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发布时间:2021-02-25 03:20:32

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作者:李庆远

出版社:广东经济出版社

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如何发现和解决生产问题

如何发现和解决生产问题试读:

第一章 生产管理就是要解决问题

本章要点● 认清生产管理与问题之间的关系,提升管理者的问题意识● 了解生产管理中问题的分类及各类问题的重要性● 树立对待生产问题的正确态度,掌握相应的管理方法关键词生产管理者 生产问题 问题意识

第一节 没有问题就没有生产管理

一、什么是问题

首先,我们要明确,什么是问题(见图1-1)。图1-1 问题与个人能力范围的关系

上图为我们提供了一个理解“问题”的独特角度:问题是用来扩大个人能力范围的。当解决的问题越多,你的个人能力范围就会随之扩大。换句话说,你的职位越高,你的个人能力范围就越大,你需要面对的问题就越多。借助解决问题,个人的能力也会得到提升。

问题伴随着每一个人,也伴随着每一个企业。在不断解决问题的同时,新问题也在不断出现。为什么会不断有新问题产生呢?因为世界上唯一不变的东西就是变化,而不断的变化就会不断引发新问题。案例变化产生问题一家企业的生产部经理问老板:“老板,怎么会有那么多问题呀?旧的问题刚解决,新的问题立刻又冒了出来。要是没有问题该多好啊!”老板说:“你想没有问题是不是?那我给你讲个故事:从前有个腰缠万贯的商人生意失败了,变得一文不名,妻离子散。他伤心欲绝,来到河边想了断人生。一位禅师看到了,便上前制止。商人说他的问题多得一辈子都解决不了,不如一死了之。禅师把他带到一片墓地,对他说:‘只有躺在这里的人,才没有问题。’商人恍然大悟,重新鼓起了生活的勇气,终于东山再起。”

二、生产企业面临的新问题

当今,生产企业面临的新问题主要包括市场新动向和员工新动向两个方面。

1.市场新动向:产品价格不断走低

现在,大多数企业的产品,除了水、矿产等资源性产品以外,今后的价格趋势是走高还是持平、抑或是走低呢?答案不言而喻,肯定是走低,比如人们日常使用的电脑、手机等电子产品的价格,除了某些品牌外,都在不断走低。那么,产品价格走低会不会给生产企业带来问题呢?

答案肯定是“会”!因此,生产企业就面临着一个不断降低成本的问题。换句话说,今后控制不了成本的生产企业就会面临倒闭的危险,只有能控制成本的生产企业才能存活下来。

以鼠标的价格为例,假如一个鼠标的市场价格是30元,生产成本是28元,每销售一个鼠标,企业可以赚取2元钱,看起来好像不存在问题了。一段时间过后,一个鼠标的市场价格降到了28元,甚至是25元,但是一些企业的鼠标生产成本依然是28元,那么,问题也就产生了,到底该采取哪些措施将鼠标的生产成本从28元降到25元甚至是更低呢?

产品价格走低是生产企业面临的一个永恒问题,价格在变化,生产成本在变化,人工费用也在不断变化。对于生产企业而言,除非老板关门歇业,否则就必然面临这个问题。

2.员工新动向:“民工荒”日趋严重

时代不同,员工的需求也不同。现在的员工除了要赚取工资外,他们还要自由和尊重。

曾经有一位老板感叹说:“现在的员工真是很难伺候。想当年,工人工作非常努力,一天工作12~16个小时,一年只休息2~3天。现在怎么就没有这样的工人了呢?”

情况也确实如此。过去确实有一些工厂要求工人一天十几个小时地轮番工作,现在虽然也有一些工厂是这样规定的,但是,可以肯定地说,如果这些工厂还这样要求员工,它们将面临招不到员工的困境。其实,珠三角、长三角地区早就出现“民工荒”了。案例广州“民工荒”越来越严重2010年春节,广州的很多工厂出现了有订单却招不到工人的问题。有位老板甚至开着奔驰车到劳务市场去“抢夺”应聘者。而一些应聘者到了工厂后,除了问工资外,还关心其他的福利问题。如果对工作条件不满意,他们就会立即离开。

时代不同,人们的想法也不同。想要管理好现在的这些员工,生产企业的管理者首先要知道他们在想什么。以前,企业只要对员工实行奖罚制度,员工就会安安分分地工作;而现在的员工却不吃这一套,他们有很多想法。如果生产企业不改变管理方式,还是一味地采用原来的方法,企业将会出现很多问题。

除了以上两方面的问题外,伴随着社会环境的发展变化,生产企业面临的问题也将越来越多。

三、生产管理者的职责就是解决问题

面对生产企业出现的各种问题,生产管理者需要做什么呢?问题与生产管理者是什么关系呢?笔者认为,生产管理者的职责就是解决问题,二者是相互依存的关系。案例为什么我的工资比你少虽然员工每天都在工作岗位上辛辛苦苦地工作,但他们每个月拿到的工资却比坐在办公室的领导少很多。终于有一天,一个胆大的员工向领导提出了这个问题:“为什么我们那么辛苦,你那么轻松,而我们拿到的工资却远远不如你呢?”领导只是淡淡一笑,然后对他说:“因为我能解决你解决不了的问题。”

道理很简单,员工是为生产服务的,而领导是为解决问题服务的。如果有一天,生产企业中完全没有问题了,那么就不需要生产管理者了。作为生产管理者,如果不能够解决问题,那么你就不配拿这份工资,也不配担任这个职务。

1.解决问题可以帮助生产管理者进步

问题出现在企业生产的每一个环节中,伴随着企业发展的全过程。解决问题是生产管理者的重要使命,它可以帮助生产管理者扩大能力范围,也能够帮助生产管理者进步。那么,面对这么多伴随着变化而来的问题,生产管理者到底应该怎么办呢?

最好的办法是先将旧问题解决掉,这样生产管理者就可以有精力去面对新问题。举个简单的例子,假如你所在的生产企业一个月出现一个问题,你当月就把这个问题解决了,那么每个月你面临的就只是一个问题。但是,如果你没有把这个问题解决掉,让问题不断累积,一年以后,你每个月面临的就是十二个问题。这时候,你就会因为众多的问题而焦头烂额。

所以,生产管理者对待问题的态度不是不让问题发生,而是问题出现一个就解决一个。这样,生产管理者就可以将更多的精力用于解决新问题。

另外,当基层干部将生产问题原封不动地告诉生产管理者时,生产管理者就要告诉他:“员工向你反映的问题,你至少要解决一部分,不能全部上交给我。如果将问题全部上交给我,你就没有发挥任何作用,那还不如让员工将问题直接告诉我。”

2.解决问题是生产管理者实现个人价值的途径之一

解决问题还是生产管理者实现个人价值的一种途径。因为,人脑必须与问题结合才能实现其思考价值,如果没有问题,人脑的思考能力就会退化,个人也就没有办法实现自我价值。从这个角度来说,问题是促使人们动脑的动力。

综上所述,生产管理者的重要职责就是解决问题。对于生产管理者而言,问题不仅是成功的向导和催化剂,还是衡量个人价值的重要指标,问题甚至还能带来一些好机会。所以,生产管理者要善于面对问题、解决问题。

第二节 做善于发现问题的管理者

一、缺乏问题意识的表现

在生产企业中,当问题产生时,并不是每个人都能发现,只有那些具备问题意识的人才能发现问题。什么是问题意识呢?

问题意识其实就是一个人否定“现有状态”的态度和改善“现有状态”的意愿,它和一个人是否想进步有关。因为,如果一个人想进步,他就会在“应有状态”和“现有状态”之间寻找差距。而一个人的“应有状态”包括计划、指令、标准、法令和想法等。我们可以用下面的公式来表示“问题意识”(见图1-2):图1-2 问题意识

问题可以是发现的,也可以是创造的。当“现有状态”与“应有状态”一致(似乎没有问题)时,如果提升对“应有状态”的期待,新的问题将立即产生。

只要有问题意识,就一定能找到“现有状态”和“应有状态”之间的差距,也一定能找到解决问题的方法。

那么,在生产企业中,缺乏问题意识的表现有哪些呢?缺乏问题意识的表现具体包括以下几个方面:

1.重复出现相同的问题

相同的问题发生了一次又一次,但员工却没有意识到这就是问题。

2.慢性不良较多

当产品的品质不良率比较高时,虽然想降低品质不良率,但是难度较大,生产管理者就可以称之为“慢性不良”。慢性不良主要针对一些找来找去找不到原因、只能维持原有状态的问题。

与慢性不良对应的是急性不良,急性不良指那些被发现后,就可以立即解决的问题。急性不良相对比较好解决,慢性不良才是生产管理者最头疼的问题。

3.员工很少提出改善意见

在生产企业中,员工很少或者根本没有针对工作、生产或者产品质量等方面提出改善意见,员工的工作总是处于一种很被动的状态。用俗话说,就是“踢他一脚,他动一动;不踢他,他就不动”。或者是,当生产管理者在场的时候,员工就好好工作,生产管理者刚一转身,员工就不好好工作了。

4.“5S”工作表面化,不深入“5S”是Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、Seiketsu(清洁)和Shitsuke(素养)这五个词的缩写(见图1-3)。现在很多企业都在做“5S”,但是真正做好“5S”的企业却少之又少。

笔者对“5S”的一个深切体会就是,哪家企业如果把“5S”踏踏实实做好了,这家企业就会很优秀。其实,这也符合“把简单的事情做好就是不简单”的道理。图1-3 “5S”现场管理法

企业缺乏问题意识还有一些其他的表现,如浪费多、异常情况经常被掩盖、员工扯皮现象多、员工遇事爱找借口、企业的执行力较差,等等。

由于缺乏问题意识会导致企业经常发生问题,耽误生产,生产管理者可以参考以上现象检查一下自己的企业是否也存在这些问题。如果存在的话,那就说明企业的管理者和员工都需要提升问题意识。

二、转变态度,避免问题误区

发现问题、解决问题的方法固然重要,但是,在这里,笔者想要告诉生产管理者,发现问题、解决问题最重要的是态度。如果态度不改变,即使掌握了方法也没有用。中国国家男子足球队前教练米卢说过一句话,态度决定一切!对于生产管理也是一样,生产管理者首先要有发现问题的正确态度。

那么,什么才是发现问题的正确态度呢?正确的态度应该是敢于发挥问题的导向作用,善于发现和面对问题。然而,在很多生产企业里,领导却认为没有问题的干部是好干部,有问题的干部不是好干部。这种看法其实是错误的。事实上,能够不断发现问题的干部才是好干部,掩盖问题的干部并不是好干部。企业的领导有必要改变观点,不要一听到存在问题就头疼,要明白没有问题其实就是最大的问题,因为问题都被掩盖住了。

当然,在处理问题时,生产管理者也要注意合理利用企业资源,问题处理要控制在企业的现有资源之内。如有些问题自己可以解决,有些问题需要借助上司的支持才能解决,还有些问题需要等企业发展到某种程度才能解决。换句话说,企业暂时不能处理的问题,可以先放到一边,等条件成熟时再处理。如果现在一定要勉强处理,未必能得到一个好的结果。

但是,对于那些暂时不能处理的问题,生产管理者是不是就可以置之不理了呢?实际上,也并非如此,这需要生产管理者有一个弹性心态。案例要去就去能锻炼人的企业身为生产管理者,有人可能会抱怨:“我在民企里工作,老板想让马儿跑又不想让马儿吃草,你说我该怎么办?”如果让我回答这个问题,我会告诉他:“如果让马儿吃饱了才让它跑,那请你来干吗?”在我看来,在某些民企和国企里,就是要让管理者少“吃草”但又跑得快,这样的管理者在老板眼里才是优秀的管理者。而在外企中,这样的情况会相对少一些。这是因为,外企的制度相对更完善,而民企和国企的制度还存在很多不完善的地方。换句话说,企业的资源不可能每时每刻都十分充足,如果等到资源都充足了才让员工工作,那企业还怎么经营下去呢?有人可能说外企待遇好,比较能锻炼人。我也在外企工作过,外企确实比较好,资源比较丰富,工作流程和制度都比较完善,但是在外企工作,有时会觉得很无聊,没有挑战性。我就在外企工作过三个月,一开始感觉还不错,可三个月后,等熟悉了全部的工作流程和制度后,才发现自己可发挥的空间太小,于是就辞职了。在我看来,如果你想得到锻炼,想长本事,请到国企去,请到民企去,因为国企和民企的制度和工作流程相对没有那么完善,可发挥的空间较大。如果你在这种情况下都能工作得很好,那你再到外企去就会更加能干。

生产管理者就好比一棵大树,不能像那些必须在温室里才能成长的花朵,这也是生产管理者在解决问题时对待资源的态度,不必强求企业一定要具备哪些资源,而要把问题的导向作用发挥出来,借助解决问题获得进步。当然,借助问题促使进步,这也是生产管理者面对问题的正确态度。

在发现问题方面,许多生产企业容易陷入以下三种误区:

1.赏罚不当

在一些企业,谁发现问题,生产管理者就处罚谁。这导致一些员工做得越多,错得越多,错得越多,罚得越多;而有些员工什么也不干,自然不会出错,因此也不会被处罚。这样的现象在一些生产制造企业普遍存在。

如果生产管理者真的这样做,那么,就没有人再敢发现问题了。如果员工发现了问题并报告上司,反而被上司臭骂一通,还被处罚,他们当然会选择将问题隐瞒不报。

为了避免企业陷入这种误区,对于发现问题并及时上报的员工,企业不仅不应该批评、处罚,反而应该给予奖励,以鼓励员工勇于发现问题的精神。

2.岗位职责不明确

岗位职责不明确是很多生产企业的通病,企业的在职人员根本不知道自己应该解决哪些问题。如果企业缺乏明确的岗位职责,在职人员在发现问题后就不知道从哪里下手、用什么方法解决问题。

岗位职责明确的企业应该是这样的:对于班长应该解决什么问题、组长应该解决什么问题、车间主任应该解决什么问题、经理又应该解决什么问题,企业都应该有明文规定。换句话说,如果班长发现了问题,在他的职责范围内就应该由他自己解决;如果他解决不了,就可以提交给上级领导解决。但是,很多企业都没有这样的明文规定,以至于班长发现问题后,往往不知道这个问题是应该自己解决还是应该报告给上级领导解决。比如说,我是一名基层干部,我发现了一个问题,这个问题在我的职权范围内不能得到解决,我需要支持,但我不知道报告给谁,即使我报告了也没人支持我,最后我只能对这个问题表示很无奈,这就属于问题误区。

3.生产管理者没有发现问题的责任意识

发现问题是每一位生产管理者的职责,但是,很多生产管理者根本没有意识到这项职责的存在,不去了解问题、发现问题,最后导致问题堆积。

除了以上三种问题误区外,还有一些问题误区也需要生产管理者注意,如不具体、不科学的企业责任关系导致问题发生时,员工不知道向什么人汇报或者怎样寻求帮助与指导;企业缺乏制度约束和方法指导,导致员工不知道从哪些方面、用哪些办法发现和解决问题。

三、具备问题意识才能发现问题

案例问题到底在哪里某些生产企业规定产品的不良率是1%,有人认为这个比率对企业来说已经很合理了,不存在任何问题了。但是,有问题意识的人却认为这个比率应该降到0.5%才可以。那么,怎样将产品的不良率从1%降到0.5%呢?这就是问题。对于我们个人也是如此。有人说,我一个月挣3000元就可以了,已经没有问题了。可有人说,我一个月挣5000元还是有问题,因为我要挣1万元。那么,怎样提高个人能力,将工资从5000元提高到1万元呢?这也是问题。

问题只对具有问题意识的人才成为问题。所以,我们经常说“没有问题就是最大的问题”。假如有一天,下属告诉生产管理者说工作中没有问题了,那么,生产管理者就要考虑是否还让他继续留在企业。因为当下属认为工作中没有问题时,说明他已经不想再进步了。事实上,只要想不断进步,问题是不可能没有的。凡是能够发现问题、找出问题、解决问题的人,就是愿意进步的人。而那些发现不了问题的人,就是不愿意进步的人。

结合生产企业产品不良率的案例,我们可以发现,如果工厂的产品现有不良率是1%,但期待的不良率是0.5%,二者之间那0.5%的差距就是问题。可见,有时候,问题是我们自己找出来的。

作为生产企业的管理者,一定要有否定现状的态度,有改善现状的意愿,从而培养问题意识,不断发现问题、解决问题。

四、生产管理者要有好心态

生产管理者是企业里面临问题较多的人。笔者在讲生产管理方面的课程时,几乎每一次都要问在座的生产管理者一个问题:“你们认为你们在工作中快乐吗?觉得快乐的请举手。”

结果要么是没有人举手,要么是很少的几个人举手。但是,如果向其他部门的管理者提出这个问题时,举手的人会相对多一些。结合在生产实践中的经历,笔者认为,如果其他部门的管理者举手超过一半,那就说明,他们之中有一半到三分之二的人觉得工作快乐。但是如果是生产管理者举手超过一半,则说明实际上真正感觉快乐的人只有不到三分之一。笔者在一些企业做内部培训时,发现有的企业管理者面对这个问题时一个举手的人都没有。

探讨完这个问题后,笔者还会再和大家探讨一个问题:“快乐时要工作,不快乐时要不要工作呢?也要工作。那么,工作时为什么不快乐一点儿?作为一名生产管理者,首先要把自己的心态调整好,如果你自己都感觉不快乐,还怎么去管理下属呢,怎么去鼓舞下属的士气呢?”

针对是否快乐的问题,笔者认为有以下两个判断标准:

第一个标准是早上醒来,是不是很想去上班?如果是,那就已经获得了50%的快乐。

第二个标准是下班以后,是不是很想快点回家?如果是,那就获得了另外50%的快乐。

最痛苦的人是谁呢?最痛苦的人是那些早上醒来就说:“哎哟,今天不用上班就好了。”当然,这种人纠结一段时间后还得去上班。下了班以后,他们可能又觉得“今天不回家就好了”。最后,纠结一番还得回家。

身为生产管理者,要保持良好的心态。如果不能调整好心态,不仅自己的心情不好,工作也做不好。

第三节 分类管理生产问题

将生产问题分类,最常见的两种方法是依掌握问题差距分类法和按问题所在层次分类法。

一、依掌握问题差距分类法

依掌握问题差距分类法,即按照问题发生的轻重缓急程度,将问题分为预测类问题、发现类问题和“救火”类问题(见图1-4)。图1-4 依掌握问题差距分类法

预测类问题是指预知一些可能发生的问题,并及时采取各种措施,将问题扼杀在萌芽状态。如预测企业3年后在经营方面会存在哪些问题,如果目前能够防范,就可以在现阶段有所侧重并解决。

发现类问题是指在问题发生过程中,及时发现和解决的问题,以防止问题扩大。如若不提高生产效率,降低劳动时间,产品价格不能降低的话,产品的竞争力就会下降。所以,现阶段企业的主要问题就是通过提高生产效率降低产品价格。“救火”类问题是指已经发生的、看得见的问题,需要立即解决。如员工受伤、企业停产等。

下表结合这三类问题,描绘出不同问题的“应有状态”和“现有状态”,生产管理者可以把握二者的差距,并寻找从“现有状态”发展到“应有状态”所存在的问题(见表1-1)。表1-1 三类问题与“现有状态”和“应有状态”的关系

从事生产管理工作之后,笔者一直在思考一个问题:作为一名生产管理者,到底是应该多重视预测类问题、发现类问题,还是应该多重视“救火”类问题?

1.重点关注预测类问题和发现类问题

大家都知道,解决问题的一个好办法就是尽量不让问题发生,或是在问题刚刚发生的时候就将它解决掉,这对应生产管理中的预测类问题和发现类问题。所以,生产管理者应将重点放在预测类问题和发现类问题上。

结合“救火”类问题的性质,很多“救火”类问题都属于已经发生且难以挽救的问题,而且还有一些“救火”类问题,在问题发生后确实是没有办法挽救的。案例损失的钱无法挽回有一次,我在外面讲课。有一位老板问了我这样一个问题:“李老师,你能不能给我一些建议?”我问:“什么建议?”他说:“有一名干部做错了一件事情,导致公司损失了10万元。这名干部每个月的工资是4000元,我要不要每个月从他的工资里扣,把这损失的10万元扣回来呢?”我立即回答他:“已经没法扣了。如果一个月扣他几百元,那非得到猴年马月才能扣完;如果每月扣他上千元,恐怕第二个月他就拍屁股走人了。”他说:“那你的意思是,我的损失就没办法挽回了吗?”能挽回吗?当然不能。

很多“救火”类问题发生以后,确实是没有解决方案的,就像方程式无解一样,造成的损失也无法挽回了,只能在以后尽量避免这类问题发生。而当生产管理者能多发现和解决预测类问题及发现类问题时,“救火”类问题自然会减少很多。

因此,生产管理者不能把精力全部放在“救火”类问题上,而应该多花一些时间和精力在预测类问题和发现类问题上,如此,“救火”类问题会少很多。

当然,在解决问题时,并不是每一个问题刚刚萌芽就可以被解决掉。如果有十个问题,生产管理者接连把七八个问题在预测或发现阶段就解决了,那么,剩下的两三个问题纵然演变成“救火”类问题,处理起来相对会比较简单。但是,如果这十个问题,生产管理者在预测或发现阶段没有做任何处理,等到问题全面爆发后,生产管理者就会疲于奔命。很多企业的生产管理者就是这样,整天因为各种各样的问题忙得团团转。

2.PDCA,重点在P和C

生产管理中的PDCA循环,也是对生产管理者应该多重视预测类问题和发现类问题的很好实践(见图1-5)。图1-5 生产管理中的PDCA循环

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。P指Plan,计划;D指Do,实施;C指Check,检查;A指Action,行动。全面质量管理活动的全部过程就是质量计划的制订和组织实现过程,生产管理也是按照PDCA循环,周而复始地运转。

P(计划):作为一名生产管理者,首先要做好计划。计划是指生产管理者要预料做某件事将会产生什么问题以及怎样预防这些问题。简而言之,所谓“计划”就是尽量去预测问题。

D(实施):计划制订好了,要让员工去实施。

C(检查):当员工在实施计划的时候,生产管理者需要检查。通过检查,生产管理者可以发现一些问题,这些被发现的问题就属于发现类问题。

A(行动):检查出问题后,让员工去解决。

PDCA循环说明,做好了提前预测和发现问题的工作,生产管理者就能及时解决问题,也就能在一定程度上避免“救火”类问题的产生。

3.预先做好计划很重要

中国有句老话叫“凡事预则立,不预则废”。一件事情准备了和没有准备可能得出两种不同的结果,特别对于那些比较容易出问题的工作和一些比较难处理的问题,预先做好计划真的很重要。生产管理者不妨采用以下方法寻找预测类问题和发现类问题:

每天早上,请拿出一个小本子,把今天要做的工作全部写下来,并在重要的工作前面做个标记、在今天可能出现问题的地方和要重点检查的方面打上记号。

开始工作时,不妨将小本子拿出来看一看,寻找要管理的重点地方。检查是管理的重点之一,那么多工人和生产流程,生产管理者到底要检查哪里呢?当然是要检查最容易出问题的地方和最容易出问题的人了。

在寻找预测类问题时,生产管理者要想到哪些地方可能会出问题,这也跟发现类问题联系在一起了。当寻找发现类问题时,生产管理者还可以直接检查那些需要预防的地方。

二、按问题所在层次分类法

按问题所在层次分类法即按照问题所在的层次,将问题分为操作层问题、管理层问题和结构层问题(见表1-2)。表1-2 按问题所在层次分类

1.忽视操作层问题,后果很严重

操作层问题源于现状与通常水平之间的差距,或者是基于对现实差距的认识而产生的一类问题。

在生产实践中,尽管每个企业都会制定很多标准和制度,但员工并不能总是百分之百执行到位。当员工没有完全按照标准和制度执行时,企业的生产就容易发生问题,这一类问题即操作层问题。

以产品的不良率是1%为例,如果员工完全按照操作标准执行,对企业而言,1%的不良率是可控制的,也能保持比较稳定的状态。但是,如果某个员工出现操作失误,那么,就有可能会突破原来1%的不良率,不良率可能会上升到1.5%甚至2%,这种问题就属于操作层问题。案例广西某水电站发生安全事故有一年,广西某水电站发生了一起重大的工业安全事故:有一个发电机组发生了爆炸。经查明,发电机组发生爆炸的原因在于三名员工同时违规操作。实际上,当时该水电站的安全措施是很完善的,如果员工都按照标准操作就绝对不会出问题,但这三名员工认为三人同时出错的几率就像中大奖一样几乎不可能。正因为这样,三人都认为自己出错了没关系,只要其他人不出错就行。结果,三人同时出错,导致了这起安全事故。

2.管理层问题,管理者的职责所在

管理层问题就是要提高的问题。借用前面提到的例子,假如现在员工都按照标准和规定操作,那么企业就能维持1%的不良率。但是,如果生产管理者希望将不良率控制在0.5%以内,那么应该如何实现这个目标呢?这就属于管理层问题。

另外,管理层问题还包括企业的成本问题。还以鼠标的成本为例,假如一个鼠标的生产成本是28元,市场上同类鼠标的价格是30元,企业有2元钱可赚。但是,假如日后鼠标的价格下降,企业要如何将它的生产成本从28元降到25元甚至是更低呢?降低成本就是管理层必须解决的问题。

作为一名生产管理者,在负责一个车间的生产管理时,首先要把操作层问题尽量解决完,然后再去解决管理层问题。

解决操作层问题与管理层问题是每一名生产管理者的永恒任务,也是其管理职责中一项非常重要的职责,是生产管理者无法推卸的责任。

3.结构层问题,应该关注

结构层问题在于高层领导与老板希望谋求重大突破,或者希望达到一个比较理想水平所产生的问题。如六西格玛(Six Sigma),其核心是追求零缺陷生产。那么,怎样实现产品的不良率为零呢?产品是不是需要更新换代了?是不是应该抛弃这个产品进入一个新的产品领域呢?这些就属于结构层问题,一般都是高层领导与老板考虑的。

第二章 如何发现和解决操作层问题

本章要点● 了解操作层问题的特点● 掌握操作层问题产生的原因● 掌握解决操作层问题的措施关键词操作层问题 操作主体 提案改善 培训

第一节 操作层问题是生产企业面临的主要问题

大家都知道,每个企业都制定了很多的标准和制度,但是,员工往往不能百分之百地执行,于是,企业的生产就很容易出现问题,而这一类问题多数就属于操作层问题。

对于一般企业来说,操作层问题占据生产管理问题的80%左右。而在一些比较优秀的企业,操作层问题可能会少一些。

一、操作层问题的特点

操作层问题具有以下五个特点:● 多产生于可视的工作内容、工作方法和工作成果等;● 解决问题的方法相对明显;● 所涉及的各项评价指标有相对成熟的体系;● 与其相关的目标要求是明确而具体的;

多数情况下,其解决方法有相对成熟的方案可供参考。对普通员工而言,明确操作层问题可以提升他们判断问题的意识和能力,帮助他们发现问题和解决问题,而且根据解决问题的最终结果,生产管理者可以适当地调整员工的个人收入。

对生产管理者而言,明确操作层问题可以帮助员工预测和发现问题,减少“救火”类问题的发生,从而提升企业管理水平,提高员工解决问题的能力以及个人收入。

操作层问题往往跟企业的关注领域有关。企业的关注领域越多,成熟度越高,发生的操作层问题越少,解决操作层问题的成本也越少。表2-1反映了不同成熟度的企业的关注领域(见表2-1)。表2-1 成熟度不同的企业关注领域不同

通过表2-1,我们发现,与成熟度比较欠缺的企业相比,成熟度越高、规章制度越规范的企业,其关注的领域越多。

二、员工违反工作标准导致操作层问题不断

工作标准是员工在工作过程中的作业指导书。对于一些成熟度比较欠缺的企业,它们可能并没有制定工作标准,所以,作为生产管理者,为了提升企业的管理成熟度,第一件事就是要制定企业的工作标准并要求员工严格执行。而那些已经有工作标准的企业,则需要继续完善。

另外,在操作过程中,员工使用的工作方法不同,产生的结果也不同。生产管理者可以假想一下,如果员工不按照工作标准操作会造成什么后果呢?假如某个零部件要加热五分钟,但是员工只加热了四分钟,这会导致什么后果呢?这些后果是需要告诉员工的。如果生产管理者不告诉员工违反工作标准操作的后果,只是对员工说:“你加热五分钟就好了,其他的不要管了。”员工就有可能想“加热四分钟是不是也可以呢,为什么一定要加热五分钟呢?”于是,员工就可能只加热了四分钟,结果导致问题出现。案例三万多元带来的教训以前我在东莞工作的时候,我所在的企业对面有一家台湾人办的工厂。有一天,那家工厂的老板告诉我:“李经理,我真是冤枉,一下子就赔了几万元。”我问他是怎么回事。原来,工厂因为装修就在外面安装了一台电锯,而对电锯并没有采取任何防护措施。在电锯旁边,还安置了一把电闸开关。有一名来自农村的员工因为从来没有见过电锯,很好奇,就去摸。刚巧被老板看到了,老板告诉他不要碰,那个东西很危险。当时,那名员工就回去了。可是到了晚上,他越想越好奇,心想那个东西肯定很好玩。半夜,他又去了,他摸了摸电锯后,又看到旁边的电闸开关,就想看看电闸开关放下去是什么样子。电闸开关刚放下去,他就叫了起来,由于电闸开关放下后,电锯运转。这名员工在摸电锯的过程中,三根手指被锯掉。其中一根手指被老板家养的狼狗吃掉了,而另外两根手指后来在医院接上了。尽管事故是因他自己的失误造成的,但是按照国家法律规定,他所在的企业还是要赔偿他三万多元。那名老板为此大叫冤枉。我对他说:“你冤枉什么,他要摸那个东西的时候,你只告诉他不要摸,当时为什么不告诉他摸了以后会有什么后果呢?”

既然生产企业的很多问题都出现在操作层,企业就有必要高度重视。事实上,操作层问题都是一些典型的知易行难的问题。解决此类问题的方法相对简单,那就是想办法让员工百分之百地按照规定和制度操作。那么,如何才能让员工百分之百地按照规定和制度操作呢?

在企业的生产管理过程中,生产管理者需要做的就是不但要把生产标准告诉员工,还要把违反标准操作会造成的后果也告诉员工。如果生产管理者不告诉员工违反标准的后果,员工就有可能会尝试不按照标准操作会产生的结果。而员工一旦尝试,问题就会发生。

三、缺乏岗前培训导致操作层问题产生

笔者经常看到很多企业只顾招聘,却从来不对新员工进行岗前培训,结果导致新员工上岗后问题层出不穷,而这些问题多数属于操作层问题。

事实上,这些问题并非都是员工造成的,大部分问题是因为企业没有做好培训而产生的。“磨刀不误砍柴工”,在员工上岗之前,企业应该多花些时间对员工进行岗前培训,宁可少要一个星期的产量,也要好好培训员工。只有员工动作标准了、方法正确了,工作时产生的后续问题自然会少一些。

培训员工很重要。笔者以前所在的企业,针对员工的培训每月都不少于八个小时。笔者认为,每月拿出八个小时对员工培训是培训的时间底线。不论工作有多忙,企业每月至少要拿出八个小时培训员工,以提高他们的相关能力,特别是员工的操作能力。员工的操作能力提高了,他们执行标准和制度的能力相应也就提高了。

生产管理者还要给下属的班组长一个任务,就是在员工的工作过程中,班组长要不断告诉员工如何按照标准操作。对于操作不规范的员工,班组长需要手把手地教他们,直到他们操作规范为止。

第二节 发现操作层问题的四种方法

一、从制度层面发现操作层问题

企业有没有发现问题的机制、有没有解决问题的标准化程序与经验、有没有不断要求员工提高工作效率、有没有系统化解决技术性问题的机制、各级生产管理者有没有及时指导员工、员工是否在努力工作、对于按照标准和制度操作可能达不到要求的员工生产管理者有没有给予培训,等等,这些都是企业在解决操作层问题时,生产管理者要优先考虑的方面。

操作层问题主要体现在制度方面,最好从制度方面出发。从制度方面出发,发现操作层问题有三个前提:

1.第一个前提:标准

制定生产标准的前提在于企业需要建立涉及工作内容、工作方法和评价工作效果的指标体系。

生产管理要有标准,没有生产标准的企业,操作层问题相对会多一些。所以,凡是没有建立标准的企业,就要尽快制定生产标准。已经建立生产标准的企业,则需要对生产标准进行修改和完善。

2.第二个前提:责任

明确生产责任的前提在于,企业需要明确各个岗位上的员工必须承担发现问题的责任并指明谁应该承担哪些责任。假如企业规定零部件要三天上一次油,如果员工违反操作标准,这个责任就应该由班组长承担。班组长等员工上完油后,每次都要抽查,而他的上级管理者只是偶尔抽查一次。如果上级管理者抽查时发现零部件没有上油,班组长就要承担责任,因为这在他的职责范围内。但现实情况是,有些企业并没有明文规定责任由谁承担,等发现问题了才开始追究责任。笔者以前所在的企业就是这样,凡是违反操作标准不管出不出问题,相关人员统统都要受罚。

有时候,员工的思路并不像生产管理者那样清晰,他们可能认为违反一两次标准和制度产生的影响并不大。如果生产管理者不采取比较严厉的处罚方式要求他们,他们就不会严格按照标准和制度操作。

3.第三个前提:方法

发现操作层问题的第三个前提是方法,即生产管理者应当传授给员工一些发现问题的方法,使各个岗位上的员工知道应该关注什么、如何关注、发现问题时如何描述以及向谁汇报,等等。

生产管理者要知道,不仅自己要懂得发现问题和解决问题的方法,基层员工更需要知道,特别是那些工作在一线的员工。

针对标准和制度的修改与完善,生产管理者还可以这样做:凡是按照标准和制度操作的员工,企业要给予表扬和奖励;凡是违反标准和制度的员工,企业则要给予批评、教育和处罚;发现标准和制度有问题并提出修改建议的员工,企业要给予奖励;当员工提出修改建议后,相关主管需要在24小时内研究员工的建议并提出修改对策;即使企业要保持原有的标准和制度,也要将信息及时反馈给提建议的员工。

二、从提案改善入手发现操作层问题

笔者对生产管理者提出过这样一个建议:建立提案改善制度。因为提案改善制度是预测问题、发现问题和解决问题的好方法。

可能有人会问,提案改善不就是要提出合理化建议吗?其实,提出合理化建议和提案改善还是有区别的。很多企业都让员工提出过合理化建议,但是提出合理化建议存在一个缺陷:在刚开始实施的时候,员工会提出很多意见,后来意见就会越来越少,以至于最后完全没有意见,这就是提出合理化建议的结局。提案改善则有别于提出合理化建议,它的优点主要体现在以下三个步骤:

1.第一步:强迫员工发现问题

生产管理者要员工按照标准和制度做事,但是需要建立在标准和制度一定合理的前提之上。如果企业的一些标准和制度完全不合理,还要强迫员工去操作,员工就没有办法做好工作。(1)强迫员工大胆怀疑

标准和制度出台之前一定要慎重,出台以后还要不断修正。生产管理者要强迫员工拥有怀疑一切的精神,千万不能想着标准和制度已固定下来不需要改变了。当员工拥有了这种精神后,企业就会从他们那里获得很多改进方法。如果员工的改善方案被实践证明错了,企业就不要采用;如果被实践证明是正确的,企业就要修正之前的标准和制度。(2)用物质惩罚的方式强迫员工提出改善方案

除了鼓励员工大胆怀疑外,物质惩罚也是一个强迫员工发现生产问题的不错方法。比如,企业可以规定车间主任每个月至少提出两个改善方案。如果车间主任没有提出两个方案,那就扣车间主任的工资。如果车间主任还下设两个小组,就可以把这两个改善方案分配下去,每月每个组提出一个方案,提不出方案的话就扣组长的工资。然后,组长就会向员工传达指示,让员工去发现问题。这样一个流程下来,就会变成强迫员工去发现问题,不发现问题就扣工资。这样做,责任也就落实下去了。

当工资和提案改善方案挂钩时,为了不被扣工资,员工自然会到处寻找问题,这就是提案改善的第一步——强迫员工发现问题。

2.第二步:鼓励员工提交方案

生产管理者在进行生产管理时,不能只罚不赏,一定要赏罚分明。在第一步中,企业已经采取惩罚的措施了,第二步就应该奖励员工。对于那些合理化的改善方案,企业一旦采纳,就应该给予员工一定的奖励。

奖励员工并不意味着要奖给他们很昂贵的物品,比如奖励五元钱、十元钱或者奖励一支牙膏、一条毛巾等,然后将员工的名字张贴在公告栏上,如写上“这个月提案改善是×××提出的”,甚至可以将员工的照片也展示在公告栏上。奖励的关键在于鼓励员工提出改善方案的精神。

3.第三步:好提案要重奖

当然,对什么是好提案,企业要有一定的标准,否则有些员工为了获得个小奖品,每天给生产管理者提很多的方案,那就适得其反了。当然,企业也不能让员工产生“企业给奖励,我才提建议”的想法。比如,有的员工会对生产管理者说:“我现在一个月的工资是1000元,如果我拿出提案和建议,工资能否涨到1200元?”这就不符合企业的初衷了。

员工的提案一定要以企业的利益、成本和效率为基础,只要出发点好,即便提案没被采纳,那也是提案。有了好提案之后,生产管理者就要选择合适的人去执行。等提案得到有效实施之后,生产管理者可以计算一下这个提案为企业节约了多少成本,然后拿出一部分奖金去奖励提案者。通常情况下,提案的执行者就是提案人,有时候生产管理者还会委派几名员工协助他。案例提案改善实施有重奖我在指导一家企业做提案改善时,发现他们有一台大约2.5米长的设备。这台设备原来是由两名员工负责操作,一名员工负责把产品从设备的一边放进去,另一名员工负责将半成品从设备的另一边取出来并且码放好。后来,其中一名员工就想:为什么一定要两个人一起操作呢?一个人到底行不行呢?于是,他就设计了一根铁丝,然后将铁丝打弯安装在产品出口处。结果,产品就顺着铁丝出来了,还能整整齐齐地码放好。他的这一做法不仅提高了工作效率,还有利于提升企业的经济效益。当时,这家企业的员工每个月的工资大概是500元,一年工资总共6000元。于是,企业就奖励了这名员工3000元。当然,这个奖励是一次性的。这就是提案改善,每个企业都可以做。

解决问题的过程也是员工获得利益的过程。问题得到解决后,员工不仅能得到物质上的收益和精神上的肯定,还能获得成长机会,即获取更广阔的职业背景、获得更多的挑战机会等。

三、通过培训,让员工掌握发现操作层问题的方法

1.培训员工需要注意的问题

有时候,不是员工不想发现问题和解决问题,而是他们找不到发现和解决问题的方法,所以,生产管理者就需要将方法教给他们,还要告诉他们需要注意什么以及如何注意。如生产管理者可以告诉员工:“当你操作设备时,你就盯着这个部位,这就是注意。当这个部位出现特殊情况时,这就是异常。”发现了异常后是员工自己处理还是汇报给上级处理,这些也都需要告诉他们。

但是,在实际工作中,大部分生产管理者没有告诉员工,结果等出现问题时,操作者也没发现;即使发现了,他们也不知道如何处理:是向上级报告呢还是自己处理,是停机呢还是继续让机器运转?所以,培训很重要。通过培训,企业不仅可以提高员工的工作效率,还能避免一些问题的发生,提升企业效益。

2.合理利用时间,培训员工

员工每天都要工作,那利用哪些时间培训他们呢?其实,只要生产管理者愿意,有很多时间都可以用来培训员工,比如,因特殊原因导致的停工,特别是一些主要以接收订单为主的企业经常会遇到因为来料不齐导致停工的情况,偶尔还会遇到供电不足导致停工的情况。生产管理者就可以利用停工的时间展开培训,既充分利用了时间,也给员工提供了接受培训的机会。

3.培训要做好前期准备

当然,培训需要做好前期准备。生产管理者需要先把培训方案做好,培训老师也准备好,培训老师当然就是生产管理者本人。当遇到停电、停料不得不停工时,企业就立即把员工组织起来进行培训。员工每个月至少需要培训八个小时,且这八个小时越分散越好,最好每次培训一个小时或两个小时,每次讲解一两个重点,这样的效果往往会胜过专门培训员工一整天。

四、走动管理发现操作层问题

可能很多生产管理者已经听说过“走动管理”这个词,走动管理的意思其实很简单,就是生产管理者要到车间、到工作现场走动,去了解情况,去发现问题和解决问题。案例生产管理者一定要实行走动管理我刚刚担任制造部经理时,不习惯经常到车间走动。当时我在珠江三角洲的一家企业工作,那时天气很热,我就整天坐在有空调的办公室内不愿意去车间。要知道车间里实在是太热了,管理者谁也不愿意下车间。总经理每次打电话来,一接通电话他就开始骂我,呵斥我为什么不去现场走一走。被他骂的次数多了,我就经常到现场去,走来走去居然还走上瘾了。

1.走动管理更容易发现生产问题

走动管理是生产管理者发现操作层问题的好办法。俗话说,旁观者清,走动管理更容易发现问题,也便于及时解决问题。工作时,员工都在不停地做事,当生产管理者从他们旁边走过时,就很容易发现一些他们没有发现的问题。一旦发现这些问题,生产管理者就可以现场指正,让他们立即将问题解决掉。

但是,如果生产管理者不走动,员工可能因为工作太忙,有些操作层问题他们没有及时发现,这些问题日积月累就变成了“救火”类问题。变成“救火”类问题后,后果还得由生产管理者承担。

所以,走动管理能帮助生产管理者不断地发现与解决问题,特别是能够发现一些操作者很难发现的问题,因为他们在“局里”,当局者迷,身在“局外”的生产管理者反而更容易看到问题。

2.走动管理可以提升生产管理者对产品的熟悉程度

作为企业的生产管理者,一定要对生产现场、技术以及质量控制等情况非常熟悉。如果生产管理者能经常到现场走动,自然可以提升对产品的熟悉程度。当年,在企业工作时,笔者要负责三千多名员工、四个车间和多道工序,如果笔者不经常走动,肯定对员工、对很多技术都不了解,更别谈发现问题、解决问题了。

3.走动管理可以起到督促、激励员工的作用

走动管理除了能帮助生产管理者发现操作层问题外,还能起到杜绝员工报喜不报忧、激励员工和监督员工的作用,促使员工严格按照标准和制度工作。(1)走动管理可以杜绝员工汇报工作时报喜不报忧的现象

有些员工明明发现了一些问题,但他们会向生产管理者隐瞒,汇报工作时往往报喜不报忧,从而让生产管理者认为他们工作出色,已经完全没有问题了。

身为生产管理者,如果能够经常到现场走动,下属在向你汇报工作时,就会实事求是,不会欺骗你。(2)走动管理可以起到激励员工的作用

走动管理便于拉近员工与生产管理者的距离,生产管理者一个鼓励的眼神和行为便能达到激励员工的目的。笔者当时管理三千多名员工,自然没有办法和每名员工都紧密联系。但是,笔者经常会听到一些班组长汇报说,某某员工表现不错。当走近员工时,笔者一看到被班组长提到的员工,就会拍拍他的肩膀说:“小伙子,听你们组长说你干得不错,继续努力!”就这么一句话,那名员工就会受到鼓励,干活也更加努力了。(3)走动管理可以帮助生产管理者监督员工

每个企业都会有一些想偷懒的员工,但他们最怕被生产管理者看到自己偷懒,因为生产管理者有权炒他们鱿鱼。当他们看到生产管理者整天在车间里转来转去时,想偷懒都不敢,说明走动管理对他们有一定的威慑和监督作用。

作为生产管理者,除了自己要走动,也要让下属多走动,就像当年笔者的总经理逼迫笔者一样。试想一下,如果生产管理者一天有六个小时都在工作现场,那么他们的下属在现场的时间肯定会超过六个小时。

也有人提问说:“走动管理有没有一些可操作性的工具,比如说表格?”其实,生产管理者在实行走动管理时,每一个现场都有一张图表,他们是按照图表上的内容检查工作的,如生产进度、产品质量、故障率,等等。假如企业要求员工每三天给机器上一次油,在检查的时候,如果看到进度表上的核对栏已经被涂黑了,就说明员工已经上过油了,生产管理者就要把机器打开核实一下。如果没有上油,那就表示检查出问题了。

第三节 解决操作层问题的五种措施

一、分工明确,责任到人

1.操作层问题的出现大多与职责不清晰有关

对于生产管理者来说,如果职责不清晰,就不利于他们管理好员工,也不利于他们开展生产工作。例如,班组长希望员工按照操作规定执行,在车间巡视时,他就有一项工作要做,即走过员工操作台时,要观察员工是否违反了操作规定。如果员工违反了操作规定,就要立即纠正他。而因为这项内容是班组长的职责,就要明文规定在班组长的职责范围内。换句话说,如果员工不按照操作规定操作,受处罚的还应该有班组长,而不仅仅是员工。

当生产企业出现操作层问题时,生产管理者就要弄清楚到底是哪里出现了问题、问题出现在哪个工作领域、问题的性质是什么、应该由谁来负责和解决这些问题、哪些问题应该由班长负责、哪些问题应该由组长负责、哪些问题应该上报给领导,等等。

2.处理操作层问题需要分清责、权、利

在处理操作层问题时,企业要明确规定究竟应该由谁负责,要将员工的责、权、利写清楚。责就是员工有哪些职责;权就是员工有哪些权限;利就是在员工职责范围内,如果员工做好了,将获得哪些奖励,做不好又会受到哪些处罚。

生产管理中出现的大部分问题,员工或者基层干部都可以解决,并不需要事事都向生产管理者汇报,也不需要全部由生产管理者解决。但是,生产管理者在明确职责的同时,也要考虑下属的能力,考虑他们有没有接受过培训、是否掌握了解决问题的方法。如果他们确实没有能力处理和解决这些问题,纵使生产管理者强迫他们去处理,他们也没有办法解决问题。

3.责任细分杜绝安全隐患

很多安全隐患就属于操作层问题。尽管生产管理者已经将标准和制度告诉了员工,但员工并不能严格按照标准和制度操作,结果导致问题发生。杜绝安全隐患的一个好办法就是分工明确,责任到人。案例杜绝安全隐患的好方法我在一家企业做经理时,曾要求每一位班长都必须注意他的管理范围内有没有安全隐患。当然,事先我已经把什么是安全隐患以及如何发现安全隐患的方法都教给了他们。发现安全隐患后,如果是能立即解决的问题就马上解决,不能解决的问题就向上级汇报。而组长的职责就是在他负责的几个班的区域内巡视。组长在抽查班长负责的区域时,如果发现存在安全隐患,就扣班长的分,扣分就意味着扣工资。车间主任则在他负责的几个小组的区域内实行走动管理,发现安全隐患就直接扣组长的分。作为他们的经理,我也实行走动管理,如果我发现了安全隐患,就直接扣车间主任的分。另外,企业还设置了一个工业安全委员会,他们也会经常到车间巡视。如果他们发现了安全隐患,就会直接扣我的分。试想一下,班长在发现安全隐患,组长在发现安全隐患,车间主任也在发现安全隐患,我也在发现安全隐患,企业还会有安全隐患吗?几乎是没有了。我是从来没有被扣过分的,我下属的车间主任也没有,但偶尔有个别班长或组长会被扣分。经过这样的发现过程,安全隐患几乎就没有了,这确实是一个排除安全隐患的好方法。

除了安全隐患,也可以用类似方法解决其他问题。比如,生产管理者认为某一项操作非常重要,违反操作规定会造成很大的损失,那么,生产管理者就可以将检查这项操作的责任赋予给某些人。

4.责任落实建立在员工掌握方法的基础上

员工要了解清楚他们需要解决的问题并掌握解决这些问题的方法,如生产设备在运行过程中,难免会出现一些小故障。面对这些小故障,很多企业的生产管理者会让机器停止运转,然后寻找维修机器的人员修理。实际上,企业可以教给员工一些排除故障的方法,使他们在机器出现故障时可以先判断并做一些临时的处置,就像出现事故先自行采取急救措施一样,否则,有可能在发现问题时问题还很小,等找到人处理时小问题就变成大问题了,甚至还可能造成大事故。案例火灾带来的沉思一般来说,企业都有紧急救火的消防器材。但是很多企业往往将消防器材放置在角落里,并没有告诉员工应该如何使用。大家都知道,灭火最关键的时间就是火灾刚开始的前几分钟,如果前几分钟还没有将火灭掉,那就只能逃命了。因此,在火灾发生的前几分钟,距离消防器材最近的那名员工是否采取正确措施是非常重要的。但是,如果生产管理者没有告诉员工使用消防器材的方法,那些消防器材就形同虚设。一旦火烧起来,等到会用的人过来时,厂房可能早就被烧光了。

有些问题生产管理者必须教会员工处理的方法,特别是那些常见的小问题,以防止问题扩大,这也是预防和解决操作层问题的方法之一。

岗位职责明确了以后,生产管理者就要考虑职责的落实。如果明确了职责却没有执行,那么职责就只是一句空话。笔者在巡视车间时,就会经常注意下属的车间主任、组长、班长是否在做他们职责范围内的事情。如果他们没有做,那就是问题,笔者会马上让他们改正。

二、做好培训,严格标准

有些生产管理者抱怨自己同员工讲了很多道理,可他们就是不听,特别是那些基层员工。这些生产管理者在给员工做培训的时候,其实更应该注重方法。

生产管理者在给员工做培训时,一定要弄清楚这样一个问题——员工最关心什么?

生产管理者可以和员工共同探讨一个问题:你认为你最关心的人是谁?答案A是你最爱的人;答案B是你最亲的人;答案C是你自己。

最爱的人是指你的另一半,你的丈夫或是妻子。最亲的人可以是你的父母、兄弟姐妹或者外甥、侄女,只要有血缘关系就可以。你自己就不用解释了。

在多次培训中,笔者曾经和很多生产管理者探讨过这个问题。当笔者问:“你认为你最关心的人是你最爱的人,请举手!”结果现场没有一个人举手。

有一次,笔者在给某一个企业做内部培训时,我问了同样的问题,只有一个坐在前排的学员举手了。但是,其他学员马上对我说:“李老师,不要信他!”我问:“为什么?”学员回答:“他女朋友就坐在他旁边!”

当笔者向一些生产管理者提出:“你认为你最关心的人是你最亲的人,请举手!”结果现场还是没人举手。后来,直到笔者又重复一遍后,现场才有大约七八个人举手。

笔者请你做一个小测验:请你拿出一张照片,这张照片上有你最爱的人、最亲的人还有你本人。当你拿起这张照片后,第一眼看到的那个人就是问题的答案了。

你第一眼看到的是谁?笔者在调查中发现,大多数人首先看到的都是自己。那么,那七八个人有没有撒谎呢?笔者相信他们没有,也许他们的显意识是想关心自己最爱的人或最亲的人。

在这里,我们需要了解一下显意识和潜意识。显意识是通过思考后给出的答案,而潜意识是没有经过思考就给出的答案。其实,每个人最关心的都是自己。

如果生产管理者告诉员工这样操作对企业有什么好处,员工可能会觉得这不关他们的事。所以,生产管理者在培训员工时,只需要告诉员工按照标准和规定操作对他们有什么好处,否则就要受到处罚。那么,按照标准和规定做对员工到底有没有好处呢?答案肯定是有。如果标准和规定是涉及安全方面的,员工按照标准和规定操作就可以保证他们的生命安全。

三、多加沟通,建立互信

大家都听过这样的话:行为决定习惯,习惯决定性格,性格决定命运。只要生产管理者能够改变员工的错误行为,员工就会形成良好的工作习惯,才有可能改变他们的命运。生产管理者可以将这个说法告诉员工,让他们理解,让他们愿意去做。

1.提升员工与主管的互信程度

可能有些生产管理者会说:“李老师,我们也跟他们这样讲了,可是他们不听!”员工为什么不听呢?笔者曾专门研究过,企业培训的效果如何取决于员工与主管的互信程度(见图2-1)。图2-1 建立员工与主管的互信

员工跟主管的互信程度可以在图2-1上表现出来。据笔者研究发现,没有一家企业员工与主管的互信程度是0,也没有一家企业员工与主管的互信程度是100,所有企业员工与主管的互信程度都在0~100之间。

笔者研究了很久也没有研究出员工与主管互信的具体数据,但是,笔者认为,在互信程度线上一定存在两条线,一条线是及格线,一条线是优秀线。当员工与主管的互信程度处于及格线以下时,无论主管对员工说什么,员工都不会听,他们会把主管想象成老板的“狗腿子”,把主管要他们做的每一件事都想成是帮助老板剥削他们的。当员工这样想时,主管怎样培训都是没有用的。如果员工与主管的互信程度到了优秀线以上,培训的效果则会比较好。

在生产实际中,尽管不知道及格线在哪里,也不知道优秀线在哪里,但生产管理者可以尽量将自己与员工的互信程度往高处提升。

那么,如何才能提升主管与员工的互信程度呢?在给一些企业做培训时,就有生产管理者要求笔者告诉他们一些提高与员工互信程度的方法。因为如果主管与员工的互信还没有达到一定程度,使用再多、再好的方法对于发现和解决生产问题也是没有意义的,员工依然不服从管理。

2.建立主管与员工的互信

主管和员工可以先来做一个建立互信关系的游戏:把主管和员工分成两组,第一组人要站得直直的,在向后倾倒时也要保持身体直直的;第二组人站在第一组人的后面,当他们用力支撑第一组人的肩膀时,第一组人就慢慢向后倾倒。在游戏过程中,第二组人一定要站稳站好,万一力气不足,还可以将第一组人慢慢推回去。

这个游戏很容易做,在找人合作时,选择体重差不多的人就可以保证游戏的顺利开展。做完游戏后,还可以交换角色再做一次。

通过这个游戏,我们来看一下如何才能建立主管和员工的互信。(1)互信是双方的

游戏必须要有两个人才能完成。(2)互信是需要沟通的

当第一组人向后倾倒时,他当然希望后面那个人保证能接住自己。如果第二组人告诉他:“有我在,不用怕!”第一组人才敢向后倾倒。所以,互信是需要沟通的,没有沟通就没有互信。(3)互信需要实实在在的力量支撑

在游戏中,当第一组人向后倾倒时,他肯定希望在后面接住他的是一个力气比较大的人,这样他才可以放心地、轻松地向后倾倒;否则,他就不敢向后倾倒。因此说,互信需要实实在在的力量支撑。

生产管理者如果想获得员工的信任,就要给员工提供一些实实在在的力量支撑,比如说,你真正关心他们的收入、生活和成长。如果你做不到这一点,他们也就不会相信你。

当生产管理者真心对员工时,员工为了得到上司的信任,他们自然会按照标准把工作做好。当生产管理者与员工之间形成互相支撑的关系时,他们之间的互信也就形成了。(4)不要造成误会

在建立互信的过程中,很容易产生误会。如果一个陌生人对第一组的某个人说:“我来支撑你,你向后倒吧。”第一组的那个人可能会想:“这家伙我都没见过,他值不值得我信任呢?”他可能就不愿意向后倒。

即便这个陌生人很诚心地对他说:“倒吧!”他可能还是不倒。陌生人不耐烦了,心想不倒就算了,于是就把手放开了。第一组的那个人想清楚了往后倒时,结果一屁股坐在了地上。这时,他会怎么想呢?他会认为这个陌生人果然是个不值得信任的家伙,这就导致了误会的产生。

同样的道理,当生产管理者决定每个月与员工沟通后,刚开始时,员工也许会不领情,可能会认为生产管理者是“黄鼠狼给鸡拜年——没安好心”。这时,如果生产管理者也觉得委屈,就不和员工沟通了,二者之间就容易产生误会。生产管理者应该继续与员工沟通,直到员工相信自己为止,这样就容易建立互信了。换句话说,生产管理者支撑员工的手永远都不能放开,一旦放开,互信就很不容易建立。

另外,员工在让生产管理者相信自己的过程中,双方也很容易产生误会。因为并不是工作一做好,生产管理者马上就能感受到,就会立即表扬员工、鼓励员工。员工要理解,有时候生产管理者可能因为很忙,没有看到员工的努力;也有可能他看到了员工的努力,但在考虑这个员工是否真的很积极,他还需要再观察一段时间。如果员工认为生产管理者没有看到自己的努力,就不愿意再积极工作了,就有可能导致生产管理者对员工产生误会。

由于生产管理者和员工之间很容易产生误会,所以,双方要不断消除误会,建立互信,把互信程度提升到优秀线以上。当互信程度提升到优秀线以上之后,生产管理者再给员工做培训时,效果就会非常好;如果互信程度还在及格线以下,那么,生产管理者所做的培训就

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