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作者：（美）斯蒂芬·温克尔,（美）杰茜卡·沃特曼,（ 美）戴维·法伯

出版社：中信出版集团股份有限公司

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创新者的路径试读：

电动车、猫粮、非洲的电子政务平台，这些东西有什么共同之处？答案也许会超出你的想象。这些产品都来自同一个创新方式——“用户目标达成路线图”。这一路线图是一个简单直接的创新过程，可以帮助企业不断挖掘潜在机会、产生卓越的创意。这种创新方式源于哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森教授开创性的研究成果。他将“用户目标达成理论”推向大众，指出创新不是关注人们当下的购买需求，而是关注人们潜意识中希望完成的任务，这才是创新成功的秘诀。通过深入理解用户的需求、态度与行为，并结合市场环境的量化数据，“用户目标达成路线图”得以让企业洞见趋势，开拓创新，赢得市场。也正是这一点使得“用户目标达成路线图”的理念切实可行。

在当今社会，大多数人认为创新是一场没有固定规则的自由竞赛，最佳创意能够自然脱颖而出。创新队伍面对一张白板进行头脑风暴讨论，基于企业的资源提出数不胜数的关于新产品的想法，或是凭空想象企业发展的千百种方式。但是，最后胜选的创意并非来自始终如一的筛选过程。相反，评估程序往往未经时间考验，而是根据企业掌握的信息、企业内部环境以及大股东的偏好，将看似最具前景的想法挑选了出来。在这一过程中，并没有可靠且系统的方式将用户的重要意见纳入考量，因此这些胜选的创意也极少带来重大突破。即使某些团队走运，成功推出全新的产品或者服务，它们很快也会发现自身难以如法炮制胜利的果实。

本书以“用户目标达成理论”的严谨框架为基础，帮助各种组织通过一以贯之、屡试屡验的创新方式应对挑战。作者认为，为了实现创新，创意固然重要，但是创新的途径也同样重要。把握创新的方式很大程度上决定了创新的质量，也就是团队最终产出的创新方案。“用户目标达成路线图”以细致而直接的方式帮助企业应对创新过程中的各种问题，不断带来出色的解决方案。

用户洞察是“用户目标达成路线图”的核心。用户当前希望完成什么任务，完成这一任务存在什么困难，理解了这些问题就开启了创新世界的大门。“用户目标达成路线图”作为一个基础框架，为各种创新项目提供条理清晰的方式，让它们能够深入理解用户和重要股东，专注于重大的创新机会，设定合理的指标从而减少新方案测试的时长与成本。为什么需要新的方式？

万事以用户为准绳，在创新方面尤其如此。无论用户对这一点有无意识，重大突破的答案都掌握在他们手里。然而，用户往往不善于构思什么样的产品能解决问题，更难以想象自己与新产品会建立何种新联系。亨利·福特曾说：“如果当年我问人们需要什么，他们的答案可能是‘更快的马匹’。”所以，从用户身上获得有利信息并非简单地询问他们需要什么，必须另辟蹊径才能找到设计解决方案的切入点。许多创新工作正是在这一关键步骤上失败了。

创新失败并非因努力不足。企业常常不惜重金投资，希望了解用户的想法。它们也许为此收集了大量的数据，但这些信息不外乎是当下及潜在用户的行为、观点和态度。当企业思考如何利用这些信息时，问题就出现了。企业缺乏系统的方式以判定信息的主次轻重，因此想要找准创新方向也就难上加难。

偏重客户导向的企业往往会陷入这种困境。如果企业严重依赖短期的用户满意度调查以及受限的产品概念测试，上述情况则更为常见。这些工具当然有一定存在意义，但是几乎没有发掘到驱动用户需求的根本原因，例如什么因素可能导致用户偏好发生变化，行业前进的方向在哪里等。企业对短期内浅显的数据过于关注，往往会忽视大局中的关键因素，将精力投放到错误的工作方向中。

而且，当新产品成形后，调研工作看似简单，但企业在这方面的表现也十分糟糕。·超过1/2的新产品推向市场后没有达到企业的预期。·仅有1/100的新产品能够通过销售收入抵消研发费用。·仅有1/300的新产品会对用户的购买行为、该产品门类或者企业的发展路径产生重大影响。“用户目标达成路线图”为攻克上述难关提供系统的方式。理解用户希望达成的目标很大程度上能避免新产品开发上的失败。企业不应急于把产品强行推入市场，而要沉着冷静地倾听与观察，真正了解潜在的消费群体（例如他们对早期产品模型的反应如何），然后再迈向具有战略意义的领域——开疆拓土。正确的方式

实现创新并不依赖于灵光乍现或奇思妙想。通过结合企业的战略背景分析用户、洞悉消费行为，自然而然就会产生易于实践的出色创意。

优步（Uber）正是一例。优步提供了即呼即应的叫车服务，为用户带来平价且便捷的出行方式。这并不是什么标新立异、前所未有的概念。出租车和汽车租赁服务早就存在了，但是优步确实颠覆了传统出租车行业，其中一点就是，它带来了性价比更高的商业模式。通过汇集、协调有车人士的汽车资源，优步不必另外购买车辆与牌照，这大幅减少了前期成本投入。但是，仅凭低价的用车模式不足以使用户脱离传统出租车行业。老牌子的大企业短期内也许会面临一些困难，但它们往往掌握足以应对行业震荡的丰富资源，即使是在薄利行业中，情况也是如此。

优步获得成功的关键在于遵循了“用户目标达成理论”原则。传统出租车服务的痛点简直数不胜数：用户长时间等不到空车，不怀好意的司机想方设法绕路加收车费，用户因信用卡读卡机“失灵”而被迫以现金支付，等等。优步的创始人洞悉用户面临的这些问题，于是开始提供一种更好的选择。他们设计的方案，从使用伊始就使得很多重要问题迎刃而解，极大地减少了用户用车的困扰。“优步”手机应用的界面让用户能够即时叫车，并准确提供车辆的到达时间；界面会提前显示车费报价，如果司机绕远路导致车费过高，后台人员会返还相应的费用；每次行程的车费会通过用户登记的信用卡支付，免除使用现金的麻烦。除了消灭这些痛点，优步还关注到被传统出租车行业所忽视的“情感任务”。当人们站在冷风中朝着过往车辆不停挥手，或是坐在车后座看着计价器噌噌直跳时，心中没有一丝安定。而优步的服务恰恰给乘客带来了安全感。专注最根本的“用户目标达成理论”，以用户为中心，在短短5年里，优步的估值已经达到500亿美元。企业为何迷失方向？

如果获得成功的道路直截了当，那么为什么成功的故事难得一见？这里提出让企业误入歧途的几个原因。

第一，完成正确的事情需要预先投入一定的时间成本，而在典型的企业运作中，这往往很难实现。1999年，斯蒂芬有幸带领一支团队开发最早期的智能手机。按照最初的计划，从项目开始共计只有两周时间供他们完成整个设备的具体设计工作，但他后来不得不将计划延期。此事千真万确。

第二，执行“用户目标达成路线图”时会遇到许多棘手的问题，找寻答案着实不易，大多数组织也不鼓励这种行为。从初入学堂到就业之后做年终总结，人们所接受的训练就是要解决问题。其间，一旦有人提出奇怪的问题，大家仓促之中也想不出什么高见，必然会出现冷场。必须习惯未知的状态，因为艰深的问题中潜藏着巨大的机会。爱因斯坦曾经说过，如果我有一个小时解决问题，那么我会花55分钟思考这个问题，再用5分钟思考解决方案。对问题有了准确的构架，答案也就呼之欲出了。

第三，市场研究人员和产品开发人员可能会过分专注于某些浅显的问题，例如调查用户偏好。他们担心，如果在行为驱动因素方面下太多功夫，用户也许就会开始进行理性思考，而最终的购买选择也许与当初研发人员做产品决策时的思路背道而驰。“用户目标达成路线图”的优势之一在于，它能帮助你理解特定消费人群看似毫无关联的行为表现，找到驱动这些行为的根本原因，从而在创新中逐步开展细致具体的工作。

第四，管理人员需要数据印证自己的结论，然而为“用户目标达成理论”提供的数据十分有限。虽然通过基础研究与测试学习就能够获得数据，且速度快、成本低，但是很多公司仍然缺乏这方面的信息。其实这是一件好事，因为这意味着真正有意愿采取行动的公司能够通过获取数据创造优势。

第五，最重要的一点是，我们必须要谈谈克莱顿·克里斯坦森。克里斯坦森最广为人知的理论是“颠覆性创新”，而“用户目标达成理论”也是由他首先推向大众的。克里斯坦森是斯蒂芬多年的良师益友，除了才智过人，他个人提出这两种理念并不是巧合。在一定程度上，颠覆性创新理论认为缝隙市场中出现的产品也许能最终击败行业巨头。一个行业中的成熟企业往往会忽略小型市场，专注于它们自身一贯认定的业务，而刚开始在这一行业中闯荡的公司则可以通过研究潜在的用户需要达成的目标，看看这一缝隙到底是死路一条还是通向康庄大道。当“用户目标达成理论”还未引起行业巨头的兴趣时，颠覆性创新者可以利用信息不对称的契机在小型市场中逐步建立优势、主动出击，等到行业巨头觉醒过来，反击为时已晚。瞄准正确的“用户目标达成理论”，颠覆性创新便得以实现。本书概览

本书依循“用户目标达成路线图”框架分为两部分，引导读者领会并落实其中的妙策。

第一部分“理解‘用户目标达成理论’”，向读者介绍“用户目标达成理论”理念并帮助其建立自己的“用户目标达成地图”——这一工具以系统的方式罗列出与用户目标达成理论相对应的用户洞察。“用户目标达成地图”由三大步骤组成。第一步，“了解创新初衷”。讲解如何发现用户希望完成的任务并厘清这些工作的主次关系，同时了解用户当前的解决办法和痛点。第二步，瞄准终点，认清路障。从用户角度定义“成功”，并识别购买或使用新解决方法的阻碍。将“用户目标达成理论”的创新想法转化为实体产品特征将依靠这一关键信息。第三步，体现创新历程的价值。在探索用户洞察的过程中考虑如何建立商业模式。“用户目标达成地图”帮助企业了解当前挑战中的关键因素，并发掘超越企业可能尚未意识到的对手的方法。

第二部分“利用‘用户目标达成理论’打造极佳创意”，阐述如何将用户洞察转变为制胜妙招。这一部分展示了项目规划、产品构思、迭代设计的整个创新过程。“用户目标达成地图”是这一过程的核心，但它并不是孤立的。这一部分首先讲述如何建立能够逐步锁定管理层所需解决方案的项目，其中包括制定战略方向、划定寻找创新机会的范围、了解不确定因素和纷争因素、确定破解关键问题的研究方法。以上章节为有效运用“用户目标达成地图”奠定了基础；接下来主要讨论“用户目标达成地图”的使用：进行高效的头脑风暴，鼓励超越传统的新视角，最后探讨如何在变化的环境中以高效率、低成本的方式测试产品模型和解决方案，从中发现有效（及无效）的创新要素。

本书后记阐述公司如何从内部开发“用户目标达成理论”创新能力，其中揭秘了我们如何在一家快速发展的世界500强公司中落实并推广用户目标达成理论思维。

用户对企业服务的期待日益高涨，产品周期不断缩短，企业只有通过不断的创新才能够与时俱进、保持增长。因此，当今企业面临的最大挑战也许就是找到一个方法，不断满足现存消费需求并吸引新消费群体，而“用户目标达成路线图”正逢其所需。以下章节具体解释了如何深度挖掘用户洞察，如何将这些分析转化为重大创新成果。本书研究了一些全球领先企业如何利用“用户目标达成理论”创造出成功而持久的新产品线，同时也融入了我们多年来帮助企业在各个行业中应用“用户目标达成理论”方法的经历。在阅读过程中，你会逐步了解如何利用这些经验应对自身面临的挑战。用户目标达成路线图第一部分理解“用户目标达成理论”寻找潜力巨大的增长渠道

宏大的愿景、绝妙的想法，这些还远远不够。成功的创新不是效仿竞争对手，而是需要放眼于所有潜在机会。以用户为中心的视角可以为你指明方向、挖掘潜藏之机，也能够帮助你避开当前存在的痛点，避免引发用户一反常态的行为。更重要的是，用户导向的视角能够确定新的创新方案需要具备哪些条件才能够超越现有方案，并引领你走向正确的道路、实现盈利。“用户目标达成理论”的关键作用

在世界各个角落，人们每天都要着手解决各种各样的事情，大部分事情都可以归结为实现与自身利益密切相关的各项长期和短期目标。一天之中人们做下大大小小的决定，包括用什么牙膏、喝茶还是喝咖啡、为公司采购什么产品等，这些其实都是实现个人目标的一部分。

可是如果人们并没有充分了解自己的需求或者他们根本不了解自己产生需求的原因呢？这种迷茫的状态就是创新失败的前兆，但这个认知空缺正是企业发展机遇的所在之处。本书的这一部分将会解决以下问题：·企业如何利用这种认知空缺吸引新的消费群体或者推出新产品？·为什么认识未知与已知的用户行为驱动因素能够帮助企业在市场上赢得优势？·如果人们不了解自己的需求或者产生需求的原因，他人如何认清这种需求？每个人都想拥有新车，但是每个人想要的新车各不相同。

基于过往经验，我们花了12年进行研究与实验，总结出寻找发展机遇的方法，其核心条件直观却不浅显，即探寻人们各种行为的深层原因，包括情感因素、心理因素、实践因素，因为正是这些因素驱动了相应的行为。无论是购买个人物品，还是促成企业间的交易，抑或享受公共服务，归根结底，人们都是为了完成生活中的工作。他们可以通过各种各样的方法完成这些任务，许多传统意义上的市场营销工作都要求人们将大量精力投注在现存方法上，这并不合理。其实任务本身才是应该用心挖掘之处，了解人们渴望完成的任务，才能更好地预测某种产品或服务将会赢得用户青睐还是被市场淘汰。

认清当前或者潜在用户希望完成的一系列任务，对于创新战略至关重要，虽然不是创新与发展的唯一条件，但实现这一点能够防范追求虚假机遇，确保创新具有扎实的数据基础。本书的这一部分会详细介绍“用户目标达成地图”，它提供了不断实现重大创新的方法。获取结果“用户目标达成理论”框架之所以能够带来成功的结果是因为它使得创新人员关注正确的问题，而不是直接跳入解决方案的设计环节。这似乎有违常理，毕竟数不胜数的天才故事都在凸显灵光乍现的那一刻。但是问题的构架往往是找到突破口的重要途径。许多公司耗费成百上千个日夜，不顾风险开展糟糕的项目，因为它们错失了关键一步——对问题抽丝剥茧、层层分析和仔细定义。

真正的突破来自重新发现潜在的问题，而不是为人们普遍熟知的问题寻找稍胜一筹的解决方案。为了帮助人们从新的角度看待挑战，需要深入探究用户行为“为什么”产生，而不是关注用户行为“是什么”。例如，很多家长在周六下午会带孩子去看电影，但这一行为所要完成的潜在任务是让孩子高兴，看电影只是完成任务的途径之一。用户目标达成的驱动因素，即决定某一行为轻重缓急的条件，影响着用户采取何种方式完成任务。在“看电影”这个例子中，孩子的年龄、当天的天气等条件会影响家长最终采用什么途径完成“让孩子高兴”的任务。所以这不仅是电影院之间的竞争，游乐园、电玩城等其他娱乐场所都在竞争对手之列。票价打折或者供应更多更好的零食，可能足够让你在电影院之中脱颖而出，但是这类方法仅仅触及竞争的表面。最终取胜的方案可能是建立一个小型室内游乐园，或者是打造一个休闲空间，供用户在观影之后交友、聊天。企业只有理解了用户行为的深层原因，才能发掘新的市场以及被忽视的创新契机。第一部分概览

本书的前半部分旨在展示如何建立“用户目标达成地图”——从宏观角度看待问题，这是规划解决方案的前提条件，也许还能够发现新的目标，提出更多方案。第1~3章主要讲解如何发现用户目标达成理论：为什么某些工作更为重要？当前的解决方案中存在什么痛点？第4~5章讨论用户如何定义成功：如何寻找符合其定义的解决方案？购买或使用新方案的过程存在什么障碍？第6章与第7章则探讨如何抓住创新的价值，即新产品的价值有多高？如何利用新的商业模式为用户和企业双方创造更多价值？同时还会探讨如何跳出行业局限，从用户的角度看待更广阔层面上的竞争。

希望各位读者按照章节顺序进行阅读，因为每一步骤都是全方位洞悉创新机会的关键因素之一。同样，在项目的实施过程中，务必先洞悉创新机会的宏观背景，再着手设计解决方案。当然，在逐步了解市场的过程中会萌生一些想法，不妨粗略记录一笔，但不要陷入其中。宏观分析完成之后，必然能得出一系列解决方案。这些方案看似理所当然，但是仔细想想，正是这个分析过程拨云见日，使人豁然开朗。01 用户目标用户目标达成理论是什么？

20世纪90年代末，全球的智能手机开发活动中有斯蒂芬带领的一支团队。这支团队来自手持电脑设备开发商Psion PLC，他们希望结合掌上电脑的内核（早期产品由宝意昂公司在20世纪80年代推出）与摩托罗拉的电话部件，创造出一款多功能设备。一台手机实现多种目的，甚至还能发电报，斯蒂芬的团队为此感到兴奋无比。但是，用户不会用这个设备，因为操作太复杂，而且价格不菲。

同一时期，加拿大的RIM公司独辟蹊径，专注于用户使用手机时最重视的功能，推出了一款功能有限、款式一般的产品——黑莓手机。在之后整整7年中，黑莓在同类产品中独占鳌头。

黑莓手机成功的原因不是运用高端科技，也不是营销巧妙，而是分清了用户需求的轻重缓急。斯蒂芬的团队孜孜不倦地寻求用户“需要什么”的答案——地图！游戏！但RIM公司最终取胜，因为他们找到了了解消费人群的正确视角，即关注用户最重要的一项任务——通过电子邮件保持联络。“用户目标达成理论”帮助你聚焦真正重要的事情，而不是增添一些花哨的功能。花哨而不实用的功能不但损害了用户体验，也弱化了产品竞争力。如果当年斯蒂芬设计产品时知道这个理论，也许结局就会被改写。本章讨论：·为什么要关注用户目标达成理论而不是购买行为？·如何在产品功能与用户心理层面上都获得成功？·为什么理解用户目标达成理论会带来更好的产品设计、服务和商业模式？利用“用户目标达成理论”界定市场、创造机会

如何推出新产品，如何吸引新的消费人群，大部分公司在思考这些问题的时候都会关注人们当前的消费情况。它们利用现有的消费数据界定自己的目标市场，这存在很大局限性。这种思路往往会使公司把自己类比为书商或者电脑公司，一旦销售额下降，或者管理层提出了更高的销售目标，它们最终都会聚焦于一个错误的问题——怎样才能卖出更多的书呢？怎样才能设计出更好的个人电脑呢？在界定市场的时候采用这种狭隘的视角会限定创造解决方案的范围，也可能使企业忽视来自非传统领域的威胁。

用户需要达成的目标与当前购买的产品或服务是相互独立存在的，因此要从用户的视角看待问题，而不是从销售公司的角度看待问题。哈佛商学院已故教授西奥多·莱维特曾对学生说：“人们不是想要一个钻头，而是想要钻头钻的那个洞。”把想到的功能全都加上——再添加一些新功能——这是浮夸的产品，不是好产品。

色拉布（Snapchat）充分诠释了一家公司如何避开行业主流趋势，真正从用户的角度出发看待问题。社交媒体/即时通信领域生机勃勃、方兴未艾，要说被颠覆似乎还为时过早。然而就是在这样的市场环境中，色拉布成功吸引了变化无常、难以捉摸的美国千禧一代，大举抢夺市场份额，一例别开生面的创新故事展现开来。在一般的行业分析师看来，色拉布不可能取得成功。脸书（Facebook）正在不断完善搜索功能，使用户能在发布过的内容中马上找到某一刻珍贵的回忆，而色拉布“阅后即焚”的性质拒绝了这种可能。照片分享平台Instagram在不断增加新的滤镜和照片编辑功能，而色拉布只提供了最原始的几种滤镜和工具，类似于微软画图软件早期版本的一些功能。在推特（Twitter）创造的世界中，用户可以随心所欲地查看几乎所有人的想法，而色拉布只允许用户查看已添加的好友和组织所发布的内容。

这些劣势不言而喻，但是色拉布的每日视频浏览数量已达到60亿次（仅次于脸书的80亿次），而且公司估值达160亿美元。那么色拉布成功的原因是什么呢？色拉布不是将竞争对手的各种功能一揽包收，而是专注于满足目标人群的特定情感需求。当前一些社交软件遭到批判，因为其呈现的各种新奇探险、奢华假期的照片铺天盖地，给用户带来了不切实际的向往。色拉布则提供了一种记录真实生活的方式，使用户自在地分享平凡生活中的点滴，而不用担心照片是否震撼人心、自己是否光彩照人。从这个角度出发，没有“点赞”、没有搜索功能、没有“美图”效果通通成为色拉布的优势。另外，对于色拉布的目标人群来说，这个平台让他们更有参与感、归属感。这些用户年龄层较低，希望与特定的好友进行互动，色拉布提供的方式避开了家长、亲戚、上司，打造了私密性较高的平台。色拉布不是大众软件，也没有这方面的尝试，其创始人不是盲目加入社交媒体现有的竞争浪潮，而是帮助特定的用户人群完成了某些重要任务。在产品功能与用户心理层面上取胜

用户目标达成理论涉及功能层面和心理层面的需求，公司设计的产品或服务要在两个层面上都满足用户的需求。首先是功能性质的需求，这类需求比情感需求更为直接，但是很多公司往往过于强调新功能的开发，忽视了用户真正需要达成的目标。总体上，满足用户在功能层面的需求要注意三点：专注于用户真正需要达成的目标，满足特定用户或者特定消费背景的需求，解决方案以用户目标达成理论为先（新功能为后）。

达成用户真正需要达成的目标是关键。这听起来很简单，但是很多公司都是先提出创新想法，然后期待人们能够自己认识其价值，因此，最终推出的新产品往往只是解决了无关紧要的问题，或者用于满足小众需求。例如，老花镜是一个很棒的创新产品，但是自13世纪发明老花镜之后的数百年间，基本不存在这一需求。那时没有什么需要人们近距离观看的东西，大部分远视的人都没意识到自己有这个问题。直到19世纪古登堡发明的印刷机推动了图书印刷技术的兴起，这时候人们才发现，阅读过程中用眼有些费力，并开始寻找解决办法。当读书成为一项重要工作，解决远视问题的需求自然就大大提升了。

用户目标达成理论本身不同于衡量用户目标达成理论的标准。布鲁克伍德是马萨诸塞州的一所私立学校，提供学龄前至初中水平的教育。在过去的宣传中，该校希望在家长心目中营造“充满活力的学习群体”这一形象。这个宣传语确实能给人留下积极的印象，但重心落在了“群体”上。许多家长需要达成的目标并不是为孩子找到合适的群体，而且如果要达成这个目标有很多途径，例如让孩子参加足球队、加入社区组织等。但是，合适的群体的确意义重大，这决定了孩子是否能够在舒适的环境中学习、个性与天赋能否得到尊重，而不是仅凭考试成绩获得认可。在重塑形象的工作中，布鲁克伍德调整了宣传的重心，突出家长们真正需要达成的目标，以期提高入学申请率。

解决方案也要考虑到特定的消费人群或者特定的消费背景。根据一般用户的理论特征设计解决方案不如从特定消费人群需要达成的目标着手，后者也许能够带来更多收获。我们介绍“用户目标达成理论”的时候，有时会进行模拟焦点小组访谈。假设我们正在为一家冰激凌公司出谋划策，当我们询问如何售卖更多的冰激凌时，大家往往会考虑一般用户的需求，提出增加产品口味、增加销售渠道、降低产品热量、降低产品价格等建议。这些都不太切合实际，而且并没有直接解决用户需要达成的目标。我们再问另外一些问题：你最近一次吃冰激凌是什么时候？为什么要吃？如果吃不到冰激凌你会怎么办？这一次的答案五花八门。有人是在参加庆祝活动的晚宴结束后还想接着聊天，于是决定去吃冰激凌；有人是在海滩上，要吃冰激凌降降温，没有冰激凌的话就会选择喝水；还有人是在逛街时看到一家新店，想着不如尝试一下新选择。相比一般人群或者平均值，针对不同消费背景中的人进行思考，能够带来更丰富、更有用的信息。

一旦确定了重要的用户目标达成理论，就要确保能够达成这些目标。公司常常只把资源投到比较浅显的层面，即增加一些有利于宣传的新功能。但是这些功能很少能带来真正的改变。微软公司宣布将Excel（工作簿）升级到Excel 2007版之后，每个工作表格的独立颜色从56个增加至43亿个。但是这有什么实际意义呢？更糟糕的是，新功能所带来的回报十分有限，因为竞争对手很快就能够复制出类似的功能。在Excel中推出一个计算支票簿收支情况的模板不是更好吗？根据我们的研究，有相当一部分银行客户利用Excel在做这项工作，但是当前使用的计算方法既低效又容易出错。

过于关注增加新功能往往会忽视真正重要的潜在任务。随着个人电脑领域越来越强调可移动性，黑莓公司（前身为RIM公司）希望进军平板电脑行业，于是迅速推出了具备触屏和屏幕图标显示功能的Playbook平板电脑。除此之外，这款平板电脑还有很多功能，而且大部分使用起来都很方便。然而Playbook没有秉承黑莓公司一贯的优势：这款新产品竟然不支持线下使用电子邮件！Playbook忽视了移动通信中的重要任务，否则，这款新产品很有可能帮助黑莓在平板电脑市场上建立强大的优势。

满足功能层面的需求不易，满足心理层面的需求同样不易，但后者往往没有获得足够的关注。用户的情感需求在商业中经常被忽略，尤其在食物、清洁用品等包装产品之外的领域更是如此。心理层面的需求难以准确描述，关注解决方案的管理人员总是难以对他们的产品能否满足用户的情感需求考虑周全。例如，许多初创软件公司标榜自身的设计严密合理，但最终无法解释为什么自己的好产品没有得到广泛应用，为什么大部分企业客户还是沿用老产品。当竞争对手之间为了满足同样的功能层面需求寻找各种方式，不断降低成本时，情感因素也许是实现产品差异化的重要途径。

森海塞尔（Sennheiser）、博士（Bose）和JBL三家公司都以高品质的音响产品而闻名。2014年，苹果公司以32亿美元的高价收购耳机厂商Beats，引发批评人士和音乐发烧友的猛烈抨击，因为他们质疑Beats耳机的质量不是顶尖的。但是，Beats虽然在技术方面稍逊，却在进入市场的4年间获得了40%的市场份额。为什么大众这么喜欢Beats？因为这家公司在用户的心理需求方面下足了功夫。简单说来，一副标价300美元的耳机不仅仅是耳机，还是用户对自身潮流品味的标榜。Beats从一开始就想方设法出现在各种音乐录影带、体育赛事更衣间、摄影棚中，将自身产品与名人形象和地位紧密联系在一起。而且，Beats还根据电影、体育赛事推出限量版产品，为用户创造更多展现自身特点的机会。虽然其产品在功能上稍弱，但通过满足用户的心理需求，Beats赢得了市场。在商品化竞争日益激烈的背景下，推出迎合心理需求的产品也能够帮助公司获得优势。利用“用户目标达成理论”寻求更好的解决方案

通过调查研究了解用户的“用户目标达成理论”，得到的结果通常是一个长长的清单。前文提到增加过多新功能往往事倍功半，一次性尝试达成太多需要达成的目标也会带来类似的结果——推出的产品设计复杂、成本高昂、缺乏针对性，本章开头提到的那台能发电报的智能手机就是一例。设计创新的产品必须有所取舍、有所抉择，产品方案要聚焦于几项需要达成的目标，而最佳着力点就是用户眼中最重要却仍未得到满足的需求，这一类任务将成为产品设计的“北极星”，指引产品设计中的一切取舍抉择。在次要层面的任务中，满足重要程度较低的需要达成的目标，进一步突出产品特色，同时兼顾本类产品的普遍性能。

要深入理解这一点请看看马萨诸塞州小城伊普斯维奇的故事。伊普斯维奇位于波士顿东北部30英里左右，是一座有着悠久殖民历史的沿海城市，始建于1634年。这里的大部分房屋都已饱经沧桑，据统计，这里建于1725年以前的房屋数量居全美之首。伊普斯维奇第一银行与这一地区的其他竞争对手一样，为这些业主提供了基本的贷款选择：固定利率抵押贷款、浮动利率抵押贷款、大额抵押贷款。这些银行虽然不断推出创新产品，例如手机银行业务等，但是在抵押贷款方面鲜有产品推出。大部分银行都没有认识到用户的潜在目标不是完成抵押贷款交易，而是搬进新房子。这才是用户的“北极星”。理解了这一点也就能认识到当前解决方案没有触及的问题。第一银行似乎领会到了这一点。于是，针对购买建于1750年之前房屋的业主，该银行提供了特殊的贷款服务，使得客户能够在首笔贷款中加入房屋翻新的费用（购买老房屋时一般都会产生这笔费用）。例如，如果业主发现房屋需要重新铺设管道，那么这笔钱就可以计入抵押贷款中，而不需要另外申请一笔贷款。这正是“用户目标达成理论”的实践应用。本章应用——利用“用户目标达成理论”吸引新客户

Yowzit公司的网站出现了一些问题。这家南非的互联网初创企业经营着领先的消费点评网站，用户能够通过该网站给一系列服务产品进行打分、评论。公司整体运营良好，但发展提不起速度。管理层希望以简单易行的方式与用户建立联系，增加网站访问量和用户的停留时长。公司总经理普拉莫德·穆翰尔认为：“我们知道自己正在解决重要问题的一部分，但是我们还需要深入地了解潜在消费市场。”

于是，Yowzit开始与用户进行更为深入的交流。他们没有直接寻求改进方案，而是试图理解在特定消费环境背景下的关键任务：最近三次使用网站是什么时候？为什么使用？如果没有使用这个网站，会选择怎么做？使用网站有什么感觉？哪些感觉对你来说比较重要？使用这个网站能不能帮助你完成更多的事情？

利用这个方法，Yowzit开发出了新产品，并通过以用户目标达成理论为核心的方式对网站进行定位。网站在功能需求方面提供了“及时服务”的工具以提升用户晚间聚会等活动的体验，同时也在感性需求方面进行创新，例如在品牌形象的重塑中凸显个性表达。网站增加了视频评论等功能，方便了实时评论，真正让不善于匆忙写出评论的用户参与了进来。公司利用用户洞察推动网站访问量增长，还开拓了全新的领域，例如公共服务的评级服务。穆翰尔解释道：“分析用户目标达成理论使我们意识到公司的经营仅仅触及一个巨大市场的边缘，通过深入了解用户行为的根本原因，我们大大地拓展了自身的商业潜能。”本章小结

许多企业尝试创新时总是“回头看”，专注于当前的产品、服务或者用户当前的行为。通过转变焦点，关注“用户目标达成理论”，它们往往能看得更透彻，并洞悉用户行为的深层原因。这一视角彻底改变了创新的路径，确保创新的想法与用户真实的动机密切联系，而不是简单迎合用户当前的随机行为。“用户目标达成理论”不仅是要赢在当下，更要赢得未来。

聚焦“用户目标达成理论”而非单一的用户行为能够拓宽寻找解决方案的空间，提供更多创新机会。

关键的第一步是提供优质的产品设计方案，高效地满足功能需求。然后，要使产品迎合个人用户或者企业客户的情感需求，这样才能够实现重大突破。这样的产品设计需要针对特定消费环境中特定的消费群体。

不要与竞争对手展开产品新功能方面的较量。新功能极易被模仿，而且过多新功能会影响用户体验。专注于关键的需要实现的目标，首先解决用户眼中最重要却仍未得到满足的需求。02 用户目标达成的驱动因素为什么用户的目标各不相同？

2005~2010年，网络零售商的出现不断压低消费类电子产品的价格。面对日趋激烈的市场竞争与不断下滑的利润率，老牌电子零售商美国电路城公司（Circuit City）尝试了多种策略，希望挺过难关——减少产品品类、效仿领先同行的门面设计、减少人工成本等。然而，无一奏效。2009年，电路城关闭了所有门店。同一时期，面对同样的竞争压力，百思买公司（Best Buy）另辟蹊径，推出全新的顾客细分模式，颠覆了零售业以人口特征进行细分的主流。百思买将顾客的年龄层、生活方式以及日常生活的其他因素糅合，增添了新的顾客类别，其中包括“发烧友”（热衷于科技产品的年轻人）和“足球妈妈”（居住在市郊、带领学龄儿女四处奔波学习的母亲）。这正是将“用户目标达成理论”融入了创新之中。

基于新颖的顾客细分模式，百思买投资500万美元落实试点创新项目，对其110家门店重新设计装修，迎合门店常客的需求。例如，“足球妈妈”最感兴趣的商品会被放置在较低的货架上，以便她们近距离查看；同时，销售人员要借机了解“足球妈妈”生活中正在发生的事情，以便推销相关产品。这些经过重整的门店更好地迎合了主要消费群体的需求，同店销售额增长超过9%，是未经重整门店增长的两倍之多！“用户目标达成理论”涉及的是用户在生活中希望达成的目标，而用户目标达成的驱动因素就是决定这些任务轻重缓急的条件。“足球妈妈”用户目标达成的驱动因素可能是三个孩子分别要去学长号、参加足球训练、排练舞蹈，地点各不相同，这些因素使得某些任务成为当务之急——准备简单便捷、营养丰富的餐食。这位足球妈妈来到百思买门店了解微波炉产品，给她推销烤箱肯定不合适，但是，如果有一种产品既能像微波炉一样迅速加热食物，又能比微波炉烹饪保留更多的营养成分，那么必定能吸引足球妈妈。了解用户产生需要达成的目标的原因，才能够针对相应的用户群体提供有效的解决方案。本章讨论：·如何划分用户目标达成的驱动因素？·如何结合驱动因素与用户目标达成理论以进行有效的用户细分工作？用户目标达成理论驱动因素的产生

用户目标达成理论驱动因素分为三类：个人态度、生活背景、当前境况（见图2–1）。

这里通过斯坦的例子来解释这三类驱动因素的异同。斯坦准备购置一辆新车，与其他的用户类似，他购车时也有几个需要达成的目标，例如保证驾驶顺畅、乘坐舒适、出行安全等。应该考虑周全了吧，那斯坦应该购置一辆丰田凯美瑞：稳妥、舒适、安全，一概满足。这可是美国销量最佳的车型之一，还能有错？图2-1 用户目标达成观点理论驱动因素

这时候斯坦的个人态度，即社交及个性方面的驱动因素，使他有别于其他购车人士，更为重要的需要实现的目标得以凸显。斯坦是名校毕业的工商管理硕士，他的同学和同事中事业有成、春风得意的不在少数，这些因素使得斯坦也需要展示自身的成就。那么，奔驰S级这一系列的顶级豪华轿车应该是斯坦的选择。奔驰S级轿车既能像凯美瑞一样满足基本的需要实现的目标，又能够展示斯坦的个人财力。鉴于斯坦的收入预期，省钱并不是一项需要考虑的重要因素，那他就应该选奔驰。

但是，生活背景，即长期驱动因素，也需要考虑。斯坦居住在新英格兰的一座山的山顶上，山路陡峭，而且冬季风雪天会持续数月，这样的地理因素使得斯坦需要购置一辆动力强大的汽车。奔驰肯定不行。也许保时捷卡宴SUV（运动型多用途车）是更好的选择，其先进的引擎能够满足斯坦对汽车动力的需求。虽然测评显示卡宴的长期稳定性不如凯美瑞，但是斯坦每隔几年就会换车，考量短期稳定性，卡宴没有问题。

当然，这个故事还有最后一点转折。斯坦的当前境况，即短期的驱动因素，为他排除了卡宴这一选择。斯坦购车的时间正赶上学校的曲棍球赛季，今年他主动承担了儿子的曲棍球队教练工作，那么汽车后备厢里要能放下运动装备，卡宴的后备厢容量可能无法满足这一要求。最终，斯坦选择了更大的豪华型SUV——凯迪拉克凯雷德。

斯坦的购车经历说明即使用户有相似的需要达成的目标，他们也可能会选择不同的产品满足需求。凯美瑞的买家与凯雷德的买家在安全性能和后备厢空间方面可能有相似的需求，但是不同的驱动因素使得他们对这些需要达成的目标有了不同的理解、不同的排序。用户目标达成的驱动因素是一些事实，例如斯坦的个人背景，虽然这些因素不同于需要达成的目标，但是极大地影响了需要达成的目标的重要程度，同时，驱动因素会催生新的需要达成的目标，例如斯坦标榜个人实力的需求。所以，用户目标达成理论和驱动因素两者结合就会产生用户差异（见图2–2）。图2-2 斯坦的目标和目标达成的驱动因素利用用户目标达成的驱动因素进行顾客分类

出色的市场推广要以顾客细分为中心。每一款产品都有其针对的消费群体，准确划分消费群体才能够针对其特点推出相应的产品，实现产品供应与产品消费的契合。

用户类别（可能包含了你公司的消费人群、竞争对手的消费人群、非消费人群，或者是三者兼有）在某些方面具有一定的共性，例如消费需求、消费途径和消费方式。一个细分类别覆盖的内容越多——不仅要考虑用户了解产品的渠道，还要考虑他们购买产品的渠道、选择产品的偏好等——其针对性就越低。用户类别有时候并不追求面面俱到，例如，一支团队在开发产品时只需要深入挖掘用户希望达成的目标到底是什么，不需要考虑用户对产品宣传的偏好及寻找新产品的途径。后者大可以放到以后再考虑，而当前细分用户的依据应该是用户对产品的偏好和使用体验。

用户目标达成理论及其驱动因素是顾客细分过程中的关键因素（见图2–3）。许多（低效的）细分模式仅仅关注用户的基本特征和表面行为，而用户目标达成理论及其驱动因素则分析了用户行为的深层原因并预测其对新产品的态度。例如，在公共服务领域，用户目标达成理论及其驱动因素就着重分析了人们为什么希望获得某种福利、为什么会有特定的偏好。

知其然不知其所以然，这样的信息必定苍白无力。我们曾与一家信用卡公司合作，他们最开始按照客户的人生阶段对其进行细分，看似合情合理，然而人生阶段与信用卡消费、循环贷款等其实没有必然联系。后来他们又按照信用卡消费和循环贷款的使用进行细分，这得以区分哪一类客户有盈利潜力，却仍未弄清用户行为产生的原因。进行深入分析之后，他们发现了几种高消费人群（客户支出明显较高），例如日常消费量大的客户、经常出差的客户、小企业业主等。这些人的用户目标达成的驱动因素全然不同，将其统统归为一类“高消费群体”显然不合适。高消费的信用卡客户年龄介于35~50岁、收入丰厚，获得这些信息当然有利，但是了解高消费的原因（例如出差频率较高，至少每月一次）才能够挖掘出新的机会。图2-3

健身房的顾客细分模式也体现出了不同的用户目标达成的驱动因素的显著影响。过去，健身房一般会彰显自身的功能特色以吸引顾客。它们会根据场馆地点、当下季节、会员年龄、会员性别等推出福利，譬如免费提供美肤服务、鲜榨果汁。近些年，健身房的设计和市场营销则更依赖用户目标达成理论理念。在2014年《福布斯》榜单中，星球健身公司（Planet Fitness）位列全美最佳连锁品牌第三名，2008~2012年营业额增长率高达26%。这家公司的市场营销特别关注会员的个人态度——大部分会员希望找一家便利的健身房进行运动、保持健康，因此希望锻炼的氛围尽可能轻松自在，不用感受来自健身狂人的压力。于是，公司打出广告，大力宣扬星球健身房“抵制健身偏见、拒绝健身狂人、消灭健身压力”。同时，公司还了解了会员的当前境况——大部分会员都是年轻人，偶尔健身，希望有省时、经济的锻炼方式，据此，公司推出了每月10美元的会员制，还有“免费比萨日”“免费贝果面包日”。这些福利使得会员减少了用餐成本，而且在上下班途中去锻炼也更方便。专业运动员或者健身达人可能会嘲笑这些做法，但是针对公司的目标消费群体——偶尔锻炼的普通人——星球健身房确实满足了他们的需求。另外，公司还考虑了会员的生活背景，也就是他们的长期需求。星球健身房的大部分区域都是有氧健身和力量训练器材，可以让客户以简单的锻炼方式实现健身目的。有些运动员可能需要标准尺寸泳池或者自由重量器材才能实现严格的训练目标，但是大部分业余健身会员只想要简单便捷的锻炼方式。

按照人口特征进行顾客细分显然无法设计出星球健身房的模式。同样，仅凭用户目标达成理论进行细分可能也无法完成有效的细分，分类结果可能会脱离实际。某些关键的需要达成的目标往往广泛适用。譬如在购车的例子中，大概每个人的需要达成的目标中都有重要的一项——刹车距离短，但是很少有人会根据刹车性能好坏选择车型。

将用户目标达成理论与用户目标达成的驱动因素结合能够更清晰地发现消费人群的异同。所有购车的人都会说安全很重要，但是刚生了孩子的夫妻对安全的需求显然更迫切。因此，安全性能（包括较短的刹车距离）更可能成为这对夫妇的重要决策因素。同时，子女的数量会决定后备厢容量是否为重要的考量因素。在情感需求层面，夫妻的个人态度也会影响决策过程。可能他们本身就不属于传统居家的类型，新生儿的到来让他们的生活方式发生了很多改变，因此购车成为他们标新立异、彰显个性的最后一丝机会。总之，每一个用户类型都需要以独到的角度融合重要程度不一的需要达成的目标与促成了最终的购买的驱动因素。基于用户目标达成理论及其驱动因素进行顾客细分，能够有效估测某一消费人群的数量，有效分析真正的购买意愿出自何处。本章应用——顾客细分

几年前，有一家教育机构联系我们。这家教育机构希望提供网络教育，以帮助某些人群迅速获得网络教育学位，但是不知道这其中的商机如何。他们听说这个领域发展很快，但还是希望进一步了解什么类型的人群真正需要这样的学位，而且他们还需要了解潜在客户是否真的愿意为这样的教育模式付出相应的经济成本。我们通过研究发现了许多功能层面和情感层面的需求，包括学习新技能、增加就业潜力、让家人高兴等。认清这些关键的需要达成的目标很重要，但仍不足以帮助我们了解什么人群会选择四年制大学教育、什么人群会选择职业教育、什么人群会选择网络课程、什么人群会完全放弃高等教育。这时候就需要利用用户目标达成的驱动因素。通过剖析个人态度（例如来自家长和伴侣的期待）、生活背景（例如经济能力、养育子女的负担）和当前境况（例如工作安排、受学历影响的升职空间），我们最终确定了几类人群，他们既希望获得网络教育学位，又有能力支付合理费用。这家教育公司设计了灵活的在线课程安排，为其中一类客户提供便捷的高等教育内容，若非出现这种选择，这类客户可能会放弃自身的教育追求。同时，利用用户目标达成地图的其他内容，该公司瞄准了几个教育需求量大、自身服务特性突出的领域。网络教育竞争越来越激烈，而这家公司在自身专注的领域一直保持着领先地位。

市场营销人员经常讨论人口特征、用户偏好，少数人还会讨论用户的基本需求，但是分类信息往往错综复杂、毫无条理，他们没有明确的机制厘清其中的因果关系，因此无法将驱动因素、用户目标达成理论、消费行为、使用行为一一串联起来。这种混乱的思维模式往往使他们错过重要的信息。本章小结

理解问题要从挖掘用户目标达成的驱动因素开始，但是创新仍要从用户目标达成理论着手。

如果一开始就关注个人态度、生活背景和当前境况，很快就会在诸多细节信息中失去方向。真正值得关注的是关键的用户目标达成的驱动因素。一位女士需要购车，她刚好是素食主义者，这两者之间的关系基本不需要探究。从用户目标达成理论着手之后，再回头分析这些目标的驱动因素，然后我们继续分析用户当前完成需要达成的目标的方法以及存在的痛点，了解这些问题出现的背景。

用户目标达成理论涉及的是用户希望完成的目标，用户目标达成的驱动因素则不同，这些因素不是目的，而是决定某一任务轻重缓急的条件。

用户目标达成的驱动因素使用户产生不同的行为表现和购物决策，这些因素分为三类：用户的个人态度（社交因素或性格特征）、生活背景（长期因素）及当前境况（短期因素），这些都影响着用户需要达成的目标的主次轻重。

将用户目标达成理论及其驱动因素结合，不仅考虑用户的表面特征、表面行为，还深入探究原因，从而得到高效的用户分类。相比人口特征分类，这样的分类才能使企业提供针对性更强的产品。03 当前解决方案与痛点用户如何看待当前的解决方案？

有一位客户告诉我们，他给自己的闹钟动了点儿小手脚：在其中一个按钮上滴了点儿胶，形成凸起。他解释说，之所以这样做是因为所有按钮摸起来都差不多。每天一大清早铃声乍响，他从睡梦中惊醒，眼睛都还没睁开就得赶紧伸手去关闹铃。但是，15个按钮中只有一个能关闭闹铃，还有一个只能暂停，9分钟之后，邪恶的铃音就会再度响起。万一他按的是暂停键，接着就去洗澡了，那下一阵的铃声就会把他老婆也吵醒，这引发的问题可就不是闹铃那么简单了。所以，用胶水标记那个独一无二的按钮，其实是为了减轻早晨可能会出现的负面情绪。

这点胶水让本来时尚精美的闹钟有了瑕疵，但是这个权宜之计远胜于忍受闹铃带来的痛点，而且这个痛点不但会影响闹钟使用者，还让他的老婆也受到了牵连。闹钟制造厂商怎么没想到这一点！了解用户当前的行为及应对痛点的方法，能够开拓更大的解决方案空间，对于改进性创新和颠覆性创新都有重要意义。本章讨论：·如何辨识产品购买者之外的利益相关者？·替代现有行为还是优化现有行为，如何选择？·如何通过发现并解决用户的痛点为产品增加价值？将目光投向购买产品的人群之外

在很多市场中，例如B2B（企业对企业）平台或者政府采购中，需要得到满足的不仅是个人需求，买家往往要仔细权衡所有利益相关者的需求，最终做出购买决策。所以，把买家限定为单一的个体进行分析远远不够。充分而全面地理解购买决策需要辨识其中的利益相关者、他们的行为表现及其面临的痛点。

以零售食品行业为例。几年前，我们为客户进行了一项基于“用户目标达成理论”的调研，试图去了解人们在商店购买居家食品时的选择及其原因。研究中我们发现，商品从货架到餐桌的这一流程中，至少有三类利益相关者及相应的需求：食物的购买者、烹饪者和享用者。当然，有些人可能兼具多重利益相关者的身份，例如食物购买者可能也会烹饪食物、享用食物。具体情况需要具体分析。但是如果只关注购买者，可能会觉得产品价格及其与当前购物模式的契合程度是最重要的考量因素；如果只关注烹饪者，那么产品的烹饪难易程度最为关键；如果只关注刚享用完食物的人，那么产品的味道可能是他们最先反映的重要意见。如果目光过于狭隘，推出的产品可能就难以满足各个利益相关者的需求。

确保所有利益相关者得到充分考虑可以利用一个简单的办法，图3–1展示了如何从用户的角度建立流程图。在研究中，要认真观察或者询问每一个步骤，记录每个步骤采用的方法，从思考一项任务到完成一项任务的整个过程都必须经过仔细的分析。这一按部就班的方式能够帮助你发现关键的利益相关者，从而了解他们对用户的用户目标达成理论有何影响。图3-1

在建立流程图的过程中，做到事无巨细才能发现痛点。痛点通常就是让用户感到沮丧、无聊或者低效的部分，这往往是创新的土壤，尤其值得仔细考量。另外，流程图的建立需要针对特定情境，而非一般情境。回到零售食品行业的例子中，如果一次性为所有“购物备餐”人群建立流程图，效果必然欠佳。星期二的工作午餐、星期五的双人晚餐、星期日的家庭午餐，显然各有其独特的关键因素需要考量。在这些特定的情境中，对餐食的功能需求、情感需求不同，其中的利害因素、挑战和要求也随之变化。如果需要在解决方案中做出太多折中才能满足所有情境中的基本需求，可能最终结果就是没有一个人真正心满意足。将当前行为与解决方案相结合

在设计新的解决方案时，分析利益相关者的当前行为与其中一项关键决策密切相关——针对现存的解决方案，是进行改进还是替换？如果你希望用户改变当前行为，就要准确衡量改变的可能性与进度。家乐氏在20世纪90年代末推出了“早餐好伙伴”，每份产品包含一小盒牛奶和一小盒麦片，还搭配了小勺子。他们希望解决早上人们匆匆忙忙来不及准备早餐这个痛点，并借此打入“外带早餐”这个前景光明的市场。不巧，这个产品需要用户改变对于早餐食物的一般理解。

这个产品标榜无须冷藏，但是美国人习惯冰牛奶加麦片，那就是还得把“好伙伴”放入冰箱？但是外带出门，牛奶的温度还是会升高啊。那是不是意味着大家要习惯用常温牛奶加麦片？听起来就不好吃。最终，两种选择都被用户否决了，产品很快下架。

用户当前的行为可能存在问题，但这股力量往往难以对抗。很多公司找到了痛点，找到了解决办法，但是这些痛点似乎还没“痛”到让用户决心做出改变。或者有些用户已经习惯了现状，根本没有意识到痛点的存在，只是某家公司特别在意罢了。在国际发展援助领域，对抗陈规旧俗是常态。在这个领域的基层工作，即便是能大幅改善生活质量的变动，只要会影响人们现有的生活方式，绝对也是困难重重。

在后塔利班时代的阿富汗推动女性教育面临着极大的阻力。每每谈到这个国家，人们总是会联想起塔利班及其对女性苛刻的管制——妇女必须穿只露眼睛的长袍，女孩无法接受教育，女童被迫嫁人。2001年，美军入侵阿富汗，之后又要帮助重建阿富汗，其中一项重要工作就是改变针对女性的负面行为。新上台的阿富汗政府得到美国与其他发展援助国的支持，高度重视女童的教育问题。塔利班政权时期，女童的小学入学率从32%下降到6%，新政府的目标就是要重新提升这一比例。

在首都喀布尔这类大城市，开展工作并不困难，真正的挑战来自农村地区，当地人对女童接受教育仍持有极端保守的态度。为了在这些地区普及女童教育，国际非政府组织以及军队投资了上百万美元，用于重建教室、聘用女教师、提高入学率等。然而，所有的努力都失败了。他们建了不计其数的学校，结果都被改造成了牲口棚，而当地的女孩依然没能去上学。这是怎么回事？

人们抵触这一变化，很重要的一个原因就是他们认为女童教育项目是由“国外势力”操控的。国际组织来到当地改善教育体制，满怀善意，然而它们在工作中只是草草过问了当地的长者和领袖的意见，这显然违背了当地的社会规范。它们是为了“行善”，但是没有充分考虑目标人群的信仰、偏好、态度，最终事与愿违。

这些国际组织逐渐意识到了这个问题，开始将男性纳入推动性别平等的工作中，以减少其抵触情绪、化解他们的某些担忧，譬如担心普及女童教育会削弱男性的权威或者社会地位。同时，国际组织还邀请长者和重要的地方领袖加入这一工作，他们担负了相应的职责，还有人捐赠了土地，甚至亲身参与到学校的建设中。利用现有的行为与态度，这种新方式取得了成功。辨识痛点

用户可能不愿意改变习惯，但是肯定在想办法减少痛点。阻碍用户完成一项任务的问题就是痛点，正是这些问题让用户感到低效、无趣、枯燥、沮丧。图3–2罗列出草坪养护中出现的一些痛点。图3-2

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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