作者：王湘棣
出版社：中国商业出版社
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世界500强高效管理笔记：用纪律和制度说话试读：
前言
在英国剑桥大学，有一位著名的校长，他治校有方，培养出了很多闻名天下的学生。有人问他：为何能把学校经营得这样好？他回答说：“我一般都用一条鞭子来惩治那些不听话、不上进的学生，并且奖罚严明。”他还说，如果给他一把手枪，会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。
这个故事的深刻寓意不言自明，它提醒每一位管理者：只有有了科学的制度并严格执行，才能把公司治理好，增强工作效率。“一条鞭子”就是能够严格执行合理制度的代名词。对任何一个公司来说，都需要这样“一条鞭子”来实现优化管理。
知名的快餐公司肯德基，自创建以来始终长盛不衰，其奥秘就在于拥有严格而有效的管理制度。通过制度管理约束每一个员工，建立起严格的执行标准，确保公司在有序运营的基础上实现了高标准的产品定制和服务提升。
现实的残酷竞争让许多管理者意识到“标准”的重要性，并努力成为行业规则和标准的制定者。正所谓“三流公司卖产品，二流公司卖品牌，一流公司卖标准”，通过制度设计实现标准化运作，是许多领导制胜的法宝。
许多公司之所能成为行业内的佼佼者，与他们严格的管理制度是分不开的。昔日的微软、联想、华为，也都是普通的小公司，而如今它们已成为全球知名的跨国公司，靠的就是完备的制度化管理。世界500强企业之所以能高效运营，都离不开科学、严格的制度设计与纪律管束。制度设计合理、运作有效，才能实现团队内部高效运转、员工士气高昂、业务蒸蒸日上。显然，只有健全完善合理的制度，才能使公司实现规范有效的管理；只有不断完善的制度，才能让管理走向规范化。从而让管理者从繁琐的事务中解放出来，为领导和员工提供最大的创造空间。
需要明确的是，构想再伟大，制度再完美，离开强大的执行力也会成为水中月、镜中花。许多公司都制定了成套的规章制度，但是都流于“口号管理”，目标没有落实到具体的计划上，更没有订立赏罚标准，于是良性的管理也就无从谈起了。现实中，有多少野心勃勃的公司在筹划好制度之后却不了了之，又有多少公司守着完美的制度而走向破产。这方面的惨痛教训可谓触目惊心。
星巴克、麦当劳的经营手段和管理制度早就曝光于大庭广众之下，但没有一家同行公司能够与之争高下。原因就在于员工能不折不扣地执行公司的制度。用制度管人，按规章办事，是许多公司成功的秘诀。但是，仅有科学合理的制度还不够，还要借助强大的执行力，抓好各项落实工作，才能建立竞争优势、创造商业奇迹。
总之，任何一项工作、任务的完成，都是抓执行的结果。如果没有执行，再完善的制度也是一纸空文，再正确的政策也不会发挥其应有的作用，再理想的目标也不会实现。当然，执行不只是表现在口头的承诺上，而是应该落实到具体的行动中。本书全面系统地讲解了制度管理的诀窍，帮助经营者提升管理效率与效益，让企业在规范化的道路上发展壮大。
第01章 管理工作重在有法可依
规章制度是管理的法宝
如果你认为，企业的规章制度纯粹是一种约束和控制，甚至是体现管理的权威，那么，你的思想就有问题了。如果你认为，公司的规章制度是一种全体员工和谐相处的规则，那么你只对了一半。只有清醒地认识到，作为企业主必须比其他所有的员工更加模范地遵守一切规章制度，并且为此毫不动摇，你才具备了承担企业领导职务的基本条件，你的企业才能兴旺发达。
有一个关于“一条鞭子”的故事。
英国古老的剑桥大学有一位著名的校长，他治校有方，培养出了很多闻名天下的学生。有人问他为何能把学校经营得这样好，这位校长说，那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话、不上进的学生，并且奖罚严明。他还说，如果给他一把手枪，他会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。
这个故事的大概意思也就是说，只要能以“铁手腕”严格执行既定的规章制度，就一定能治理好学校。这里的“一条鞭子”，其实就是严格、严厉、不讲情面的意思。往大了说，不仅管理学校要像这样，要想管理好一个企业也应该像上面例子提到的一样，执行“一条鞭子”的管理政策。
海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，总是不忘提到13条规定，其中包括不准迟到、不准打毛衣、不准在车间内随地大小便……这些在现在看起来很琐碎、细小、简单得令人发笑的规定，确确实实地击中了原海尔员工的要害。通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了切实的执行，使海尔人的工作面貌有了很大的改善，同时在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。此后，海尔的管理者又逐步推出各种新的细化规章制度，做到了“有规可依”。逐渐地，海尔的企业管理由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌之路。
国有国法，家有家规。公司制定出来的各种规章制度，不能只是纸上谈兵。作为企业的领导者和管理者，你应当用铁面无私的精神来贯彻并执行合理的规章制度，一旦发现有人违反规定，一定要严格处理，绝不手软。
但是，应该清楚，“绝不手软”并不一定是滥施权力、粗暴蛮横地对待员工，以显示自己的威信。对雇员要公道，在处罚时要有充分的根据，它包括解释清楚公司为什么要制定这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及希望这个处分产生什么效果。
我们要知道的是，执行任何的规章制度，目的都是为了维护良好的秩序，而不是处罚本身。因此，你应该向你的雇员表示你对他的信任和期望。在对违反规定的员工处罚完以后，要肯定他的价值，以向上的激情去鼓励他，以消除他对处罚的怨恨和郁闷之情。
现实中，也有许多管理者认为“这些规定谁都知道”，我没有必要整天把制度挂在嘴边。但是，新来的雇员，甚至有时有些老雇员，直到自己违反了某项规定，才恍然大悟一般，才知道原来还有这样的规定。因此，加大对制度的学习，也是十分必要的。
当然了，作为企业领导，自己更应该明白以身作则的重要性。如果你没有这样做，那你就是在向其他员工表示，制度只不过是一种摆设。同时，你也不应该不分青红皂白，草率地惩罚或处分员工。在你作出判断之前，甚至是在你做任何事情之前，你必须知道事情的来龙去脉，并要搞清楚员工为什么要这样做，他的动机是什么，等等。
制定出规章不是为了显示纪律严明，而是为了有效地管理和约束员工。当然，并非每次的处罚都要一视同仁，它的意思不是说面对违规行为，采取统一的措施，而是说在相同的环境和条件下，违规行为都要受到同一种惩罚，不能有丝毫的偏颇。
英特尔从创立开始就非常强调“制度”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最明显的例证。在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8∶05分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的“罪名”。即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾于一切的理念有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。
英特尔整个公司的管理制度都很严明，从制造、工程和财务，甚至行销部门，每件事情都有清楚的规范，人人都以这些规范来作为自己工作的准则。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，只有英特尔强调制度胜于一切，这种注重企业自主管理的经验和方法，使英特尔的企业文化独树一帜。
制定规章制度应注意以下几点。
1.规章制度的制定不能违法
经常可以见到，在制定规章制度的时候，很多的企业由于对现行法律的不了解和不在乎，导致了与法律的冲突和矛盾，从而不具有法律效力。因此，在对违规员工进行处理的时候，由于没有效力，难以产生作用。而且，由于得不到法律的支持，所定的规章制度不过是一纸空谈。因此，规章制度的内容必须合法。
2.规章制度要经过民主程序肯定
顺应民主，才能持久。然而，现在大多数企业在制定规章制度的时候，往往只是几个高层领导者或者董事会的成员制定实施。但我国法律规定：企业的规章制度应该通过民主大会的形式，经民意代表同意，并且多数员工通过，才具有效力。
3.规章制度应该及时修改、补充
市场不断变化，形势也在不断变化。因此，企业的规章制度应该不断地修正和改定，只有不断地推陈出新，制定适合当时情形下的法规，定期或不定期地检查，及时修改、补充相关内容，才能保证制度和规章的合理性、时效性。千万不能认为把规章制度制定好以后便万事大吉。
要把企业运作好，管理者需要建立一套完善的制度。制度设计合理、运作有效，企业高效运转，员工士气高昂，事业才能蒸蒸日上。所以，及早建立一套合理的制度至关重要。
用纪律和制度说话
要管理，人们就需要依据一些原则，也就是说，需要依据一些被接受、被论证过的道理。法规代表了某个时期的这些道理的总和。
纪律和制度是组织成功的保障。任何没有制度的管人手段，可以说都是不起作用的。说话不灵，做事就无效。纪律和制度的制定是组织中全体成员行为一致的前提和基础。所以，要想让组织有统一的行为，组织的领导者首先需要做的工作就是“建章立制”，确定游戏规则。
纪律对任何组织来说都是胜利的保证。每个企业都不可避免地会有一些棘手的问题，例如，员工抗命、联合起来对抗总裁或要挟领导、不愿与某同事协调合作、醉心于工作外的事情、纷纷请调或离职等等。这些问题都是和人有关的，往往发生一两件，就使人感到头痛和焦虑。因此，在企业的经营管理过程中一定要有严明的纪律。
20世纪70年代，日本伊藤洋货行的董事长伊藤突然解雇了业绩赫赫的岸信一雄。这在日本商界引起了一次震动，就连舆论界都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇了，是因为他的东西全部被榨光了，已没有利用价值。在舆论的攻击下，伊藤却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
那么，事件的真相到底是怎样的呢？
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以衣料买卖起家的，所以，食品部门比较弱。因此，伊藤才会从“东食公司”挖来一雄。有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实上，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年来将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
但从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念就呈现出极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于开放型的，非常重视对外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤走的是传统、保守型的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥自身的能力，以严密的组织作为经营的基础。这样的伊藤当然无法接受一雄豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
但一雄依然按照自己的做法去做，而且业绩达到水准以上，甚至有飞跃性的增长。他说：“一切都这么好，证明这条路线没错，为什么要改？”
如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情虽然从人情方面说不过去，但是，却关系到企业的存亡。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容忍不遵守纪律的现象。因为这会关系到整个企业的管理，会毁掉伊藤辛辛苦苦建立起来的基业。从企业纪律的角度来看，伊藤的做法是正确的。
这个例子告诉我们：企业必须把纪律放在重要位置。
对于大部分员工来说，自我约束是最好的纪律，他们应清楚理解纪律本身的意义——即保护他们自己的切身利益。所以领导者不必亲自出面严明纪律，当需要强制实施惩罚时既是领导者的错误，也是员工的错误。正是因为这个原因，一名领导者应该在其他的努力不能奏效的情况下才借助于纪律惩罚，尤其应该澄清的是，纪律不是领导者显示权威和权力的工具。
员工们的许多不良表现都会成为进行纪律惩罚的原因。对于一般的违纪行为，它们的形式和性质都不会有太多的不同，不同的只是它们的程度。人们常常会忍受一些轻微违反标准或规定的行为，但当违反了大纪或屡教不改时就需要立刻采取明确的纪律惩戒。人们违反纪律会有很多原因，大多数是因为不能很好地调整适应。导致这些后果的个人性格特点包括马虎大意、缺乏合作的精神、懒惰、不诚实、灰心丧气，等等。所以，领导者的工作是帮助员工做好自我调整，如果领导者是个明辨事理的人，他会真诚地关心员工，使员工在工作的同时享受到更多的乐趣，逐渐减少自己的违纪行为。如果员工面对的是一位一天到晚拉长着脸、讲话怪声怪气、动辄以惩罚别人为乐趣的无聊的领导者时，找一些迟到早退的借口，逃离关系紧张的工作环境，还会是出人意料的吗？
纪律的英文单词discipline还有一个意思是训练。可以这么说，好的纪律可以训练员工良好的工作习惯和个人修养，而当一名员工已经具有了过人的自制力和明辨是非的判断能力的时候，纪律对于他个人来说，可以被视为是不存在的。纪律的真正目的正是在于鼓励员工达到既定的工作标准。“国有国法，家有家规”。一句话道出了纪律对于组织、单位的重要性。但纪律的制定一定要在结合现实情况的同时，顺应时代的发展，切不可固步自封。否则，将无法起到约束人、管好人的作用。
管理者应该把纪律视为一种培训形式。那些遵守纪律的人理应受到表扬、提升；而那些违反了纪律或达不到工作标准的人理应受到惩罚。要让他们清楚自己的行为是错误的，并且认识到正确的表现和行为应该是怎样的。
企业发展离不开好制度
关于如何经营企业，如何管理企业中的人，以及成功的企业最需要什么样的素质问题，也许不同的人有不同的回答。比如，有人强调要有创新精神的企业家，还有人看重充足的资金和高素质的人才，等等。这些各有侧重的看法无疑都是有道理的，也是企业发展所不可或缺的，但都只是些硬件的要求。而对于软件的呢？制度的因素不可忽视。
因为，毕竟企业是关于人的组织，而人的复杂多样的价值取向和行为特质，要求企业必须营造出有利于共同理念和精神价值观形成的制度环境，并约束、规范、整合人的行为，使其达成目的的一致性，最终有助于企业共同利益的实现。因此，我们可以说，制度是企业能否成功的一个至关重要的因素。现实生活中大多数成功企业的经验表明，企业成功离不开好制度。
首先，现代企业制度在本质上要求现代企业必须是“管理科学”的，科学的现代企业管理是促进企业经济技术进步，增强竞争实力，赢得国际市场的一个迫切而重要的前提。所以必须具备科学的企业制度，来指导和规范现代企业生产、管理上的工作。
其次，制度也是保证员工活动有序进行的必要条件。现代化的社会大生产极其复杂，分工协作极为密切，因此企业必须严密地设计并实现供产销的衔接、人财物的合理分配、各种信息的传递反馈以及人之间按照程序的分工协作，明确职责。还要建立人与机器、工具、材料之间的合理组合关系。这就要求企业建立起严格的、配套的规章制度，对企业内部各组织、各部门和所有岗位的职责范围、工作程序和工作标准以及协调要求作出明确的规定。做到“事事有人管，人人有专责，办事有程序，工作有标准”。只有这样，才能保证企业生产经营活动有条不紊地进行，并取得良好的经济效益。
最后，制度降低了企业内部的运行费用。科学的制度并不是由人们的主观愿望而随意制定的，它是人们根据科学管理与员工利益相一致的原则而制定的，是人们对生产经营的实践经验的总结，具有科学性。特别是经济责任制的推行，把企业经营者对其所有者应承担的责任，企业内部各组织、各部门直到每个岗位和每个人的责任、权力、利益落实下来，把劳动成果与报酬相联系，调动了员工的积极性、创造性和责任感。
科学的管理制度可以降低企业许多内部交易费用，增强企业凝聚力，提高企业经济效益。明晰、科学的管理制度，减少了企业内部的不确定性，从而使得企业内部的交易费用大大降低，各部门、各成员之间协作更为紧密。
可以说，制定执行一套行之有效的企业管理制度是实现现代企业管理科学化的必经之路。进行科学管理，就必须依据现代企业管理的一般理论原则，结合本地和本企业的具体情况，制定一套行之有效的企业管理制度，这是企业生产、管理得以顺利进行的重要条件。
制度激发管理活力
一个企业、一个部门可能有成千上万个职工，管理者不可能认识每一个职工，也不可能亲自来激励、监督每一个员工。那么，管理者凭什么来管理成千上万的员工，让所有的员工围绕企业的战略转呢？唯一的答案就是制度！好的企业一定有一个好的制度，管理最终要靠制度来保障！丽珠医药集团公司就是靠制度来优化管理，激发活力，从而带来高速增长的一个典型范例。
1985年，丽珠创建，当年赢利120万元。从1985年至1991年，丽珠经营额和利润连年翻番，工业总产值增长14倍，自有资产增长20倍，成为全国医药行业50家最佳经济效益企业的第4位。
丽珠上至集团公司下至各下属厂，所有部门，已经建立起一种全新的管理制度和运行机制。例如，丽珠人没有固定工资，每个人的工资都同其当月的经济效益挂钩。同是公司的各个厂，有的厂长一个月可拿到上千元，而有的厂长只拿三四百元，是因为各厂的经济效益不同。到丽珠工作，不看你原来是什么级别、什么官衔，而是量才适用，唯才是用。有一位工程师，来了之后是中层干部，但是几年从几个岗位锻练下来，证明缺乏能力，于是一降再降，后来做一般的工作人员。在丽珠，上至厂长，下至本科生，都是聘用的，没有铁交椅，形成一种平等竞争、奋发向上的企业氛围。
另外，丽珠尊重知识，尊重人才，而且建立了一套对科技人员实行政策倾斜的制度，给他们创造一个安心工作的宽松和谐的环境。对有重大贡献的科技人员实行重奖。只1990年、1991年这两年，就已经给开发丽珠得乐的科技人员发放奖励80多万元。在这里，助工以上的科研人员可以分到三房一厅居室。为了帮助他们更新知识，丽珠送科技人员到国外培训。重奖科技人员，在丽珠已经形成共识。
最后，丽珠还形成了一个开发推广新技术，促进科技成果商品化、产业化的有效机制。科、工、贸自成一体，环环相接，步步促进。在新产品向商品化、产业化转移的过程中，各部门密切配合，共同协力开拓，从而打开了市场。
从丽珠的实例我们可以看到，有了一套适合企业或者部门的制度，就能激发管理活力，形成一个有利于员工发展的环境，就能激发员工动力，为企业发展作出更大贡献。
制度让文化落地生根
一个成功的企业一定要有优秀而独到的企业文化，它是一种力量，对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。世界500强企业能够做到技术创新、管理创新，往往离不开它的巨大助力。而企业文化的构建离不开制度这一载体！
在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或者分不清二者在企业管理中的地位与作用。其实，制度也是一种文化，它更多地强调外在的监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的。
制度有形，看得见摸得着，它往往以各种规章、责任制、标准、纪律、指标等形式表现出来；文化无形，它存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但两者却是水乳交融，不可分割的，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以体现。
在企业管理中，制度的制定与执行得到广大员工的认可即可形成企业文化。因此，在企业中管理者要想形成什么样的企业文化，则可根据需要建立什么样的企业制度，通过企业制度的制定与执行形成自己独特的企业文化；虽然制度具有一定的强制性，但是不合理的制度在执行过程中会遇到更多的困扰，不容易坚持下去，即使能够得以贯彻执行，也是阳奉阴违，不能使员工心服口服。而良好的规章制度在执行过程中会更容易得到广大员工的认同，可以在企业中得到切实推行，自然而然会形成良好的企业文化，反过来，良好的企业文化也会推动好制度的进一步执行，在企业中形成良性循环。
同时，文化优劣或主流文化的认同度也决定着制度的成本。当企业倡导的优秀文化且主流文化认同度高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化尚未形成时，在没有监督的情况下，员工就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本就会大大降低，尤其当超越制度的文化形成时，制度成本就会更低。企业的制度文化是企业行为文化得以贯彻的保证。企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂，人际关系是否和谐，职工文明程度是否得到提高等，无不与制度的保障作用有关。
由此可见，制度与文化二者是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推动和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程之中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一，也就是说制度让文化落地生根。
制定管理制度的原则
制度是企业运营的法规性保障，没有制度的企业很难想象会乱成个什么样子。可现实中我们见到的制度要么是过于繁琐了，要么是过于呆板了。
一部完善的制度应该反映在两方面：一是适合企业实际，二是最大程度激发集体的创造潜能。比如某公司人力资源总监辛辛苦苦终于制定出一本厚厚的制度规章，可就是执行不下去，员工都不买账，原因就是不适合企业实际。
做到第一方面其实不是件容易的事，想做到第二方面更难！首先要明白，制度不仅仅是约束性的东西，也必须是有激励作用的。中国人都不喜欢被人管，即便你管他也得表现出来是在帮他、拉他，这样才能让他对你心服口服。管理上的策略是这样，制度制定上也同样如此。所以企业制度的制定要从以下几方面出发综合研究，才能适合企业实际并能激发集体的创造力。
1.与企业发展阶段的适应性
在不同的发展阶段，企业会面临不同的阶段性任务，相应地就不可避免的要应对不同的问题。制度这时的作用就是保障企业在这个阶段的运营，圆满地完成阶段性任务。例如在成长阶段的企业中大多强调销售，这时的制度应该偏重销售方面，“能抓住老鼠的猫就是好猫”，而其他的某方面则应该包容；而在发展已经成熟的企业中，更加注重整体协调，所以制度就必须考虑全局，注重综合治理。
2.与企业资源的适应性
制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善，而不是无谓消耗资源。比如，当企业处于人才缺乏时期的时候，就不能让人因为制度罚走了、吓走了。
3.充分考虑到市场因素
每个企业因自身业务组合、主力业务及赢利模式等的差异会形成不同的作业流程。制度在这里的任务就是充分保障作业流程的顺利实施，不要让一线工作人员常常抱怨：领取某物料要签N个字……也就是制定制度要充分考虑，这样定出来的制度才不会成为效率的绊脚石，而将促进效益的提升。
4.服务于员工的理念
中国人是最不服管的，所以你不能讲你是管他的人，你只能讲你是帮他、拉他的人，他有什么困难都可以找你。制定制度是一样的，要确立服务员工的理念。
5.共同制定
要发动所有员工对制度的建设献计献策。直接跟员工讲让他们提意见他们是不会理会的，这种心态很普遍：你搞吧，你搞出来了我们再否定。所以不能直接跟他们讲提意见，而应该采取一些策略探测他们的内心。
6.有罚必有奖
如果企业制度罚太多而基本找不到奖的，那么很可能一些人在看着这些“不公平条约”的同时就想着如何找个新工作离开了。
7.奖罚手段创新
很多企业的制度里面到处都是钱：罚××元，奖××元。这并不好，会让员工觉得就是种金钱交易。不妨变种方式，那样会让人感到新奇、有兴趣，而且只要变到点子上，比单纯金钱手段更有用。那么怎样变到点子上呢？员工不想做、不愿做的是什么，不想失去的是什么，这些就是罚的点，当然一定要是合理的；员工想做、愿做的是什么，想得到的是什么，这些就是奖的点，当然也必须是合理的。
制度要以人为本
以人为本，这是很多企业所提倡的，但很多企业未必能做好，制定制度的时候，特别是制定罚则的时候，最容易偏离了这个方向。制度首先是大家要做到的，做不到的不要制定。如果说连制定制度的人都做不到，反要别人去做到，这就是说制度缺乏人性化。
一般地说，作为本职工作必须做到的，而且是能够做到的，这样制定出来的制度才能有效地执行，而且处罚也能得到执行。
比方说，业务人员参加会议时，一般要求业务人员将手机关闭或处于静音振动状态，这是所有业务人员都能做到的。一旦会议中出现手机响声，罚款100元也能得到执行。再加上会议主持人在会前宣布这项纪律，具有提示作用，因此，做不好就是业务人员本身的问题了，执行罚款大家便没有任何异议。但是，如果在会议期间，禁止业务人员去洗手间或不准饮茶，那就不是以人为本了。
再比方说，业务人员在市场上必须用出差地固定电话向公司报到，本省每天一次或外省二天一次，这是可以做到的。因为，现在的业务人员出差基本不存在一天不能到达出差地的情况。违者，不报销期间差旅费用也合乎情理。
在制定制度时，还有个问题要注意到，有些事项如果执行人员作假，而管理者其实很难作出准确判断，这样的事项最好的办法就是模糊管理或不管理。比方说，业务人员市内交通费的管理就属于这样的范畴，你很难准确判断交通票据与出差办事之间的真实关系。但业务人员在出差期间难免要花费这项费用，因此，简单的办法就是在出差期间给于每天5元的交通补助。
能够做到但没有意义的事项或者增加太多成本的事项，这样的制度就属于另外的问题，与人性化没有关系，但这样的制度就要认真考虑是否必要了。
比方说，让业务人员每月反映经销商库存状况，否则每缺少一户处以100元的处罚。每个月反映库存状况，对于农药行业来讲，因为淡旺季比较明显，虽然能够做到，但却增加了管理的成本，便可以在旺季如5～9月份要求做到，而在其他时间则无需管理。
制定管理制度应该要坚持为员工服务的宗旨，在保障公司利益的同时，也要保证员工身心健康，方便员工工作生活，要尊重以人为本的原则，这样的制度员工才乐意遵守，管理也就更方便了。
制定制度的八条戒律
企业规章制度是组织管理现代化企业的重要手段，这一手段运用得好坏直接影响到企业的生存与发展。同时会直接关系到企业的经济效益。如何避免制度管理的失误，不妨牢记制定管理制度的八条戒律，或许会从中受到启示。
一戒草率从事。
没有考虑全面就草草定出一份管理规章，执行起来也难免问题多多。
二戒抵触法规。
有的规章制度条文与现行政策、法令和政府的规定相抵触，自行失效。当然，企业在改革中有些新的规章制度超越于现行政策界线，但有利于发展生产和保证国家利益，则另当别论。
三戒自相矛盾。
上下条文不衔接、自相矛盾，使企业内的此规定与彼规定相冲突，让人无所适从。
四戒咬文嚼字。
文字冗长，语言生硬，含意不清，令人无法领会。比如某企业的《安全守则》中有这样一条：“在禁区内不得燃烧可燃物或促使致燃之器具”，其实，只需“禁区内严禁烟火”七个字就可概括其意。
五戒舍本逐末。
列举大量无关紧要的条文，“喧宾夺主”，降低了重要条文的分量，细枝末节的条文过多，不便记忆，当然会影响执行。
六戒违背常理。
过于苛严，大都难以做到，惩罚措施过火，职工动辄得咎，导致抗拒心理。
七戒不切实际。
过于细密，实际执行中难以落实，或执行起来反而降低效率；而条文过宽，又起不到约束作用。
八戒形同虚设。
定而不用，对违规者不按规定处理，姑息纵容或在执行中因人而异、亲疏有别，会导致制度自行废除，成为一纸空文。
规章制度要与时俱进
制度的创建要根据企业的发展情况而定，所以当企业发展变化时，制度也不能一成不变。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（ 在那个时代，大炮是由马车运载到前线的 ），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
当一个组织所处的外部环境发生较大的变化，就会导致工作流程和方法随之而变，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。
当企业目标、战略调整改变之后，原有的行为规范中可能有些会不适合甚至妨碍战略的实施，对这部分制度要修改或更新。战略变化引起的管理制度的变化主要有两个方面：一方面，产品或服务的经营领域以及市场范围发生变化。不同的产品或服务的经营业务在生产方式、规模、工程技术等方面具有不同的经济技术特点，因而所采用的计划、组织、指挥、控制的管理方法也应不同。另一方面，不同的市场要求采取不同的市场营销组合，营销管理的方式方法也会有所不同。
实现战略目标所采用的战略行动的变化会引起一系列的管理变化。例如，某企业的经营目标是通过提供优质服务来获得差别优势，扩大销售。所使用的方法有：雇用更多的推销员，并为推销员提供更详细的市场信息；要求他们注意收集信息，为生产提供依据；生产部门则按顾客需求组织生产。为此，企业的信息管理系统要调整，生产计划、运输、供货方式等要调整，人员的评价、激励与培训制度也要有所调整。
企业内外的技术进步及经济或社会的创新需要不断完善管理制度。新工艺、新技术有的为企业发展新产品、新服务提供手段，有的如大量流水线生产方式、混合流水线生产技术等则形成新的资源转换方式；电子计算机等则直接为管理提供更有效的手段；分期付款也会使得营销、财务等管理制度发生变化。
某方面的制度变化可能会带来管理制度体系的调整。因为企业管理制度作为一个有机联系的体系，彼此依存，相互影响与制约。
影响企业经营观念和战略的其他因素也会通过观念、战略的调整而直接或间接地影响企业的管理制度。
总之，企业管理制度要适应外部环境和内部条件的变化进行修订、补充和创新。一套优质的规章制度必须与时俱进，必须适应时代的变化，才能发挥管好人的作用。因此，作为一个管理者，必须时刻注意本单位的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。可以说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
第02章 规章制度是组织高效运行的保障
执行问题没有商量的余地
究竟什么是执行？又该如何执行？
对员工而言，执行就是完成任务的过程。对管理者来说，该如何执行呢？
对管理者而言，执行是一套系统化的运作流程，包括管理者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境作出假设，对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。
很多企业管理者都认为，作为企业的管理者，他们不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用远景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的员工们。自然，这种管理工作是每个人都向往的。
管理者本身就需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我能使这个计划真正变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”。因此，管理者必须参与到具体的运营过程中，参与到员工当中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是管理者最重要的工作，而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。
举例来说，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，只有亲身实践的管理者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础上，一名管理者才能作出正确的判断，正确的判断总是来自于实践和经验。
执行力的意义来源于正确的策略，执行的意义在于把事情做出结果，策略的意义在于做正确的事情。显然策略正确是至关重要的。设计合理的策略流程与营运流程，让策略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就一方面要求管理者制定策略时，要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的策略，另一方面要求管理者要用策略的眼光诠释执行。
好的策略应与执行相匹配。因此，管理者制定策略后也需要参与执行。只有在执行中，才能及时并准确地发现策略目标能否实现，从而可以及时依据执行状况调整策略，这样的策略才可以有效达到目标。有效地执行策略可分为以下几个步骤。
1.量化愿景
宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”。有效的愿景应该是，能将企业虚无缥缈的梦想转换成可执行的目标。因此，管理者建立企业愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。例如，5年内营业额从1.5亿美元增长到3亿美元。为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些问题可以驱使管理者思考企业处境，找出该做的事。
2.用口号传达策略
策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。
3.规划结果
有些管理者喜欢利用管理工具（ 如平衡计分卡 ）来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，若指标显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决问题的执行办法连接。解决这个问题的方式是，把策略衡量方法变为目标承诺，清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说，“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出500万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个策略目标。
4.规划你不做的事
阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作。对原本就感到工作繁重不堪的员工来说，只能草草了事。因此，企业策略不应该增加，而是取代，把无须完成的策略取代掉。如此一来，员工做事时也不会失去焦点。
5.开放策略
过去，策略都只掌握在管理者的手里。开放策略让员工明白，什么工作才符合策略需要。同时，管理者也要将绩效评估的标准与策略结合，否则策略执行最后很容易失败。如此一来，销售人员才会知道，太小的交易不接，以免浪费时间；太大的单子也不能接，因为企业无法胜任。
6.状况与进度自动化管理
平均而言，中国式领导花在掌控工作进度的时间约是65％，实际上这些宝贵的时间应该花在重要决策上。管理者应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，以及了解进行的活动是否偏离策略目标等。另外，网络工具能预先控制风险，比如，提醒领导限制网络事业的开支或针对高利润顾客需要推动行销活动。管理者若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。
7.建立执行与策略之间的良性循环
策略管理就是管理策略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是为了了解哪些活动在轨道上运行，今天有哪些工作是重要的。外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。
管理者必须掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的策略是否相违背？该采取什么对应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下，策略与执行之间才能良性互动。
慈不掌兵，义不守财
员工最喜欢什么样的管理者？从人的常性角度而言，当然是那些整天笑呵呵、心慈手软的上司，或者是对员工有求必应，掏腰包时决不皱一下眉头的领导。
员工工作时的自由度很高，到领钱的时候又收获颇丰，这样的头儿谁不喜欢？但客观地说，管理者不是幼儿园的阿姨，不能仅仅去讨员工的欢心，更重要的是，要为企业创效益，这才是管理者最大的职责。如果你一味地求慈寻义，只会宠出员工们的怠慢之心，致使整个企业人浮于事，企业的生存与发展又从何谈起？我国有句古语叫做“慈不掌兵，义不守财”，说的就是这个意思。《孙子兵法》有言：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”可见，掌兵不是不能有仁爱之心，而是不宜仁慈过度。如果当严不严、心慈手软，姑息迁就、失之于宽，乃至“不能使”“不能令”，当然就不能掌兵。《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想：“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。
孙武将列队练兵的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作规范，真正成了训练有素的军人。
在企业中，像孙武所遇到的这种情况也屡见不鲜。管理者也应该像孙武一样，用一些有力的手段来压住企业自由散漫的风气，让员工对你的权威不敢小视，这样才能有效地管理好员工、管理好企业。
这是“慈不掌兵”，下面再看“义不守财”。
所谓“义不守财”原意是指世上忠义之士好友众多，然好友多则必然重友而轻财，也就是所说的仗义疏财，所以义者不宜守财，也守不住，因为他们不在乎财。
其实朋友多了本是件好事，俗话说“多个朋友多条路”，作为管理者若能把员工像朋友一样对待，好处自然很多。但你也应时刻记住自己的身份，你和员工之间平时可以是朋友，但在企业中的上下级关系却是不容忽略的。作为管理者，你应做的是为企业聚财、守财，而不是慷慨地散财。企业作为一个以赢利为目的的组织，其存在的初衷和最终目的就是要求财，如果你一味地慷慨大方，只能让员工消极怠工，也只会让企业无从发展。
清朝的康熙皇帝是一个以仁义著称的君主，从他对奸臣鳌拜的囚而不杀便可看出来。到了晚年，康熙的这种性格显得越发突出。为了杜绝贪污，他设置了一种制度，即生活贫困的官员可以从国库里借银子，待生活好转后再还给国库。于是许多京官外官就纷纷把国库当成了自家的金库，无论真穷假穷，都向康熙伸手，一“借”就是几万两。康熙也有求必应，慷慨解囊。谁知银子一借便有去无回，致使国库亏空。讨债时，大小官员又“哭穷”，拒绝还钱。以仁义为怀的康熙下不了狠心，只得不了了之，导致康熙末年财政赤字、国库空虚。
康熙帝最终明白了自己的弱点，所以在临终前将皇位传给了以阴狠著称的四阿哥胤禛，即后来的雍正帝。雍正登基后，立即大刀阔斧地整顿吏治，下旨将亏空钱粮各官即行革职追赃，不得留任。后以户部库存亏空银250余万两，令历任堂司官员赔补。雍正元年，被革职抄家的各级官吏就达数十人，其中有很多是三品以上大员。雍正帝利用这种手段，终于弥补了国库的亏空，并且使吏治为之清明，国家富庶，为日后的乾隆盛世奠定了坚实的物质基础。“慈不掌兵，义不守财”是治军理国的大智慧，也是管理员工、树立威信的大谋略。管理者应该把这句话作为自己的座右铭，让这种
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