作者：刘希俭等
出版社：石油工业出版社
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企业ERP系统建设与应用实务试读：
前言
ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写，是建立在先进管理理念基础上的管理信息系统，将企业人、财、物等资源和产、供、销等业务集成管理，是以业务流程为导向，实现不同部门在同一平台上协同工作，促进各类资源的优化配置。作为企业经营管理的基础平台，ERP的产生与发展是信息技术与先进管理思想充分结合、相互促进的产物，其管理理念及系统自20世纪90年代进入中国以来，一直是企业信息化关注的焦点。建设和应用ERP的过程是管理创新的过程，涉及企业的方方面面，尤其需要对企业的管理理念、组织机构、业务流程和工作方式进行创新和优化，实施周期长、难度大，是一项复杂的系统工程。
本书是笔者结合自身实施ERP系统的实践和体会，借鉴部分国内外先进企业的做法，系统总结形成了具有一定代表性的集团企业建设ERP系统的方法论。把ERP系统的生命周期划分为项目准备、现状与需求调研、业务蓝图设计、技术方案设计、系统功能实现、系统测试、上线切换、系统应用、运行维护及系统升级（2.0）十个阶段，并将标准化与主数据管理贯穿于各个阶段。本书以ERP系统全生命周期为主线，介绍ERP系统建设和应用方法，包括各个阶段的特点、工作内容、主要难点、重点关注内容等，同时提供了大量的案例。本书共分11个章节，主要内容概述如下：
第1章是ERP简介，介绍了ERP系统的基本概念、主要功能和特点、实施方法和过程，着重论述了实施ERP项目成功的关键要素。
第2章是项目准备，介绍了项目前期准备及项目实施准备两个阶段的主要工作。讲述了ERP系统可行性研究报告中重点关注的内容，比较了集中、分散系统架构的优缺点，列举了项目试点单位选择的条件及配套措施；重点介绍了思想准备、组织准备、制度准备及环境准备的方法及内容。
第3章是现状与需求分析，介绍了现状与需求调研的方式、方法，讲述了从业务、功能、技术及数据四方面进行需求整理的具体内容，介绍了现状及需求分析报告的详细内容。
第4章是业务蓝图设计，介绍了业务蓝图设计的原则、方法及ERP系统功能模块的选择依据，重点讲述了业务蓝图设计中关注的内容、业务蓝图在系统中实现的方式以及原型演示内容。
第5章是技术方案设计，介绍了系统架构设计、软件选型及硬件方案设计的内容及方法，同时对硬件平台选择提出了参考建议。
第6章是系统功能实现，介绍了利用成熟软件的标准功能和定制化开发的优缺点，讲述了系统配置的内容，列举了不同形式的定制开发工具和方法，讲述了配置与开发文档的管理办法。
第7章是系统测试与上线切换，分别介绍系统测试阶段和上线切换过程中的各项任务。介绍了单元测试、集成测试、权限测试及用户接受测试的方法和重点关注的内容，论述不同测试阶段的作用及系统改进的方法；重点讲述了上线切换计划、上线切换方案及业务应急处理方案的主要内容。
第8章是系统应用，介绍了ERP系统建成后实现单轨运行及推进应用的方法，讲述了建立ERP系统应用考核体系的重要性及应用考核办法，并分析了ERP系统应用效果。
第9章是标准与主数据管理，介绍了ERP系统建设中，标准化和主数据统一规范管理的重要性，重点讲述了ERP系统涉及的主数据的编码管理、主数据管理流程及支持共管理的信息系统功能。
第10章是运行维护，介绍了ERP系统上线应用后运行维护体系建设的方法及内容、运行维护的组织机构及运行机制，以及运行维护管理工具选择原则，重点讲述了运行维护服务相关流程及日常运行维护管理等内容。
第11章是ERP2.0，介绍了企业ERP系统持续提升的必要性和意义，分析了ERP2.0的含义、建设重点及主要建设功能以及新技术的应用前景。
本书的编写是基于多年来ERP系统建设实际工作积累和认识体会，感谢为本书提供基础素材的相关人员，也感谢对本书编写和出版给予关心、指导的领导和专家。
由于笔者知识和认识水平所限，书中的疏漏和不当之处在所难免。本书作为和广大信息化工作者尤其是从事ERP系统建设的同行们分享、交流的平台，恳请各位专家、同行和广大读者不吝指教。1 ERP简介
ERP是企业核心经营管理系统，为企业带来的管理创新是革命性的。
ERP是英文Enterprise Resource Planning的缩写，中文译为企业资源计划，最早由美国高德纳咨询公司（Gartner Group Inc）提出，它代表一种先进的管理理念和方法，即在企业生产经营和管理过程中，统筹规划人、财、物等资源，统一管理产、供、销等业务，实现对企业资源的综合平衡和优化管理。ERP系统是建立在ERP先进管理理念基础上的管理信息系统，是企业降低成本、提高经营效率、优化资金运营的有效工具和手段。1.1 ERP的产生及发展阶段
信息技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统奠定了基础，管理信息系统的发展推动了管理思想的演变和发展，管理思想的发展又对信息系统提出了新的要求。因此说，信息技术与管理思想的发展是互成因果的阶梯式跨越过程。ERP正是这两方面充分结合、相互促进到一定阶段的产物，并且在二者的相互作用中不断发展和升级。
从计算机进入管理业务开始，信息系统在企业管理中的应用日益广泛，水平越来越高。以ERP为代表的企业经营管理系统，从最初的数据单项处理发展到目前建立在全球互联网基础上的跨国家、跨企业的综合处理体系，大致经历了如下五个阶段：
第一阶段：管理信息系统（MIS）阶段。
20世纪50年代末和60年代，管理信息系统主要是记录企业内外部原始数据，支持查询、汇总等方面的工作。
第二阶段：物料需求计划（MRP）阶段。
20世纪60年代末和70年代，管理信息系统对生产计划组织和产品构成进行管理，借助计算机的运算能力和系统对客户订单、库存物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单的发货时间要求，按照产品结构清单倒推计算原材料需求计划，实现减少和优化原材料库存的目标。
第三阶段：生产资源计划（MRPⅡ）阶段。
20世纪70年代末和80年代，在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的部分功能囊括进来，在企业中形成以计算机为主要手段的闭环管理。这种管理系统已能动态管理产、供、销的全部过程。
第四阶段：企业资源计划（ERP）阶段。
20世纪90年代，进入ERP阶段后，系统利用现代企业的先进管理思想，以企业财务管理为核心，集物流、资金流及信息流为一体，扩展了系统业务管理的范围和深度，包括财务预测、生产能力、资源调度、分销、设备等。配合企业实现准时制（Just In Time）管理、全面质量管理、生产资源调度管理和辅助决策的功能，成为企业进行生产经营管理及决策的平台和工具。
第五阶段：电子商务时代的e-ERP阶段。
20世纪90年代末以来，互联网技术的成熟实现了企业与客户和供应商的信息共享，提高了企业间数据交换的能力，e-ERP将系统功能延伸至供应链及客户，实现了企业与外部合作伙伴及客户之间的协作和业务交互过程的电子化，使决策者及业务部门实现跨企业的协同。
ERP的应用可以有效地促进企业管理的现代化、科学化、精细化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的引入和应用，已经成为大势所趋。1.2 ERP系统的主要功能
企业的生产经营行为，均由业务发起，最终信息反映在财务报表或数据上。因此，作为企业管理的核心系统，ERP系统是以财务管理为核心，集企业设备、产品、物资等实物的管理及人力资源管理与财务管理于一体的企业管理软件。ERP系统按功能可分为：采购管理、销售管理、库存管理、生产计划管理、设备管理、项目管理、人力资源管理、财务管理等模块及一些行业解决方案。1.2.1 采购管理
采购管理（PM，Procurement Management）模块涵盖了采购计划、供应商确定、采购审批、订单生成、执行过程跟踪、收货及发票校验等功能。同时采购管理模块通过与财务、库存等模块集成，将库存、在途、资金、订单等作为平库考虑因素，自动生成采购申请；在入库和开票环节，系统自动更新库存账并生成财务凭证等，实现跨部门工作协同及业务集成，提高采购效率，降低采购成本。采购管理流程如图1-1所示。1.2.2 销售管理
销售管理（SD，Sales and Distribution）模块涵盖了销售计划、订单、可用性检查、信用控制、交货、出库及开具发票等全过程管理，实现了与生产、库存、财务等模块的实时集成。如在销售订单环节，系统对客户信用及货款、库存可用性自动检查，管理人员可以实时查看订单成本及获利情况，指导销售业务是否进行；在出库和开票环节，系统自动生成财务凭证，从而实现相关部门在ERP系统平台上协同工作，实现销售业务关键环节的有效控制及销售活动的实时分析。销售管理流程如图1-2所示。1.2.3 库存管理
库存管理（MM-IM，Inventory Management）模块涵盖了入库、出库、库存调拨、库存盘点等管理，作为采购、生产及销售的中转站，库存量控制是库存管理的重点，通过与生产、采购、销售、财务等模块的集成，保持合理库存量，维持产品生产和销售的稳定，平衡企业物流，在满足企业生产经营活动所需库存的基础上，减少资金占用。在出库和入库环节，系统自动生成财务凭证。库存管理流程如图1-3所示。图1-1 采购管理流程图1-2 销售管理流程1.2.4 生产计划管理
生产计划管理（PP，Production Planning）模块实现生产计划制订、生产过程管理与控制、生产完工确认、成本核算等功能，强化生产成本核算的全过程管理。通过与财务管理、采购管理、销售管理、库存管理等模块的集成，实现快速的市场反应，优化计划安排，有效控制库存。可根据企业的实际情况，分别采用以产定销或以销定产的模式进行流程设计。生产计划管理流程如图1-4所示。图1-3 库存管理流程图1-4 生产计划管理流程1.2.5 设备管理
设备管理（PM，Plant Maintenance）模块实现设备从选型、采购、安装、运行跟踪、维护管理及报废处置的全生命周期管理。通过与采购管理、库存管理、财务管理、项目管理、资产管理等模块的集成，优化设备维护计划，提高设备使用效率，降低维护费用，控制合理的备品备件库存，同时通过设备管理与资产管理的联动，保证资产和设备的一致性，实现全生命周期效益型资产管理。设备管理流程如图1-5所示。图1-5 设备管理流程1.2.6 项目管理
项目管理（PS，Project System）模块实现项目结构、投资计划、预算分配、采购管理、进度管理、成本管控、项目评估等项目全过程规范化管理。通过与采购管理、库存管理、财务管理模块的有效集成，实现了业务、财务一体化，有效控制资金支出，遏制计划外投资。项目管理流程如图1-6所示。图1-6 项目管理流程1.2.7 人力资源管理
人力资源管理（HR，Human Resources）模块涵盖劳动组织、招聘管理、人事管理、考勤管理、薪酬管理、绩效考核、培训管理和员工发展等，实现“选、用、育、留、退”的员工全职业生命周期管理。人力资源管理架构如图1-7所示。图1-7 人力资源管理架构1.2.8 财务管理
财务管理（FM，Financial Management）是ERP系统的核心，主要包括财务会计（FI）、管理会计（CO）、资金管理（CA/FM）和战略管理等。财务管理功能架构如图1-8所示。图1-8 财务管理功能架构
财务会计关注企业的会计记账和外部财务报表，主要包括总账、应收、应付、资产等。财务会计的重要特点是高度集成，通过与采购、库存、销售、项目、设备、生产等模块实时集成，提高企业运行效益及盈利能力。财务会计如图1-9所示。图1-9 财务会计
管理会计关注于企业内部财务管控，能够对成本中心、利润中心、具体项目、产品生产成本等灵活地进行计划、预算、分析，是企业实现精细化管理，控制成本、提高利润的重要手段和工具。管理会计如图1-10所示。
资金管理强调对企业现金、货款及投资的有效管控，可以帮助企业提高资金管理水平和运作效率。
ERP系统通过财务与业务紧密集成，实现经营活动的全过程管控，如业务行为直接受系统中货款、费用计划、资金计划等财务指标控制，财务控制点前移，为实现现代企业财务管理向业务管控延伸目标提供有效的手段和工具。财务管理向业务管控延伸如图1-11所示。图1-10 管理会计图1-11 财务管理向业务管控延伸示意图1.2.9 行业解决方案
为了满足众多行业的不同需求，一些ERP厂商以特定的行业知识、最佳实践和流程为基础，形成针对不同行业的解决方案。这些解决方案支持端到端的业务流程，以功能模块的形式加载到ERP系统中，与后勤、财务等基础模块紧密集成，有助于为整个企业带来真实有形的业务价值和IT价值。ERP行业专用解决方案主要包括：航空航天与国防、化工、工程、施工与运营、高等教育、生命科学、采矿、汽车、消费品、医疗保健、工业机械与零部件、媒体、石油与天然气、银行、国防与安全、高科技、保险、轧制品、专业服务、公共部门、运输与物流、无界限零售、公用事业、电信、批发与分销等。以SAP ERP软件为例，石油与天然气解决方案包括了石油与天然气上游合同管理、供应链管理、下游销售和物流、市场营销资源管理、多渠道订单管理、远程物流管理、扩展制造解决方案等众多方案包。1.3 ERP系统的主要特点
ERP系统是高度集成的管理信息系统，它将企业经营活动中的人、财、物等资源作为一个整体统筹规划。如在安排生产时，既要考虑市场需求，又要考虑企业获取最大利益，既考虑原材料消耗，又要考虑人工成本，同时还要考虑资金分配。同一业务数据在不同部门间、上下级之间具有唯一标识、公共描述和统一分类，实现信息共享，保证业务数据获取的及时性、准确性和一致性。因此，ERP系统是一个支持从采购计划到供应商、从生产计划到库存、从销售订单到货款回收等业务端到端的集成管理平台，它是以财务为核心，实现财务与业务、业务与业务间一体化运作，在业务操作的同时体现财务变化及企业经营状况的集成信息系统。业务管理的集成统一如图1-12所示。图1-12 集成统一的业务管理
ERP系统作为企业的经营管理平台，将采购、销售、财务、生产、设备等核心经营管理业务在同一平台上统一管理，各方面的决策者、经营管理者和业务操作者在同一平台上协同工作，变分散系统管理为统一平台的集中管理，极大地提高了工作效率和运营效益。统一的经营管理平台如图1-13所示。图1-13 统一的经营管理平台
ERP系统具有很强的规范性。ERP系统采用统一的控制体系，各业务部门及岗位按照权限各司其职，实现规范管理，通过系统管控功能对企业生产经营过程设置关键控制点，实现自动管控，强调过程控制，如图1-14所示。图1-14 自动管控示例
ERP系统具有先进性。ERP系统不仅是一个软件产品，而且体现了企业现代化的管理理念和管理方式，其核心管理思想主要体现在三个方面，一是体现对整个供应链资源进行管理的思想；二是体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；三是体现事先计划、事中控制及事后分析的思想。作为包含众多先进管理方法模型的应用平台，它可指导企业在组织机构、管理模式及管理方法上创新。1.4 国内外企业集团ERP系统使用情况
世界500强中有80%以上的企业都在使用ERP系统。国外企业建设应用ERP系统的历史较长，管理理念较为契合，应用集中和集成程度较高。许多国内企业集团也开展了大规模集中建设ERP系统，有些已经全面上线应用，有的处于适应和提升阶段，部分企业正在开展深入应用和集成。
ERP的厂商主要包括：德国SAP公司、美国甲骨文公司（Oracle）及国内的用友、金蝶等。SAP ERP系统作为市场占有率最高的软件平台，国内外知名的石油公司如：埃克森美孚（ExxonMobil）、壳牌石油（Shell）、道达尔（Total）、雪佛龙德士古Chevron Texaco）、英国石油（BP）、中国石油、中国石化、中国海油、国家电网等均采用该软件作为企业的ERP系统平台（本书关于ERP的一些专业术语均以SAP软件为例）。1.5 ERP实施方法及过程
企业集团ERP系统实施多采用五阶段方法论，即将ERP系统实施分为项目准备、系统设计（含现状及需求分析、方案设计）、系统实现、上线准备及上线支持五个阶段，每个阶段有明确的工作任务，以及阶段里程碑。（1）项目准备。主要是进行项目可行性研究，组织项目人员，建立项目章程，制订项目计划，启动项目实施。（2）系统设计。包括现状与需求分析、业务蓝图设计、技术方案设计三部分内容。现状与需求分析主要是调研相关业务和信息化现状，了解和分析业务需求、功能需求、技术需求和数据需求，编制现状及需求分析报告，并进行需求确认；业务蓝图设计，主要是结合业务需求确定功能模块，提出业务蓝图的实现方式，设计业务管控关键环节，构建系统原型；技术方案设计，主要是确定系统架构，进行软硬件选型，形成可实施的技术方案。（3）系统实现。包括系统功能实现和系统测试两部分。系统功能实现主要包括标准功能与定制开发、配置与开发环境准备、系统配置、定制开发等；系统测试主要包括单元测试、集成测试、权限测试、外围系统接口测试、用户接受测试等，根据测试进行系统改进。（4）上线准备。主要是制订上线计划，开展最终用户培训，制订切换方案和业务应急处理方案，整理期初数据并导入生产系统，将系统配置及权限导入生产系统，以及系统上线切换。（5）上线支持。特指系统上线初期的现场支持，在此阶段及时解决影响业务操作的系统业务和技术问题，以系统成功完成第一个月月结为标志，之后系统进入正常运行维护支持阶段。ERP系统实施过程如图1-15所示。图1-15 ERP系统实施过程
针对企业集团，ERP系统建设周期长，项目难度大，在方法论上有必要进行一定的创新。如国内某石油企业集团在ERP系统实施时，根据专业领域业务集中、管控力度较大的特点，在传统五阶段方法论基础上，采用统一设计、集中推广的策略，即先开展集团总部层面的项目启动、业务和现状调研、统一蓝图设计和确认，从而形成规范模板；推广单位实施时采用项目准备、蓝图对接，最后准备及上线支持的阶段性方法，重点对照统一业务蓝图梳理本单位业务，适度兼顾个性化需求，从而在保证业务统一规范和适用的同时，缩短实施周期，保证整体项目建设能够按计划完成。1.6 项目成功的关键因素
ERP项目涉及企业管理的方方面面，业务操作的各个环节，涉及业务流程优化、管理提升，等等，是一项庞大而繁杂的系统工程。总结国内外企业集团ERP系统实施经验，项目成功的关键因素主要在于企业管理层重视，加强项目内的多方合作，采取统一部署、分步实施的策略，关注实施过程中的风险，把培训贯穿于项目始终五个方面。1.6.1 企业管理层重视
ERP系统的建设和应用对传统的管理理念及方法产生较大的冲击，需要一个认识、消化和习惯过程，经常会遇到各种阻力、矛盾和冲突。企业管理层重视，特别是“一把手”的亲自参与是项目成功的关键。
领导重视主要体现在以下四个方面：一是成立由主要领导为主任的项目指导委员会，明确项目经理部职责，落实责任到人；二是定期听取项目汇报，决策跨部门的流程调整、经营管理政策等与ERP实施有关的重大事项；三是抓落实，从人、财、物各方面给予大力支持，按照项目计划安排好所需资源；四是正确看待和引导员工对ERP认识的心理变化，在项目建设出现困难和遇到阻力时，亲自出面统一思想、强力推动，确保项目顺利实施。1.6.2 加强项目内的多方合作
按照项目管理方法，建立包含业务部门和信息部门领导等人员组成的项目经理部，明确项目经理负责制，分阶段确定里程碑，按计划进度实施，严格控制项目范围，紧紧抓住项目进度、成本、质量和风险四个关键点。业务部门要在业务需求确认、业务流程梳理、应用数据核准、业务人员培训和系统上线应用等方面发挥主导作用；信息部门要做好总体协调，组织好内外部技术队伍，制订科学的系统实施方案，同时也要为ERP实施提供数据中心空间、网络、信息安全措施等基础设施环境。业务部门与信息部门、咨询实施商及内部实施队伍要在项目内加强合作、密切配合，共同协商解决项目实施中的各种问题，确保各项任务严格按计划完成。1.6.3 采取统一部署、分步实施的策略
统一部署、分步实施可以有效规避风险。采取统一部署、分步实施的策略，周密策划实施方案，对于ERP系统成功上线至关重要。
统一部署是指在ERP项目实施前，统一规划设计ERP项目实施策略和方案，制订总体实施计划，明确各阶段任务与里程碑成果，并层层分解成周或双周滚动计划，落实项目参与各方任务和责任，确保项目按照总体计划进度实施。
对于企业集团来说，分步实施通常采用“先试点，后推广”策略，并将对系统的不断完善贯穿于整个实施阶段，保证系统最大限度地满足业务和管理需要。图1-16描述了某企业集团ERP实施策略。由于该企业业务链长、规模巨大，成员企业多，因此把ERP实施分成了三个阶段，即试点和两个推广阶段。从每个业务领域中选择1至2个领导重视、信息化基础较好的成员企业进行试点；试点任务完成后，进一步完善模板，在每个业务领域中选择一部分成员企业在推广第一阶段中实施；取得经验后，再完成后续其他成员企业的实施。ERP系统常用的实施策略如图1-16所示。图1-16 ERP系统常用的实施策略1.6.4 关注实施过程中的风险
ERP系统是对传统管理模式的升级改造，其项目实施过程是企业各种资源的重组过程。ERP项目是一项艰巨复杂的系统工程，需要跨部门跨业务的统一协调和高度配合。在ERP项目实施过程中，受各种因素和环节的制约，不成功的案例不胜枚举。ERP实施项目能否按照预定计划顺利进行并达到预期效果，需要在项目管理中特别关注风险的管理与控制，尽早发现、分析并控制可能影响项目质量和进度的风险。
一般来说，ERP项目实施风险主要来自于以下几个方面：（1）业务风险。
ERP系统是一套先进的管理理念及管理工具，它的实施涉及业务流程的优化和重组，必然会对人们的一些传统的观念和习惯产生冲击，甚至可能影响某些人的既得利益，从而造成在项目实施过程中可能表现出的应付、不支持，甚至抵触的现象，这对项目的实施会产生不利影响。（2）技术风险。
企业集团内部不同的业务领域、成员企业对业务管理要求各不相同，因此采用的技术不同，ERP的实施程度不同。在顶层设计、技术选择和技术方案制订上均存在一定风险。（3）系统功能风险。
对ERP系统期望过高，功能界面不清晰，特别是初次实施ERP系统的企业集团制订的功能目标范围过大，无法控制。（4）其他风险。
由于ERP系统是一个集成的系统，它的应用涉及企业管理的方方面面，能否保障数据的真实性和一致性，会对系统的应用效果造成很大的影响。
在实施过程中，应加强风险识别和防范意识，做到事前预防，制订正确的应对措施，有效降低或规避风险，保证项目顺利实施。1.6.5 把培训贯穿于项目始终
ERP实施既是难度很大的技术工作，又是非常复杂的管理工作，项目成功与否，人的因素是第一位的。因此，必须在项目实施过程中分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行培训，使各级管理人员和业务操作人员认识ERP、理解ERP，懂得为什么实施ERP、如何实施ERP、怎样用好ERP。ERP培训首先从领导层开始，通过培训，让领导层充分认识到，ERP不仅仅是一个信息系统，更是管理理念的深刻变革，业务流程的优化、固化在实施过程中存在巨大的阻力，需要领导层坚定信心，强力推动；大量业务骨干通过参加ERP系统培训，对企业的管理要求和业务流程进一步加深认识，对ERP系统的管理思想、方法等企业经营管理理论深刻理解；广大业务人员经过培训，提升利用信息技术完成本职工作的能力，保证系统上线后业务操作的及时性和准确性，为系统正常应用打下基础；广大信息技术人员经过培训，加深对业务知识的理解，提升综合素质和服务能力，为系统上线后的运行维护打下坚实基础。2 项目准备
ERP系统可行性研究是企业前期学习理解ERP不可缺省的过程，其结果应作为企业内部立项和对外招标选商的重要依据。
项目准备阶段是整个项目实施工作的基础。项目准备又分为项目前期准备和项目实施准备两个阶段，其中开展项目可行性研究和评估，招标选商等都属于项目前期准备的工作；成立组织机构，制定项目章程，召开项目启动会等是项目实施准备的主要工作。本章分别介绍可行性研究及项目实施准备的内容和方法。2.1 可行性研究
可行性研究是针对项目的主要内容，从技术、经济、工程等方面进行分析比较，综合研究论证项目建设的必要性、技术的可行性、经济的合理性和实施的可能性，并对项目建成后可能取得的经济效益和社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何建设的意见，为招标选商及立项提供决策依据。因此，可行性研究对确定项目的方向及内容具有决定性意义，可行性研究的成果是项目可行性研究报告。2.1.1 可行性研究的主要内容
不同种类项目可行性研究的内容和侧重点有所不同，但一般应从以下几个方面进行研究：一是建设必要性。主要从国家、行业发展规划，企业发展战略、主营业务发展需求和信息技术发展规划，及技术进步、信息共享、提升企业的管理水平和市场竞争力等方面，论证项目建设的必要性。二是技术可行性。主要是选择先进技术，合理设计技术方案，并进行比选和评价。三是投资可行性。主要从项目及投资者的角度，设计合理的投资规模和投资计划。四是组织可行性。制订合理的项目实施进度计划，设计科学合理的组织机构，确定项目参与各方职责，制订合适的培训计划等，保证项目顺利执行。五是经济及社会可行性。主要是从经济、社会资源配置的角度衡量项目的预期直接和间接收益。六是风险因素及对策。主要是对项目技术风险、财务风险、管理风险、法律风险、经济及社会风险等因素进行分析评价，制订规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据。
信息系统可行性研究报告主要内容应包括总论、现状分析、需求分析、技术方案、系统概要设计、运行维护组织机构与定员、项目实施计划、信息安全保密方案、投资估算和资金来源、风险与效益分析等。对有特殊要求的可行性研究报告可根据项目特点进行适当的增减。本书就可研报告的内容简单描述，详细内容可参见刘希俭等编著的《企业信息技术总体规划方法》（石油工业出版社出版发行）。
2.1.1.1 总论
总论部分是对可行性研究报告主要内容的提炼与总结，应根据项目情况给出明确的界定和准确的描述。主要包括项目概况、可研编制依据、编制原则、项目背景、必要性、预期目标、建设范围、主要研究结论、问题与建议等内容，其中主要研究结论包括对推荐方案、主要技术经济指标、项目规模与主要工程量、投资等的描述，并提出项目可行性与否的结论意见。
2.1.1.2 现状分析
主要包括企业概况、管理模式、业务发展战略及规划、现有业务及流程分析、已有信息系统现状、建设条件分析等，同时结合本项目内容，分析国内外相应新兴信息技术和最佳实践案例。
2.1.1.3 需求分析
在充分分析企业现状的基础上，重点分析业务及功能需求、技术需求、数据与标准化需求。其中，业务需求是分析与该项目相关的业务领域，以及机构与部门在业务运作、流程、管理、操作等方面对该项目的需求，提出业务指标；技术需求主要从项目建成应用后用户对系统性能、输入输出、安全保密、运行连续性与其他系统接口等方面要求进行分析；数据与标准化需求主要分析数据采集、数据存储、数据处理与应用及对于数据编码和信息标准化的需求。在需求分析的基础上，还要开展差距分析。差距分析是根据建设单位信息化建设现状、建设条件、业务需求、技术需求等，以及国内外最佳实践，分析在组织机构业务流程、运营模式、信息系统、基础设施、操作方式、信息标准化、数据共享、系统运行维护、人员素质等方面存在的差距。
2.1.1.4 技术方案
重点研究项目建设内容与规模，说明项目覆盖的组织范围，提出项目的整体建设目标，界定系统的功能范围，描述项目建成后的应用前景。设计系统总体架构、功能架构、应用架构、软硬件部署等方案（含软件、硬件、网络、灾备等），分析系统运行环境，并确定工程建设模式，即自主开发还是采用成熟软件。以上方案要充分分析优缺点，进行方案比选。
2.1.1.5 系统概要设计
主要进行业务流程设计，即在现有业务流程梳理与分析的基础上，根据系统功能与技术方案，对现有业务流程进行优化和改进，设计未来业务流程。对每个功能模块的设计目标、功能、用户、数据等进行设计。还应进行系统信息流的设计，提供系统内部各功能模块之间、系统与外围系统之间的信息类型、信息项、来源及流向、频度等。设计基础设施方案，估算数据量、用户数、需满足的技术指标，进行硬件、软件、数据库等基础架构配置设计及运行环境、系统接口设计等内容。
2.1.1.6 信息安全保密方案
根据《中华人民共和国计算机信息系统安全保护条例》和《信息安全等级保护管理办法》等相关规定，确定项目安全保护等级，并按安全保护等级要求设计系统的安全策略、安全方案、灾备等级和保证业务连续性方案。同时还应对病毒及系统攻击防御、数据管理和备份、管理制度和标准、安全事件的响应及应急预案等进行设计。按照国家、行业有关信息保密的规定和要求，确定系统的保密等级。根据保密等级要求，从系统建设实施、系统访问控制、系统权限管理、用户权限管理、应用场景、网络管理、主机管理、机房安全等方面设计保密技术方案和措施。
2.1.1.7 运行维护组织机构和定员
设计项目建成投入运营后的运行维护的组织机构、岗位定员及对人员的要求，各级机构的职责及运行维护的组织方式等，估算运行维护阶段所需的人员数量、运行维护费用，及运行维护人员应具备的相应技能等内容。
2.1.1.8 项目实施计划
分析实施前提条件，设计项目实施策略和方法；设计项目总体实施计划，划分项目实施阶段及各阶段实施计划，估算各个阶段的工作量，提出项目验收方式及指标；设计实施组织机构，说明相关各方在项目中的作用及职责，说明供应商选择原则，各方人力资源安排。如果项目分试点、推广实施，说明试点单位选择原则和试点目标。对于构成复杂的项目，说明项目管理的重点和关键点，及建设的前提条件。
2.1.1.9 投资估算和资金来源
结合前面设计的技术方案、建设模式、实施计划、工作量估算等，确定投资估算范围和内容；说明投资估算依据，主要根据国家、行业有关要求及建设地区的相关规定，设备、材料的计价原则、计价依据及时点，引进设备、材料的询价资料或可供参考价格及利率、汇率等投资估算主要参数；说明投资估算方法和估算结果，列出项目建设投资估算表；如果项目分阶段建设，需列出各阶段投资估算表。对运行维护阶段的后续费用也应进行估算。
根据投资估算结果，提出建议的资金来源。
2.1.1.10 风险与效益分析
风险分析主要是分析本项目建设和运行过程中潜在的主要风险因素，包括投融资风险、建设风险、运行维护风险、应用风险等。分析各种风险来源、影响范围和影响程度，针对不同的风险因素提出相应的对策和防范措施。对策包括消除、降低、规避、接受等。对于关键的风险因素，要从技术、管理、考核、制度等方面提出应对措施。如果委托方有要求，还要通过多种方案比较，选择最优的方案来降低或规避风险。
效益分析主要从系统上线后的直接和间接效益两个维度进行定性或定量分析。直接效益一般从关键生产指标的提高、收入的增加、运营成本的降低的角度分析，间接效益一般从企业管理水平提升、业务标准规范程度提高，以及决策支持能力、系统易用性等方面分析。
分析系统上线应用后运行维护成本，主要包括软件和硬件维护费用、内部维护人员及专家中心成本。2.1.2 ERP系统建设项目可研重点
信息化项目，特别是ERP项目，是涉及企业多业务的经营管理信息系统，除了常规的可行性研究外，还要重点考虑系统的定位、对企业业务和管理产生的影响、系统部署方案等内容，为项目实施明确方向，奠定基础。
ERP系统主要特点是集企业物流、资金流及信息流为一体的管理系统，具有更高的复杂性。商务方面涉及软硬件选型、咨询商、实施商的选择；业务及技术方面涉及标准制定、历史数据清理、系统功能架构设计、与其他系统的集成等内容；管理方面涉及利益相关者的管理理念、业务模式和企业文化等多方面因素，需要对现有业务流程进行优化，这些都会对传统的管理模式、部门职能及操作习惯等产生较大的冲击，必然会遇到各种困难和阻力。因此，ERP项目实施难度大、风险高，需要在可研阶段进行认真分析和研究，并制订针对性的方案。归纳起来，在可研阶段要重点关注项目目标及范围、技术方案论证、项目实施前提、试点单位选择及配套系统及功能建设等方面的内容。
2.1.2.1 项目目标及范围
ERP项目成功与否，与可研阶段确定的目标是否准确，项目范围是否合理具有密切关系。因此，在ERP项目可行性研究中，首先要明确项目目标，找准系统定位，合理规划项目范围。（1）明确项目目标。
ERP系统是为企业业务发展战略服务的，是提升企业管理、实现经营目标的重要手段和工具。因此，一定要针对企业业务特点，在分析企业管理需求的基础上确定ERP项目目标。通常从系统功能、业务处理方式、管控模式、信息共享及人员培养等方面制订项目目标。下面是国内某企业集团的ERP系统建设目标。
一是建立以财务为核心的，集采购、生产、销售、库存、设备及项目管理业务于一体的统一的经营管理平台；二是在线、实时处理采购、销售、设备、项目等业务；三是实现集团总部及所属成员企业到终端业务的实时管控；四是实现企业物流、资金流及信息流的无缝集成及各个业务部门间、上下级公司间信息的充分共享；五是通过系统实施锻炼一支内部队伍，为系统建成后的平稳运行提供支持和保障。
根据项目的规模及实施情况还可对目标进一步细化，如划分为试点阶段目标、推广阶段目标等。（2）界定项目范围。
项目范围包括组织范围、业务和功能范围及投资范围。
首先，ERP系统的优势是集成和共享，因此，在确定组织范围时要优先考虑业务较为全面、集成业务相对较多的单位，这样才能更好地突出ERP系统的效果，为企业领导树立信心；其次，ERP系统建设本身就是一个业务、数据等标准化的过程，会对传统的管理产生一定的冲击，因此要选择标准化程度高、管理相对成熟的业务领域优先实施。同时ERP系统建设是一个持续的过程，在功能选择上要优先考虑核心模块，也要考虑业务管理的整体性。如首先实施财务、采购、库存、生产、设备及销售等管理模块，在系统全面上线后，根据应用情况及管理需要再考虑实施质量管理、资金及仓储管理等辅助功能模块，并通过与企业生产运行、办公管理等系统有效集成，建成以ERP为核心的企业统一信息化管理平台。
2.1.2.2 技术方案论证
在可行性研究中，要结合企业现状、管理需要及未来技术发展，研究确定系统架构方案，确定系统建设的模式及集中程度，是采用集中统一式部署，还是分散式部署；是按供应链集中，还是按组织管理方式集中，通过分析优缺点，进行方案比选；重点研究所属各个组织机构的业务关系，设计其在系统中的角色和业务流程；重点研究ERP系统与企业已有应用系统的关系，是替代还是集成，必要时设计一些过渡方案；同时，重点研究高可行性技术方案，保证系统上线后，业务连续运行；重点分析功能模块间、系统与其他系统间的数据流图，明确集成关系。
下面结合一个实例，介绍如何确定系统架构方案及建设模式。
对于企业集团ERP系统部署多采用完全集中式、适度集中式（含供应链集中式、业务领域集中式两种）及分散式等几种方式。在方案设计时需从技术、管理、实施、运行维护及项目成本等几方面进行考虑。下面分别从几方面分析不同的部署方案的优缺点。（1）技术方面。
不同的系统部署方式对硬件和网络环境要求有较大的差别，系统间接口的复杂性、接口的多少也存在差异，通过分析这些不同，可以针对企业的实际情况进行选择。详细内容见表2-1。表2-1 部署方案选择（技术）（2）业务处理方面。
系统部署方案的不同对企业集团业务流程标准化的影响，对财务成本核算方式、数据共享程度都会有所不同，企业集团可根据自己的管控要求，选择适合的系统部署方式。详细内容见表2-2。（3）管理变革方面。
通常情况下，ERP系统实施过程是一次管理变革及业务流程再造的过程，但系统部署方案的不同，对管理变革及业务流程再造的程度会有较大的差异。详细内容见表2-3。（4）项目实施成本。
分析不同的系统部署方式对项目实施成本的影响。详细内容见表2-4。表2-2 部署方案选择（业务）表2-3 部署方案选择（管理）表2-4 部署方案选择（实施成本）（5）运行维护。
分析系统建成应用后运行维护的难易程度，以及运行维护队伍的要求，确定系统部署方式。详细内容见表2-5。表2-5 部署方案选择（运行维护）
结合企业实际及未来发展要求，同时考虑国际最佳实践，对照上述各表中的条件，企业集团最终确定ERP系统实施系统部署方案。
2.1.2.3 实施前提
在ERP项目可研过程中，另一重点研究内容是实施方式及方法，主要包括：项目实施前提、实施策略（含试点单位选择依据、推广方案等）及实施计划。
根据ERP项目特点，需从以下五方面研究ERP系统实施前提。（1）项目组织。
ERP系统的实施作为企业变革管理及信息化建设的重要工作，需要管理决策层的高度重视和大力支持。因此，在可研报告中要明确项目组织，即由公司一把手或者信息化主管领导、各相关部门的主管领导组成项目指导委员会，下设项目经理部，按照实施模块在项目经理部内设一些实施小组。项目指导委员会为ERP系统实施做出重大决策，协调实施资源，解决疑难问题，从而保证ERP项目的顺利进行。ERP系统的实施还是对企业业务管理的梳理和提升过程，也需要相关业务用户的深度参与，因此，项目经理部包含各相关业务部门和信息部门的关键用户。（2）企业信息标准化。
实施ERP系统，需要对企业的各项信息进行提炼、分类和编码，保证数据的唯一性，实现信息标准化。企业信息量大、类别多，标准化是一项非常繁杂的工作。标准化的质量直接决定系统上线后的应用质量，需要高度重视，周密组织，从业务管理上理清标准，通过配置开发固化到ERP系统中。（3）管理变革。
高效的管理水平是EPR系统顺利推进的最基本条件，实施ERP系统，需要结合国际最佳实践并针对企业业务特点，对企业的组织机构和业务管理模式进行变革，需要对企业的业务流程进行优化和重组，以保证ERP系统的先进性和适用性。（4）信息技术基础设施。
根据ERP建设方案对信息技术基础设施的要求，需要完善网络环境，提供相应等级的数据中心。（5）规范财务流程。
ERP系统是以财务管理为核心的，因此，在整个企业集团范围内，建立统一使用的标准科目表、组织层级、责任、要素等；确定核算层次及会计主体；确定各财务专项核算的范围和职责岗位；完善财务核算制度和政策，规范各专项核算流程。
2.1.2.4 试点单位选择分析
企业集团在实施ERP时，通常采用先试点、再推广的策略，以降低实施风险，因此，试点单位的选择对ERP项目成败有关键作用。试点单位（首批实施单位）选择从以下因素进行考虑：（1）领导重视程度。
ERP项目是一个由上至下的项目，周期长，成本高，并且涉及企业的方方面面。由于试点单位在实施时必然会涉及大量人员的长期兼职或全职参与，并且在流程重组时会不可避免地涉及职能的重新划分，因此只有得到领导的重视、理解和支持，才能保障人员，克服实施过程中的困难，确保项目实施成功。（2）流程标准程度。
在ERP实施的前期，需要开展业务流程分析、业务需求分析和业务流程重组的工作。这直接影响到企业未来的组织结构、职能分工和人员重组等。如果没有事先的详细计划和各部门的高度配合，很容易带来管理上的混乱。因此，如果试点单位基本具备标准业务流程，在项目实施时可显著降低流程重组的工作量，减少实施难度。（3）业务覆盖面。
试点单位业务覆盖面应较广。业务范围直接影响到推广模板的覆盖广度。业务比较单一的试点单位所做出来的模板，在推广时，势必需要进行大量的模板内容增加工作，增加的内容又没有经过相应试验，不但会增加实施的成本，而且也增加了推广阶段的实施风险。（4）组织架构。
业务流程重组，往往需要重新划分业务部门的相关职能。因此，拥有一个清晰的组织架构，对试点单位来说，可以让组织职能划分的工作更容易一些。（5）人员素质。
ERP项目成功实施需要管理人员、业务人员、信息技术人员和实施顾问的通力合作。试点单位人员应具有下列素质。
管理及业务人员：充分理解单位目前的生产经营现状和需要改进的管控点，并在业务流程重组时提出相关建议；
信息技术人员：能够在ERP项目实施期间确保信息技术环境的正常运行，并有能力接受业务人员和实施顾问的知识转移，为将来系统运行维护奠定基础。（6）信息技术基础建设。
ERP是涉及整个企业的经营管理信息系统项目，信息技术基础设施环境直接决定试点单位是否能够广泛实施和使用ERP系统。
2.1.2.5 配套系统及功能建设
ERP系统是一个集成的企业经营管理平台，涵盖企业各个层面的业务，用户也包括业务操作、经营管理及决策等各个层面。因此，为达到应用效果需在可研报告中考虑以下配套系统的建设。（1）主数据管理平台。
主数据（客户、供应商、物资、组织机构、会计科目等）在企业集团的标准化和统一管理是ERP系统数据完整性和真实性的前提，是业务领域间数据共享的基础，因此，在ERP系统建设时要同步考虑企业主数据标准化及标准化平台的建设。（2）网络及基础设施建设。
为保证系统在线处理各类业务，网络要延伸到基层，在可研中要规划完善企业的网络建设。（3）领导层查询功能。
在ERP系统建设中，要同步考虑系统综合查询及报表功能的实施，为领导层查询生产经营数据和科学决策提供支持，并缩短系统上线和报表可用之间的周期，尽早让ERP系统的管理决策优势得到发挥应用。2.2 项目准备及启动
可研报告获得相关部门批复后，就进入了项目实施准备阶段。项目实施准备主要包括思想准备、组织准备、制度准备及环境准备。项目启动会的召开是这一阶段工作的里程碑。2.2.1 转变观念，迎接挑战
ERP系统建设涉及企业的管理机制、组织机构、管理模式、标准规范、业务流程等内容的变化和调整，改变企业中原有的不合理或影响企业高效运行的各类因素，都是属于企业全局性的重大变革。要成功地实施ERP系统，使系统真正地发挥作用，就必然涉及人的认识、工作方式、工作习惯和思维方式的转变，阻力之大是难以想象的，需要有充分的思想准备。没有企业决策层及管理层的充分认识和高度重视，没有管理理念的根本转变，没有主动迎难而上、克服一切困难的勇气，ERP项目实施难以成功。
2.2.1.1 高层概览培训
企业决策与管理层在决定实施ERP系统之前，首先要认清三个问题：一是企业为什么要实施ERP系统，是企业管理变革需要，还是领导意志？二是企业发展是否到了应用ERP系统的阶段，是否具备了应用ERP系统管理企业的条件？三是领导层是否认识到ERP系统实施可能对企业带来哪些管理变革，是否有信心和决心面对？
高层概览培训和研讨就是要为企业决策与管理层剖析这三个方面的问题，分析系统实施的必要性，认识ERP项目实施难度，领会ERP的核心理念，提高其对项目的重视程度。经过培训，除了对ERP有了全面认识之外，还要充分认识到以下几方面：（1）ERP项目具有长期性、艰巨性、复杂性，要充分认识实施过程中面临的阻力及项目成功实施的关键因素，企业领导始终保持坚定的信心和清醒的头脑。（2）通过理解ERP的管理理念、系统功能，认识ERP系统与传统管理方式及信息系统的差异，做好迎接管理变革的思想准备。（3）ERP系统能否提高企业管理水平，成为提高企业运行效率的重要工具，取决于在设计和实施过程中对企业现状和未来发展的认识程度，取决于企业战略目标与ERP系统的结合程度。
因此基于以上目标，高层概览培训应主要包括以下六部分内容：
①ERP基本理论、主要功能及特点；
②ERP系统发展历史和未来技术发展趋势；
③企业管理关注的内容和解决方案；
④ERP系统的作用和效果（如何将ERP转化为提升企业管理的重要工具）；
⑤国内外企业集团ERP应用典型案例分析；
⑥ERP系统的主要实施方法及关键成功要素。
除上述培训外，还可通过搭建系统演示环境，讲解企业业务在ERP系统中的流转方式，与传统系统相比ERP系统能给企业带来的价值等，让企业决策者和管理层直观地了解ERP系统。
2.2.1.2 关键用户培训
关键用户是指在项目实施过程中，从相关部门选派的、熟悉企业业务、了解企业管理和业务发展要求、全程参与ERP系统建设工作的技术和业务骨干。关键用户是项目实施过程中企业与系统实施方充分沟通的桥梁，是企业业务与ERP系统功能间建立联系的关键纽带，同时也是ERP系统上线后建立本企业运行维护支持团队的中坚力量。因此，关键用户的选取及快速培养是项目成功的关键。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]