木”，才能获得一大片“森林”。
3．对“森林”的开拓，既要做到精细，又要做到广阔。
4．联系“树木”和“森林”最好的方法，是寻找共同利益。企业家的最好选项
从整合资源出发，对市场现状进行观察判断，人们可以发现，无数企业发展的历史和现实证明，对绝大多数的民营企业家而言，无论有着怎样的具体异同点，在他们面前最终都会出现发展进程中的三个选项。而企业家所需要做的，是认清其中的最佳选项。
不妨逐一了解不同选项的案例。
案例1：携程网的高速成长
20世纪90年代中期开始，中国的电子商务开始兴起，比欧美迟了将近5年，但发展却异常迅猛。这是因为电子商务的形式尤其适合中国地域宽广而商业信息传播和接收不均衡的实际环境，再加上当时中国的中小企业表现活跃，使得整个电子商务迅速渗透到不同行业，如金融、经济贸易、商业、旅游等。与此同时，国外的风险投资频频关注这一行业，不少国内的大型门户网站也是来自于海归精英的创业。而正是在这样的环境下，携程网这种专门为游客提供在线服务的旅游网站脱颖而出。
然而，由于企业和资本过多进入，互联网投资过热，出现了泡沫化现象。2000～2002年，全球经济环境变化导致IT产业开始进入低谷，不少互联网企业从基础到应用层面都步入了艰难时刻。一些网站缺乏资金而难以运作生存，而那些生存下来的企业则是因为寻找到了整合资源的办法，并借以确定了适合自身的商业模式与市场定位。
携程网也走过了这样一段并不顺利的路程。1999年，当携程网进行大规模扩张时，网络经济泡沫开始破灭，不少企业倒闭，而国外风投也开始变得谨慎。这时，携程的企业管理者立刻意识到，仅仅拥有网络上的优势是不够的，必须要修正错误理念，走出只愿意整合资本资源而忽视业务资源的错误理念，并从产业上做出深层调整转变，建立稳定盈利的方式。这也意味着携程将要注重业务方面的资源开发和整合市场内的资源。
经过一段时间努力，携程网确定了企业整合资源的“第一桶金”——酒店业务。这是因为，在旅游资源中，酒店业务是最容易和电子商务结合的产品形态，有很好的适应性；而在具体的支付方式上，由用户在前台付款的方式也减少了资金成本带给携程的压力；在财务收入上，可以直接通过酒店佣金方式来获得利润，只需要保证稳定交易量就能够有固定收入；在具体操作上，酒店并非必定需要和配送、支付等步骤发生关系，而且谈不上库存问题，便于客户使用。另外，这部分业务还没有引起传统旅行社的重视，几乎没有真正有威胁的对手。
以此为目标，2000年上半年，携程企业的高管开始思考如何通过整合资源来迅速扩大规模——也就是怎样通过并购那些传统的订房企业来支持携程的成长，在短期内实现盈利，获得国外风投的关注。当年10月，携程正式并购了现代运通商务旅游有限公司，这次资源整合相当成功，成为国内第一家旅游业专业网站企业对大型优秀企业的收购。第二个月，携程就收到一笔来自美国的投资。而一年后，携程对外宣布实现盈利。
此后，携程通过并购方法，对外部优质资源进行不断整合。
2002年3月，携程收购北京海岸机票代理公司，获得机票代理订购的资格。
2004年2月25日，携程收购了上海翠明国际旅行社，将之更名为携程翠明国际旅行社，进而获得经营进出境旅游市场的资格。
如果说，这些收购还是重点打造机票、酒店和旅游产品，那么接下来的收购则体现了携程更大的野心——对重要地区市场进行扩张、对上游酒店产品的控制。
2008年，携程收购国内的著名酒店管理系统供应商北京中软好泰。
2009年，携程增持如家、易游网。
2010年，携程收购香港永安旅游业务，入股汉庭连锁酒店集团、首旅建国管理有限公司，并购了专门进行古镇酒店产品订购服务的中国古镇网……
利用不断的并购，携程将优质资源不断整合收入自己的体系中，带来了市场规模的扩展，创造了业绩的实际增幅。
案例2：雀巢对徐福记收购
2011年7月，跨国企业雀巢集团宣布，和糖果、糕点企业徐福记签署合作协议，雀巢将会收购徐福记约60％的股份，而徐福记现任董事长兼CEO徐承将会继续担任职位并负责领导新合资公司。
实际上，不少企业在被并购之后，原有的创始人都会被邀请留任。例如，雀巢在收购了银鹭集团后，也将董事长陈清渊继续聘用为企业管理者；上海家化对可采的并购中，可采创始人、董事长马俊也继续担任总经理和法人代表，负责业务管理。
当然，除了上述两种类型的案例，另一种更加残酷的案例也会频繁地出现在企业家的面前：
一些企业既没有足够的实力和能力去设法整合外界资源，也不愿意通过分享自身资源同外界合作（或者外界根本没有将之看成优势资源），那么，这些企业只能选择最狭窄黑暗的道路，即选择被淘汰、倒闭，成为市场竞争中的失败者。
实际上，在最后这种案例中，经营状况不良而倒闭，并不是企业家最失败的选项。不少企业家对自己选择的政策有着太强的信心，对企业有着深厚的感情，会选择通过不断地融资、贷款乃至拿出个人的积蓄垫到企业中，结果最终还是入不敷出，造成了个人财产的大幅缩水。
和这样的选项相比，前面两个选项，显然是企业家所能选择的较好道路，而主动选择资源整合，将自己所欠缺的资源如资金、人才、政策资源、媒体资源和社会资源整合在一起，让企业先在激烈的竞争中生存下来，然后再通过兼并收购或者公开募股等将企业做得更大——这才是企业家的最好选项。智慧点睛：
1．未来的企业竞争，企业家的选项并没有人们所想象得那么多。
2．只有想方设法让整合资源推动企业成长，才能更好地生存发展。
3．将自己的小企业做好，营造出特色和竞争力，让企业成为被整合的优秀资源，也是企业家一个不错的选项。三条路何去何从？
面对上一节中必须作出决断的三个备选项，企业家将用怎样的选择来应对呢？
事实上，企业家所做出的应对行为正在不断发生，并表现出不同的动机、过程、内容和结果，这些因素又会反过来影响企业，出现不同的发展前景。因此，有理由认为，企业家选择的应对道路，并不仅仅是自身的决定，更是为企业所作出的何去何从的选择。选择1：升级
当企业家为企业选择了主动整合外界资源时，他们对自己也应该作出“主动升级”的选择。这意味着，企业在经营过程中，必须由企业家开始，不断树立新的理念，淘汰旧有的理念。
这是因为，民营企业家是整个企业的带头人，在目前这样信息爆炸的时代中，必须要让自己的思维不断升级，否则很难谈得上引导企业去对外扩张兼并。企业家应该做到与时俱进，不断更新自己的经营思维、管理思维和市场思维，让这些思维不断跟上社会和市场前进的脚步。例如，民营企业家要有充分的产业意识和前瞻性，正因为有这样的意识，那些曾经根本谈不上是产业的经济活动，才有可能像今天这样在市场竞争中成为新兴产业（如绿色环保产业、信息产业等）。
当然，除了理念要升级之外，企业的硬件也应该不断升级，包括设备更换、技术进步、服务上升、营销扩大等。而企业的文化更需要升级，例如，企业的品牌常常和创新程度关联在一起，如果企业家没有主动选择升级，只是墨守成规，那么，缺少品牌、缺少创新将成为一种看上去平静其实却恰恰最危险的状态。
在升级的过程中，企业家更要学会先看到问题，再看到机遇。那些善于整合资源的企业家，首先在于他们能够比其他竞争对手先发现问题所在，能够看到未来竞争趋势的变化。
例如，从竞争区域上来看，企业家原来的竞争对手有可能只在同一个镇子上、同一个县城里或者同一个区内、同一个市内，但是，伴随企业的成长，企业家应该看到自己的竞争对手的范围不断扩大、水平不断提高。未来的竞争对手有可能在省内、地区内乃至全国、全亚洲、全世界。
又如，过去，客户想要挑选企业家所经营的产品，其挑选范围可能只在本地区或者当地的企业之间，但是，今天的客户和未来的客户即使明明有较好的挑选范围，还是有可能通过阿里巴巴这样的网站，挑选全世界的产品。这对企业家来说更是吹响了及时升级的号角。
如果从实力、规模和市场来看，企业家升级的必要性则更加急迫。在一个企业成长的过程中，之前所面临的对手，其资金规模可能是百万级别、千万级别，但接下来的竞争对手可能是上亿级别、百亿级别，乃至千亿级别。
再从员工人数、水平来看也同样如此，一个民营企业可能起步的时候只有十来个人，员工水平寻常，只是刚刚毕业的学生。但当这样的企业做大以后，人数有可能到上百人、上千人，人才也来自五湖四海，有江湖历练许久的职业经理人、有带着光环回国的海归等，这时候怎样再去管理和引导与之前不同的员工队伍，就考验着企业文化的升级速度、考验着企业家自身的升级速度。
因此，企业家必须选择让理念升级、让自我升级、让企业升级。选择2：改行
近年的现实表明，伴随着企业的成长，无数未知的情况会逐一出现在企业家的面前。如劳动力成本不断攀升、产业结构不断调整、产品原材料成本价格不断上升、物流运输成本不断提高、技术不断更新，等等。
这就给企业家提出了一个严肃的问题：当企业所在的行业走向低谷乃至式微，那么，企业家应该怎么办？当企业家和他的团队无法再在现有行业内整合到足够的优秀资源，难以支撑起企业的发展，那么，这个企业应该做怎样的调整？
另一种可能是：如果企业家发现其他行业有更为优秀的资源，有更好的整合机会，企业家和他的团队可以选择什么？
答案很容易想到：改行。
不妨看下面的案例：
网易是中国著名门户网站的名字，同时也是养猪场的名字。该养猪场坐落在浙江省湖州市安吉县，其总面积约为1200亩，负责人是网易网站的CEO丁磊。
2009年，丁磊决定养猪，并将其想法在广东省两会上提出，顿时成了全国媒体的谈资。2010年，网易养猪场正式成立，丁磊亲自管理负责，目标就是要在中国建立一座养猪的示范基地，并为中国探索出第三代养猪模式，为全国养猪业开辟新的路子。
为此，丁磊找到当地政府，湖州市委书记公开肯定，安吉县的书记、县长则几次专程登门招商做好服务。这是因为，在当地政府看来，网易养猪场的项目，对企业和政府都是双赢的。
同时，丁磊为他的养猪业还邀请来专门的团队。养猪场由清华大学的人居设计团队专门设计，该团队曾经设计过中国南极科考站，其精确的设计可以确保营造出对猪的发育最有利的环境。另外，养猪场的选址团队也包括了欧美及国内的多位顶级专家，对各种条件加以严格考察，对备选地址严格筛选。
目前，网易的养猪场已经顺利运作。而丁磊的效仿者也大有人在。
实际上，正确地选择改行，既是一种防守——鉴于旧行业资源整合难度正在提高，也是一种进攻——企业家主动对新资源整合可能所做出的探索，因此，也不失为企业家不错的选择。只是选择改行或多或少都有相应风险，因此必须更加谨慎踏实。选择3：退出
如果一个企业家无法保持不断升级，同时改行又发现更多的问题，最终停止了升级和改行。那么，客观上来说，其身为企业家的思维和能力已经无法跟上时代的变化，退休就成为他的最佳选择。
实际上，每个企业家都会因为生理、年龄的因素，或者工作能力、思维模式特点的因素，而最终选择退休。但中国企业家往往不愿意承认这一点，直到无法支撑还在苦苦逼迫自己工作下去，而无暇享受自己的成功与财富。其实，这样并没有必要。企业家应该认识到，在位一天，就应该整合一天资源，否则，宁可选择让更适合的人来接替自己去整合资源。
史玉柱就是为数不多明智退隐的企业家：
2013年4月，巨人网络宣布，公司董事会接受CEO史玉柱的辞职。
史玉柱对外宣布说，他想把互联网留给年轻人，而这个观念则是他的老朋友、阿里巴巴创始人马云经常提到的一句话。这句话背后的含义是，企业家到了一定年龄，都需要将管理者的位置空出来让给他人，否则将对公司的发展不利（实际上就是对资源整合不利）。史玉柱自己说：“到了我这个年龄，思维上已经固定了，赖在这个位置上，对公司很不负责任。”
可以说，成功企业家在资源缺乏整合空间的情况下，选择退休的确是一个看起来有些许遗憾无奈但却值得考虑的个人道路。但对于绝大多数尚未实现企业梦想的企业家来说，这条路并不值得推荐。智慧点睛：
1．选择升级，就是企业家选择自我的全面提升。
2．选择转行，意味着企业家在为自己开辟新空间的同时也带来新的风险。
3．选择退休，代表企业家不再去寻找新的资源加以整合，而是将机会留给他人。优秀的企业家是最善整合的人
企业是否能做大做强，其最核心的因素在于领导者。而领导者中，卓越的企业家和平庸的普通老板之间，最大的区别就在于其是否具有整合资源的思维和能力。
可以说，市场上处于竞争行列中的任何一个企业，其表现出来的现状，都是企业领导人思维和能力的综合表现。整合资源的思维可以改变企业，整合资源的能力可以造就企业，反之，缺乏这样的思维和能力，也可能让企业走向失败。
在这样的时代中，任何一个企业家想要走向优秀，就必须先要成为善于整合的高手。诚然，曾经的资本积累过程中，一些企业领导者并没有通过整合而获得资源，而是像农业社会时那种“勤劳俭朴”的方式，一点点积累资源，慢慢积攒，将企业做大做强。但今天的社会节奏注定已经不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。因此，企业的领导者就是企业的整合代表，而优秀的企业家就是最善于整合的人。
自然界有这样一个奇特的现象：当一群蚂蚁搬运东西时，旁边总有一只旁观的蚂蚁。看起来，它似乎并不做具体的搬运工作，在其他蚂蚁进行辛勤劳动的时候，它只是负责观察，似乎没有什么责任。但事实上，这只蚂蚁非常重要，当缺乏食物时，总是它来负责寻找食物，而天气不佳或者路径不明时，又总是这只蚂蚁知道怎样带领其他蚂蚁行动。
同这只蚂蚁一样，有许多优秀的企业家在谈到他们的具体工作时，并不能像技术人员或者行政员工那样交代得精准而清楚。在这些优秀企业家的眼中，自己什么都做，但似乎又什么都不做。之所以说什么都做，是因为企业所需要的各种资源，都由他们开始加以重视、牵头整合；而之所以说什么都不做，是因为他们并不去创造资源，而是去整合资源，例如，找到具体的有工作能力的人，让这些人去承担具体的工作，而随着企业内这样的资源越来越多，企业的发展也就越来越快。
企业家的任务，在于发现资源、发现价值，并通过对资源的整合创造价值，从而在他人没有关注到的领域内发现机会，满足企业的需求。因此，我们看到，社会上的许多重要资源，无疑都掌握在优秀企业家的手中，而普通企业家只有变得更加优秀，才能和他们平等相处，获取信任，接下来，他们才会将自己的资源和你共享，并帮助你从普通走向优秀、从优秀走向卓越。
可以肯定的一个事实是，往往是地位越高、能力越强、生意做得越大的企业家，他们在企业内部实际工作的时间越少，而用来挖掘资源、整合资源的时间则越长。反之，社会地位越普通、能力越低、生意做得越小的企业家，他们关注自己一亩三分地的时间就越多，而用来挖掘资源和整合资源的时间就越少——这是因为，他们手头的资源太少，可以信任和运用的力量只有自己。
因此，很多小企业老板从采购到营销都由他负责，做企业很多年，却没有做大，最重要的原因在于他只是运用自己的力量在工作，不懂得如何去整合资源。
打破这样的怪圈，企业家需要先了解自己应该整合哪些资源。
首先是自然资源，包括土地、矿山、水利，等等。例如，二十年来，中国的房地产行业一路高歌猛进，正在于土地作为不可再生资源的珍贵性。据有效统计，中国有将近三分之一以上的成功企业家，其企业财富都和房地产有关系。李嘉诚能成功，最重要的原因就在于他在20世纪70年代选择在香港投资大量地皮，从而造就其财富传奇。
其次是资金资源。可以说，即使再强大的企业，也几乎一直处在缺少资金的状况中。这是因为企业如果有了成熟的盈利模式，那么，对这样的模式进行复制和扩张需要强大的现金资本，而尚未找到成熟盈利模式的企业，对资本消耗则更快，也就更需要资金加以支撑。尤其是那些刚刚确定盈利模式的企业，企业家的主要工作就是去研究整合资源的方法，筹集资金以便使企业适应市场和生存下去。
当然，人力资源也是企业家关注的核心资源。如果企业家原先就没有足够的现金支撑，或者没有良好的创业时机，那么，更需要从合适而足够的人力资源那里寻找帮助。不少处在偏远地区的企业一开始只是发源于普通家族企业，但之所以能够发展起来，其中的重要因素就是在其他资源并不充足具备的情况下，尤其看重并利用了人力资源——企业家自身也是其中之一。
当然，社会关系资源也很重要。从政府到科研单位，从媒体到民间组织，“人脉就是钱脉”的道理已经被很多企业一次次证明。
可以说，优秀的企业家因为其成就和才能而富于魅力，让他的事业更加成功，但这一切无疑都离不开整合资源。智慧点睛：
1．优秀的企业家并不一定在各方面都具有出众的能力。
2．企业家的职责是去发现资源、利用资源。
3．学会对资源分类认识，并加以相互影响，是成为优秀企业家的第一步。资源因整合而越来越多《新约·马太福音》里有这样一个寓言：主人出门去远方，交给仆人每人一锭银子，吩咐他们拿去做生意。数年后，主人回来，第一个仆人交上来11锭银子，主人便赏赐给他10座庄园；第二个仆人交上来6锭银子，主人便赏赐给他5座庄园；第三个仆人报告说，自己不敢随便动用那锭银子，只是牢牢看守，根本没有拿去投资，于是主人将这原本的一锭银子也拿来赏赐给第一个仆人。对此，主人总结说：“凡是少的，就连他原有的，也要夺过来。凡是多的，还要再给他，叫他多多益善。”
这个寓言中包含的现象，就称为马太效应。即使自己并非企业家，而只是站在普通人的角度去观察社会，我们也可以发现有许多马太效应的例子：一个人知识越丰富，就越容易积累到新的知识；一个人个人财产越多，投资获益就往往越多；一个人朋友关系越多，那么结识新朋友的机会就越多……
对于企业来说也同样如此，许多人只看到那些成功的企业握有各种强大资源，运作起来左右逢源、如鱼得水，却没有看到企业的资源实际上来自于不断的整合。企业只有在通过整合获得了越来越多的资源之后，才能站在更高的资源基础上，获得更大的整合能量。
传统的社会意识往往认为，之所以有的人贫穷，有的人富裕，是因为前者缺乏才华或者不够努力，而后者才华出众或者辛苦付出。但在当下的社会，越来越多的人已经意识到，富人之所以能够获得越来越多的财产，并非仅仅依靠才华和智慧，而是因为他们有整合资源的思维。
同样，市场经济对企业也有同样的作用。企业的落后，在于其缺乏资源，而缺乏资源的背后，是企业家缺乏资源整合能力和思考过程，而其导致的结果也会反过来让企业更加缺少整合能力。这样直接表现出来的逻辑就是：企业之所以缺少资源，就是因为企业原来就缺少资源；相反，企业的整合能力强，其资源才会越来越集中。
这方面，我国的娃哈哈集团是一个很好的案例：
在娃哈哈品牌旗下，有30多个大众产品已经成为不同饮料类型领域中的“明星产品”。其中，大部分主导产品，如瓶装水、含乳饮料、八宝粥等，多年来产销量始终占据全国第一的位置。而娃哈哈公司饮料的总产量占到全国同行业总份额的18％左右，占全国饮料十强企业的40％左右，几乎处于饮料界无法撼动的垄断性地位。
然而，娃哈哈之所以能获得如此的垄断地位，并不是因为它原本就有什么垄断的背景，而是凭借其良好的产品设计理念、产品定位、品牌延伸和销售体系的不断创新，加上先进的生产技术与雄厚的设备实力，调动企业内外的资源加以整合，不断发掘新的资源，才使得整个企业具有和国内外企业全面抗衡的能力。
在获得这样的地位之后，娃哈哈握有了充分的资金资源、技术资源、产品资源，也获得了媒体资源、客户资源、消费者资源、政府资源等社会资源，这样，该企业才能不失时机地进行有效的品牌延伸，使得产品的品牌迅速上升成为整个行业乃至民族产业的品牌，从而确保了该企业的数十个产品都可以成为向市场出击的拳头产品，提高了娃哈哈的市场占有率。
这样的事例说明，在企业的运作中，企业家对资源的分配，一定要注意如下原则：
首先，尽量锦上添花，而不是雪中送炭。根据马太效应，对内，企业应该对那些绩效不良、缺乏优秀表现的事业部门加以削减，而对于那些绩效良好并有着广阔前景的事业部门加以更多资源的分配，这样，企业才能强化自身的优势，其整体利用资源的能力才会越来越强。对外，企业应该对表现出活力的市场资源、社会资源加以利用，而对缺乏活力表现的资源加以及时的舍弃。这样，企业才能保证每一个绩效点都有所提高，不会因为缺乏资源而落在竞争对手的后面。
其次，企业家应该拥有长远目光、深邃智慧，不能目光短浅、只看到眼前利益而看不到长远的资源。企业家只有首先学会排除眼前利益的干扰，摆脱一己私利的束缚，学会将资源看成整合资源的“工具”，而不是“成本”，才能让自己站得更高、看得更远，拥有更开阔的视野，正确处理与合作伙伴、竞争对手之间的关系，将目前形势中被动的因素变成主动因素，将原本消极的事情变得积极起来。这样，整合的资源将会越来越多，原本看起来不足称道的小事情就会成长为大事业。
最后，企业家对资源整合的要求应该不断提高。一些企业家常常满足于眼前的“大好形势”，或者动辄“小富即安”。殊不知，今天属于企业的资源，如果没有用于整合和利用新的资源，那么它明天是否仍然属于企业也就为未可知了。之所以如此，是因为资源只有利用在获取新的资源的过程中，才能得到最大的利益，体现出其最大的价值，如果企业家总是对手头的资源看得过重，而不用于整合新的资源，无疑会因此而裹足不前，难以提升。智慧点睛：
1．马太效应体现在企业之间，因此决定了竞争的胜负成败。
2．资源犹如财富，起点越高，则获利越丰厚，成就越容易。
3．让手中的资源如流水般动起来，如雪球般滚起来，才能让企业越做越大，越做越活。第二章不求为我所有，但求为我所用走出资源整合的误区
资源整合的理念，一方面其早已被中国的传统文化和商业文化认识和接受，正因为如此，从古至今的许多成功人士都通过对“天时”、“地利”、“人和”等多方面的资源加以整合而获得巨大成功。但另一方面，“资源整合”这个词语又是相当新的概念，很多人只是略知皮毛，并不真正了解其内涵。
中国社会改革开放30年，也正是中国经济迅速发展、中国民营企业开始腾飞的30年，尤其是近年来民营企业面临着如招工压力、涨薪浪潮、原材料价格上涨、人民币升值等各种困难，更是让“资源整合”这个词被舆论、媒体到专家不断提及。而这个概念重复得越多，越容易让人们对它产生下面的认识误区。误区一：资源整合就是“空手套白狼”、“人情关系”
曾经有位北大教授也是著名的经济学专家说过一句很经典的话：“小企业，就是很少用他人钱财的企业，大企业，就是大量用他人钱财的企业。”这句言简意赅的话语内隐藏着很有意思的逻辑——小企业是因为很难用到他人的资源所以才小，而正因为它小也就难以引起他人的注意。绝大部分小企业，往往都是因为无法利用他人的资源才始终保持着“贫庸”的状态。因此，创业者必须要学会利用整合资源，这样才能将小企业做成大企业。
然而，正是因为对这一点的错误认识，往往会让创业者在整合资源时陷入误区，即一些拥有高学历、高能力和良好背景的创业者，往往觉得自己出身好、想法好、人脉多，因此创办企业是一件很容易的事情，只需要搞搞他们所想象的“资源整合”，就能走上一条通往成功的终南捷径，可以做到无本万利，也就是所谓的“空手套白狼”。
有这样的想法，资源整合就会被错误的理念带入错误的道路上去。这是因为，在企业家想要整合外界资源的同时，外界的合作伙伴们也想要整合企业家的资源，整合资源并不是一厢情愿的，而是相互比拼竞争之后的妥协合作，被整合的一方首先要看到企业家的诚意、实力。如果缺乏将自己的事业乃至生活全部投入资源整合的诚意，别人并不会完全相信你，更不会轻而易举地被企业家整合。
很多创业者都希望自己的创业过程能够得到风险投资的帮助，即将厚实的资本整合进自己的事业，更希望企业能够在未来成为上市公司。这种想法无疑是对整合资源的重视，但是过于理想化，导致许多人刚提到创业，想到的就是写商业计划书—找风险投资—公司上市三部曲。但事实是，所有新创立的企业，真正能够拿到风险投资的不到1％，能够上市的恐怕更少，上市之后还能够持续成功的就更少之又少。
因此，上述误区的错误在于将整合资源看得太轻松、太容易，而其中另一方面原因，则在于错误地将资源整合看作人情往来的游戏。
某些企业家在拥有一定事业后，总是喜欢高估他们所理解的人脉资源在整合资源中的作用。比如，一些企业家喜欢将“我认识××”挂在嘴边，认为这样就可以得到更好的资源整合的机会，但问题是，商业中最重要的是利益，而在利益面前，人脉只是最基础的一步而已。想要从认识变成信任，从信任变成合作，就不能仅仅是人情往来那么简单了。换句话说，如果你和你的企业有充分的实力，能够引起他人的注意，那么，人脉自然可以扩展发达，而如果企业没有应有的实力，难以脱颖而出，那么再怎样忙于钻研人脉，也谈不上对资源真正的整合。误区二：资源整合就等于收购和兼并
虽然在企业界，谈到资源整合离不开收购和兼并这样两个永恒的话题，但反过来，资源整合绝不等同于收购和兼并。企业之间的收购和兼并，原本也只是资源整合的一小部分。而真正的资源整合应该包括企业内外几乎所有的领域。比如，能够用正确的比例安排企业资金、用正确的方法营造团队、善于组织不同的社会活动获取社会资源，等等。可以说，资源整合应该包括企业和企业家事业的方方面面，它无时无刻不在起作用。误区三：资源整合只是大企业家的事情
曾经有位事业还在发展期的小企业老总认为：“资源整合，已经是大老板的事情了，我们的企业现在连生存都还成问题呢……”这样的看法代表了不少人的错误观点，在他们看来，似乎只有功成名就以后才有整合资源的资格和可能。
但实际上，对资源的整合只是一个工具，通过整合资源，能够帮助企业家更加高效地获得目标的实现——而并非是完成多么高远的目标。可以说，随着目标本身可以被拆解成不同的小目标，资源整合这样的工具也同样可以被分解成不同的阶段来运作，从而帮助企业家快速而轻松地达成目标。因此，无论是大企业还是小企业，都能够利用资源整合的策略。
资源整合本身并非是狭隘空洞的，也不是只能给什么特定对象使用的工具。任何企业管理者都应该认识到，资源整合是一门学问，也是一门艺术。善于整合资源的企业家，首先要学会从各种对于资源整合的误区中走出来，才能利用资源整合创造奇迹。智慧点睛：
1．对资源整合的理解应该更加全面真实。
2．资源整合是可以普遍运用的工具。
3．小企业有小范围的资源整合，大企业有大范围的资源整合。
4．资源整合并非完全考验企业家个人的能力。实现资源整合三步走
资源整合是系统化的策略，并不是单一的动作，有着完整、系统的过程。资源整合分成三个步骤：整合、融入、契合。
在传统认识上，资源整合的成功，实际上只是达到了这个体系中的第一步，即整合。实际上，真正最好的资源整合应该是深度的。这就需要在整合以后继续促进资源的融入，再不断与企业内部磨合，最终进入契合的状态。这样，资源整合才能算完全成功。如果融入过程没有完成，资源内部并没有形成真正的契合，那些看上去被整合在一起的资源也会重新因为各种矛盾而分开。
正因如此，在开始进行资源整合时，企业的管理者就应该考虑，如何让资源在整合之后还能渡过融入的阶段，如何再通过融入让新旧资源充分契合。更现实的问题是，一旦新旧资源产生了必须要分开的情形，那么对于如何分开也要做好充分的准备。
一个反面教材是，台湾明基电通股份有限公司，正因为没有完全按照资源整合的三步骤进行操作，导致其资源整合失败。
2002年开始，明基开始推出自有品牌手机，在多种手机产品类型中都有所涉足，其中还有一些优秀产品获得了世界设计大奖。然而，从整体产品序列上看，虽然包括了较广的产品范围，但明基手机的风格个性不够突出。因此，尽管该企业在手机业务上已经积累了不少研究开发和制造生产的经验，但还是表现出其身为新品牌手机厂商在生产运营上的稚嫩。与此同时，德国西门子这样的百年老企业虽然有着优秀的品牌资源，但是以其在手机市场上设计相对古板、缺乏特有风格的产品，很难让注重美观和个性的亚洲消费者树立消费信心。
因此，明基董事长看到，既然单独靠本企业的力量无法保证明基的手机品牌梦想迅速实现，那就可以通过外部资源整合的方式，对西门子的手机业务进行收购来获取自己所需的资源。而对于长期处于亏损中的手机业务，西门子也希望“被整合”。
2005年，明基正式对外宣布并购西门子的手机业务。其中，西门子自行填补了5亿欧元的债务，同时还向明基提供了2.5亿欧元的现金和服务，又以5000万欧元购入了明基的股份。
当时明基预测的结果是，双方合并以后，明基手机的销售将会在全球超过5000万部，成为全球第四大手机品牌。加上双品牌经营带来的知名度提高，明基还能将其品牌美誉度延伸到其他产品，带动包括电脑、投影机、数码相机等产品的销售和成长。的确，在收购西门子之初，明基的业务呈现上升态势，西门子带来的技术特色使得明基产品连连获奖，超过了并购前该企业的总奖项。
但是，矛盾很快出现了。明基和西门子联合打造的品牌并没有给明基最看重的手机业务带来实际拉动。2006年第二季度，明基的手机销售只有730万部，营业亏损达到了93.4亿元新台币。事实上，从2005年10月开始至此，明基已经向西门子移动注资高达8.4亿欧元，账面亏损就达到了6亿欧元。可见，明基想要通过整合西门子资源获得利益的目标没有实现。2006年9月，明基突然宣布自己不再继续投资明基德国手机公司，同时向当地法院申请破产保护，将3000名当地工人的命运直接推给了德国政府。这样的做法，对于明基来说的确情有可原，但在欧洲更看重企业的社会责任的大环境下，明基此举显然让整个市场都对其产生了很坏的负面印象。
通过上述案例能够看出，只有当整合的三个步骤完成以后，企业才谈得上真正将优秀资源全部转化成为自身的一部分，整合才算成功。想要做到这一点，应该学会对三大步骤分别能够提纲挈领地加以完成。
首先，在整合的初始，要进行充分计划。这里的计划不仅是如何将资源“弄到手”，还包括对新资源有哪些具体的应用方向，有怎样的配套政策，整个企业是否因为新资源的加入而进行改变……总体来说，只有在整合的最初阶段做好计划，才能确保顺理成章地完成接下来的步骤。
其次，在融入的过程中，企业家应发挥应有的创新意识和想象力，搜索新旧资源的融合点。通过扩大考察范围，找到更多的新资源对企业原有体系的渗透点，有利于新旧资源之间融合速度加快。例如，在融合过程中，企业家可以通过进一步结合目前已有的可操控资源，让新资源产生的技术、产品或者品牌力度能够直接影响到原有企业整体。
最后，在契合的过程中，企业管理者一定要看到这一步不仅仅是实现利用整合而来的新资源提升企业产品价值，满足消费者愿望，这一步还是将整合提升到融合，从融合走向契合，而当走到契合状态时，新旧资源已经如同百川入海，不再有什么具体区分，这样，企业将会从如此毫无间隙的资源中不断收获利益。智慧点睛：
1．资源整合需要找好节奏。
2．企业管理者必须将资源整合分成不同阶段完成。
3．企业管理者应该熟悉资源整合不同步骤中容易出现的问题表现。整合要经历四个阶段
用形象化的方法来表示资源整合，其实就是解决“1＋1”到底可以得到什么结果的问题。
所谓的“1＋1”，当然也可以理解成某一种新资源加入原有的一种旧体系的具体整合过程，而之所以产生不同的结果，则是因为这种整合过程可以分解成不同的阶段，因此，企业家们更有必要对这些阶段加以分解以进行具体认识。
如何正确地理解整合所经历的四个阶段呢？其实，这样的四个阶段在不少商业合作行为中都能够得到淋漓尽致的展现：初级阶段，双方利用各自的资源，都从各自的商业行为中赚到了钱；深入阶段，双方不仅利用自己的资源赚钱，还学会利用对方资源赚钱，并学会了对方更为高级的思维和策略；升华阶段，双方相互融合了对方背后的深层次资源（包括社会资源、人脉资源等），为将来合作以及自己的生意的扩大打通了道路；最高阶段，双方因为合作而赚到了钱，也拥有了崭新的思维方式，获得了深层次的资源，通过合作彼此产生了充分的信任，决定共同创造未来事业，而不仅仅是浅层次的合作。
与这样的历程类似，整合也要经历如下四个阶段。阶段一，整合的初级阶段“一头狮子加上九只合作的狼，要强于十头各有想法的狮子。”这是一句古老的商业格言。事实也的确如此，曾经有从某个商学院毕业的七八位优秀MBA，原本都在不同的企业中工作，创造了辉煌的工作业绩，然而，在他们这帮同学各自出资合伙创办事业后，情况就完全不同了。公司创办一年多，商业模式、战略规划总是在不停讨论中，甚至连行政办公流程、市场开发策略也难以确定，结果由于意见无法达成一致，团队内部产生矛盾，没人愿意做执行工作，最后宣布散伙了事。
某管理大师曾经做过的研究表明，在中国文化背景下的一个普通商业团队里面，如果团队成员的平均工作能力都很强、领导欲望都很出众、工作经历都很丰富、综合表现都很优秀，那么，这样的团队组合起来，其整体工作效率却往往难以得到有效提升。
案例中这样的企业，甚至连整合资源的初级阶段都没有达成。究其背后原因，在于企业中的资源整合，由于各种主客观原因，往往会出现1＋1＜2的结果。这样的现象导致1＋1带来的综合效益很低，同时使得企业内部缺乏统一和协调，也造成了矛盾的进一步扩大。由此可以总结出：整合的初级阶段，目标就是要确定在1＋1＝2，即资源首先不会因为“整合”而减少的目标上。阶段二，整合的深入阶段
1＋1能否有可能大于2？答案当然是肯定的。系统论告诉人们，在一个适当的系统中，整体所发挥的作用，必然大于将其中部分进行简单累加的结果。而资源整合的真正意义，正是起始于让1＋1能够发挥出大于2的能量。
在阿里巴巴公司最初创业的18个人中间，除了马云是当之无愧的领军人物之外，其余17个人并不是多么富有商业经验和优秀背景的知名人才，但这恰恰带来了阿里巴巴的成功——这个企业的内部资源整合过程中，只需要马云这样的领军人物，其余的人只要负责执行到位就可以了。
阿里巴巴的成功说明，好的企业，对其内部资源要善于运作、搭配和整合，而无论怎样整合，目的都在于让其中的个体发挥出在其他体系下难以发挥的效果和价值。阶段三，整合的升华阶段
1＋1如果不仅大于2，还能达到3、5乃至11的结果，就意味着整合进入了升华阶段。
在这个阶段中，整合已经不再是个体功能的叠加累积，也不是简单的一个团队或者一个企业内部的事情，而是多种有形或者无形资源的互相借助、互相利用。
现代奥运会无疑就是企业整合资源升华阶段的大舞台。一届奥运会，无论如何都会包括媒体资源、举办城市和国家的市场资源、赞助商资源与各国体育投入资源，因此，任何能够进入奥运会这个舞台的企业都能在这里获得资源整合的升华，并在这样的模式中拥有更多的盈利机会。
这说明，资源整合可以得到更好的结果，实现合作伙伴的长远利益满足，并得到共同成长的机会，营造出有利于企业成长与发展的环境。阶段四，整合的最高阶段
资源整合的最高阶段，已经不需要去具体计算和划分哪些利益是旧有资源带来的、哪些利益是新的资源带来的，这是因为，企业所掌握的各种资源已经密切地融合在一起，形成了真正属于企业的品牌财富。
世界上的著名奢侈品品牌如劳斯莱斯、香奈儿、LV、爱马仕、万宝龙等，虽然处在不同行业，生产不同产品，但有着共同的特点——资源整合已经到达了最高阶段。在奢侈品界，企业的品牌本身已经成为资源，同时具有不可替代性。之所以如此，是因为在这些企业长期的发展历史中，用正确的方法将来自不同领域、不同国家、不同市场、不同客户甚至来自不同竞争对手的资源加以深入整合，最终融合为一体，成为顶级阶段的资源整合范例。
事实证明，只有经过这样的整合阶段，资源整合才能保证企业的利益最大化。智慧点睛：
1．资源整合需要划分阶段。
2．企业管理者必须结合资源整合的不同阶段为自己和企业设计不同整合方法。
3．资源整合的最高阶段可能需要企业付出数代人的努力，企业人应该为此孜孜以求。整合背后的四个内涵
资源整合的范围很广，在实际工作中，往往容易引起企业家们在概念上的模糊：究竟哪些战略规划和具体决策属于资源整合，哪些不属于？这样的问题常常让企业家纠结不已。
因此，想要更加深刻地理解认识资源整合，就有必要知道其背后的内涵。内涵一，资源整合是企业进行的内外管理之间的交接
在企业的发展过程中，其内部的资源总是不断积累提高的，在某一项目标面前，企业的内部资源也经常表现得不足以完全成就任务，因此，这就需要及时充实补充来自外部的资源，并不断推进内部资源和外部资源的整合。在某些情况下，企业还需要进行广泛而多变的、多种资源的整合，这样，才能作出完整和准确的判断，保证企业家对信息有充分和清晰的了解，并下定决心、作出决策。
曾经有一家企业准备利用某种新纤维面料来生产服装，生产该面料的厂商介绍说，该产品具有棉花的柔软、羊绒的手感和真丝的光泽。看起来，该产品性能不错。但是，该企业的管理者并没有完全根据这样的信息进行判断，而是决定利用更多的外部资源进行分析。于是，产品的样本被送到了技术检验部门进行品质鉴定，将产品与棉花、羊绒、真丝在品质上进行充分比较。
无论结果如何，企业在这样的过程中，已经将自身掌握的信息和外部资源加以整合，并能够据此对产品的性能特点作出全面和真实的判断。内涵二，整合是策划和执行之间的交接
企业不仅需要研发、生产，更需要市场营销，创业阶段的企业更需要尽快开拓市场。市场营销需要策划，因此，企业需要将自身拓展市场的执行和市场营销策划加以连接，这样才能收到良好的效果。
某粮油企业曾经成功研发一种新型杂交米，称为紫色米，由大米和红薯杂交而成。一开始，该企业的营销策划是将产品放在普通粮油店销售，采取大包装、中档次价格，但显然营销效果并不好。不久后，该企业找到营销咨询公司，经过双方沟通分析，决定改换营销策划。在新的策划中，企业为该产品更换名字，称为“营养吉祥紫米”，并设计了精美的纸袋环保包装。紫米放在精美的包装中分外诱人，再加上吉祥的名称，受到了南方许多家庭的欢迎。接下来，该企业联系到数家电商平台，迅速上网销售，一个月内销售了将近10吨。
这样的例子说明，企业的资源整合，其内涵也包括在市场开拓中，将策划的智慧理念连接上执行力，从而为企业整体营销的提升创造条件。内涵三，企业兼并过程中双方资源的互补
资源整合反映在企业兼并过程中，是指兼并双方所相互使用、利用和复制对方的优势，形成良好的资源关系，并使得双方现有的资源产生增值的过程。这样的过程，既包含有形资源的产权转移、使用权的许可转移，也包括无形资产的资源共享、使用权的许可转移。
通常来说，企业兼并的资源整合一般表现为如下三种模式：资源从较强的企业流动到较弱的企业；强势企业和弱势企业之间相互对等的流动；从较弱的企业向强势企业的流动。
当然，在大多数情况下，企业选择兼并和资源的重新组合，是为了保持眼前的理想业绩，或者对新业绩定下的目标。因此，那些较强的企业为了寻找能够补充自身短板的资源，就寻找较弱的企业加以合并，从而将需要的资源纳入自身的资源体系中。同样，企业也会为了发挥自身的长处，而去主动寻求有需求的企业相互整合，以便让两者的业绩都有所提高。
这种资源整合的内涵，在一定程度上体现出了资本流动的内涵。因为强势企业在收购、兼并和整合弱势企业的资源时，大多是以资本为工具，利用资本来实现和完成的。内涵四，资源整合既是企业战略调整的必然，也是经营管理的必需
资源整合并非仅仅是整体的战略规划，同时也是经营管理的日常工作，从宏观上来看，资源整合表现为一种高层的设计，而从细节上来看，资源整合则表现为一种管理的战术。
某企业在市场中联系上了一家沙滩椅供货商。之前，该企业曾经接到过一个求购沙滩椅的函件，当时由于缺乏货源并没有接单，这次，通过对新供应商的考察和谈判，可以重新回头将那个求购函件“启动”，将原本丢掉的订单争取回来。
在这样的细节上拥有资源整合的思维，就能对企业的具体营销战术产生影响，创造价值。反过来，在企业的整体地域定位、市场规划、产品设计上，需要进行提前判断、整体决断，而这样的过程，也必须提前对资源进行整体的考虑和设计。因此，资源整合必然是企业整体和局部都应做的考虑。智慧点睛：
1．资源整合的内涵不明确，就无法真正进行正确的整合。
2．无论资源整合的何种内涵，都是对企业在系统层面进行的控制和改变。
3．以实践改变资源配置，并对之进行有效优化，这是企业进行资源整合内涵的体现。
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