作者：孙科柳、孙科江
出版社：中国人民大学出版社
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场景化赋能——场景化课程设计与教学引导试读：
前言
组织培训经常会面临这样一些情况：培训按部就班地开展，但一番折腾后，什么都没有留下，一年下来又清零；学习与应用脱节，应知应会可以秒懂，但一到具体业务中就手足无措……这些情况都说明了一个问题：员工的学习成果在实际转化中出了问题，员工无法将知识转化成工作业绩。
传统的培训让员工的知识有了增长，但在转化过程中存在很大的问题。这些问题该如何解决呢？笔者从多年的管理咨询和培训管理经验中总结得出，应该提倡应用场景化教学，以场景为导向组织学习活动，即把真实的业务场景搬到课堂上来，把原有的那些知识打散，再重新组合在一起，去解决一些实际工作场景中的问题。这些业务场景不是来自外部这些专业的老师或者专家，更多的内容是来自员工本人，来自距离客户、距离业务最近的那些人。所以，以场景为导向，能够帮助个体将知识转化为实际业绩，从而实现个人的成长到组织的赋能。
当今，在培训圈内，场景化学习正在一步步常态化，备受培训管理工作者的热捧，甚至可以说正在掀起一场革命。场景化学习是非常适应这个时代的一种学习方式——通过一套场景化学习和体验的教学设计，学员能够在其中发现问题，并创造出解决方案，从而提升成就感。
企业想要进行场景化学习，首要任务就是要进行场景化课程设计。那么，什么是场景化课程设计呢？目前市场上关于场景化学习的著作还比较少，没有形成可传播的一套理论和方法。因此，笔者通过梳理自己参与的场景化培训项目，总结出了关于场景化赋能的一套可操作的流程和方法。
本书针对企业培训工作者开发和呈现场景化课程的逻辑和方法进行了系统梳理，同时参考了国内外许多企业和学者的实践经验，并结合了笔者的管理培训与管理咨询工作经验。本书按照场景革命、场景还原、价值梳理、场景重构、体验设计、教学资源、教学引导、行为转化、教学测评九个方面，对场景化课程设计与教学引导工作进行了深入浅出的解读。
在本书的写作过程中我们的写作团队对相关资料进行了细致的研究，并征求了很多同行的意见。参与本书写作的作者，都有过多年培训管理工作经验，并且一直坚持在这一领域探索，对培训工作和人才培养等有着深刻的见解。同时，我们的写作团队还与众多的大学教授、咨询顾问、管理专家进行了深入的交流，以求更全面地概括培训管理工作的逻辑和本质。本书从选题立意，到制定框架，再到写作各章内容、完稿，都经过了各位作者的共同讨论和认真修改。
相信我们所总结的这些理论对其他培训工作者做好培训项目管理工作也会有所帮助。当然，笔者总结出的这套逻辑和行动方案也只能为各位读者提供参考和借鉴，在实践的过程中，还得具体问题具体分析。尽管在细节上存在不同，但理论还是通用的。
衷心希望这本书能够对读者朋友们有所启发，并能够提供切实有效的帮助。限于笔者能力，书中难免存在不足，希望读者朋友不吝赐教，提出宝贵的意见和建议。作者2019年8月第1章场景革命随着成人学习理论的不断革新，许多崭新的培训方式应运而生，培训内容也不断多元化，这种革新实际上试图解决传统培训方式存在的种种问题。其中，场景化学习的概念尤为引人注目。场景化学习的到来，使企业培训无论是在课程设计上，还是在教学方式上，都发生了前所未有的变革。1.成人的学习原则
与传统的学校教育相比，企业培训的对象更多的是成人，这就要求我们在培训前，充分了解成人的学习原则，掌握成人的学习特点，才能让其愿意学、主动学，并将学习成果运用到实际工作中去，从而最大限度地发挥出培训的价值。1.1 成人教学要服务于培训对象
一家企业是否优秀，从领导者是否重视管理工作就能看出来。所谓的管理工作中最重要的一项是：管理者有没有将培养有潜力的管理人才作为首要任务？
在企业发展中经常会遇到这样的情况：一家长期不注重培养和管理后备人才的企业，在管理质量提高和高层职员任命方面困难重重，尽管有临时代理人，但这些代理人显然不能适应职位的要求，假如从外部招聘高管过来，需要的财力和精力成本都比较高，因此，企业慢慢陷入困境之中。
事实上，这一问题从企业发展之初就可以避免，那就是从一开始就着手培养人才，自己带出一批属于企业自身不同阶梯的精英人才。在人才培养这方面，麦肯锡创始人詹姆斯·麦肯锡（麦克）和马文·鲍尔可谓典范。在马文1933年加入麦肯锡时，麦肯锡只有一个正式的培训机构，即詹姆斯·麦肯锡的总体调查提纲，其实，当时大多数人了解麦肯锡就是在培训课堂上。马文回忆自己在接受麦克的培训时，总是全神贯注，唯恐麦克会叫自己起来回答问题。麦肯锡公司在最初运作时，总是先用总体调查提纲来分析客户当前状况与发展潜力，然后确定手头问题。在后来设计内容更加广泛的培训课程时，总体调查提纲仍旧发挥了很大的作用。后来，随着不断发展，麦肯锡公司成立了专门的培训机构——阿尔派恩大学。此外，马文还利用自己的时间私下给员工提供帮助。马文在八十岁的高龄时，还亲自指导员工的招聘工作，告诉他们招聘的重要性、拒绝不合适人选的重要性、决策时的注意问题以及招聘工作的十大戒律等。
正是因为注重培训工作，麦肯锡才有大量能够及时解决客户问题并且能够独当一面的优秀员工。
但员工培训不是一项简单的工作，它不同于以往的学校教育，因为成人有其独特的学习特点和规律。一般来说，成人在接受培训之前已经经过了大量的学习和训练，熟练掌握了一些方法和理论，整体逻辑性也比较强，这使得他们在理解抽象概念和事物时，接受能力会比较强。很多培训师在设计课程时，并未考虑到成人学习的特点，也没有结合学习者个人工作或生活的情况，而是以刻板的形式将他们认为重要的东西教给学习者，这导致很多人在参加完培训课程后，觉得培训没有什么大的用处，反而占用了他们的时间。
因此，我们要从成人学习的规律出发，围绕培训对象设计相关的学习内容，才能让学习者获得满意的学习体验。对此，任正非也曾说过：“华为的培训教学要结合员工的实际工作来展开。预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳跃太多就不接地气了，树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想，培训未来没有必要。”在培训管理上，腾讯根据员工职业发展通道的需求对其进行培训，以符合个人发展的需求和企业战略发展的需要。目前腾讯采用双通道（管理通道和专业通道）的职业发展路线，每个员工都属于某一个发展通道，并且知道自己在该通道里面的级别（职级）。而每个发展通道的每个职级都有相对应的素质模型，每个素质模型又会对应相应的课程，通道、职级、素质模型和课程形成一个体系，每个员工都会在这个体系中找到自己的位置，也会清楚自己的发展方向，知道自己应该提升哪些能力，知道哪些课程可以帮助自己提升这些能力，从而推动自己的职业发展。这样的培训课程受到了员工的普遍欢迎，为组织营造了良好的学习氛围。
世界顶级创意公司IDEO总裁蒂姆·布朗指出：“设计思维不仅是以人为中心，还是一种全面的、以人为目的、以人为根本的思维。”设计工作需要充分考虑用户的需求，学习项目的设计也是一样。成人教学一定是要服务于培训对象的，在设计课程时，要深刻地了解学习者的根本需求，为学习者创造与其工作或生活强相关的学习体验，让学习者能够理解并将从培训中得到的知识、技能应用到工作中去。1.2 成人学习的四大关键原则
作为培训者，只有了解成人的学习规律和原则，才能帮助他们更好地完成学习过程。成人教育的领军人物马尔科姆·诺尔斯根据自己大量的教学实践，对成人教育进行了系统而深入的研究，并总结出了成人学习的四大关键原则，如图1-1所示。图1-1 成人学习的四大关键原则（1）自愿原则
成人在学习某项知识或技能时，首先考虑的就是这项知识或技能对他有没有帮助，他能否借助学到的知识或技能改进他的工作，或者这项知识或技能对于他长期的职业发展和个人成长能否发挥作用。2017年，我们团队帮助铁建重工学院组织开展“铁建好讲师训练营”的培训工作。铁建重工学院以往开展培训活动，很多人都请假不来，大家把工作当成借口，逃避培训。而我们团队老师为员工打造了岗位经验内化和PPT设计课程，大家纷纷来参加培训。他们意识到了这些课程内容是与他们自身息息相关的，对他们个人的成长大有帮助，所以大家都积极主动地参与学习活动。
因此，只有让成人认识到这项知识或技能对他的作用，他才可能调动自身所有的注意力，让大脑处于高速运转的状态，然后全身心地投入学习中。如果他认为这项知识或技能用处不大，那么无论是他的注意力，还是学习意愿度，都会迅速地下降，培训师讲授的内容对他而言就像背景噪声一样。这样一来，培训的效果就要大打折扣。（2）经验原则
在接受培训之前，成人已经通过大量的学习、训练和实践，熟练掌握了一系列的知识和技能，再经过潜移默化，这些知识和技能成了他们的经验。丰富的经验对于成人学习来说，既能够发挥很大的作用，也会变成学习的障碍。
一方面，丰富的经验可以使成人比较快地理解培训的内容。他们能够利用自己的经验，对比将要学习的知识，取得举一反三的效果；或者在旧有的知识和新的知识之间搭起桥梁，将新的知识迁移过去。
另一方面，过去的经验在一些时候也会成为成人学习的障碍。由于过去的经验，成人会潜意识地认为某些办法是行得通的，而某些办法是行不通的，因此他们无法跳出经验给他们设置的思维框，从而让自己局限在一小部分可能性里面。对于类似思维导图、金字塔原理这样的课程，很多人都认为这些课程内容自己都会，讲的就是关于结构化思维的东西。但事实上，在实际应用过程中，他们往往很难做到。这就是经验给他们设的限。华为引进西方先进管理经验时，任正非提出了“三化管理”：先僵化、后优化、再固化，并以此作为业务流程变革的三部曲。在任正非看来，华为是一个高级知识分子聚集的地方，每个人都有自己独到的见解。如果没有将引进的管理方法付诸实践，直接进行企业“优化”，那么员工就会用个人经验来套新的规则，从而陷入“形而上学”，企业内部也很容易出现争执。这很可能会导致企业变革的失败。
经验对成人学习效果的影响是不可避免的，我们在课程设计时，要考虑到学习者的经验背景，避免学习者对培训产生抵触心理。（3）自主原则
对成人来说，尽管他们需要遵守社会、公司的各种规章制度，但是他们还是希望能够在规定范围内尽可能地行使自主权，获得一定的自由。在培训上，其实也是如此。
相对于那些被动的、强迫式的学习，成人更喜欢能够主动参与的学习，并且希望有自主决策的权利。在他们看来，如果能够主动参与某件事情，积极发挥他们的能动性，就能取得更好的结果。而且，积极主动做成某件事会成为他们自身能力的体现，但如果是被动地去做某件事，他们可能会认为这件事只是被要求去做而已。现代人际关系学大师戴尔·卡耐基在斯坦福大学管理学院演讲时带去了一只母鸡和一把米。他在演讲开始后把米撒在桌子上，强按着母鸡的头去啄米，结果遭到了母鸡的强烈反抗，母鸡怎么都不肯啄米。卡耐基说：“这就像你们未来将要去管理的员工，如果他们自己不想学习，而你们非要让他们去参加培训，那么，培训的成本（那把米）就会被浪费掉。”卡耐基认为，强制性的教育会造成员工的反抗，从而使他们丧失主动学习的本性。
华为在培训方面深谙此理，于是在督促员工学习的过程中以引导为主，也会适当给予他们一定的自主权，以激发员工的自学意识，让员工主动接受指导，从而快速成长起来。（4）行动原则
正如自愿原则指出的那样，成人之所以接受培训，是因为培训的知识和内容对他们有用。但是，尽管培训的内容通常跟他们的工作或生活息息相关，培训结束之后，许多人仍不能很好地将所学的知识或技能迁移到工作或生活中去。
这是因为他们虽然已经掌握了培训的知识和技能，但之后并没有采取足够的行动来检验和巩固所学的内容，或者他们又习惯性地使用自己过去所掌握的办法行事，然后这些内容就迅速地被遗忘了，无法起到培训应有的效果。
关于成人的学习原则和规律，还有许多研究者也提出了自己的看法。美国著名培训师伊莱恩·碧柯在马尔科姆·诺尔斯提出的“成人学习的四大关键原则”理论的基础上提出了成人学习规律的六个方面，具体如表1-1所示。表1-1 碧柯提出的成人学习规律1.3 对接成人学习原则，提升培训效果
根据诺尔斯的成人学习四大关键原则，美国职业培训师哈罗德·D.斯托洛维奇和艾瑞卡·吉普斯在《交互式培训》一书中指出，培训师在进行课程设计和教学引导时，可以从以下几个方面入手。（1）关注学员需求，让学员自愿参与学习
要想让学员自愿参与学习，就要让他们感受到培训内容是对他们的工作或生活有实实在在的帮助的，要向他们证明他们是需要这些知识或技能的。具体来说，我们可以采取三个措施来实现自愿这一原则：
第一，用实际案例向学员展示将要培训的知识或技能；
第二，突出培训对于学员个人未来发展的重要性；
第三，提供一个机会，让学员自己尝试用知识或技能来解决问题。
实现自愿原则其实也很简单，只要关注需求，展示课程对学员的价值，自然就会吸引学员来参与培训活动，从而使培训更有可能获得成功。（2）了解学员经验背景，提高培训效率
培训师在准备和进行培训时，只有尽可能地多了解学员的经验背景，培训的效率才会越高，效果也最为明显。可以从以下四个方面去准备和进行培训：
第一，了解学员的基本情况，包括工作岗位、受教育程度、知识结构、兴趣爱好等等；
第二，尽可能采用学员比较熟悉的案例和相关道具来展示知识；
第三，利用学员熟悉的案例和道具，做好学员拥有的知识和经验与培训知识之间的连接，使学员顺利地从旧知识体系迁移到新知识体系中来；
第四，谨防学员的经验给培训造成障碍，帮助学员打破思维定式，跳出自己的经验来思考问题。（3）给学员一定的自主权，创造更大的价值
为了让培训取得好的成效，培训师也必须利用好成人学习的自主原则，比如说采取以下四个方面的措施：
第一，给学员一些机会，使他们能够参与到培训中来，例如采用提问、讨论、上下课提醒等方式；
第二，让学员们相互分享他们的观点、建议、信息或者亲身经历的案例；
第三，鼓励和赞赏学员提出的独特的或者具有创造力的观点；
第四，对学员的意见和观点不要轻易地下结论或直接否定，避免伤害到他们的自尊心。（4）培养学员的行动意识，强化实际应用能力
在培训结束之后，培训师应该采取各种办法，使学员能够在工作和生活中使用所学到的知识和技能，不至于遗忘。只有让学员坚持使用，培训才是有效的。为此，培训师可以采取以下一些方法：
第一，向学员展示如何将所学的知识和技能应用到工作和生活中去，并且为他们提供必要的帮助；
第二，尽可能地使培训接近学员的工作和生活环境，这样他们在培训时就可应用相关的知识和技能；
第三，培训要与学员的工作流程对接，使学员的知识体系实现无缝迁移；
第四，无论是培训中还是培训后，都要给学员经常练习的机会。
总之，作为培训工作者，我们的工作是帮助学员更好地学习，这要求我们以学员的需求为出发点来设计培训课程，帮助学员打开学习的思维，使其真正参与到学习中来，并能将培训的知识运用到工作实践中去，为工作带来价值。2.以学员为中心的学习
尽管很多培训工作者都了解成人的学习原则，但是他们在设计培训课程时，并不能完全做到“以学员为中心”。随着时代的发展，“以学员为中心”这一培训理念早已成为业界共识。但如何落地“以学员为中心”的学习，则是所有培训工作者需要思考的问题。2.1 革新培训理念，转变培训方式
传统的培训方式，大多是以教师为中心的，或者更准确地说，是以培训的内容为中心的。培训者主要围绕着如何将培训内容传输给学员展开各项工作，他们思考的首要问题是讲的内容是否能清晰完整地传递给学员，至于学员能否完全理解培训内容，能否将学习的知识和技能应用到实际工作中去，这些都很少去考虑。
因此，传统的培训方式很容易出现学员参与度不高、学习注意力无法集中或者培训内容无法有效落地等情况，导致企业所做的培训工作无法为企业业务发展提供有效的推动力。
面对日新月异的时代和企业快速发展的实际要求，传统的培训方式越来越难满足企业对于员工技能的需要。正是基于这样的现状，“以学员为中心”的培训方式才得到越来越多的企业的重视。只有转变培训理念，将以教师为中心转变为以学员为中心，培训才能支撑企业业务的发展。“以学员为中心”的学习主要可以从两个方面来实现：第一，针对学员的个性需求，制定量体裁衣的培训内容和方式，有针对性地安排相应的培训课程。有研究表明，这种定制化的学习能够最大限度地激发学员的内在潜力，发挥他们的价值。第二，针对学员必须要掌握的能力来设定课程内容，即学员在学习某项知识和技能之前，必须要掌握相关的能力，包括知识结构、素质、技能等方面的能力。只有掌握相关的能力，培训才能得以进行。华为大学的培训课程体系是分类别、分层级向员工开放的。华为按照职位类别建立了管理、技术、专业和生产四个大类的课程体系，而每一大类的课程下又进行了层次的区分。例如管理类基础课程包括管理类三级课程、管理类四级课程、管理类五级课程。设置了分类、分级别的培训课程体系之后，培训也就有了针对性。简单地说，员工在什么岗位上，就学与之对应的课程。课程难度呈阶梯状上升，使员工的学习有一个递进的过程，符合学习的一般规律，既避免了重复学习，也避免了由于跨度太大导致学员无法理解课程的知识。“以学员为中心”的培训方式将学习的主动权交还给学习者本人，能充分激发学习者的内在学习动机，推动他们主动去学习，避免了出现传统培训单向灌输、学员被动接受的局面。2.2 转变心态，积极引导培训
事实上，我们在接受教育时，经常会厌烦灌输式的学习，但是一旦我们成为培训者，又很容易重复那些原本令自己讨厌的做法。
要做到“以学员为中心”，培训工作者就必须做好心态上的转变，从一个给学员灌输知识的老师变成一个引导学员学习、讨论、研究、分享的引导者。
师者，所以传道授业解惑也。在传统的认识里，学校的老师也好，企业的培训师也好，都承担着传道授业解惑的角色，在许多情况下，他们都被视为全方面领先于学员的存在，他们对于知识的理解、技能的掌握、专业领域的认知，都应该超过学员，只有这样才能解答学员在学习相关内容时遇到的疑惑。
但如今，知识和技能的领域越发细分，每一个领域之间的区分很明显，在这种情况下，一个人想深度掌握多个领域的内容是不太现实的事情。培训师也是如此，他不可能掌握所有的内容，也不必掌握所有的内容。
所以，如今对培训师的要求也发生了变化。培训师应该树立起这样一个观念：培训师不再是简单灌输知识的角色。在“以学员为中心”的学习中，培训师需要起到引导的作用，培训师和学员之间并非简单的师生关系，而是更为紧密的、互相协助的关系，所有人都基于某一方面或领域的知识、技能进行探讨和研究。甚至在讨论中，学员可能比培训师更快地理解或掌握某些概念。总而言之，这是一个集体的学习活动，而培训师就是集体学习活动中引导学习方向的角色。埃森哲公司提倡员工自己在培训中找出正确的答案，因此他们会让员工自己选择要利用的学习资源，确定要掌握的知识、方法和工具。培训师只作为他们的教练、导师、引导者，帮助他们提升学习效率。埃森哲职业教育中心的前教育专家乔尔·蒙哥马利表示：“现在的学员在学习过程中更加主动，并且对自身的学习情况负责。学员必须运用他们学到的知识，而不只是机械地重复他们了解到的知识。”同时，埃森哲还允许员工自主安排学习进度，在需要的时候即时获得培训。
让员工根据需求来选择学习项目，这种方式给了员工很大的自主权和决策权，也提升了他们参与学习活动的积极性。
在学习中，要做好引导工作并非一件轻而易举的事情。因为作为培训师，必须在培训的过程中将学习导向更为合理的方向，这样才能确保培训围绕着预期的目标展开，不至于偏离方向。
那么，培训师就必须在培训之前做好备课工作，并对培训的内容领域有着深刻的理解和认识。只有这样，在培训的过程中，培训师才能做好引导工作，应对可能遇到的问题，解答学员学习中的疑惑。也就是说，讲师要正确地认识自己、学员、课程之间的关系。这个角色的心态和认识，关系到课程的成败。2.3 全方位保障，满足学员需求
要让培训真正做到以学员为中心，培训师不仅要做好心态上的转变，而且要在整个培训的管理上提供全方位的保障，满足学员各项需求，让学员全身心地投入到学习中去。正如美国培训师先驱鲍勃·派克指出的那样，“如果要让一场培训成为创新性的、可以调动学员的过程，80%要依赖之前的充分准备。”
培训管理对学员的保障涉及以下几个方面，如表1-2所示。表1-2 培训保障表续前表惠而浦公司的“企业发展中心”占地56 000平方英尺（约合5 202.57平方米），中心配置了视频、音响系统、分组会议室和带有计算机控制的大屏幕环形剧场。除了这些硬件外，“企业发展中心”在地理位置上毗邻惠而浦公司总部行政中心，这样就为高层管理者来这里上课提供了便利，使得在中心接受培训的学员中有一半都聆听到了总部领导层的授课。在培训内容上，惠而浦基于自身的现状和员工的需求，不断地调整原有课程当中的内容，例如针对中国员工，惠而浦重新设计了总校课程中的案例，加入了很多本土化的情境内容；同时，增设了语言类的课程，帮助员工学习英文等。在教学方式上，针对中国员工的英语培训，首要要求就是保证课堂的趣味性。惠而浦对上课模式有所规定，要求培训师通过游戏炒热课堂气氛。另外还安排学员进行现场演示，老师可以随时纠正学员在演示中产生的错误，包括中国式英语表达、重音位置不对、发音不准确等问题。
在学习过程中，我们可以通过提供全方位的保障，确保培训能满足学员的需要，从而提高培训成功的可能性，真正实现培训的价值。3.未来趋势下的成人学习
随着培训工作者观念的转变，业界诞生了许多新的培训方式的概念，其中“场景化学习”非常突出。有研究人员指出，在未来几年，场景化学习将成为一种不可逆转的学习趋势。当下，尽管场景化学习对于许多企业和培训师来说都还是一个崭新的事物，但它作为一种全新的教学模式，其接受程度远远超过了一般人的认知。因此，无论是企业也好，培训师也好，还是接受培训的学员也好，都必须拥抱未来的这种趋势，从观念到心态、从形式到内容加速向场景化学习迁移。3.1 带入情境，让学员参与其中
场景原本是电影术语，指电影、戏剧中的场面。今天，场景的概念和内涵正在不断地延伸，包括商业、教育等领域，都引入了场景的概念。商业和教育领域的场景并非是一个纯粹的空间概念，而是一个复合的概念。在商业领域，一定的空间内，厂商推出的某项产品能够全方位满足用户的需求，这就是商业的场景。而在教育领域，所谓场景，实际上是指通过恰当的方式，在教学方式上尽量地去还原企业的日常经营活动，这也是为了能够全面满足学员或者用户的需求。
无论是在商业领域，还是在教育领域，场景最重要的特点就是能够将用户带入某个指定的情境，从视觉、听觉、嗅觉、触觉等多个角度尽可能调动用户的注意力，以全面触动用户在情感、体验、认知等方面的感知。举例来说，作为不同类型的表现形式，小说、电影和电子游戏在调动体验感的程度上有着极大的区别。小说以文字的方式呈现给读者，要求读者借助视觉将抽象化的故事文本具象化，然后进行感知和理解。电影则是视听的艺术，主要调动观众的视觉和听觉，当然现在有了“4D影院”，还能够调动触觉。电子游戏与电影类似，调动的是观众的视觉和听觉，但不同之处在于，电影的体验是预设的，观众无法主动做出抉择，而电子游戏的体验具有一定的自由度，玩游戏的人可以主动做出各种抉择。因此，小说对人的理解力要求最高，体验感最弱；电影对人的理解力要求没那么高，也有比较强的体验感；电子游戏对人的理解力要求很低，但体验感极强，几乎人人都能很快地上手，并且沉浸其中。
场景化学习实际上也是如此，借助多样化的方式、工具来激发学员各种知觉的注意力。场景化学习通过精心设计的场景，充分调动学员的所有感官，使其实现从外部信息获取到内部思想形成的转化，从而大大提高教学的效率。学习活动必须承接企业文化建设，将企业文化植入每一位员工的心中，以此形成统一的、被认可的价值观，用以指导职业行为。场景时代下的案例教学就能发挥这个作用。例如某金融平台就做过类似的项目。金融行业的企业普遍的特点是：年轻人特别多，员工流失率特别高，人员变动很大。而且在这个行业，诚信又很重要。因此，平台非常重视企业价值观的宣导。用我们常规的思路去宣贯价值观，就是要求大家去背、去记公司的价值观是什么、愿景是什么。但是，对于年轻人而言，越采取这种强制性的灌输方式，其反抗性越强。为此，该平台的案例委员会做了一本案例集，其集中呈现的其实就是发生在该平台员工身上的一系列真实故事，这些故事全部围绕着公司的核心价值观，比如诚信、专业等等。通过这种场景化案例的学习，更多人能感同身受，从而认可企业文化和价值观，主动去践行和传承企业文化和价值观。
因此，场景化学习主要围绕着实际工作场景来开发和设计课程内容，目的是让学员参与到其中，找到那些能解决问题的方法和工具。由于采用的是真实的信息和真实的组织结构，这样的培训对学员来说会更加有效。3.2 重构内容与学员的连接
在传统的培训中，培训内容与学员之间是间接的关系，这中间存在天然的隔阂，需要讲师这样的中间角色作为连接两端的桥梁，培训内容和学员之间的关系才能顺利打通。而场景化学习构建的是培训内容与学员之间更为直接的强关系。尽管在场景化学习中，讲师的角色仍然极其重要，但讲师不再是一个培训内容和学员之间的中间人，而是与场景融合在一起，成为场景的一部分了。这样一来，学员接触到的是场景，也就是培训内容。对场景的应用，商业领域更为纯熟和广泛。星巴克的“第三空间”便是利用场景打造企业品牌形象极好的案例。星巴克自成立起，就不仅仅将自己定位为售卖咖啡的企业，而是一直强调星巴克“第三空间”的概念。围绕着这个概念，星巴克着重从产品、服务、空间三个方面改善和优化。首先在产品上，星巴克制定了一整套咖啡采购指导原则。咖啡从种植到成品都严格符合星巴克制定的标准，顾客在任何一家星巴克买到的咖啡在口味上都是高度一致的。其次在服务上，星巴克给顾客营造了一种亲切的感觉，让顾客认识到，在星巴克，他们不仅仅是顾客，也是朋友。星巴克也积极鼓励员工和顾客进行交流，比如给顾客介绍咖啡、谈论咖啡知识等等。最后在空间上，星巴克也尤其注意拉近与顾客的距离，从店铺外立面设计到店面内部摆设等等，都由专门的设计师负责设计。于是，星巴克成功营造了这样一种理念：去星巴克，不仅仅是简单的喝咖啡的行为，而是一种综合性的体验活动。借助这一理念，星巴克成功地将自己的品牌和理念，与用户连接起来。这就是所谓的场景营销。
星巴克的案例也给场景化学习提供了极好的参考样板。场景化学习同样不是一个简单的学习或者培训活动，而是一个极具代入感的体验活动。通过还原和重构业务场景，学员在场景化学习中不知不觉吸收理解了培训的内容。也就是说，场景即是培训内容。2018年，我们的内部老师负责湖南常德的一个培训项目，该项目以问题咨询的形式展开，参与者通过现场提问参与思考互动。以下是课堂中的一部分研讨问题。1. 关于执行力的问题（1）如何加强员工的执行力？（2）如何调动员工的积极性？（3）管理人员遇到关系户的时候，执行力如何落地？2. 关于组织人才选育用留的问题（1）如何提升中层管理人员的管理能力、沟通能力以及领导能力？（2）如何优化企业的人才结构？（3）员工的流失率高，如何保证员工的稳定性？在参与者提问后，导师负责现场解答，从问题的现象呈现到深层次的原因分析，以及解决思路、方法论等等都做出了介绍。这种企业咨询式的课题辅导，以情境问题为导向，整个过程将学员与学习内容紧密地联系在一起，为企业提供了一整套的问题解决方案。
场景化学习把真实的业务场景，搬到课堂上来，把原有的那些知识打散，再重新组合在一起，去解决一些实际工作场景中的问题。这些业务场景不是来自外部这些专业的老师或者专家，而是来自员工本人，来自距离客户、离业务最近的那些人。这种落实到具体的业务场景上的教学方式，有效保障了学习活动的成果输出。3.3 场景化学习将成为主流学习趋势
为了构建学习型组织，企业对于培训的认识也在不断加深，越来越多的企业都选择了把场景化学习作为主要的培训方式，希望通过场景化学习提升工作业绩。
当今社会学习技术发展得越来越快，其中有一个数据我们可以了解一下。这个数据是《2015年度企业大学白皮书》里面的一个调研结果，该调研主要是调查大家认为未来会用得更多的企业培训方式，结果显示只有不到三分之一的人选择标准面授，这是最传统的培训方式，同时也占据了目前培训工作最主要的市场。在这个调研中大家选择最多的是什么呢？移动学习、行动学习、场景化学习这三个学习技术，是多数人的选择，也就是说，超过三分之二的人认为未来这三种学习技术会占据更大的学习市场。其中，场景化学习成为首要选择，并且选择场景化学习的人数还在持续增长，比重也在持续增加。以阿里云大学为例。截至2017年年底，阿里云大学已经推出了50多个Clouder认证课程，涵盖云计算、大数据分析、大数据开发、云安全四大领域。阿里云结合用户实际场景需求，推出了互联网化、轻量级的场景化认证课程Apsara Clouder，用户可以在线上进行课程学习、实验和考试。不同地区的用户能够很好地利用自己的碎片时间，进行学习，掌握云计算、大数据或云安全等相关方面的技能，并拿到技能证书。相对于传统的培训课程，阿里云这种轻量级的技能教学模式更能激发用户的学习兴趣，实验模块和考试模块也极大地方便了学习者检验自己的技能掌握情况。据统计，到2017年年底，阿里云技能认证参与人次已经突破了3万大关。
与此同时，随着培训技术的发展，场景化学习也在不断进化，从课程设计、教学方式，到学习途径、资源构建都在积极适应时代的变化。
其中最大的变化是线上与线下学习的紧密结合。在过去的培训理念中，线上学习和线下学习是相互替代的关系，但场景化学习却打破了这种藩篱，使线上和线下融合起来。因此，如今许多企业都已经建设了自己的云学习平台，学员可以利用空余时间自己在云学习平台学习相关知识。例如，华为将云学习平台称为“三朵云”：第一朵云是知识云，里面包含大量的标准化知识内容；第二朵云是方案云，包含各场景下的解决方案；第三朵云是体验云，集中体验最新的产品，如图1-2所示。图1-2 华为云学习平台的“三朵云”
因此，场景化学习是非常适应这个时代的一种学习方式——通过一套场景化学习和体验的教学设计，学员能够发现问题，并创造出解决方案，从而提升成就感。未来，场景化学习会更加普及。4.场景化学习的价值
场景化学习之所以受到广大企业的青睐与认可，成为企业培训的主流方式，是因为其强烈的代入感和灵活的教学方式不仅能够萃取组织经验，对接日常业务场景中的痛点，而且能够让学员将学习的内容迅速落地，转化为工作中的实际业绩。4.1 萃取经验，有效管理知识
华为公司总裁任正非曾指出，华为走过的道路是曲折崎岖的，这中间既有经验也有教训，这些经验和教训是华为宝贵的财富。面对国际化大企业强有力的竞争，华为要走向规模化经营，就必须将这些宝贵的积累与探索，与先进的管理思想和方法结合起来，并将其升华，使其成为指导华为前进的理论，并且在实践中不断地优化，从而引导华为正确地发展。
华为内部刊物《华为人》上曾刊载过这样一个故事：日本一家汽车企业的QCC（品管圈）主管发现部分零件上有毛刺，就自己买一把锉刀，把问题零件上的毛刺锉掉，零件就验收合格了。但他并没有把自己的经验告诉别人，于是在他退休以后，零件出现大批量的不合格。
由此可见，在一个企业中，组织的经验传承是非常重要的。尤其在一些无法流程化、需要具体问题具体分析的岗位上，更需要个人的经验和过往数据的辅助。一个人在工作中累积的经验，也是企业重要的财富，只有让这些经验继续传承下去，才不至于因为一个人的离去而导致一系列问题的出现。普华永道作为全球第二大专业服务企业，具有非常成熟的知识管理体系。知识管理对于普华永道公司来说非常重要，其公司员工的大部分时间都在创造和分享知识，一方面知识分享可以让即时变化的信息在全公司范围内流动，保证大家及时了解到各种政策、制度的变化；另一方面由于公司的员工流失率较高，知识分享可以帮助企业及时储存知识。为此，普华永道建立了最佳实践信息库——KnowledgeView，其中包含企业内外部的最佳实践案例、标杆研究、专家观点、行业发展趋势等。
但随着时代的发展，包括华为在内的许多企业都认识到，单凭案例库还远远无法将组织经验传承下去。因为案例库只是将相关案例提取出来，没有经过系统化的整合与提炼，所以它能够在一定程度上满足企业和员工的需要，但无法进一步适应时代和业务的发展。
这就需要企业借助场景化学习的方法和工具，对组织经验进行萃取，提炼出相对通用的理论、方法论。与案例库相比，组织经验萃取最大的改进在于可以复制流程、步骤、方法、工具、模板、口诀。也就是说，即便是没有任何经验的员工，在学习和理解相关操作之后，也能够按照具体操作的流程开展工作。4.2 对接业务痛点，解决实际问题
过去培训时，学员往往都感觉很好，认为自己学到了东西，企业也很满意。但培训结束之后，学员却无法将培训所学的内容应用到业务场景中去。因为许多传统的培训课程在设计上就没有考虑到对接业务痛点的问题，培训与业务是割裂开来的，没有形成最直接的连接关系。这是许多企业都存在的问题，培训了一次又一次，却看不到效果。
场景化学习最大的特点在于，培训内容来自实际的业务场景，会专门针对企业在实际业务场景中所遇到的问题、困难和挑战，提出系统性的、可复制的、可执行的方案。德勤公司是全球最大的专业服务企业，“坚持员工终身学习”是德勤公司构建人力资源战略的基础。德勤公司为每个员工都制订了学习计划，它的“雄冠全球”模型清晰地显示了组织绩效期望与员工个人专业发展路径之间的强关系，并以此为基础，推演出了员工的行为测量指标。德勤公司电子化学习总监凯瑟琳·哈伦斯坦指出：“现在我们员工的学习更加契合业务目标，与业务密不可分，我们聚焦于有用的培训。”在为员工制订学习计划时，德勤公司会首先咨询业务部门的意见，以支持完成公司业务目标为原则，与业务部门共同为员工设定学习方向，制定学习课程。这样一来，学习与实践就紧密地联系在一起了。
一旦学习活动与企业业务实践结合起来，学习带来的变化将显而易见。场景化学习将实际工作场景，特别是挑战性场景和痛点场景，与学习过程融为一体，通过对接场景和学习活动，既能够快速改善业务痛点、解决实际问题，也符合学员改善工作方法和提升绩效的需要。4.3 知识迁移，高效落地学习内容
根据美国学者玛丽·布罗德（Mary Broad）的研究，企业员工接受培训学习之后，只有不足10%的知识能迁移到实际工作中。显然，如此低下的知识迁移效率极大地限制了培训对于企业业务发展的支撑作用。
美国著名培训师迈克尔·马奎特在其著作《学习型组织的顶层设计》中指出，阻碍企业员工将技能迁移到实际工作中的原因较为复杂，最重要的原因在于知识管理是一个循环的系统，如图1-3所示。[1]图1-3 知识管理的系统化模型
也就是说，从知识的获取，到创造、储存、分析和数据挖掘，再到转移和传播、应用和验证，是一个循环流动的过程。只有让知识管理的系统顺利地循环运转起来，培训的知识内容才能够发挥应有的效果，才能顺利地将学习内容应用到工作中去。为了让即将退休的元老级人物的丰富经验和宝贵的知识流传下来，美国宇航局启动了一项知识迁移计划。在这个计划中，一些团队采取了“午餐会议”的形式，讨论大家碰到的技术难题。在这种讨论中，信息得到了充分的交流，年轻员工接触到了特定的专业知识。这样，既能够让专业的技术知识得到沉淀并传承下去，也使年轻员工学会了更多解决实际问题的方法。
场景化学习中的场景都来自企业实际的工作典型情境，与学习者遇到的问题和挑战非常一致。企业员工在训练中遇到的场景，也是工作中将要面临的场景，而场景化学习就是要训练学员熟练应对这些场景的能力，使他们能够很快地将学习内容应用到实际工作中。注释：[1]迈克尔J.马奎特.学习型组织的顶层设计：原书第3版.顾增旺，周蓓华，译.北京：机械工业出版社，2016：141.5.场景化学习的应用方向
场景化学习是未来学习的主流趋势已经成为大多数企业和培训界的共识，基于这一共识，无论是企业还是培训界人士，都在积极探讨未来场景化学习的应用方向，以及如何使场景化学习能够更好地服务学员，同时也有力地支撑企业的战略和业务发展。5.1 改善业务痛点，提升组织效能
并非所有的工作场景都同等重要，不同的场景对业务的影响程度显然是不一样的。业务痛点是绝大多数企业最常见的、令管理者头痛的问题，所有的企业都希望能够行之有效地解决业务痛点。宜家是一家源自瑞典的家具家装公司，如今已成长为世界上最大的家具家装公司，在全球29个国家和地区拥有超过300家商场。为什么宜家在世界范围内广受人们的欢迎？宜家几乎所有的家具都是组装式，所以不会占据太多的空间，便于消费者将东西运回家。但组装式家具最大的问题在于，对于那些缺乏经验的消费者来说，组装起来非常麻烦，并且非常有可能会装错。因此，宜家给消费者准备了细致详尽的安装说明书，让所有没有组装家具经验的消费者都能够根据安装说明书的指示，将家具顺利组合起来。宜家的安装说明书没有文字，完全以图片的方式呈现内容，这就保证了任何一个国家或地区的消费者都能够看懂说明书。在说明书里面，宜家会首先将所有的部件一一列示并分类，对于那些小的螺丝，宜家还完全遵照一比一的比例展示，确保消费者能够将螺丝正确区分开来。此外，宜家的安装完全按照安装步骤指示和说明，对于大的物件，还分成不同安装的阶段。
宜家正是通过这些细致入微的细节，改善业务痛点，才让消费者接受了他们的组装式家具，因而成为一家全球化的公司。企业组织培训活动也是如此，只有当学习能为组织绩效做出更多贡献时，企业领导者才会认为它是必不可少的。组织里的业绩和生存才是第一要务，因此不应是为了学习而学习，学习只有与组织业务相联系，才有助于企业在市场竞争中获胜。摩托罗拉大学在创办之初，就将改善业务痛点定为办学方向。为了使培训更切合实际，摩托罗拉推出了大量的在岗学徒项目。华盛顿前劳动经济学家安东尼·卡利威尔表示：“摩托罗拉的培训项目与公司战略高度契合，它的培训项目是为了解决绩效难题，而不仅仅是建一所学校。”美国西北大学学习科学研究所主任罗杰·思坎克为埃森哲公司推出了以目标为导向的情景式学习项目，该项目通过模拟业务场景，帮助员工找到他们在工作中所需要的知识和技能，通过个人的技能提升和知识获取，达到改善业务痛点的目标。
对于场景化学习来说，未来也应该从课程设计、教学方式、教学引导等方面去改善培训，切实地解决企业的业务痛点，提升组织的效能。5.2 专注人才培养，强化个人实战能力
组织培训经常会面临这样一些情况：培训按部就班地开展，但一番折腾后，什么都没有留下，一年下来又清零；学习与应用脱节，应知应会可以秒懂，但一到具体业务中就手足无措……这些情况都说明了一个问题：员工的学习成果在实际转化中出了问题，无法将知识转化成工作业绩。
在传统的培训方式下，企业培训管理工作者经常会为了培训效果的转化而头痛：明明投入了大量的资源组织员工开展各类学习活动，最终他们的工作业绩却依旧无法得到提升。为了解决这个问题，我们提倡应用场景化教学方式，让员工在实际工作场景中理解知识，进而将学习成果转化为实际业绩。M公司是一个生产冷藏车的专业工厂，现有职工3 100人，其中第一线生产人员1 100人，年产冷藏车1 000辆，远销罗马尼亚、保加利亚、中国等十几个国家。该公司非常重视员工培训工作，培训内容包括基础理论学习和实际操作练习，由既有理论知识又有实践经验的工程师来担任理论部分的教学工作。课程结束后，员工需参加理论考试，考试合格者方可上岗；不合格者可进行一次补考，若补考不合格，则安排在3个月后再次参加培训。该公司设有专门培训基地，有各种培训用的设备和仪器，并聘请有实践经验的工人进行辅导。实际操作练习后也要参加考试，如焊钳工和CO焊工都要经过16个不同试件的焊接练习，每焊一2个试件，要在练习一个阶段后，进行这个试件的考试，如考试不及格，再给予一次补考机会；若连续不及格，则取消培训资格。这种培训方法的选用，使学员能对所学内容学以致用，将学习内容由理论认识延伸到工作实践，从而极大地提高了员工的工作水平。
作为通信领域的领导者和国内的培训标杆企业，华为很早就开始尝试利用新的培训方式和理念来培训员工，做到训战结合。张泽波是华为GTS员工培训平台部硬装工程营教师，每当面对新面孔时，张泽波都会以同样的开场白迎接他们：“大家好，欢迎来到广东东莞基地，我是基地的培训老师。只有上过战场，打过枪，才能当将军。你们要珍惜公司提供的到一线实践的培训机会，只有真正动手干过，才能更好地了解公司产品及一线交付流程。”为了让广大华为员工发扬艰苦奋斗精神，深入一线了解站点交付流程，华为建立了训战结合的培训平台。张泽波所在的培训部在各个区域搭建硬装培训基地，张泽波带领学员到站点进行华为设备安装及理论传授，跟合作方的施工队长差不多。培训部的站点选址可谓“上天入地”，张泽波带领学员们奔跑在连绵起伏的高山上，穿梭在万木峥嵘的森林里，出入高耸入云的高楼，也钻进阴暗潮湿的地下室。甚至有学员凌晨发微信给他，请他帮忙检查端子质量，因为第二天要进行出营考核。经过培训和重新赋能，有的学员回到了原来的岗位，也有的学员去了新的岗位，但他们都利用崭新的知识，在舞台上发光发亮。
事实上，训战结合也是场景化学习的一种形式，它更加强调员工个人的实践能力，注重在实战中教会员工所需的知识和技能，并帮助他们将这些知识和技能成功运用到工作中去，弥补了传统培训方式的缺陷。
总的来说，场景化学习在提升人才能力方面效果显著，因为场景化学习相当重视培训结束之后的跟踪环节，对于学员的认知、行为以及绩效方面都有追踪和评估，确保培训对学员能力的提升作用。5.3 应用实际场景，提升组织管理水平
一般来说，企业的实际工作流程往往比较固定，这其中涉及相当多的工作节点，节点之下可细分为许多业务场景。这些固定的流程往往并非是最优的，也并非是效率最高的。但在日常运营中，这些并非最优的业务流程或者节点是不太容易被察觉的，因为当员工习惯了这样的流程之后，便下意识地认为当前的情况是最优的，只有当问题越来越突出时，人们才会考虑去改变。
场景化学习中的场景都来自实际的业务场景，所以对于业务流程或节点有着很高的还原度。在培训的过程中，培训师和学员会不断地对业务场景进行探讨，研究改进方向，这样业务流程就得到了改善的机会，再经过实际推行，企业的管理也就得到了优化。华为的项目管理培训充分利用了场景化学习的形式。华为项目管理培训的第一步就是学员通过慕课自学项目管理的基本知识，时间和地点由员工自由掌握，从而合理分配工作的时间和培训的时间。在慕课完成自学后，学员来到华为大学的课堂学习，这是第二步。课堂会把学员分成不同的小组，每个小组都将拿到大量真实的项目案例资料，学员会根据前期学习的项目管理知识，对案例进行识别和分析。第三步则是学员依据前期所学到的理论知识和在课堂上已经了解的项目案例，制作一份项目实施计划和实施方案。这需要小组内所有学员的配合。同时，华为也会邀请项目管理的资深专家，评估学员的计划实施方案，引导他们发现实施方案的优劣势。那些比较成熟的计划实施方案会由专家帮助学员进行修改，并真正开始执行。项目结束后，学员还会对项目进行复盘，从而发现问题并找到原因，最终将自身的经验和所学知识融合在一起。
随着市场竞争的日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断地提高管理水平，因为企业管理水平的高低决定着企业发展的方向与持续经营的时间。因此，企业在组织培训时，可以采用场景化学习的方式，通过应用实际场景，改善组织业务流程，不断地提升组织管理水平。第2章场景还原在企业场景化学习建设过程中，要以岗位角色为抓手来收集场景资源，然后通过挖掘案例的背景逻辑，将整个案例事件还原，抓住关键性场景提取真实有效的素材，帮助我们进行场景重构。1.拆解业务流程，梳理关键工作节点
在企业学习建设过程中，必须嵌入业务场景，通过典型业务场景设计赋能动作。在还原业务场景的过程中，首先要梳理业务流程，通过拆解业务流程，聚焦关键工作节点。1.1 以业务为导向梳理流程
企业不同，它的输入和输出，以及产品的生产环境都相差较大，好的学习管理者，必须重视有针对性的课程开发和赋能培训。
企业的价值创造是通过一系列生产经营活动来完成的，这些活动可分为基本活动（包括生产作业、市场和销售、后勤服务等）和辅助活动（包括物料采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设等）两类。这两类内容不同但相互关联的活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链通过价值梳理，获得流程的期望结果，如图2-1所示。
对于价值链，首先需要仔细梳理公司流程中的关键活动，其次将这些信息加以整理，从而形成有次序、逻辑密切的价值链。
对价值链进行梳理具有以下作用：·帮助企业在战略层次上对各项业务活动展开全局范围内的考察。·使企业明确所设计流程要达到的目的。·以价值导向为基础来设计流程的期望结果。图2-1 基于价值链的关键活动梳理
在华为，以业务为导向设计和规划的流程其实质是跨越了多个职能部门的一组为客户创造价值的相互关联的活动进程。在业务的作业范围中需要明确每个层级流程上的活动任务，确保每项活动在科学的流程轨道上规范运行。
那么，在华为内部整个业务流程里面，他们是如何去复制经验的呢？首先，华为人把业务流程进行拆解，然后在每个业务流程的场景下面，主管领导会让员工输出大量的案例。也就是说，在整个的业务流程当中，每一个环节都有大量内部的案例进行输出。
这样的学习体系建设方式在不同的企业中都可以实现，例如我们之前主导的某金融公司学习发展项目，针对全流程的案例群开发与应用，几乎囊括了公司业务流程下的成功经验和痛点问题，员工通过学习相关案例可以解决众多实操难题，如图2-2所示。图2-2 某金融公司最佳业务实践地图（部分）
通过分析调研问卷和访谈笔记，顾问导师发现该金融公司组织氛围较好，进一步真诚沟通后又抓取了一批业务痛点（图2-3），为场景化课程开发提供了直面问题、促进业务健康发展的新视角。图2-3 某金融公司业务痛点地图（部分）
业务流程的梳理是我们场景化学习的第一步，通过对业务活动中各个动作进行细致、严谨、有序的推演，以及对形成此项结果的原因进行分析，我们可以找到差异和不足，并提出改进方案，由此形成可推广的知识和方法。
将个体经验萃取出来，形成覆盖各个业务痛点的学习地图，然后将这些经验案例化、课程化，让真实的业务场景经验能够用于内部的学习提升，将起到事半功倍的作用。1.2 找到赋能关键点
我们在设计场景化训练项目时，要聚焦业务活动的产出成果，从这个结果要求往回倒推，做到“以终为始”进行设计。基于此，首先需要找到其中影响业绩达成的关键成功因素（key success factors，KSF），分析与这些关键因素相关的人群，并确认哪些行为会对业绩产生影响，以及这些行为需要哪些能力支撑。这时，一个个能力点便被圈出，接下来要做的就是搭建一个模拟出的真实工作场景，着重训练学员的这些能力点。在华为帮助客户开展项目管理类场景化培训时，华为会首先列出项目管理的全部步骤，分析其中的关键成功因素。就项目分析和规划阶段而言，作为一名项目经理，最需要把握的是合同的范围、验收标准、概算和风险管理，否则就无法在交付的过程中应对客户的超范围要求。因此，这便被视为此阶段最重要的影响因素。同样，作为一名项目管理人员，要知道怎样去制定交付策略、进行风险识别和概算，这就是一个赋能关键点。
因此，在培训开展前期，首要的任务是拆解业务流，分析和找到其中的关键成功因素。
我们一般通过确定关键流程找到赋能关键点。对于关键流程的识别，没有一定的数学评估公式，但是存在一些方法，如使用关键成功因素分析矩阵、因果矩阵、流程优先选择矩阵等。
对于关键点的设置，我们应参考企业实际的流程管理状况以及流程图。下面以某地产装饰公司的业务流程（部分）为例，来阐述如何在业务流程中识别关键点，如表2-1所示。表2-1 某地产装饰公司业务流程中的关键点2.以事件为中心，收集场景资源
面对关键赋能点，要以事件为中心，以岗位角色为抓手收集场景资源，然后将整个事件有效还原，通过获取真实有效的素材，帮助我们进行场景化重构。案例教学中的素材收集是一个关键步骤，从哪里收集素材、如何收集素材是本节主要阐述的内容。2.1 明确素材来源
素材获取是输出案例、进行场景化学习的前提，一般可以通过文件资料、网站、员工访谈等多种渠道进行收集素材，但不管从哪个渠道获取到的素材，我们都要进行素材分析，判断素材的典型性。
素材的来源一般可分为两类，一是已有的素材，可以通过书籍、网络和原有文件获得；二是需要到企业实地访谈、采编，通过搜集、整理、提炼加工获取的真实素材。
要将企业真实的典型事件开发为教学案例，我们只能在企业内部寻找，通过访问员工、自己长期积累等方式来获取。表2-2所示，是企业真实素材的四大来源。表2-2 企业素材四大来源标杆人物是企业工作能力突出、优秀的员工代表，是他人学习的榜样，在处理工作中的典型问题时一般有其独到之处。所以，通过对标杆人物进行访谈，可以收集到很多典型的案例和事件，并将其开发为典型的教学案例。业务或管理的痛点、难点、挑战是典型案例的素材主要来源，其用于场景化教学的效果肯定是比其他案例教学效果更突出的。企业或部门大事记：由于不是所有的大事记和奋斗历程都可以用于场景化学习中，有的只是事例并不能作为案例，所以要有选择性地挑选以事件为中心的大事记作为企业真实素材的来源。工作中你印象深刻的事情，如一些成绩、经验、教训等：这需要我们养成一个长期积累的好习惯，然后进行日常记录，使其成为案例教学素材的来源。
明确素材来源后，要判断素材的典型性，如表2-3所示。表2-3 判断企业素材典型性的根据
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