作者：孙冰,陈秋萍
出版社：电子工业出版社
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绩效革命：重思、重设、重启绩效管理试读：
前言
绩效管理实际上在扼杀绩效？
听上去有点儿夸张，不是吗？我承认本书的名字可能有点夸大了，但实际上，我个人的经验和大量的研究表明，设计用来提高主动性和效率的绩效管理的实际效果恰恰相反。我的目标是帮助你理解为什么绩效管理实际上在扼杀绩效，但更重要的是要向你表明你可以怎么做。
实际上，这可能是第一本关于如何设计现代的、定制的绩效解决方案的全面指南。虽然本书是关于绩效管理的，但不要对它产生错误的印象。它讲述的绩效管理是真正具有革命性的东西，与我们今天所知道的绩效管理一点也不像。所以，它是关于创造高绩效组织、促进个人发展和提高团队整体能力的。简单地说，就是以一种能够识别出你的员工与组织独特性的方式去重新思考、重新设计和重新启动绩效管理。
不管你是人力资源还是人才管理的专业人士，商业领导者还是咨询师，或者来自组织的其他部门，你都来到了正确的地方。本书是为你们而写的：任何组织中勇敢的个人——无论组织大小，是本地的还是全球的，是高科技公司还是低科技公司——那个决定到了关键时刻来重新思考和重新设计团队绩效管理方式的人。我的目标是既给你开始的勇气，又引领你的组织历经深思熟虑的重新启动绩效管理的过程，并构建符合你组织的战略、文化、需求，以及你对员工所做的承诺的解决方案。
但是，本书并不仅仅为你而写。它也是为你的管理团队、你的商业领导者、你的管理者和你的员工而写的。为什么？因为我想帮助每个对这个话题感兴趣或在这个过程担任某个角色的人，让他们理解为什么传统的绩效管理方式没有用，以及我们能怎么做，如何转变我们的思维来为所有涉及的人创造更好的体验和结果。
这是为绩效管理涉及的所有人写的，建立这种理解是本书第1部分“重新思考”的核心目标。“重新设计”是实践部分：一个前所未有的、对如何设计自己的定制解决方案的全面指南。其次，也是最重要的是“重新启动”，这部分提供了搭建和实施解决方案并让其稳固的技巧。最后补充的是“工具箱”，包含了指南、工作表和其他可以帮助你实际应用绩效重启过程的工具。你可以在其中找工具箱的图标。
如果你要在未来的绩效管理解决方案中担任“带头架构师”的工作，那么本书就是引导你达到目的地的不可或缺的路线图。一次性读完本书，然后当你完成第2部分中的每个设计步骤时再回到本书来寻找有用的工具、方法、技巧和辅助指南。
我强烈建议你请你的商业领导者和在你的绩效管理过程中担任角色的其他人特别阅读“重新思考”部分。用它来开始在你的组织中的谈话，让更大的团队参与到重新启动的过程。
在阅读过程中，你会注意到我在讨论传统绩效管理的陷阱时有时会开些玩笑，特别是在第2章：对于那些有才能的、敬业的、长期以来那么努力促进绩效管理的人力资源从业者，我只有尊重和敬仰，别无他意。我和你们是一队的，和你们的共同点可能比你们所知道的还要多；毕竟，我自己作为一个资深的咨询师和商业领导者，我有几十年时间是和你们站在同一条壕沟里的。实际上，我自己作为日立咨询公司的人力资源领导者建立过一套非常高效和全面的传统绩效管理解决方案。在那里，做过那件事，使我明白了一点：应该超越传统去寻求方法将人力资源专业人士从充满压力、低效的过程及经常被他们的上司负面看待的角色中解放出来。
在我看来，出错的是制度，而不是被困于制度中的人们。这么想的显然不止我一个。2015年6月，我在拉斯维加斯的全国人力资源管理协会（Society of Human Resource Management，SHRM）向约1 250名人力资源专业人士演讲了这个主题。在演讲开始的时候，我请真正喜欢绩效管理项目的听众站起来。
1 250人当中有多少人站了起来？两人。
在我演讲结束之后，有一个人来找我，对我说他站起来的唯一原因是他的公司没有绩效管理项目。这很好笑，但同时也有点悲哀。
现在，你呢？你会为当前的绩效管理解决方案站起来吗？如果你的第一反应是要为你和你的团队已经投入几小时、几天、几个月甚至几年而搭建和改进的东西辩护，那也是可以理解的。你总是有值得尊敬的意愿，可能久而久之你改进了你的方式使之变得更有用、更一致和更受信任。或者你可能会想：“好吧，我不喜欢我们的项目，但它也有一些不那么糟糕的部分，甚至有一些是相当好的。”我知道是会有的，我希望你在搭建新的解决方案时不要扔掉那些好的部分。
用本书来帮助你思考那些不那么好的部分，将人力资源组织绩效过程中的角色转变得对你和同事来说更有趣，也更受上司重视。你的人力资源团队可以从监督和监视可能影响效率的、令人困惑的过程转变成为你的管理者和员工设计优秀的工具和内容。想象一下将人力资源团队从盘存完整的审核、为评分辩论、追着人们提交表格这些事情当中解放出来，将这些令人头疼的事情转换成更多的时间去教育、指导和激发组织中的员工。这样就有了“站起来”的理由。
从某种意义上来说，本书是我自己站起来的方式——为一种新的、更好的做事方式，也为那些正在努力为他们的员工创造更丰富的体验以及为他们的组织创造更积极的结果的人们。当我最开始决定写本书时，我接触到了一个很好的作者圈子，并让他们每个人都分享其在写作、出版和影响方面的经验。这是我未涉猎的领域，在整个过程中他们的见解都是非常宝贵的。
杰夫·贝尔曼（Geoff Bellman）就是这些作者之一。他和我在他位于西雅图北部的起居室里度过了一个可爱的寒冬下午，我们俯视普吉特海湾，享受着热茶和曲奇。我们谈了一会儿写作，这时杰夫问我：“那么，你为什么写这本书呢？”我猜我自己还没有想清楚如何回答这个问题，所以我支支吾吾地回答了。停了一会儿，他说：“我发现自己写作是因为我必须将这些想法从我的头脑里拿出来。我感到一种迫切的需要——想分享它们。”
在那个时候，杰夫已经将推动我写本书的理由说出来了。多年来我一直在观察我们旧的思维方式对意愿良好的组织中的员工的影响。而且，我知道试图寻求更好方法的人力资源领导者的困惑。我个人对为员工和组织创造双赢解决方案的激情已经发展为一种痴迷。就像杰夫所说的，我感到一种不可动摇的冲动要去分享我学到的东西、我的想法、我的思考方式，希望它们能够帮助我们越过传统寻找一种更好的新方法。我迫切地感到要超越我的圈子和客户群，因为，如果我们有足够的人拥有前进——重新思考、重新设计和重新启动绩效管理——的勇气和工具，我们就能在我们如何工作和为什么工作上引领彻底的改变。第1部分重新思考
生大材，不遇其时，其势定衰。生平庸，不化其势，其性定弱。——老子第1章 欢迎来到绩效管理重启似乎发生在100万年前，而实际上，是在1985年。
那一年我22岁，第一次参加工作，在华盛顿州埃弗雷特的波音工厂当一名工程师，支持747和767项目。我和几个人一起开一辆车，每天早上6:30离开西雅图，以确保我们7:15就坐在工位上。我们都坐在一排完全相同的金属座位上，面对着我们经理的门。谁都没有计算机；我们的所有数据都存储在巨大的大型机上，如果你要打印，只有部门里的几个人可以替你打。我部门里的一名女性是我们的专职秘书（是的，是秘书，不是助理），整天在电子打字机上打字。三位比较年长的工程师坐在前排：一个抽纸烟，另一个抽烟斗，第三个也抽纸烟。
午饭的时候，我们这些比较年轻的工程师去餐厅休息30分钟，年长的同事则打牌和吃从家里带来的饭。工作负荷稳定，从来不会有很大的压力，一周40小时使我们有很多时间完成所有的事情。（就像那个时代的许多波音员工一样，我们将这个公司称为“慵懒的波音”。）
我们都有固定天的年假和病假。我的薪水每年都逐步增长，从来没有奖金。没有人会要求将上下班时间推移30分钟以上。我们没有想过将工作带回家，更没想过在休假的时候工作。
我们的会议是所有人都在一间会议室里开。要在公司内与其他工程团队或支持团队沟通，我们做会议纪要，然后让秘书打印出来。编辑几轮之后，我们用信封将纪要寄给其他办公室，然后过几天才等到他们回复的一封类似的信。所有人都遵循相同的程序和过程，来自领导层的大多数沟通都是通过会议纪要或公司时事通讯。
那时，我接受了这样一个事实：我们一直都是这样做事的，永远会这样持续下去，改变是永远不会发生在我身上的。三年之后，我离开了波音去读MBA，从此开始了作为领导者以及在战略、运营绩效、人力资源和人力资源解决方案等领域做咨询师的1/4世纪的生涯。回顾过去，我在懒惰的波音的日子就像黑暗的世纪；金属座位、秘书和她的电子打字机、桌上的烟灰缸、一周40小时，这些都存在于我的记忆中。自从那时起，我们已经见证过五届总统，经历了两次经济繁荣和衰败，并亲历了数字时代的黎明和一个新的千禧年。
一切都已经变了。所有的一切，除了绩效管理。
技术已经大大改变了环境；我们时刻在线，时刻联系在一起。周转时间从几天变为几分钟。在跨国公司中，通常有几代人和几个国家的人在一起工作，女性在职场中的角色已经变得与波音的所有管理层都是男性的那个时代相当不同。注重自我表达的现代文化，特别是当前占主流的千禧年劳动力，已经在职场上培养出了一种前所未有的对创造力、自治和实现的渴望。许多员工都期望得到及时的反馈、经常得到奖励以及在自己的职业道路上具有很强的话语权。团队合作、技术以及长时间在咖啡店的合作已经取代了在工位或办公室里的独自埋头工作。对我们当中的许多人，去工作已经变为做工作。
然而，我们管理绩效的方式还停留在名片盒和午餐喝两杯马提尼的世界里。我们考评、培养和激励人才的根本方式从第二次世界大战之后的工业繁荣1以来几乎没有什么改变。那时，管理者寻求在组织各个级别达成共同的思维方式，他们的工作从在大型公司中推动行为和绩效开始。接着在20世纪50年代后期出现了目标管理（Management by Object，MBO），这是一个基于考评的过程，目的是确定员工和管理层就员工为支持组织而需要取得的具体目标达成一致。因此绩效管理很大程度上变成对个人成就的评分表。
到20世纪80年代中期我开始工作的时候，目标管理已经成为一种规范，我们今天所知的绩效管理开始兴盛起来。目标管理到今天在大多数绩效项目中都还是一个关键因素，我们仍将它看作广泛用于度量员工是否实现目标的一种方式。实际上，今天我们发现，全球范围内有90%以上对绩效评价进行评分，在美国则超过97%。2
我在当咨询师的职业生涯中研究了许多组织的绩效管理方式，它们的传统绩效管理方式看起来总是很相同。通常包括一个年度的评价和考评过程，可能年中再加上一个。通常，大多数绩效都是所有员工按照同一个标准来管理，或者至少是在整个员工等级中。员工通常都要根据他们在上一年建立的目标完成自我评估。评估是根据核心竞争力或领导力竞争力的定义来进行的。评估的结果可能是个人的发展计划，而且几乎总是包括某种形式的经理评分。现在有越来越多的组织——包括某种校正措施或人才考评——让经理们在一起对他们的团队进行评价，以此在部门或小组之间取得员工评分。说完和做完这一切之后，这个过程的结果是推动有关薪酬提高和升职的决策及其他奖励——而对于那些比较不幸运的人来说，则是绩效改进计划。
我猜上面的描述听起来很熟悉，是吗？那么，为什么这个过程如此遭人厌？根据人力资源管理协会的描述，绩效管理的目的是要作为“监管工作活动结果，收集和评价绩效以判断目标是否实现，用绩效信息来进行决策、分配资源以及沟通目标是否实现的一种方法”。3这并没有错。那么，是什么地方出错了呢？为什么本应帮我们做得更好的制度却成为我们视为邪恶的东西？为什么这种制度激发了如此普遍的消极反应——比大量裁员之外的其他任何企业行动都多？为什么绩效管理会扼杀绩效？从低语到咆哮
我对解决这个悖论的追求开始于几年前，那时候我接到一个大型家庭基金会的首席人力官的一个电话，这个基金会就在西雅图PeopleFirm办公室所在的街上。对方打电话来请我们公司写一份关于绩效管理的白皮书。他们的人力资源团队正在开始一个重新设计基金会绩效管理项目的过程，他们想在绩效管理方面教育和挑战他们的领导者。他们是以科学为导向的部门，希望寻找以坚实的、能够证明绩效项目与组织绩效之间的关联关系的研究为基础的数据。
我立即抓住了这个机会。我与其他公司合作的经验，以及在日立咨询公司领导人力战略从零开始设计绩效解决方案的日子让我确信，是采取全新观点的时候了。那时，我对剖析整个传统过程很感兴趣：从意愿和深层的假设到工具、规范和惯例，最后到期望的结果和结果的影响。所以，我就开始了。
在我旅程的早期，许多学者和思想领袖已经在质疑传统绩效管理的价值，但那些只是真正的从业者——处于真实组织的壕沟中的人们——之间的低语。自从那时起，质疑者、直言不讳者、勇敢者甚至追随时尚的人将这种谈话从低语演变为咆哮。我们共同的不满已经激发了无数发表在报纸和杂志上的文章、博客、网上研讨会以及人力资源与管理大会上的谈话。随着这些数量的增加，越来越多的研究已经验证了我们许多人所怀疑的：几十年来世界上大多数组织管理绩效的许多常见方式方法并没有起作用。
我不想让你们花太多时间来了解支持我观点的这些研究，但下面我重点来说几个。西尔维亚·佛豪瑟（Sylvia Vorhauser）用下面几个观点很好地进行了总结：
· 所有人都憎恶它——员工和管理者都是。
· 没有人做得好——这是一种做了大量培训工作却似乎还是没有获得的技能。
· 它没有取得本来要取得的结果——如提高绩效。4
持有这种谴责的人并非只有西尔维亚一人。在最近路透社的调查中，有80%的美国工作者说他们对自己的绩效考评不满。5在对48 000名CEO进行的一个调查中，仅有6%的CEO认为他们的年终考评是有效的。6最近的一次绩效管理调查——从超过1 000名人力资源专业人士中收集数据——显示，在询问他们的绩效管理过程是否被视为对个人绩效有所贡献时，47%——是的，将近一半的人——说他们不确定自己的绩效管理过程是否有贡献。7最后，根据公司执行董事会（Corporate Executive Board, CEB）——一个管理研究小组——的调查发现，95%的管理者对绩效管理制度不满，而90%的人力资源领导相信绩效管理制度没有产生准确的信息。8
还有更多的研究，但你已经获得要点。这留给我们一个问题：如果绩效管理不能像我们所有人希望的那样发挥作用，那它在做什么？《今日心理学》（Psychology Today）最近的一篇文章指出，至少有30%的绩效评估导致了员工绩效的下降。9花点儿时间考虑一下：它实际上与原来的意图相反。
然而，我们认为，尽管所有的谈话和证据都表明需要改变，但大多数组织尚未大幅度改变其绩效管理方法。我说的是真正的行动——这在许多人看来可能是彻底的改变，并不是将你的评分模型从五分制调整为六分制。这意味着拿一张全新的白纸，坐下来，重新开始。这意味着问自己：“我们寻求什么结果？我们的员工现在和未来需要什么？我们如何以简单有效的方式满足这些需求？”
你可能已经听说过那些最先为其组织重新思考绩效管理的行动者：Adobe、Kelly Services、Oakley等。我们要感谢这些开拓者，然而，虽然我们可以从它们的经验中学习，但对它们来说可行的东西可能对你而言并非正确的答案。重要的是，它们实际上做了一些事情去改变现状，现在我们需要考察为什么我们没有实现同样的飞跃。如果我们知道现在是改变的时候了，那我们还需要什么来刺激我们采取行动？要让我们其余的人——犹豫的大多数——重新启动，需要什么呢？
在广泛研究以及与许多公司的许多团队讨论这个问题之后，我发现重新启动绩效管理的最大障碍是很清楚的。
1.我们没法让高管重新启动：要让他们远离自己一直知道的东西，阻力太大。
2.管理者没有得到信任：高管和人力资源部门缺乏对他们的管理者领导绩效过程的信任，他们不愿意将与员工相关的决定如薪酬增加、晋升和授权给管理者。
3.大多数人只是不确定如何整体地解决它，特别是当薪资结构比较复杂的时候。太多人还在问：“有什么办法？我们如何从现在的位置到我们想要的地方呢？”
所以我的旅程让我理解了：是的，有问题，是的，我们需要改变，但令人沮丧的事实是，那些寻求答案的人似乎无法得到实用的解决方案。在花了大部分时间与客户合作将研究、专业知识和想法转化为真实有效的业务解决方案之后，我承担起解决这个问题、一劳永逸地破解代码的使命。
我写本书的目的是为你提供一些工具，帮助你去克服持怀疑态度的商业领导者的阻力，以及提供一些见解和方法，在你将推动组织和员工自己职业的钥匙交给他们时帮助你的管理者和你的员工。最重要的是，我还有一个目的，即为你提供一些实用的、可用于成功解决这个复杂问题的方法。这样，一旦准备好开始在这张全新的白纸上书写时，你将有一个坚实的方法来破旧迎新。我称之为绩效管理重新启动。
从某个层级上来说，绩效管理重新启动是一个设计过程，可以在你实现绩效管理目标时逐步引导你。但是，进一步深入挖掘，你将看到绩效管理重新启动是一种哲学——甚至一场革命——挑战常见的管理信念和抛弃过时的技术。绩效管理重新启动切断了令人不安的导致狭隘的假设，将植根于科学的现代观念的战术标准化，并将人们置于任何解决方案的中心位置。其核心是，绩效管理重新启动的理念基于两个概念：信任和定制。
信任：放开对员工的控制，信任员工，这样最能让员工取得最佳绩效（和良好的员工体验）——当然，说起来容易做起来难。信任要求我们放弃监管和令人厌烦的公式，让员工和管理者知情并授权给他们。这样能让我们将视野设定在创造优秀的职业、发挥个人优势并发挥团队力量上。
定制：为什么我们会认为沃尔玛的绩效管理方法与诺德斯特姆公司（Nordstrom）的相同？我们不应该那么认为。这是支撑绩效管理重新启动理念的第二个重要概念。每个组织都是独一无二的，因此，每个组织都需要一个支持这种唯一性的绩效管理解决方案。即使相互独立的员工部门，也有可能彼此大不相同。当深入到个人层面的时候，我们都知道，我们每个人都是那片“特别的雪花”。我们中没有两个人是一样的，所以对一个人可行的东西可能并不适合另一个人。在独特性和个性的层面上，我们被迫意识到，将一个企业、一个部门团体甚至个人的“一刀切”的绩效管理方式用到另一个企业、部门或个人上，很可能失败。
在接下来的章节中，我将与你们分享一个说明性的指南，介绍如何将信任和定制融入你的绩效管理解决方案的各个方面。我们将一起破解如何在优化绩效管理项目以应对当今联系日益紧密、瞬息万变和多代人共同工作的商业世界的同时构建高绩效和高投入的员工密码。
在设计自定义解决方案的每个步骤中，我将分享经过验证的框架、工具和辅助技术以及如何提高组织中所有人——从高层管理人员到新员工——积极性的最佳实践。我还将根据现实生活中的例子，介绍如何将绩效管理重新启动应用于四种组织类型，以帮助你看到转变的可能性。
但是，首先我们需要重新思考绩效管理，检查传统项目中是什么地方出了错，并识别出在自定义绩效解决方案时必须包含的根本转变。第2章 八个致命缺陷
我假设你拿起本书是因为你已经相信传统的绩效管理出了错，而你正在寻找答案。但也有可能你只是怀疑，你还需要更多说服才能确定是否应该尝试新东西。你看本书可能只是因为被要求、被鼓励或迫于压力。
无论你的观点如何，本章都是为你而写的。如果你已经准备好并且愿意尝试新的方法，那么本书将提供关于你想要远离的传统绩效管理的重要背景。如果你是一个怀疑者，它会给你提供来自领域专家的具有说服力的数据和见解，我希望能说服你，旧的方式不一定是最好的方式，也许我会设法瓦解你的几个假设和信念。我要求的只是这样：根据你自己的个人经验来考虑这些缺陷。我还没有发现任何无法将自己的个人经验与传统绩效管理方法产生的一些（如果不是全部）问题联系起来的人。
在我沉浸于这个主题的岁月中，我阅读了大量调查、研究和逸事的证据；我探索了来自各个角度的观点；我倾听了客户的经验；我在和公司的合作中关注它们开始应用的一些好方法。通过所有这一切，我得出了结论：旧的绩效管理过程造成不信任、疏离和浪费，有八个基本的原因。换句话说，即传统绩效管理几乎被普遍憎恨的八个原因。
我称之为八大致命缺陷。致命缺陷1 没有证据的理论只是一个（坏的）理论。没有证据表明传统的绩效管理导致绩效提高。
我认为可以假设，我们投资在绩效管理的时间、资源和精力的主要及预期的成果可以改进个人和组织的绩效。然而，我要直截了当地告诉你，没有合理的证据支持这个想法。回顾我在第1章分享的研究结果，你可以得出结论：科学发现传统的绩效管理是不受信任和无效的，其贡献最多是可疑的。事实上，它的真实的、实现的影响是适得其反的，与其核心目标完全相抵触。
科学所了解的与商业所了解的不一致……有太多组织是根据过时的、未经审查的、更多源于民间传说而不是科学的假设来进行他们关于人才和员工的决策。1——《驱动力》的作者丹尼尔·平克（Daniel Pink），2摘自他的TED演讲谈话“动机之谜”（The Puzzle of Motivation）
常识和大量研究告诉我们，绩效较高的组织是由积极主动的员工和团队组成的。认识到这种联系，似乎有理由假设，如果绩效管理能够提高员工的主动性，那就没什么理由改变我们的做事方式。但是这种关联断开了。我们所知道的绩效管理并没有提高士气，也没有提高主动性。如果两者之间有明确的联系，那么逻辑表明，我们会看到与常规绩效管理的扩大使用相关的员工士气的提高，但我们并没有看到。事实上，这些数据表明，常规绩效管理在造成疏离上反而更有效。
在神经科学研究的背景下，大多数绩效管理实践结果确实会扼杀它们本来希望改进的绩效。——大卫·洛克（David Rock）、约什·戴维斯（Josh Davis）和贝斯·琼斯（Beth Jones），《终结进行绩效评分》3
残酷的事实是，我们已经在错误的、未能实现的关于如何激励和改进人力绩效的信念和假设之上建立了旧派的绩效管理。最好的意图，错误的策略。在追求识别分化绩效的同时，我们创造了不健康的竞争和机会来玩弄这种制度。我们在追求公平的过程中制定了标准化的流程和政策，但是我们最终得到的是令人厌烦的勾选题练习，将本质上全都是人的过程中关于人的一面减到最少。为了推动管理者与员工之间的沟通，我们对员工进行培训，鼓励双方开诚布公地进行有时间限制的谈话，并且应该立刻进行这样的谈话。然而，应进行的谈话却被事先定好时间、地点和议程，这通常导致一种对抗或陈腐的基调。从责任上来说，我们鼓励人们设定具体、一致的目标，但是这个制度常常会奖励那些积极性比较低和明哲保身的人。
明白我的结论了吗？没有理由继续使用科学已证明无效、在某些情况下甚至会适得其反的技术。现在该用已被证明可提供主动性的方法，使我们的良好意图坚持下去，这是推动真实的、可持续的业务绩效的关键。致命缺陷2 没有人对戳自己眼睛的人睁开眼睛。传统的绩效管理阻碍了反馈的接受，并限制了诚实的对话。
想象你是一个刚刚有了第三个孩子的员工。你需要的就只是两件事：更多睡眠和升职。在你的公司，升职的可能性与你的年度绩效考评有关。过几周就要进行年度绩效考评了。你怎么做？你为那件有危险的事情做计划。你挖掘你所完成的最后几个项目，并努力粉饰它们，使自己看起来像宝贵的黄金一样。你收集证据并将其转交给你的老板。你为前面的对话“打肿脸充胖子”。你要消灭谈话的需要！
绩效考评是为了让别人相信自己的价值。——迪克·理查德（Dick Richard），《艺术地工作》4
现在让我们定格一下，看看你现在的心理状态。你是否愿意听到你的主管可能会说的不支持你的故事的内容？你是否处于能够接受并处理你的表现反馈的思想状态？不，你不是。根据领导神经科学专家戴维·洛克（David Rock）的研究，当我们收到“评分”或“评估”时，5我们的大脑就变成了“打或跑”的模式，它触发了我们的缘脑。这种转变——当我们感到受威胁时就会发生——立即导致防御。所以执行绩效评估的行为本身就会降低绩效。6
你的生存受到威胁（或至少感觉像）。你的焦点完全在于让自己看起来很好，在于“赢得”绩效评估，你才不会有心情讨论哪些地方是你需要提高的。
当分析这种场景时，我们可以看到，这种情况的内在动力使你从三个主要方面脱离了积极的结果。
1.考评使你的老板成为敌人。但愿她会赞同你所描绘的美丽画面。你们两人之间的分歧只会加剧敌对的紧张局势。
2.你的目标是不要对话。你首先考虑将其作为销售工作，然后在必要时将其作为辩论。你肯定不会坦诚地谈话或者在她面前承认任何缺点。
3.这种情况下控制权在你的经理手里。这加强了上下级关系——与授权相反。
经理想的又是什么？你会问。好吧，让我们暂时站在他的立场上一会儿。想象你有七位直属的员工。你的团队在过去的一年里做得很好，但是你的资源非常有限，提供不了多少涨薪（或任何其他津贴）机会。更糟糕的是，你的执行领导层已经明确表示，如果你将太多人评为绩效最好的人，这会让你因为管理过于宽松以及违反“最佳绩效”配额而受到贬低。但是，整个团队里并没有一个明确的“绩效差”的人：他们每个人都做出了应有的贡献，互相协作，最终取得了很好的结果。作为管理者，你是否会以开放的心态进入这次对话，并且作为员工成功的敏锐合作者？可悲的是，不会。你很可能开始就采取防御姿态。你为什么不会呢？你陷在困境里、保住职位以及捍卫你不赞同的流程时，还要拒绝给你认为值得奖励的员工奖励。谈谈士气低落吧。
大多数绩效考评制度强化了一个家长式的世界，建立在不信任的基础上，并且假设老板比我们更了解我们的技能、能力和承诺。这种依赖性反对授权。——里克·穆勒（Rick Maurer），《给予反馈的工具》7
但是，在一年的其余时间里，当没有绩效考评的时候呢？难道不是每个人都会更坦诚吗？很遗憾，并不是。由绩效评估过程建立的上下级范式为管理者和员工之间坦诚对话创造了永久的障碍。正如塞缪尔·库尔伯特（Samuel Culbert）教授在《抛弃绩效考评》一书中所说：“老板与下属之间的对话被迫进入这样的一个盒子，它破坏了直接的交流，并在接下来的364天内扭曲两人之间的对话。”8
员工根本不可能和一个要评判自己的人坦诚地谈论自己的表现、希望、恐惧和目标，特别是当对方的评判会影响像工资、奖励和升职这样重要的方面时。而那个必须评判的人呢？如果他知道自己必须把你的期望保持在低水平或完全消除你的期望通常是出于与你的绩效品质无关的原因，那么他也不会就你如何成长和发展进行诚实的谈话。
结果？不可能有坦诚的沟通。致命缺陷3 没有人记得好的工作。绩效考评通常强调消极方面，而不是侧重于积极方面。
如果你对人们倾向于注视消极的事件和经历持怀疑态度，那就看看当地新闻中夜间拍摄到的枪击、火灾和高速上追逐的消息。这可能可以解释为什么经理会更自然地想到员工做错了什么而不是专注于如何塑造他的优势。他搞砸的项目，要求你介入替他擦屁股的项目，产品推出延迟一周，你从来没有完全忘记。他是一个非常好的天生谈判者，可能通过接受培训能够利用这种技能为公司做贡献，这一点你会记得吗？很可能会忘记。
人类关注消极方面是天性，所以平衡的反馈总是让我们专注于坏的部分。——彼得·卡佩利（Peter Cappelli），沃顿人力资源中心9
作者和商业咨询师马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）对绩效及其与个人优势的关系进行了广泛的研究。他发现，只有25%的员工表示他们的主管在绩效对话中会讨论自己的优势。10我们想知道为什么员工倾向于厌恶这个流程。
让我们从员工的角度来看看。假设你这个“员工”去专业的摄影师那里，他给你拍了五六十张照片。有些很好，有些很糟糕。你选出你最喜欢的，并带着照片到你经理的办公室去，然后说：“这是我。我看起来很好，你不觉得吗？”你的经理拿出了另外一张照片，照片中的你在自助餐厅里吃辣味热狗。你的嘴巴张得很大，一大块辣椒酱正从你的衬衫上流下。你的经理说：“我认为这是一张比较准确的照片。”
这实际上是年度考评流程给很多人的感觉。他们在谈话之前对自己在过去一年中的表现感觉良好，结果却发现他们的经理（在很多例子中他们一年中没有多少谈话）有不同的看法。可以肯定的是，他们的经理所拥有的形象可能只是一个负面的事件或例子，但它严重影响了他对你的看法，很可能影响他对你的年度考评方式以及接下来对评分、提拔和项目分配的决策。我不是说经理不好。“即使好的蛋也会掉入这个陷阱里。”但是，怎么会这样？
首先，我们通常采取这样的策略：假设反馈是一种激励因素。简单地说，反馈并不是一种激励因素，对任何人来说都不是。研究人员发现，即使那些倾向于寻求学习机会的人也不喜欢反馈——他们可能只是没有比别人少一点不喜欢。11
其次，有这样一个事实：不同的期望和敏感性会破坏真正的沟通。即使我们的意思是要互补，我们也可能释放出被接受方负面解释的信号。像“你是公司评分第二高的人”这样一些简单的表达，对经理来说似乎是对员工的赞扬，但员工可能会想：“我怎么不能成为第一名？”
最后，制度本身会成为障碍。在强制的分配制度或排名制度下操作时，管理者可能更多地侧重于证明自己的评估是合理的，而不是进行健康的以职业发展为导向的对话去展望未来，让员工积极地去改进。
我们的价值所受风险越高，我们就越专注于捍卫和恢复它，我们能在世界上创造的价值就越少。——托尼·施瓦茨（Tony Schwartz），《哈佛商业评论》12致命缺陷4 没有人是孤岛。重点在于个人，但是系统或组织的挑战往往对个人表现有显著的影响。
我们再来讲一个你作为员工的另一个故事。假设你做产品开发工作。去年年底，组织投入使用一个新的制衡系统，以便为最终产品提供更好的质量控制。这些制衡需要很多时间，所以你的生产效率显著下降。另外，还有关于产品设计的另外一个严格要求，限制了你的创造性。然而，你开发的最终产品更符合公司标准，而且销售得很好。那么，你的经理对你好的方面和不好的方面有什么反应呢？他能否分离出哪些在你的控制范围内（因此进行公平的讨论），哪些不在？答案是他不能。
如果我们在评估个人绩效时不能分离系统或外部情况的影响，我们就需要一个新的理论。——汤姆·柯恩斯（Tom Coens）与玛丽·詹金斯（Mary Jenkins），《废除绩效评价》13
遗憾的是，当前的绩效管理关注个人的表现，而且只关注个人。这首先假设，每个人的绩效提高将推动组织的绩效整体提高（实际不一定是这样的）。其次，考评人员可以区分出情境对个人绩效及被考评的个人的实际影响。不用说，这是一个几乎不可能完成的任务。
这个致命缺陷具有讽刺意味：当前的研究表明，系统（你公司是如何施展工作的）实际上比个人所能期望的对个人和组织的绩效的影响更大。哈佛最近的一项研究显示，只有46%的抽样投资分析师能够在新公司中重现自己的绩效，尽管他们以前都是绩效明星。14其中的原因？根据研究，“个人绩效明星的成功很少只是个人的结果，而是建立在他们周围的支持结构的基础上”。换句话说，情况、环境和周边的团队都是造就绩效明星的一部分。这意味着你的公司通过专注于改进制度而非尝试提高组成该系统的个人绩效获得的好处更多。致命缺陷5 我们不是机器。在绩效判断和评分上，不可能实现公平和标准化。
我们都是人。即使我们当中最好和最聪明的人也会出错。遗憾的是，传统绩效管理在很大程度上依赖于一个公正无私的个人的概念，认为这样的人可以在没有偏见的情况下，准确无误地评估人们在各种角色和职位上的产出。要假设仅仅有一个这样的人存在已经很困难了，更不用说每个经理都能拥有这种客观和智慧。而级别排名的制度或需要数字评分的系统，则更是特别可笑。我看过评分制度扩展到小数点后两位的。小数点后两位？思想正常的哪个人会真的认为他们可以区分4.35和4.36的绩效评分？然而，在传统的绩效管理制度中，升职和加薪的决定可能非常依赖极其微小的和任意的差别。这是很荒唐的。
客观的绩效考评是一种自我妄想的练习，是老板创造出来的幻想，他们相信自己可以以某种方式超越所有人类的偏见。——塞缪尔·卡伯特（Samuel Culbert）和劳伦斯·鲁特（Lawrence Rout），《别再做绩效管理了》15
事实上，传统绩效项目的评论者似乎对评分的使用最不满。我发现大多数人倾向于同意以下五点。
1.除了特别好或特别坏的绩效者外，区分绩效差异是很难的。
2.工作职责越多样化，要评估或比较绩效就越困难。评估在生产一线工作、将两个小零件放在一起以生产一个新产品的员工，要比评估在大型项目中有多个责任领域的管理者要容易得多。还有，一些人的工作可能在字面上看起来差不多（如两个管理职位），但实际上他们的项目、利益相关者、地理位置、供应商合作伙伴或技术平台却非常不同。
3.人们会尝试通过操纵和扭曲评分来获得期望的分数，从而修改结果。
4.偏见、成见和个人怪癖会影响一个人对别人的评价。研究表明，在任何绩效评分中，实际上约有60%与评估者的特质而不是被评者的特质有关，这种现象被称为“特别评估者效应”。16虽然我们认为我们的评分反映了关于被评者的一些方面，但实际上更多的是揭示了评估者。
5.即使那些尽力保持公平和公正的评估者，也难以对一整年发生的事情持平等的态度。不管是正面的还是负面的，上个月刚刚发生的事情比一年前发生的事情更重要。
在机械地评估每个人的绩效时，我们没有将自己作为人类的本质考虑在内，包括我们的优点和缺点。我们不是机器，那么为什么要这样机械地评估人们的绩效呢？致命缺陷6 我们不是机器。根据评估结果制定关于人才的决策是不可靠的。
所以，如果要求管理者对员工的绩效做出公正、没有偏颇的判断几乎是不可能的，为什么这些评估者的不准确性会在“宽松”方面常出错呢？不管你相信与否，90%以上的评估最终会变成满足期望、超过期望或显著超过期望这几类。17总之，管理者倾向于“宽松”而不是“准确”。18
我一直在告诉你考评是多么令人丧气，而且我一直在说我们都倾向于关注消极方面，然后现在我告诉你，大多数人的实际得分高于他们应该得到的。这说得通吗？我来解释一下。在对人们进行评分——给人们一个分数，这个分数将记录在员工档案中——时，我们通常倾向于宽松，而不是准确（除非我们必须对员工进行排名，那是另一回事了）。然而，当涉及与人交谈并试图给予他们反馈的时候，人的本性使我们把重点放在我们所看到的那些弱点上——只是因为我们把它们视为最需要改进的领域。如果想一想，你就会知道我们只是在分解教练技巧，没有接受如何做的培训，我们大多数人真的不知道如何帮助人们。或者我们从小就接受这样的教育，相信负面的反馈是你让人成长的方式（“不打不成器”的绩效管理版本）。因此，结果是，我们倾向于对绩效进行更苛刻的考评，但是在评分时，我们倾向于进行更为慷慨的评估。
所以问题就在于：绩效管理的得分在传统上为各种重要业务功能提供数据，如薪酬管理、继任计划、发展目标和员工绩效报告，如果数据不准确，那么你就是在错误的基础上做出业务决策，你对你的员工和组织投资做出最佳选择的能力有限。无论是否有好的数据，你都必须做出这些决策。但是，这是否意味着传统的绩效管理项目（仅仅是产生数字的项目）是你唯一的选择，即使它们实际上是在妨碍好的决策？不，不是。
如果我们试图让人们以一种方式做出这些复杂的决策，这种方式并不根据荒唐的数据——如员工的“诚实度如何”——得出一个图标或一个分数呢？我可以告诉你，我的每个客户都在寻求更有区分度的奖励，但大多数都是失败的，因为当前的流程限制了他们做出更好决策的能力。这个流程是由人类使用的，也是为人类而使用的；我们所有的错误，实际上对于人类而言真的很好——思考复杂性，寻求别人的意见，做出深思熟虑的决定。如果我们想要更好的结果，我们必须停止设计将人性从平衡中剔除出去的制度，不再让领导者做艰难的人才决策。简单来说，没有将人作为核心来设计的绩效管理制度注定要失败，无论你尝试重新启动多少次。致命缺陷7 让我向你介绍一下你的竞争对手——从现在开始公平地竞争！将人与人进行比较，会打破创造协作文化的工作氛围。
想象一下，你与同事竞争有限的加薪和升职机会——或者更糟的是，只是为了保住你的工作（是的，一些公司实行末位淘汰制，让排名靠后的人离职）。竞争的主要依据是你的年度考评结果。也许你的公司使用五分制，而四分以下的人不太可能加薪或升职。也许你的公司使用严格的排名，那么你的年度排名很快就会被拿来与你的同事相比。当风险这么高、评估手段如此武断的时候，很少有人会对评估漠不关心。大多数人都被归为这两组中的一组：那些决心爬上高层的人和那些停留在底层的人。
谈论市场现在所要求的以团队和合作伙伴关系为导向的文化，同时仍然坚持这个称为绩效考评的工具，是没有意义的。——彼得·布洛克（Peter Block），摘自《废除绩效评估》的序19
我们来想想吧。作为一名经理，你会激励这两组人给你最好的绩效吗？显然，害怕这个过程的人不会像被这个过程驱动的人那样充分发挥潜力。艾尔菲·科恩（Alfie Kohn）在他的《奖励的惩罚》一书中比我更好地总结了这个可能性：“竞争造成了焦虑，这种焦虑通常会干扰绩效……认为自己没有获胜机会的人不会努力；除了打败同事之外没有理由让自己投入并相信自己不可能打败同事的人从定义上来说就丧失了动力。”20说得好，科恩先生。“但是，”你会说，“我不想要那些人，反正。我想要将一切都投入他们正在做的工作中的人，像参加比赛的人。我敢打赌，他们努力工作。”是的，那些试图爬上高层的人将努力工作，或者至少看起来像在努力工作，但他们是以牺牲其团队成员的利益为代价的。记住，在充满政治气氛的环境中工作，员工很难获得非常好的业务成果。团队合作、沟通和协作是实现真正商业成功的必要条件，这一点在现在已经被广为接受了。有人可能会说这是一个残酷竞争的世界——也许是这样。但是，我很想让你知道传统绩效管理所要求的方法对文化规范的定义超出了我们可能敢于承认的程度。如果我们真的想要创建有创造力的、敏捷的组织，想要具有多样化技能、背景和观点的人们在这样的组织中合作，也愿意承担风险，那么我们必须拆除那些有害的竞争结构。致命缺陷8 我们不是巴甫洛夫的狗。为绩效掏钱不能提高绩效。
什么能激励你在2月中旬的一个下雨的周一上午努力工作？你努力地推动项目，是为了明年有机会赚更多钱吗？我对此表示怀疑。当然，你想要加薪（钱很好；没有人会拒绝加薪），但除了一杯热咖啡之外，真正让你在那个寒冷的早晨挖掘你的内在储备、坐下来工作的原因，是你的工作让你感觉实现了自我，你觉得自己的工作很重要。
传统的绩效管理是基于这样的假设：外部动机（为避免惩罚或得到奖励而做的那些事情）是让员工更加努力工作的最好办法。但我们现在知道，人们更多的是受内在回报的激励，在做自己认为有个人回报和享受过程的事情的时候，他们会更努力，也做得更好。21
在企业世界中，这通常被描绘成享受工作本身、感到自己是团队的重要组成部分或个人受到公司使命的激励，而不是担心错误的评估或你是否会得到3%的加薪——至少不是在持续较长的时间内。人们不会把绩效抵押给奖励。
艾尔菲·科恩在广泛的研究中得出结论：“从来没有研究认为，人们工作质量的长期提升是任何类型的奖励或激励项目的结果。”22《美国薪酬报》的一项研究认为，经济上的奖励措施不能提高绩效水平；与流行思想相反，金钱不是最大的动力。（事实上，当金钱被认为分配不公的时候，其会成为一个很大的打击动力的因素。）23此外，研究表明，对于那些对薪酬满意的人来说，在跨部门、岗位职能和业务环境中建立员工长期的主动性上，非经济的奖励比现金更有效。24
在你对自己真正感兴趣的好工作所产生的满意度上，外在激励因素是一个很差的替代品。所以，也许我们不应该关注我们有限的预算，而应该通过提供给他们更多让他们爱上自己工作的机会来奖励他们。“休斯敦，我们遇到麻烦了！”
当只有6%的CEO认为他们的年度绩效考评提高组织绩效时，25我们就知道传统的绩效管理是不行的，而且我们很清楚为什么。内在系统被破坏，绩效考评完全建立在毫无根据的、古老的、缺乏思考的假设——八个致命的缺陷上。
我想不到比爱德华兹·戴明（Edwards Deming）说得更好的人了。在其《转危为安》一书中，他毫不留情地抨击“年度考评”。“年度考评”利于短期的绩效，消灭长期规划，引起恐慌，破坏团队合作，滋养对抗和政治……收到评分后几个星期，它使人痛苦、心碎、伤痕累累、沮丧、凄凉、感觉不好，有些人甚至没有心情工作，无法理解为什么自己这么差。这是不公平的，因为它将可能完全由工作制度所造成的群体差异归因到个人身上。——爱德华兹·戴明26第3章 八个根本转变
所以，在我们面前有一个挑战：要走出我们的舒适区，要离开我们已经知道的和总是在做的，去拥抱变化的世界——了解科学、经验和研究告诉我们如何建立健康的组织。
在当今联系日益紧密、越来越个性化和由千禧一代推动的商业世界中，我们如何摆脱这些古老的传统做法并发挥人们的潜力？我们如何创造能够促使公司赢得竞争的文化、结构、领导者和流程？
困难不在于新的想法，而在于摆脱旧的想法。——约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maynard Keynes）1
为了创建敏捷的、积极主动的和专注的员工队伍，我们必须转变看待员工的方式。我们的员工必须转变对自己在个人发展和事业中的角色的习惯和看法。我们将不得不应用一些新思维，这些新思维对那些在商业世界工作过几年的人是不会自然形成的——认为那完全违背了我们大多数人被教导的管理方式。
这是八个“摇万花筒”般的变化，你要在这个时代创建一个高绩效的组织，就必须拥抱这样的变化。它们应该渗透到新绩效管理的各个方面。
我称其为八个根本转变。击鼓……根本转变1 打开门。从需要知道转变为透明。
如果你想让你的员工信任你，如果你希望他们感到与你的使命是联系在一起的，如果你希望他们能够以一种敏捷的方式对业务环境中的变化做出反应，那么你必须摆脱秘密——闭门会议、“只给你看”的沟通、不能泄露的薪资、隐形模式的评分——所有这一切。我知道在商业世界中保密是如此根深蒂固，以致我们几乎无法想象一个没有它的世界。但是，你有没有想过你通过保密真正获得了什么？“嘿，”你可能抗议，“我们这里没有太多的秘密——你一定在谈论其他人！”而且，你可能相信，你不是故意让你的员工不知情的。你试图保持一种透明的企业文化，但它是否真的像你想象的一样透明？问问自己以下这些问题：“我的团队成员能否轻松地解释绩效进程？”“他们能否自信地描述绩效与薪酬之间的联系？”“他们是否理解过去的绩效评估是如何建立的？”“他们是否知道自己的位置在哪里以及他们需要做什么才能得到下一个角色？”
可能你不能诚实地对所有人甚至大多数人回答“是”。而且，员工不完全了解绩效管理体系的运作方式的问题就是这样：没有透明，就没有信任。
让我告诉你我所知道的一个公司，它的绩效管理过程就设计得太过了。这个项目包括四部分，每部分都有自己的评分方法。每位员工都会收到四个不同的评分。足够糟糕了，对吧？但它还更糟。四部分之一——个人未来的潜力评估——从不与员工分享，尽管它包括在员工的加权总分中。认真地说，对于过程中的每个参与者来说——经理和员工都一样，肯定不是多么舒服的谈话。
当这种方式的基本原则之一是某些要素必须保密时，你如何能够进行真实而公开的谈话？考评审查过程保密，只是最后弹出一个数字，这怎么能提高绩效？如果员工不知道这些数字是如何得出的，他们怎么知道需要做些什么来改进？更重要的是，员工如何感到他们是重要的——是团队中值得信赖、成熟的成员？限制对信息的访问，特别是与员工自身绩效至关重要的东西只不过是加强上下级关系、扼杀激励与沟通的一种粗暴方式。
所以，为了对变化快速地做出反应，能够自我引导并且投入更大的事业，员工需要知道发生了什么。他们需要知道组织需要什么。他们需要了解自己的绩效如何符合组织的期望，以及他们有多符合期望以及为什么。他们需要感觉到自己是你所谓的伟大而激励人心的公司的重要组成部分。你不能在保守秘密的同时还期望员工与组织保持联系——这是不可能的。
透明也不应该止步于个人绩效，还要包含与大多数绩效项目聚集在一起的其他元素。我指的是这个过程如何运作、获得升职需要什么以及薪酬如何确定。你需要将更多的权力授予你的员工——我们都知道知识就是力量。《人才管理》的一篇2013年的文章2指出：“认为在单方拥有一切权力和信息的情况下就业关系将永远保持健康、美好——这是一个错误的想法。”我深表同意。
最高法院法官路易斯·布兰德斯有一句著名的话：“阳光据说是最好的消毒剂。”3他是对的。知情的员工能够做出更好的决定，坦率地说，透明有助于保持领导者和决策者受到制约。事实是，保守秘密在今天联系紧密的世界中几乎是不可能的。我们可以去GlassDoor，了解大多数组织的薪酬水平，了解它们的招聘做法，并参考公司员工自愿提供的评论。也许我们应该考虑的是，什么信息是我们希望确保员工从我们这里得到而不是从其他来源得到的。让我们打开门，给员工所需要的知识、信息和见解！根本转变2 将方向盘交给你的员工。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]