领导力基因：为什么别人愿意追随你(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：林光明,饶晓谦,冯昀

出版社：机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

领导力基因：为什么别人愿意追随你试读：

赞誉

这是一本在领导力发展领域融会中外视角、贯通理论与实践的难得的好书！——陈玮，万科集团执行副总裁、首席人力资源官

感谢Jack（林光明）把理论与自己多年的实践经验和心得有效地结合在一起，用心写出了这样一本把理论能落地的好书。不论你是一位组织的领导者、管理者，还是从事管理咨询或领导力教练方面的工作者，这都是一本不可错过的好书。——邓涛，韬达企业发展顾问有限公司创始人，领导力教练，原谷歌大中华区人力资源总监

一本结合国际先进思维及中国实践经验的领导力好书，值得推荐给追求领导力卓越的组织及个人。——颜漏有，前德勤中国策略长

领导力基因，核心在于领导者对企业价值观的认同与坚持，这正是这本书带给读者的最重要启发。——颜志荣，安利大中华区总裁《领导力基因》是近年来中国作者难得一见的力作，我会向我的学生们热切推荐，不是读一读这本书，而是用它作为领导力提升的可行工具。——杨斌，清华大学副校长，研究生院院长，领导力中心主任，全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会秘书长

难得一见的一本清晰、深入浅出地阐述领导力的著作，读后易于运用到实际工作当中。——杨晓明，德尔福中国区总裁

专文推介

随着经济发展脚步的放缓，中国企业领导层把不断扩充的精力，挪来关注企业内部的优化。在人才发展中，“领导力”的提升，成为热门话题。各种培训、书籍甚至认证，都围绕在这个主题上喧嚷着。

然而，我对“培训领导力”这事，一直有两个疑问。

疑问一，能不能把领导力这个抽象的东西讲清楚？大部分教材，不是把问题讲得过于艰深，让人越听越糊涂，就是画虎类犬，滥竽充数。培训完的人，不是满口讲着自己都解释不清楚的名词，就是只记得做了什么游戏，听了什么笑话，其他全留在教室里了！

疑问二，职场经理们同不同意自己的领导力需要发展？我从来没遇过一个经理人，来虚心求教领导力。大多数人，都把问题往上或往下推得干干净净，死也不承认是自己的领导力不够。“我都混到这个位置了，领导力还不够？”

问题的根本，是在于没人能有系统地把领导力发展，结合中国实际环境，用平易近人的话讲清楚，把它从理论层次，衍生为可以用来修炼的手册！

直到我看了这本《领导力基因》！

林光明先生多年来在领导力发展方面，独领风骚，备受推崇。我有幸认识他，并感动于他那种书生报国的热诚，加入他的“励衿公益导师”团队。希望将自己几十年职场的经验，奉献给成长中的下一代，散发一点余热。

此次光明兄更将多年咨询经验中的故事，思考总结成领导力的精粹，由内而外有系统地为领导力本质和发展定了基调，付梓成书，以飨天下。

我的领导力培训的两个疑问，也在本书里找到了答案。它不但规范纲领，端正视听；对广大的中高级领导层，更是一道能用以自省修炼，提升领导力的佳肴。发展中的经理人，能得此淬炼出的精华，甚幸！甚幸！——费致修前可口可乐中国装瓶商控股公司CEO2014，中秋

第一章 卓越领导力的基因图谱

身边的领导力故事

清晨，在驾车前往客户办公室的路上，望向窗外烟雨迷蒙的天空。远处，环球金融中心、金茂大厦和建设中的上海中心，从陆家嘴摩天大楼群的天际线中突显出来。等着我的是我的一个高管教练的客户王凯。随着汽车越来越接近他的办公室，摩天大楼建筑群仿佛大山一般压将过来，让我不由得感受到王凯承受的压力。

42岁的王凯是来自新西兰妙佳奶粉的华东大区经理，两年前王凯偶然结识了妙佳大中华区总经理John，由此从联合利华跳槽加入了他的核心团队。妙佳是奶粉行业进入中国市场的后来者。集团总部对中国的业务持保守态度，投入有限，整个领导团队都明显弱于竞争对手，而且管理团队几乎是三年不到就换了个遍，员工士气低落。经过两年的不懈努力，王凯挑起华东大区这个重要市场的担子后，逐渐重建了团队，业务也在稳步回升。然而，最近爆出妙佳两批次来自新西兰奶源的奶粉涉嫌遭农用化学品双氰胺（DCD）污染，这对王凯的团队打击沉重，业绩压力下也暴露出了王凯在管理上的一些问题，因此John觉得有必要给王凯安排一个外部教练，帮助王凯改善。

王凯

王凯出身于知识分子家庭，不幸的是，长期在外地工作的父母在一次交通事故中双双过世，留下王凯和弟弟在爷爷奶奶的照顾下生活。那时候，王凯正在准备高考。家中的巨大变故使得他无心复习，因此第一次高考落榜。历经转学、复读的他，总算考进了南京大学。但是家境困难中的王凯，还照料着仍在读初中的弟弟，深感责任的艰巨。从那时候起，王凯的内心就埋下了人穷志不穷、要出人头地、打拼出一番天地的信念。

毕业后通过管理培训生校招加入全球快消品航母联合利华后，王凯从销售到大区销售总监，一直是公司的Top Sales。他的聪颖、工作上的投入、激情，加上强烈的求胜欲推动着他在事业上步步高升。然而，付出的代价是：刚届不惑之年的他，已从当年帅气的小伙子变成了腹部微凸、华发早生的中年人。

王凯每天总是喜欢早早地来到公司，在办公室安静的空间里做点事。用王凯的话说：等大家都上班了，各种纷繁的人和事让他无法定下心来。由于国家对乳制品行业监管力度的增加以及其他一些因素，最近拓展业务的难度越来越大。不断增长的销售压力对于王凯来说已经是家常便饭，过去十几年的销售管理经验为他积累了自己的一套推行办法：明确团队的目标，以攻坚战的模式组织“敢死队”冲击目标，并按周跟踪完成情况。

虽然妙佳涉嫌污染的事情最终查证是个乌龙事件，但是由于消费者真假莫辨，这个事件还是给妙佳的销售带来沉重的打击。最近妙佳华东区连续有多名总监辞职，这对于王凯来说无疑是雪上加霜，一方面业务直接受到影响，另一方面上级也关注到这个变化，需要王凯做出解释。因此，作为王凯的高管教练，我访谈了一些王凯的同事，包括刚刚提出辞职的销售总监张芳。“太累了，真的太累了。我们几乎没有什么假期，团队一直在高负荷运转。最近甚至有几位年轻同事的家长找到我，说你们到底在干什么，我的孩子来你们公司后我就没怎么见着人了，天天在加班。新闻上都报了，你们这个行业不规范，我的孩子不能在你们这里干了。”张芳叹了口气：“我们这样辛辛苦苦一年又一年的业务增长，下属需要知道我们这是为的什么，我自己都迷茫着呢，而且我自己的孩子刚刚上小学，爷爷奶奶已经难以辅导孩子的学业了，我这当妈的每天都见不到孩子几小时，老公一直抱怨……干不下去了。”华东大区的人力资源总监李翊君两年前从联合利华加入妙佳，之前我们就认识，因此她也挺坦率：“王总是我以前在联合利华的同事，他是个挺好的人，工作起来非常拼命，他做上海销售总监的时候带着一帮哥们冲锋陷阵，业绩一直很好。可是来妙佳后，华东区总经理的角色比起以前销售总监的角色复杂多了，方方面面都得照顾到。压力之下王总变得非常强势。有好几次我都看到他对着下属训斥，你不知道，那真的是像大人在训斥孩子一样。当时我就在想，换成是我被他这样训斥，自尊心肯定受不了了。作为他的朋友和人力资源总监，我给过他几次反馈，也找他商量人才培养、后备队伍建设等问题。但是他总是很不耐烦，每个月、每周的指标压得他顾不上别的，根本不觉得花时间、精力做这些一时半会儿看不到成效的事情有什么意义。不过，王总也真不容易……”

和许多经理人一样，王凯在多年的工作中已经积累了不少业务管理技能，例如如何设定业务目标、分解各种指标，并追踪绩效的方法等。然而，随着职位的逐渐提升，工作压力越来越大，特别是各种人际因素带来巨大的心理压力。用王凯的话说是：“以前是管事，现在更多的是管人；以前是耗体力、熬脑力，现在是熬心血。”

John

John是马来西亚华人，幼年时家境并不好。父亲是流水线上的工人，母亲只是一个办公室的普通职员，却养育着四个孩子这样的大家庭。作为家里的老三，John经常只有捡前面两个哥哥的衣服穿的份。记忆中，儿时的衣服都有补丁，但是母亲却坚持旧归旧、孩子们的衣服要干干净净、整整齐齐。穷苦而富有亲情的童年给John根植下的一个价值观就是：再穷不能穷孩子，要给他们带来更好的生活品质。其实这也是他五年前决定投身于中国奶粉行业的重要因素之一。

有意思的是，两年多前John第一次接触王凯的时候，他们在困苦的童年经历上找到了共鸣。两个人促膝长谈了两个小时，都觉得为中国的孩子们做好一家高品质的奶粉公司很有意义。其实这正是王凯跳槽过来的主要动因，虽然那时John给出的Offer基本上和王凯原有的薪资水平持平，不算很有吸引力。但是用王凯的话说：我就是冲着John来的。

John在快消品行业摸爬滚打了三十几年，从马来西亚到新加坡、中国香港等地管理过一线销售业务，也在欧洲总部轮岗工作过两年。来华十几年的John在中国的快消品行业已经是个风云人物。他的交际圈很广，或许他的温暖、随和的性格很容易让人亲近，业内知道他的人很多。事实上在中国的这十几年中，John已经织就了一张很有用的人际网。他也深知这个人际网的珍贵，也因此，五年前公司想把他调配去印度分公司的时候，他选择留在中国，加入妙佳。

在加入妙佳的时候，John对奶粉产业链以及中国市场、政策进行了深入研究，这让他坚信：一方面，高端奶粉行业在中国有着巨大的发展潜力，因此值得将自己职业的最后十年全心投入其中；随着中国经济的发展、人们生活质量的提高，未来中国人对食品安全特别是婴幼儿食品安全的重视程度肯定会上升到很高的高度。另一方面，他看到中国本土牧场管理与西方发达国家相差好几十年，而直接从国外进口奶源的途径成本高、供应链长。因此他从进入妙佳伊始，就勠力建立妙佳自己在中国的牧场基地。这显然不是件容易的事情，而且在公司内部带来不少争议，主要是这样的投资在短期内难以见到明显成效。然而，John坚信食品安全是奶粉行业的根基，妙佳在中国的业务不只是一朝一夕，要在中国长期发展，这个基础必须舍得打造。在他的推动下，这个牧场基地已经初步成型。

我初次和John见面是在他们办公室楼下的咖啡厅，是为了给王凯找个高管教练的事。John个子并不高，常挂脸上的笑容给人一种温暖甚至“慈祥”的感觉。然而在沟通中却可以越来越感受到他的坚定、刚强的本质。他很坦诚地谈到了公司目前面临的挑战，也不避讳地谈到自己的压力。对于王凯，他做出了让人略微意外的详尽的分析：从王凯的背景、成长经历、家庭情况、过往的业绩成就以及最近屡屡发生的主要员工离职等，John分析了王凯可贵的意愿和管理经验，也从中谈到了王凯未来的潜力和职业发展上的障碍。毫无疑问，王凯是John很赏识的一员大将，但是最近多次听到的王凯下属和同事的告状也让John不无担忧。因此，他才想要给王凯找一个长期的高管教练，帮助他度过这个职业瓶颈。第一次的沟通，John让人感受到一种特殊的温暖和不容置疑的权威感，或许是这样矛盾的感觉，造就了他的强大“气场”。

那次见面临别的时候，John提到：在中国未来要做好业务，现在就得好好打造一个人才梯队。对于这方面他想多学学，因此要我推荐几本书。这让我再次感到意外，以前见过的CEO中少有这样要求的。过后我当然很愉快地推荐了几本人才管理和领导力方面的经典给他。这之后我们的多次见面中，他都带着书来，就书中相关的一些疑问进行探讨。看着他在书中留下的条条杠杠和标注，很多次我都觉得脸红：他怎么真的都看了呀，有些我都只是翻过去而已。他这么个大中华区总经理哪来那么多时间看书呢。看出我的疑惑，他狡黠地眨眨眼睛：在飞机上！我出差多，每次长途旅行，在飞机上干不了别的，安安静静地总能看完整本书。

John和王凯以及他们的妙佳公司都不是真名字，但是这些故事都来自最近几年我们在高管教练和人才管理咨询中活生生的实例。基于高管教练的严格私密性，我们无法将真实的案例原原本本呈现。或许从中你能看到身边的同事甚至自己的影子。

王凯有上进心、成就欲望强烈，也练就了不惧挫折与挑战、能够推进、实现工作目标的能力，显然在过去的管理经验中也学习了很多管理技能和方法，而John和他有许多不同。温暖、祥和、沉稳的表面下隐藏着一颗对信念、对公司长远方向的清晰而坚定的心。正是这个以信念、愿景为坚定基石的平台，John得以善用人际网络来吸引并引导、激励追随者来实现共同的梦想。

我们在近年的高管教练中看到，王凯这样的例子太普遍了，我们完全可以看到其中的一些规律，这些规律或许可以看成是卓越领导力的“基因图谱”。而对这些规律的总结、提炼对成长中的经理人无疑是很有意义的。高管教练的工作往往需要在一个人身上花很多的时间，所以我们所能影响到的人数非常有限。这促使我们一直想写一本书，一方面是对过去经验的系统总结、归纳；另一方面，更希望通过这种方式，可以影响到更多的走在领导力发展路上的才俊们，为他们助一臂之力。

在过往十几年的咨询工作中，我们有幸在多家跨国顶尖的人力资源和领导力咨询公司任职，见识了国际上使用的各种模型和方法，也从咨询服务过的上百家一流企业中见证、学习了各种领导力培养的第一手实践案例。这些理论和实践经验，使得我们有可能对各个领导力要素的认知、提升给出一些具体的实践建议。这正是本书和市面上大多数“高大上”的领导力书籍的不同之处：从国际最领先的理论到中国的实践，帮助一线中高层管理者加深对领导力的理解，少走弯路，并提供自身领导力提升的建议。希望这本书能够以系统的、深入浅出的阐述帮助企业中高层管理者，同时也可以作为人力资源专业人员工作实践和理论研究的参考书。

中国许许多多一路成功走来的中高层经理人相较他们的外国同事而言，他们走在快车道上，在较短时间内被推上了中高层管理者的岗位。正如多数人一样，遇到问题习惯于以过去的经验做法来应对。然而，他们所面临的挑战其实和以前不同了，越来越多的是领导力的问题，而不再仅仅是管理技能的问题。

约翰·科特（John Kotter）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的经典文章“领导者应该做什么”（What Leaders Really Do）中指出：解决复杂问题的是管理（Manage），驱动变革的是领导（Lead）。这形成了管理行为和领导行为的主要区分。这两个行为体系都涉及以下三项任务：①决定需要做什么；②建立完成一项计划所需要的员工与关系网络；③努力确保这些员工各尽其职。但是，领导和管理完成这些任务的方法各不相同。差异主要体现在三个方面：①领导不是制定短期的工作计划和预算，而是确定长远的变革方向；②领导不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；③领导不是解决问1题与控制，而是激励员工。

需要指出的是，这里所说的领导与管理的不同，并非说企业里有一些人是领导者，而另外一些人是管理者。这里说的领导与管理，是同一个人扮演的两种角色。随着他们在组织中职位的提升，需要面临的挑战更多的不是怎么做工作计划和预算、怎么组织与配备人员、怎么解决碰到的问题并控制流程的有效实施等；而是如何更加具备全局性的战略眼光、激发员工的潜能去超越自我，并以此来达成具有挑战性的目标。也就是说，领导力角色的比重随着职位的升高而增加。

领导力，是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的能力，也是一种领导者和追随者之间的人际关系。或者说，领导力回答的是一个简单的问题：别人为什么愿意跟着你一起辛苦、勤奋努力？

从这个认识作为起点，让我们一起展开一个探索之旅，来看看这个简单问题的答案是否也那么简单。

领导力的三个层面和八个要素——“四叶草”模型

优秀的领导者具有什么共性？这是一个多年来被反复提及，但仍然在不同场合被说起的命题。在微博和Linkedin上问及大家对这个问题的看法，结果真是众说纷纭，各有各的道理。有人说领导力就是人格魅力和人品，也有人说领导力是管理自己，然后去影响他人的思维方式和行为习惯，还有人说领导力是能够正确抉择，然后调配资源去执行的能力，更有人说对自己狠一点就是领导力……

如何判断一个人是不是领导者？尽管学术文献中有几百种定义，但最简单的判断方法就是看这个人有没有追随者。如果你觉得自己是领导者，一直走在前面，而当你转身却发现没有一个人追随你，那么充其量你只是在散步。

正如前面提到的，我们对领导力的理解是：领导力，是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的能力，也是一种领导者和追随者之间的人际关系。因此我们想追寻的答案是关于：为什么追随者愿意跟着你去努力？这个问题伴随着我们多年的咨询历程，在领导力测评和教练实践中，反复向领导者及其下属提及。其总结被归纳在一篇专业文章“寻找领导力的原点”，发表于2012年5月中文版的《哈佛商业评论》。之后我们将其进一步拓展成为另外一篇专业文章“领导力的基因——人们为什么愿意跟随你？”（Leader’s Gene—Why Would Others Follow You?）于2013年3月发表在美国顶级的领导力专业期刊《卓越领导力》（Leadership Excellence）上。本书正是以这些研究为基础，进行更为详尽、全面的领导力研究阐述。

在近几年的咨询工作中，我们接触了数百名企业高管，包括世界500强企业的总监到千亿级中国民企的CEO。我们对他们提出过同样的一个问题：“你的追随者为什么愿意跟着你去打拼，而不只是做一天和尚撞一天钟似的混日子？”得到的回答非常类似：“他们跟着我干有业绩、有成就，当然也有好收入”，“我们一起干，有团队归属感，觉得大家是一个集体，一起走过不易的旅程，很有意义”，“他们可以跟着企业一起成长”，“大家很合拍，我们在做的事情就是大家都想做的，大家有共同的梦想”……对这些问题的回答基本上可以归纳为业务绩效、人际互动、核心价值观三个类别。因此，我们最终将领导力的构成归纳为由表及里层层递进的三个层面：领导业务-达成结果、领导他人-激励追随者、领导力核心-价值共鸣。

领导业务层面包含远见卓识（Visioning）、高效执行（Execution）、坚韧不拔（Resilience）、机敏应变（Agility）

领导他人层面包含建立关系（Relating People）、激励参与（Engaging People）、培养人才（Developing People）

领导力核心层面包含价值共鸣（Value Resonance）。这个领导力模型，我们称之为“四叶草”模型（见图1-1）。一方面这个模型形似四叶草；另一方面我们希望这个模型能够如小小的幸运草一样，伴随读者在领导力旅程中顺利前行。图1-1 “四叶草”模型

实践中我们通常看到许多企业的领导力发展工作依照由因及果的逻辑，按照“领导自我”、“领导他人”、“领导业务”三个阶段来进行。“四叶草”模型与此传统做法合拍的同时，进一步深入探索：在现今互联网时代高速变化的业务环境下怎么才能更好地领导业务？现在的追随者要的是什么？更重要的是，领导自我，仅仅是了解自己的优缺点那么简单吗？自我认知和管理怎么变成对他人的领导力呢？我们抓住“领导力是让他人追随的原因”这个主题，指出：①这三个层面由表及里，渐次触及领导力核心；②今天的业务领导力不是指管理技巧的堆积，而是需要在两对矛盾中把握平衡：远见卓识-高效执行、坚韧不拔-机敏应变；③领导他人不只是一些团队管理的技巧，而是从建立关系到激励参与，再到培养人才的渐次推进；④管理自我不只是了解自己擅长什么不擅长什么，而是包含价值观的自我认知以及由此在追随者之间创造的共鸣。这些分析，都是我们广泛吸收西方各主流领导力研究，从咨询经验中总结出来，在以前的其他体系里没有看到过的，我们称之为领导力三个“层面”下的八大“要素”。领导力的第一个层面：领导业务-达成结果领导力要素：远见卓识、高效执行、坚韧不拔、机敏应变

优秀的领导者必须能够获得结果。这或许是业务上的绩效结果，或许是更广泛意义上的成效结果。现实中，任何领导者都需要能够带领大家达成目标。企业需要逐步实现其目标来求得生存与发展，领导者也只有向追随者逐步展示成就才能让他们建立追随的信心。每个人都希望跟随着一个能够带领他走向成功的好领导去努力。需要指出的是，领导力本身意味着领先。优秀的领导者带领大家达成的目标必须具有超越性的特点。这个超越，可以是超越对手，也可以是超越自我、超越昨天抑或是克服以往没有过的困难实现目标。对于个人而言，哪怕你已经是武功天下第一，也需要给自己找到一个“求败”的机会来完成超越；对于公司而言，哪怕你已经是行业第一，也需要给自己找到一个超越性的目标。唯有目标的这种超越性，才能使自己也在追随者中产生激励作用，才能令人奋进。超越性的目标，是动力的来源，而中庸、尚可的目标没有这样的激励作用。

达成结果是领导力最显性的层面。人力资源大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在其《成果导向的领导力》（Result-based Leadership）一书中指出：领导者必须能够为员工、组织、客户和投资者带来成果，而有效的领导力＝特质×成果（Effective Leadership2＝Attributes×Results）。

领导的艺术，在领导业务层面体现在善于在两对矛盾中平衡：一对是在远见卓识与高效执行之间的矛盾；另一对是坚韧不拔与机敏应变之间的矛盾。

要素之一，远见卓识（Visioning）：准确认识组织、行业的发展变化规律，具有前瞻性，并准确把握住机会的能力。

跟随者需要一个带头人，他们需要有个灯塔引导他们在黑暗中摸索前行。作为领导者的团队领袖，他们需要从繁复的日常工作中脱身，看到超越当下的长远方向，特别是在遇到挫折、迷惑的时候，向追随者指明方向。他们也需要用这样的长远目标来凝聚追随者，使之朝向共同的方向努力。

要素之二，高效执行（Execution）：克服困难，将既定的规划落实实现的能力。

拉姆·查兰在其经典著作《执行》一书中列举了无数跨国公司的例子并得出结论：“大多数情况下，一家公司和其竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。”书中指出：打造高绩效的执行体系需要3在人才管理、战略制定和运营实施三个方面进行有效的整合。

要素之三，坚韧不拔（Resilience）：在压力下迅速恢复、反弹到正常状态；面对挫折坚持既定的方向不放弃。

领导力的核心在于带领团队实现超越，超越自我或者对手都不是轻而易举的，挫折和压力是领导者面对的常态。美国前国务卿鲍威尔将军说：作为领导者，如果你在挑战面前胆怯、犹豫了，那你的跟随者就会更加胆怯、犹豫。领导者唯有充满自信、百折不挠地勇往前行，跟随者才能视之为领路人而亦步亦趋。

要素之四，机敏应变（Agility）：适应变化中的环境，敏捷地抓住新环境下的机遇持续创新，整合资源推动变革的实现。

我们身处的时代是前所未有的高速变化的VUCA时代，即易变的（Volatile）、不确定的（Uncertainty）、复杂的（Complex）和模糊的（Ambiguous）。优秀的领导者唯有迅速适应环境的变化并抓住商机带领团队学习、创新、成长，才能在变化中立于不败之地，故步自封的模式在今天的环境下比以往更难以成功。

远见卓识与高效执行之间的矛盾，坚韧不拔与机敏应变之间的矛盾，这两对矛盾作为一个事情的两个方面，似乎是相对的，但又是互相依存的。《易经》里说道，人的目标和方向是阳，而脚踏实地地去实现目标则是阴。同样地，坚韧不拔的阳刚之力，与机敏应变的柔软“身段”，正体现了另外一对阴阳组合。没有高效执行，远见卓识就是“忽悠”，只顾埋头干活忘记了长期的方向，则沦为工作机器，不顾环境变化的坚持是一种顽固不化，而一天一个主意的领导者让人摸不着头脑。优秀的领导者需要因时因势（Situational）地调整在这两对矛盾之间的平衡。昨天正确的方式，在今天或许已经失效。领导力是因时因势而异的，是一种犹如平衡木上艺术体操的艺术（Art）。领导力的第二个层面：领导他人-激励追随者领导力要素：建立关系、激励参与、培养人才

正如我们所定义的，领导力是关于如何激励追随者共同超越自我并达成更高目标的能力，也是一种领导者和追随者之间的人际关系。不难看出，领导力的问题正是人的问题。作为一种人际关系，领导力的强弱就是领导者与追随者之间的相关度或者说“黏性”的强弱，而如何引领他人正是比领导业务更深一个层次的领导力内容。正如本章开头所描述的妙佳奶粉的王凯总经理，其感受到的越来越多的是来自于“管人”而非“管事”了。领导者是否能够协调、整合组织内外部的各种资源来完成既定的目标？跟随者是否被调动其积极性（被吸引）全情投入？跟随者是否能够与组织共同成长、获得自我的提升？领导者是否建立一个能够支持组织可持续发展的人才梯队？这些问题就成为领导者领导他人所必须关注的重点。“领导他人”这个层次包含了三个领导力要素：建立关系、激励参与、培养人才（RED）。

要素之五，建立关系（Relating People）：善于建立组织内外部的有效人际关系，善于拓展人际网络，获得更多资源以帮助实现目标。

领导者为了确保组织战略得以有效实施，必须建立并利用组织内外的各种人脉资源。在众所周知的靠“关系”进行业务活动的中国，建立良好的人脉对大部分企业高管都是至关重要的。这些外部的人脉，包括客户资源、供应商资源、人才资源、政府关系资源等。此外，对越来越大、越来越复杂的组织机构内部，建立“人性化”的而非公事公办冷冰冰的人际关系，可以有效地激励他人共同完成既定的工作。这对于全球化的企业，特别是矩阵式组织架构下的工作模式越来越重要。

要素之六，激励参与（Engaging People）：激发追随者的参与热情，并共同克服困难、实现目标。

领导者之所以成为领导者，不在于其个人在某一专业领域有多么超群的能力，更不可能在所有领域都擅长，而在于其能够调动其他人的积极性来共同解决问题。中国的领导力专家刘澜先生在其《领导力4沉思录》中将领导力通俗地定义为“发动群众解决难题”。刘邦的武艺远非项羽的对手，战术能力并不突出，但他知人善任，充分发挥部下的才能，并通过约法三章激发百姓的参与，联合各方力量，终于成就大业。显然，激励跟随者积极参与，是领导者的核心角色要求。

要素之七，培养人才（Developing People）：工作中坚持长期性地发掘和培养人才，建立支持可持续性发展的人才梯队。

相比较过去的几个世纪，目前高速变化的动态环境要求每个领导者都需要在质和量上培养与积累人才库，以适应未来的需要。而人才培养，特别是领导力人才培养的缓慢特点恰恰与业务环境的高速变化相悖。因此，“人才之战”在全球，特别是新兴市场已经持续数十年，但是人才短缺依然是普遍现象。绝大多数企业都面临着优秀人才稀缺的挑战，很多企业高管都感叹人才是其业务发展最大的瓶颈。几乎每个企业在选拔和培养领导者时也都将培养人才的能力列为必备要求。

在第一个层面领导业务的四个领导力要素中，领导者各自有所长、有所短，特别是第一层面所包含的四个要素两两矛盾，因此很少有人能够两端都擅长。而领导者未必需要在所有要素上都比别人强，有些方面可能其下属更加擅长，但是领导者用人有道，一样可以达成结果。而对于第二个层面的三个领导力要素，优秀的领导者如果无法在这三个方面都擅长，至少不能有明显的缺陷。从这里我们也看到，第二个层面的领导力比起第一个层面更加重要，这是一种递进的关系。因此很多管理者感叹：我宁愿管事，也不愿管人。（Managing people is more diffi cult than managing numbers.）

没有人会质疑领导他人的重要性，但是领导他人往往是比较长期性的工作，即重要而不紧迫。当这个中长期的工作目标和实现的短期业务目标相矛盾时，许多管理者往往为了短期业绩而牺牲领导他人的需要。如何把握、处理好这对矛盾，是一种领导的艺术。联想集团原总裁柳传志总结了其三个主要的管理经验：“搭班子、定战略、带队伍。”他将“搭班子”放到第一位，这包含了整个班子的组建，人才的引进和使用，以及培养。柳传志一再强调团队建设的重要性，他认为这是领导最主要的责任。他用了一个有趣的比喻来描述联想的人才，称他们宛若珍珠。“一些人像珍珠，”柳传志说道，“有些人不像，因为他们不能靠自己的美发光。”柳传志并不认为自己是珍珠，而把自己比作线，懂得如何把这些珍珠串成项链。他的观点与其他领导者一致：领导力并不在于最高处的那个人，而在于一种组织和这样一个过程：一个具有才华的团队诞生，为了共同的目的团结在一起，在一位具有远见的领导者的带领之下，实现梦想，成就未来。领导力的第三个层面：领导力核心-价值共鸣领导力要素：价值共鸣

这一层次是领导力的核心，实质上也正是是近期获得广泛关注的“真我领导力”（Authentic Leadership）。领导者通过深刻的自我了解，以明确的价值观和核心目的来创造与跟随者的共鸣。这是激励的最高层次。战场上，战士们相信国家或民族的利益、军人的荣誉是多么的崇高，因此他们愿意追随领袖，并随时准备献出自己的生命。在和平时期，优秀的人才愿意追随某个领导者去努力拼搏，“赌”上自己职业生涯的黄金时期，哪怕只有几年，他们披星戴月，承受工作的艰辛和压力，因为他们相信这是值得的。这就是所谓的“士为知己者死”。以命相随，这是最深层次的领导力关系，最深层次的激励。

要素之八，价值共鸣（Value Resonance）：领导者和追随者之间因为拥有相近的价值观、为共同的目标而走到一起并激发了极大的主观能动性去实现超越。

领导者通过各种方式达到这个目的，比如以身作则设立榜样，或者用行动来诠释、强化他们的价值观。特别是当他们面临价值观的冲突时，通过展现和遵从真正的核心价值观，使人们真心追随。关于核心价值观和以核心目的领导他人（Leading Purpose）的研究并非近年才有，但是前美敦力CEO比尔·乔治从企业高管转行成为哈佛大学教授后提出的“真我领导力”被广泛接受。比尔·乔治认为，深刻的领导力是由内及外的，当领导者的行为、工作和人生上的努力都与核5心目的一致的时候，真我领导力就发挥出了其强大的能量。我们要进一步指出的是，行为与核心价值观的一致性可以造就一个真诚的人，但却还不足以造就一个让人们追随其后的领导者。只有创造了与追随者在价值观和核心目的上的共鸣，真我领导力才体现出来。

如果我们不深入探索到这个层次，所有我们试图理解领导者的人格、发展他们能力素质的尝试都不过是管理技巧的培训罢了。尽管管理技巧也很重要，但是这些技巧都不足以保证你的核心人才会追随你，因为他们要跟随的是一个活生生的领导者，而非一个擅长于角色扮演的优秀演员。虚假的表演早晚会“穿帮”。

从以上分析可以看出，这八个领导力要素的要求其实并非截然割裂的，它们相关而不同。例如，坚韧不拔往往来自于领导者具有坚定的信念、价值观、清晰的愿景；而高效执行少不了要激励大家共同参与。因此我们在关注各个要素的不同特点时，也需要分析要素之间的关联性。

领导力基因库：36个领导力素质

在领导力发展的实践中，谈到素质模型，很多管理者都摇头，因为他们原来抱有很高的期望往往落空了。因为素质模型的方法难以落地。现实中，在选拔重要岗位的领导人选的时候，几乎没有什么公司可以简单地依靠通用的素质模型就来评判的。因为具体到各个岗位上的领导力要求是非常个性化的，事实上，即便是同一个职位，例如，一个企业的销售总监，在同一个企业的不同时期、不同地域所需要的素质构成也有所不同，更不用说想用一个仅仅包含有6～8个素质项目的通用领导力素质模型来选拔和培养所有各种不同的管理者。因此，我们需要将领导力的构成进一步分解到更小的“颗粒”，才能依据这些颗粒的不同组合确定丰富多样的、个性化的领导力要求。

在前面两节中，我们阐述了优秀领导力体现在三个层面、八个要素上。在实践中，需要进一步细化其各个要素的组成“颗粒”，例如，达成超越性目标需要具有坚韧不拔的领导力，那到底是什么样的“颗粒”才形成坚韧不拔的领导力？我们将每个要素下包含的更细小的颗粒看成是组成领导力的DNA，称之为“基因”，即“领导力的基因”。

我们借用“基因”的概念，并非因为我们认为领导力是天生、不可改变的。相反，我们相信同时也见证了很多人在领导力上面的明显提升，虽然有些领导力素质会比其他的素质更难提升一些。例如：成功的意愿、坚韧的毅力就比设定优先性、有效沟通更加难以提升。

基于多年的领导力咨询经验，结合数家跨国咨询公司的模型，我们提炼出包含有36项领导力素质的“领导力基因库”（见图1-2）。相比其他的通用领导力素质模型，这个“基因库”具有以下几个特点。（1）有比较多的素质项目，或者说较细的颗粒度。（2）摒弃了一些其实是管理技能而非领导力素质的项目，聚焦于回答“为什么其他人愿意跟随你”这一问题。（3）注重在现今互联网信息时代、全球化竞争环境下的领导力特点，如对不确定性的容忍度、创新、变革管理、管理多样性人际关系等。（4）在各个领导力要素下的素质，从逻辑上层层递进。例如：在价值共鸣要素下，指出领导者创造共鸣的过程是：从个人意愿出发，明确自己的核心价值观，通过言行一致对外传递，以同理心理解追随者，并通过掌握真我与技巧的平衡来树立自己的形象。（5）结合国际上最新的领导力研究热门话题。例如：Resilience（坚韧不拔领导力）、Leadership Agility（机敏应变领导力）、Authentic Leadership（真我领导力）等。图1-2 励衿领导力基因库注：励衿领导力基因库知识产权归励衿领导力所有，任何未经书面授权许可的抄袭、使用均属侵犯励衿知识产权。

在最近几年的领导力咨询和高管教练的实践中，我们反复将这个具有三个层面、八个要素、36个基因的“领导力基因库”和其他的领导力大师的著作做比对、分析，结果发现这个基因库比绝大部分著作阐述到的内容更全面。实践上，我们将这个基因库用于数百名来自《财富》500强的中国和西方企业的管理者，指导进行领导力测评和领导力发展，已经获得了普遍的好评。

需要说明的是，事实上没有任何人能够同时在这36项基因上都很强大。这也是不需要的。即便最优秀的CEO也仅仅在五六项对其职位至关重要的项目上拥有超群的素质，而在其他素质上没有明显的缺陷。

本书后续描述中各个领导力素质的编号保持一致，便于查询对应。

领导力的发展

领导力到底能不能培养，或者是先天的？业内外对此争论了数十年并未达成一致。

先让我们来看一看另外一个问题：奥运冠军是如何诞生的？这个问题似乎很容易达成共识，没有多少可争论的。毫无疑问，要走到体育竞技的顶峰，你需要寻找天才，而且是根据不同的竞技运动挑选不同的天才，比如适合中长跑的肌细胞形状和适合短跑的不同，运动员的体型也不同。在寻找到这些天才之后，还需要有合适的好教练（Coach）来精心培养，这个过程至少要几年。自然，也得有一定的机遇，才能最终问鼎奥运宝座。

再回过头来看看领导力培养，其实不是有很多类似之处吗？你需要找到成为领导者的好材料，或者天赋。某CEO和我们分享他小时候的故事就说道，他的童年因为家境不好，几乎没有玩过买来的玩具，但是他却可以从地上捡两片木头就玩得很开心，而且总有很多孩子跟着他玩——天生孩子头。找到好材料还不够，需要有合适的机会运用并强化这些“肌肉”——工作经历上的体验。好的领导教练（Leadership Coaching本来就是借用这个体育用语），在这个过程中可以帮助人才更好的提高，少走弯路。我们也可以看到，奥运冠军不是体育学的硕士或者博士；类似地，领导力不是单纯看书上课就可以学会的。即便这些都有了，还需要机会，没有机会展现，你纵有三头六臂，也没人认可你的领导力。

站在实用的角度看，对于企业而言：为了建立强大的领导力人才梯队，你既需要内外选拔，也需要花精力培养，两者是并举的。对于个人而言：你已经无法选择自己的DNA，但是你可以尽量准确地了解自己（Self-awareness），再把精力用于自我的修养和提升中。从这两方面看，过于纠结先天还是后天并没有什么实际意义，我们关注的是在实际工作中的应用。探讨领导力基因的目的在于，更好地了解自己到底具有什么特点，如何更好地调整自己、找到合适的方法，让自己在工作中更加有效率。

领导力大师约翰·麦克斯韦尔（John Maxwell）认为：领导力的提升绝非一日之功，而是每天的日常努力的积累。（Leadership develops daily，not in a day. —John Maxwell）业内普遍认同这些观点：领导力发展是个旅程，不是一个目标；是马拉松，不是短跑；是一个过程，不是结果。（Leadership development is a journey，not a destination. It is a marathon，not a sprint. It is a process，not an outcome. —John Donahoe，President of eBay）业内也普遍认同：领导力是通过“70-20-10”或者称为“721”来实现的：70％的发展来自于亲身体验（特别是重要的经历、具有挑战性的任务），20％来自6于向他人学习（教练、辅导、观察），10％来自于培训和阅读。

许多组织在领导力发展上的主要误区在于简单地把领导力发展等同于给领导们上课培训。对于以增长知识为目的的培养，培训可以起到作用。培训只告诉你什么是什么，但是在驱使行为的改变方面收效甚微。许多培训师自己的领导力非常一般就是明证。正如约翰·科特7在《变革之心》中指出的，促使人类改变行为方式的是来自对于情感的冲击。因此更能起到领导力提升作用的是亲身体验和人际交流。中化集团公司总经理任建新在接受《麦肯锡季刊》专访时，谈到他在甘肃插队的体验时动情地说：“那里的艰苦生活让我学会了如何坚定不移地去实现自己的目标。我把这些经验与教训带进了自己的职业生涯。”正是艰苦的经历给他带来的冲击，而不是课堂上的培训，造就了一个优秀的领导者。

另外，领导力的发展必须由里到外、由外而里（Inside-Out and Outside-In）。由里到外，体现在领导力的发展源于个体内在的意愿和驱动，需要从内在动机、价值观层面出发，才能了解为什么他具有这样的行为表现；由外而里，则要求在领导力发展的努力中结合环境因素的变化和要求，例如企业或者岗位的要求来做出相应的方案，同时，也需要通过反馈等方式来了解自己在其他人心目中的形象。因为领导力是一种人际关系，所以不能仅仅从孤立的个体来看领导力。本书的结构正是基于这样的认识撰写的。

本书结构和建议使用方式

本书的第二章到第九章各阐述一个领导力要素，第十章则专门就领导力潜质展开单独的论述。从第二章到第十章都以如下的结构展开阐述：首先，我们将阐述该要素为什么是领导力不可或缺的一个要素。其次，对该要素进行分解、剖析，分析其所包含的“领导力基因”有哪些。再次，通过手机扫描二维码上网，或者用电脑登录网页的方式，给读者提供一套简单的自我评测问卷，也可以邀请他人为你评测。这可以让读者了解自己在该要素上的强项和弱项，并提供自我反思提纲。最后，以“70-20-10”和“由里到外、由外而里”为原则，提供一些在该要素上提升领导力的方法，包括行动中学习、教练的重点、培训和推荐读物等三类提升方案。

使用本书，并不需要按照顺序一章一章读下去。从第二章开始，章节之间是平行的关系。因此读者可以根据自己的需要，有选择性地跳跃进行。相信很多时候，你也会需要反复查看、思考已经看过的章节。

这里我们首先提供一份有关整体领导力的自我评测问卷，你可以用手机扫描以下二维码，或者登录http://www.leadersgene.com:9005/leadershipgene/chapter1对自己在领导力各个要素方面做个评测，以了解自己的所长和所短，并根据评测结果选择你的阅读顺序。

需要说明的是，这份简短的自我评估大约只需要25分钟就能完成，其结果是自我认为的能力上的相对强弱，不反映别人的看法，也不反映和他人的比较。虽然这份简短的自我测评不可能是一个完整、精确的测评，但我们希望它可以帮助读者提升对领导力各要素相对强弱的自我认知。

你的领导力旅程，即将展开！

第二章 远见卓识（Visioning）

在咨询工作中，我们常常需要负责引导客户各种类型的战略思维研讨会，这种研讨会已经被证明是发展战略思维的一种行之有效的做法。在一次战略研讨会上，一位嘉宾对远见卓识有一个非常形象的比喻：“如果你今天需要从上海去杭州，你可以选择走着去，也可以选择坐高铁去。如果你选择走着去，不管你如何努力，技能如何高超，士气如何高昂，你今晚之前肯定是不能到达的。在这个问题上，选择比努力重要，选择错了，再多的努力也无效。”

中国人常说“人无远虑，必有近忧”。很多企业挣扎于日常的重重业务困境，殊不知这些困境的来源往往是数年甚至十数年之前就已经埋下了伏笔。因为现代的企业规模越来越大，分工越来越细，这就好比随着船的吨位越来越大，转向和掉头需要的提前量就越来越大。如果企业的管理层不能够对自己所在的行业、经济体甚至国际态势有足够预判的话，当危机来临的时候，就会像撞上冰山前的泰坦尼克号一样，眼看着灾难的来临而束手无策，因为此时转向已经为时晚矣。

近十年来的商业环境变迁，使得对企业家远见卓识的需要与日俱增。因为在过去的十年间，国际化的企业供应链分工大大增加了企业经营业务的复杂程度，一家企业的产品供应商可能分布在世界各地，客户也同样如此。这使得企业调整战略布局的需求大大增加，很多企业都不得不设立多个区域式的总部机构来应对这一变化。如果此时仍然采取传统的单一决策单元，很容易让人联想起远古时代的恐龙，拥有一个小小的、远离身体的脑袋。

从领导力的角度来说，远见卓识在很大程度上成为一种团队行为，需要一个具有共同思维方式的团队来完成，少数人决策、大多数人执行的模式在现今时代已经越来越不能适应了。但是我们发现，远见卓识在领导者当中依然是一种非常稀缺的素质，特别是中高层和中层管理者，通常认为远见卓识是老板的事情，与自己无关。这样的领导力意识与企业逐渐组织扁平化的结构性矛盾越来越突出。

另一个显著的商业环境变化就是信息技术特别是无线互联网技术的发展，让世界的变化速度突然加快了，行业周期律一再被缩短和打破。而且信息技术的发展极大地破坏了很多行业原有的边界，使得很多跨界竞争成为可能。在传统的年代，是很难想象特斯拉、谷歌这样的企业会跟汽车工业有什么联系。我们曾经访谈过的一位CEO慨叹道：“以往我们都有一个圈子的概念，圈子里面的人在竞争，有时也合作。但是这个时代常常是一个完全不搭界的公牛闯进我们的瓷器店，以迅雷不及掩耳之势就把我们各自的瓷器架子全部推倒。”借用体操中的概念，如果做一个远见卓识的领导者也有一个“难度系数”的话，信息技术革命显然使这项领导力素质的难度系数大大增加了。

近年来，国内一些管理著作存在把一些管理概念简单对立的倾向。例如在我们的咨询实践中看到，有的领导者是《执行》《细节决定成败》这类书籍的忠实拥趸，他们对下属与他们讨论战略感到很反感，认为中层经理者就是要做好细节，不要过度地考虑战略和方向的问题。这种观点过于简单和机械。高屋建瓴的远见和精细严格的执行从来就不是对立的，而是一枚硬币的两面，是领导者带领企业成功的两大法宝。

产生这样一个问题的原因，与我们的一些企业家热衷于搞“准军事化”管理有关。在改革开放初期，由于计划经济时代遗留下来的人浮于事的现象严重，一些在执行上肯下大力气的公司纷纷取得了良好的效果。另外，在中国经济爆炸性增长的年代，机会多于选择，就好像“风足够大的时候，猪都能飞上天”一样，在这样的时候，抓住机会，尽快执行产生效果是第一位的。这也是“中国制造”大干快上时期的一个显著特点。因此，在那个时代的环境下，强有力的推行给很多企业带来了成功。然而，在中国经济已经逐步达到一个重质量超过重速度的今天，我们很多企业（包括国内的企业和在华的跨国公司）中的中高层领导者们缺乏战略性思维和远见卓识的毛病就暴露无遗。

远见卓识这个问题不仅仅是在高层需要，实际上各个管理阶层或多或少都需要一些前瞻性的思维（显然，高管职位更需要远见卓识，这是毋庸置疑的）。彼得·德鲁克说：“有效管理者重视的，是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不是一味重视‘解决问1题’。”在最近我们的咨询实践当中，中层常见的毛病更多的不是不能埋头苦干，而是缺乏思维能力，特别是前瞻性的思维能力。本土企业的中层习惯于用心揣摩领导或者老板晦涩的真实意图到底是什么；而外企中层习惯于只看自己地域或者职能的业务。一位跨国大型制药公司的中国区总经理这样描述他的销售经理们：“我们的销售目标上调了，他们唯一的想法就是要求销售费用也同比上调。他们十年前就是这样做生意的，现在情况变了，他们仍旧这样做生意。我问他们有没有思考过，是否可以考虑调整资源分配方式，调整做生意的方式，他们就不解地看着我，好像没有听懂我的问题似的。”

远见卓识（Visioning）：准确认识组织、行业的发展变化规律，具有前瞻性，并准确把握住机会的能力。

远见卓识的领导力，实际上包含了思维的高度、宽度和深度的问题。

高度是指思考的前瞻性，“风物长宜放眼量”“欲穷千里目，更上一层楼”都是人们对思维高度的诠释。思维的高度体现在能从宏观经济、行业发展的大势研判规律，并且能够不限于近期就局部波动，能够看到真正的行业走向。思维的高度充分反映在是否具备提前预判问题的能力。

宽度是指能从综合的角度出发考虑问题，把企业当作一个有机的整体，从资源的角度（例如资本、技术、人力资源等），从各种利益相关者的角度（Stakeholder，例如投资人、客户、管理者和员工等），从业务的各个环节的角度（例如供应商、监管者、客户、竞争对手等），以及从公司各个职能部门的角度（例如前台的市场销售部门，中台的供应链和制造部门，以及后台的服务和支持部门等）综合考虑问题，全面把握企业状况的能力。当然，在当今的时代，宽度还包含能够充分跨界思考的能力。

深度是指能够看到经营管理业务本质的能力，能够洞见行业深层次问题的能力。深度反映的是一个企业家对行业规律的深刻把握，不被表象所迷惑。思维的深度还体现在，能够敏锐地把握各种变化带来的商机的能力，能够迅速把技术、市场等新的变化转化为业务模式（Business Model）的能力。

远见卓识的高度：前瞻性思维能力

中国有句古话“风物长宜放眼量”，如何把握经济和行业发展的大势走向，是企业管理者面临的一大难题。许多中层领导由于多年从事具体的事务性工作，未养成系统性地从行业发展甚至经济发展的角度思考企业管理的习惯。然而，企业往往是以中层管理者在本职工作上的绩效决定晋升的。这些中层管理者晋升为高级管理层后，其思考和行为的高度还停留在处理短期问题的水准上，“格局不够”现象比较普遍。

在改革开放的前30年，中国一直是以一个制造业大国的形象出现的。在中国经营的跨国公司（MNC）当中，对于远见卓识能力的培养一直不是重点。这事实上造成目前在跨国公司中工作的中国区的高管们普遍存在思维高度不够的问题。一家化工行业的全球知名企业，最近不得不打破从不外聘高管的惯例，在中国开始招聘总裁，这家企业的现任外籍中国区总裁这样说：“我这个位子其实早就应该由中国人担任了。但是我们以前十年培养的都是精准执行的人才，你跟他们谈愿景、谈战略他们感到手足无措，这就是为什么我还在这里的原因……应该说这是我们高级管理层人员培养的一个重大失误。”

在跨国公司的中国职业经理人的群体中，有一种有意思的倾向，就是认为远见卓识很虚无，不切实际，很多职业经理人比较热衷于掌握各种战略分析的“技术”，例如市场分析工具、SWOT分析方法等。但是他们普遍表现出的问题是思维高度的不足，特别是谈到行业趋势、企业愿景这类问题的时候，很多职业经理人认为这是虚的，只是企业的口号而已。这表现出他们习惯于执行，没有养成登高望远的能力和习惯。在民营企业（特别是中小型企业）中，机会主义的企业家占了相当一部分，提到战略思维，都感觉“不接地气”。中国经济的爆炸性发展给了他们第一桶金的机会，但是他们当中很多人没有意识到，良好的商业嗅觉可能让他们一夜暴富，但是企业长期发展缺乏前瞻性的眼光肯定是不行的。可喜的是，一批优秀的民营企业家已经开始意识到这个问题，开始更加有序地规划企业的未来。当然这也与民营企业发展的不同阶段有关，在你开始操纵一架波音747时，显然比骑一辆自行车出行需要更多的远见和准备。在中国的国有企业中，则是另外一番景象，我们在咨询工作中，接触到的相当一批国企高层领导者对企业发展是很有见地的。但是，体制的问题、身份的问题、社会责任的问题等限制了这种远见的实施和展现。相对集中的权力机制下，高瞻远瞩往往只能是少数人的奢侈。

当然，高瞻远瞩是要相对来看的。一个企业家再有远见卓识，也不是未卜先知的上帝。我们经常能够看到一个很有远见的经理人，带给企业的变革会带有时代的烙印，随着时间的推移也会被质疑甚至被推翻。仍以韦尔奇为例，他对通用电气最大的变革之一是重新塑造的GE信贷部门，把它变成GE金融（GE Capital）。他对打通金融资本和产业资本的远见在当时是非常有创见的想法，GE金融的利润一度达到公司整体利润的近50％。但是在次贷危机后，随着美国人开始对过度金融化的倾向进行反思，提出了“回归制造业”的口号，GE也对金融进行了全面的反思。新任CEO伊梅尔特对公司进行的二次改造，聚焦制造业和产品创新。当然，此时的GE回归的已经不是复辟到20世纪80年代前的那些传统的低端产品。通过将近30年的探2索，GE已经完成了一轮制造业的迭代升级。

远见卓识的宽度：综合思考能力

作为远见卓识的管理者，综合思考问题的能力是一个很关键的要素。远见卓识的领导者有一个共同的领导力特质，就是善于把经济的、行业的和社会的各种外部因素，与企业的内部能力（例如品牌、资金、技术和人才等）结合起来，发现企业的发展商机。这种内外兼修的领导力是一个优秀的企业领导者的素质。我们把这种素质叫作远见卓识的宽度。

从知识层面上说，这不是什么新鲜的概念，甚至可以说是老生常谈的话题。从《孙子兵法》的“知己知彼”，到罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）所著的《战略地图》，都对这种需要综合考虑问题的战略思维框架给予了很深刻的表述。但是，从领导力的角度来说，能够这样做的领导者却不多，这说明一个问题，对于远见卓识这项领导力素质，“行”远远比“知”要困难得多。

在我们的咨询实践当中，发现在“宽度”上出现的问题主要是过度乐观和过度悲观两类。

一类是过度乐观型的，对企业的内部资源状态缺乏足够清醒的认识，一味强调把握外部机会的经理人。在一次研讨会中，我们的客户是一个《财富》500强跨国大型企业的经理人，但是由于某种原因，在中国与政府的关系并不好，而他从事的行业又是政府监管比较严格的行业。在战略讨论时，进行到内部能力分析的过程中，竟然有一半以上的经理人将政府公关列为他们的强项。这种掩耳盗铃式的思维逻辑看似荒谬，但是在我们经历过的几十场战略思维研讨会当中，并不罕见。我在一次研讨会上曾经很直接地指出：“如果你想要提升自己的战略思维，那么你至少首先必须诚实检视自身的问题。”

另一类是过度悲观型的，对于企业内部的各种限制过度夸大，觉得反正也无法有所作为。这类思维方式往往出现在大公司里，公司的条条框框已经让很多职业经理人变成了“被驯化的大象”。他们总是从既往的做事方法出发，缺乏把握未来变化的能力。很多伟大的愿景在提出的时候，如果从当时现状看问题，的确是如同云里雾里，甚至如同痴人说梦。孙中山在《建国方略》中提出的蓝图，在当时看来的确远远超越了他的时代，但是经过几代人的努力，正在逐步实现。实际上，能够看到愿景在组织能力上的差距，是把远见卓识与执行中的“高效执行”和“坚韧不拔”等领导力素质连接起来的桥梁，是远见得以落地的基础。

为什么很多职业经理人常常在远见卓识这个领导力素质上表现出宽度不足呢？这往往是因为，他们在从中层向高层过渡的过程中，通常是以某个职能型领导（Functional Leader）的角色被晋升的。这种类型的领导，往往存在知识结构和思维方式的“职能型”特点。思考问题比较容易从一个方面出发，缺乏全面综合思考的能力，这在很大程度上限制了他们发展远见卓识能力的空间。

在中国的职业经理人中，通过销售和市场条线晋升为高级管理层的案例很多。这类领导中，最常见的一个问题是，对外（行业和市场等）的能力和知识很强，而对内分析的能力严重滞后。最常见的就是财务知识和能力的不足。他们不能使用财务语言来描述业务，因此他们的业务规划常常显得缺乏说服力，很多对于市场的远见，由于没有强有力的财务分析和数据支持显得很苍白。我们曾经在一家跨国制药公司测评了数十名销售总监，具有基本财务分析规划能力的人只有不到10％，这种情况导致该公司试图从这批人中提拔业务总经理的时候出现严重的人才短板。

这类领导的另外一个常见的问题是，他们进行战略规划的时候，通常不考虑资源问题，似乎不管什么样的市场计划，公司的资源都能够支持。令人吃惊的是，不仅在人才发展体系相对滞后的民营企业中存在这种现象，在培训体系相对完备的大型央企公司中，在企业大学结构非常完整的跨国公司当中，此类现象也普遍存在。以电信行业为例，这个行业是非常典型的资金、技术和市场结合得很紧密的行业。这家公司的管理者在市场策划的过程中，很少考虑后端资源能否匹配的问题。为此，我们特别设计了专门的课程，从业务流程的角度强制业务经理在做完市场计划后，从财务资源、技术资源和人力资源的角度进行综合思考。事实表明，这种综合思考的宽度培养，对提升职业经理人的远见卓识起到了很好的效果。

第三个在宽度方面常常发生的问题是，“人”的要素成为最容易被忽略的维度。很多管理者在进行前瞻性思维时，很少考虑人的要素。在我们关于战略思维的咨询项目中，很少有职业经理人能够在战略规划中有“变革管理”部分的内容。而稍有经验的管理者都深知，不管远见卓识多么领先和前瞻，如果企业文化和人员意识不能转变，这样的远见卓识是无法实施的。

在远见卓识的宽度上，杰克·韦尔奇和郭士纳等一批优秀的CEO都是这方面的大师。他们清楚地认识到企业本身的文化沿革对战略转型的惯性抵制，以及管理变革的重要性。在郭士纳那本著名的《谁说大象不能跳舞》中，他这样写道：“建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业机构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。”“在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个4方面——它就是游戏本身！”这种认知的宽度体现了一个领导者的远见卓识，因为现代的企业，特别是大型的企业，业务已经变得相当复杂，仅从一个方面入手已经很难把握企业发展的大方向了。

远见卓识的深度：对行业发展的洞见

如果说，“高度”是看问题的宏观性，“宽度”是看问题的完整性的话，那么“深度”就是看问题的创造性。因为很多企业的战略问题，不是能够用简单逻辑推演的，而是需要一些创造性的跳跃思维，换言之，需要一个独特的“视角”。这些都是思维深度的体现。“兵无常势，水无常形”，企业面临的内外部形势常常是复杂的、变化的，如何透过这些纷繁复杂的现象，看到问题本质，是企业管理者的一种非常可贵的素养。我们在咨询工作中发现，远见卓识不意味着一个领导者“知道”（Aware）了什么，而是他“意识到”（Realize）了什么。思维的深度往往是一个思维视角（Perspective）的问题。

众所周知，柯达已经从一个伟大的行业领导者，成为了数字时代的失意者。具有讽刺意味的是，世界上第一台相机，是柯达发明的。

显然，对于柯达的领导者来说，数码相机不是一个“不知道”的问题，而是一个“如何看”的问题。在2003年，柯达公司仍然坚持认为在中国市场上，数码相机只会在一二线城市普及，在三线以下的城市胶片相机仍然会有很长的生命周期，这反映了一个问题，柯达在看待产业周期的时候，沿用了传统的胶片行业思维，而没有从IT行业的角度来看问题，因为如果从IT行业角度看，产品渗透速度和迭代升级的速度与传统行业完全不是一个数量级的。这个例子生动地说明，如果思维缺乏深度，缺乏独特视角，即使事实就摆在面前（在柯达案例中，这个革命性产品还是自己做的），也没有能力发展出远见卓识

3来。

有时候，一个企业家的远见是否具有深度，也与他面临的市场和行业环境变化有重大的关联。史蒂夫·乔布斯在苹果传奇的前半段并不辉煌。在个人电脑（PC）时代，苹果始终是一个优秀的创新者，却不是市场的取胜者。与比尔·盖茨不同，乔布斯其实不是一个IT人士，他不像盖茨那样，在担任CEO多年后还在编码，他更像一个优秀的产品经理和品牌策划大师，他对产品的认识的确非常有深度，是常人所不及的。但是为什么在PC时代苹果几乎濒临倒闭，而在智能手机时代却大放异彩呢？

实际上，乔布斯还是那个乔布斯，但是产业的情况发生了重大的变化。盖茨的成功是主机（Main Frame）向个人机时代过渡时的成功，在那个时代，电脑主要还是一个生产力工具，是主频内存和操作系统为王的年代。而移动互联网时代，在PC向手机过渡的时代，手机变成了个人产品，是个消费者为王的年代了，品牌、简单易用和用户体验成为了核心。在这样的条件下，乔布斯的远见成就了苹果下半场的神话。客观地说，如果没有这些大势所趋的变化，即使乔布斯这样拥有超乎寻常远见的大师，也不可能创造奇迹。

很有意思的是，在当今的时代，越来越多的行业洞见来自行业之外。郭士纳其实不是高科技行业的领袖（由于他的纳比斯克公司的经历，他被IBM的“深蓝”们称为“饼干怪兽”）。在他的书籍当中，称那些IBM的行业元老们为“遗老遗少”（我认为这是西方管理类书籍中文译本中少有的神来之笔）。实际上，一个有远见卓识的领导者，常常会倾听来自不同行业、不同背景的意见，这些意见往往会给领导者的远见卓识提供独特的视角和思维的深度。GM和Toyota看待汽车，与特斯拉肯定是不一样的，在新技术革命面前，往往后者对行业发展的远见更加深刻。

相对跨国公司和国有企业而言，民营企业的领导者在远见卓识的深度上体现了突出的优势。对于在华的跨国公司而言，由于中国只是其一个地区级的市场，因此通常决定公司未来发展走向的讨论不会在中国区的层面进行，因此中国的职业经理人较少有机会参与比较有深度的对话。与之对应的是，民营企业当中的翘楚，由于企业基因的原因，既没有国企得天独厚的资源实力，又没有跨国公司的全球性资源，反而催生了一批具有深度战略思考的企业家。无论是传统的三强华为、海尔还是联想，还是互联网时期的新贵BAT（百度、阿里巴巴、腾讯），都反映出较强的深度思考的能力。例如在联想并购IBM PC业务的过程中，很多人认为联想收了别人不要的夕阳业务。但是柳传志的思维不同，他看到的是借助IBM PC业务使联想转型成为国际化企业的契机。虽然联想国际化的路途并不平坦，但是这次并购无疑是一次转型中的重大举措。值得一提的是，反观这场交易中的卖家IBM，不但经由此役甩掉了包袱，还通过2002年收购了普华永道的咨询业务（PWCC），成功完成了战略转型，一买一卖，实现了IBM转向服务的战略。这种买卖之间的抉择，反映了买家和卖家双方颇有深度的战略性思考。

基于上述分析不难看出，与远见卓识“高度”与“宽度”相比，“深度”的培养难度更高，往往是一个必须经由实战中锻炼出来的素质。我们在设计各种战略研讨会时，“高度”和“宽度”的培养往往可以通过各种案例分析、沙盘推演和小组研讨等方式进行，甚至传统的讲课（Lecture）也能解决一些知识点的不足问题。唯独“深度”的培养需要使用本企业的真实案例，通过大量的实战方式加以解决，因为不把学员放在真实的业务当中，使用假的案例的话，所谓的“深度”实际上是模拟出来的，不能在实际工作中得到应用。

在一次企业的这类研讨会项目中，我们把该客户准备在第二年开展的一项新业务作为分析对象，以“培训＋研讨＋实战”的方式训练学员进行全面的战略分析和业务计划的制定，学员们通过实战演练提出业务规划，接受了来自董事会的多次挑战，业务规划几经退回重做，后来终于获得批准。而且项目小组的几个核心成员成为该项目实际实施过程中的骨干，一直跟踪项目进展，实施自己制定的规划。这个项目极大地发展了这批骨干前瞻性思维的深度。当然，这样的训练方法需要客户和教练的高度配合才能完成，这样的条件并不是每一家企业都具备的。这也正是发展远见卓识的“深度”的难点所在。

天生的，还是培养的

从领导力发展的角度来看，远见卓识要“看得远”、“看得全”还要“看得深”，的确是个很难发展的领导力。

首先，一般经理人员在基层的时候，总是被委派大量的执行类型的工作，而且我们的绩效管理系统总是去奖励那些执行得比较好的人。因此以这样的筛选机制筛选出来的人中，本身就是执行优秀的人才远远多于具有远见卓识的人才。实际上，我们有不少绩效系统是非常不支持远见卓识这项素质的。如前所述，很多高级管理者并不喜欢他们的下属变得“战略性”（Strategic），这在中国本地企业中尤其如此，过于战略性思维的中层往往被认为不够实用。

我们认为，中层管理者需要精确执行是不错，但是关于远见卓识的培养是必须从中层开始的。本身中层管理者的工作也需要一些他们自己层面的战略性思考（尽管没有高层涉及的范围广和频率高），而且如果企业不重视中层远见卓识的培养，将来在企业提拔高管的时候，种瓜得瓜，种豆得豆，自然就没有企业内部的人才可用。

其次，远见卓识本身是一个比较难以培养的素质。远见卓识是一个“软件”和“硬件”结合得比较紧密的领导力素质。不管一个人的意识有多好，如果没有基本的行业知识、财务知识和战略分析框架等知识，很难进行有远见的战略分析和思辨。反过来说，即使拥有大量这方面的知识，如果没有一个平台和机会将其付诸实践，也是没有办法发展这方面能力的（这是MBA学生面临的主要问题）。

因此在发展这项素质的时候，要“软硬兼施”，既要重视基本知识的普及，更重要的是要能够提供一些训练这项素质的企业实际案例和任务，一定要让管理者在实践中去检验自己的想法。在我们的一个这样的项目中，企业老板这样问学员：“如果你是企业的老板，你会实施自己建议的这项举措吗？”学员回答：“你得先让我负责这个项目，这样我才能从老板的角度考虑问题。”老板的问题提得很不错，学员的回答更是说到点子上了。大部分企业高层抱怨下属缺乏战略思维的时候是否想到，在实际工作中你是否给了他们同样思考的机会和平台呢？

远见卓识之领导力基因

远见卓识是一个领导者“灯塔”式的领导力素质。这项领导力素质是吸引追随者的主要原因之一。该项领导力素质反映了一个领导者能够超出众人的日常思维模式，看到技术、行业甚至是经济发展的总体趋势，并且从中找到企业发展的机会；能够提前预判行业成功的要素，提前调整企业的资源配置和业务模式，符合业务发展的需求，迎接来自外部的挑战；而且这样的领导者往往特别善于分析抓住新的业务机会，见他人之未见，不但把握机会，甚至会通过创造新的业务模式，为企业创造新的业务机会。一个具有远见卓识的领导者，往往不仅是企业优秀的现任领导，而且能够为企业的长期发展指明道路，具有“灯塔”的特点。远见卓识所包含的领导力素质有：

Vi1．商业敏锐度（Business Acumen）

Vi2．洞察力（Insight）

Vi3．战略思维（Strategic Thinking）

Vi4．高瞻远瞩（Long-term Visioning）Vi1．商业敏锐度对业务具有深刻的认识，熟悉业务规律、演进、特点和方法，能够以内行的方式分析并处理业务的问题，善于把握商机。

商业敏锐度是一个领导者具有远见卓识的基础。具有这种素质的领导者，通常非常熟悉业务运作的基本规律；了解业务的历史沿革和发展轨迹；能以一个内行的方式，运用业务语言描述业务发展中的问题，表现为对各种业务术语和专业表述非常熟悉；特别对业务的各种数字非常敏感，能够根据数字的变化很快感知业务的状况；对业务的各个环节和利益相关者，包括上下游在内的各个方面都知之甚详；对于业务领域的机会非常敏感，能够迅速捕捉业务机会并为组织带来好处。

一个具备某个行业商业敏锐度的人，通常很快就给人留下“内行”“专业”的印象，而且非常的锐利（Sharp）。谈起业务如数家珍是具有这类素质的人员的一大特征。通常具有商业敏锐度的领导者比较喜欢与同样具有这项能力的同事交谈。商业敏锐度通常需要较长时间的积累，在这方面素质非常好的管理者，会非常善于触类旁通地把握行业特点，迅速提高自己的商业敏锐度。但是，如果过度使用该项能力，往往给人留下的感觉是，很难跟上其思路，有时这样的人会显得比较武断，听不进去新的建议或方法。Vi2．洞察力能够拨开表面现象，认识业务问题的本质，见人之所不见，不拘形式，具有独特的分析问题的角度和解决方法。

洞察力首先是一种善于观察发现的能力，其次是一种联系与逻辑化的能力，而且还是一种深入分析的能力。具有优秀洞察力的领导者，通常具有非常好的观察力，能够从业务的现象和数字中迅速发现问题；在进行精细的观察后，他们非常善于总结规律，发现共性问题；能够很快找出业务问题的根本原因；通常不会被表面现象所蒙蔽，得出简单的但是浅薄的结论，而是深入问题的背后，进行深层次分析；他们通常善于把业务问题放在时间轴上进行动态的分析，而不是静态僵化地看问题；他们往往能够提供非常独特的视角，先于他人发现商机所在。在解决问题的时候，具有洞察力的领导往往从根本上解决业务问题，不会“头痛医头，脚痛医脚”。

过度使用这项能力，往往使领导者变得简单问题复杂化，给他人一种过于学术化的印象。同时由于认识问题的深度超出他人，过度使用容易让他人感到难以理解，并有可能产生沟通上的压力。Vi3．战略思维从全局出发考虑问题，能够结合内外部机会，制定综合性资源规划，考虑比较全面的、而非局部的规划，覆盖业务的各项职能。

战略思维是一种从全局出发的思考问题的能力。通常具备这种能力的领导者，能够有效地将外部机会和内部能力结合起来，形成独特的定位和资源配置方案；能够从整体出发，制定覆盖各种职能的规划；思维具有前瞻性，会考虑到计划的提前量；会充分考虑计划的风险，考虑各种可能的选项，制定具有容错性的规划。

战略思维这项能力最重要的特点在于全局性、长期性、容错性和平衡性几个特点。战略思维比较好的领导者，通常是大局观非常优秀的管理者，通常也具备较好的资源意识，能够有效地将外部需求和内部资源的分配方式挂钩，并且考虑各种可能性和操作风险。

战略思维如果过度使用，往往给人留下过于宏观，不能够有效执行的印象，极端情况下还容易给人留下比较浮夸、不够实际的感觉。Vi4．高瞻远瞩看清技术发展、行业发展和经济发展的趋势性规律，立足于长期，看到发展的机遇和挑战，发现别人难以看到的未来商机，描绘清晰的未来发展蓝图和愿景。

高瞻远瞩是一种看到愿景、看到未来的能力。这种能力往往使得领导者显得超出众人之上，眼光远大。例如伟大的反种族隔离运动的领导者纳尔逊·曼德拉，在他当选总统以后，几乎所有的黑人都在想着如何复仇的时候，他却想到建立各民族平等的“彩虹之国”。他把试图复仇的想法称之为“小怨恨”（Petty Revenge）。的确在这样伟大的愿景面前，那些试图为了过去而泄愤的愿望都显得微不足道。

通常具有高瞻远瞩的领导力的领导者，能够从行业等大势的发展的角度考虑问题；能够看到别人看不到的长远目标和机会；能够不为现在的状态所困扰，能够超出现在的业务实际，描绘未来的蓝图和愿景；能够为人们指出未来的发展途径和目标。

很多时候，具有伟大愿景的领导者常常不被人理解，甚至还有人认为这样的领导者有些疯狂。例如，孙中山写的《建国方略》一书，描绘了中国的改革开放、高铁系统、三峡工程、环渤海＋长江三角洲＋珠江三角洲三个经济带，这些伟大的愿景被包括袁世凯在内的大多数政治家认为是荒谬的幻想。袁世凯曾经不无道理地指出，中国人没有形成国民意识，如何能够实现这样的蓝图呢？但是经过近百年的努力，孙先生的愿景正在一个一个地实现，现在反观《建国方略》一书，让人不能不佩服国父的伟大愿景，同时也让人能够理解他当年不被人5理解的苦痛。

自我评估与反思

为帮助读者了解自己在远见卓识方面的能力，我们提供一份简短的自我评估问卷，你可以用手机扫描以下二维码，或者登录http://www.leadersgene.com:9005/leadershipgene/chapter2对自己在远见卓识各个素质方面做个自我摸底，以了解自己的相对强弱项，并根据评估结果有针对性地参照下面的提升建议进行相应的努力。

这份简短的自我评估大约只需要15分钟完成，评估结果是自我认为的能力上的相对强弱，不反映别人的看法。虽然这份简短的自我测评不可能是一个完整、精确的测评，我们希望它可以帮助读者提升自我认知。反思

远见卓识是一项“硬件”与“软件”兼而有之的领导力素质，需要领导者具有完备的业务知识和非常强烈的思维高度、宽度和深度。同时，这几项领导力是比较难以发展的，通常需要在业务中进行实战演练。以下一些反思问题，能够帮助你评估自己在这方面的一些状态，并且对自己是否具有远见卓识进行一番自我考察。1．思考长期的问题是否让你有一种不切实际的感觉？2．你是否觉得还是做些实际的工作让你感觉更加脚踏实地，更加有安全感？3．你是否觉得分析行业趋势这类事情跟你的业务有关联？你是否觉得这些东西很难得到实施？4．你能否不假思索地向一个外行人士描述你所在的行业是怎么赚钱的？（记住不是你所从事的工作，而是你所在的整个行业）5．如果有人问你，你所在的行业的主要成功要素是什么，你是否能够很快地给予准确的回答？6．你是否觉得把财务、人事和业务的事情放在一起考虑是一件让人心烦的事情？7．公司高管在阐述愿景的时候，你是否能够很快理解？你是否能够很快辨别出该愿景是真的愿景，还是空洞的口号？8．如果别人跟你说，你需要发展战略性思维，你是否知道他们在说的是什么？9．类似于“商业模式”“价值链”“战略地图”这类的词汇是否经常让你觉得心烦？其实你并不知道它们在说什么？10．你是否觉得企业其实做事情的方法都差不多，所谓战略只是随便说说的？11．（如果你不是一个财务人员）你是否觉得给商业计划做财务分析对你来说是不可能的事？12．让你列出你所在公司的三大业务优势和三大劣势，你是否能很快完成？13．对你来说，预测三五年后行业内的事情是否简直就是天方夜谭？14．你是否常常思考类似于“我们现在做业务的方法到底对不对”这类问题？15．如果公司公布了一项新的战略，你是否能够很快地想到自己的业务应该做什么调整？16．如果在一次讨论中，有人说“让我开始战略性地考虑一下这个问题”，你是否知道应该怎么样调整你的思考方式？17．你是否觉得愿景、战略这些事都是公司高层的事，如果不是高管就不需要？

提升远见卓识的能力

如前文所述，远见卓识是一组比较难以提高的能力。首先，这项本身需要一些“硬件”的知识，例如行业技术方面、财务方面、战略分析方面甚至是经济方面的基础知识等，如果完全不具备这些基础知识，远见卓识就容易成为一种空想。

从技能的角度来说，需要有强有力的逻辑思维、概念化思维（Conceptual Thinking）的素养和习惯，并且能够主动调整自己的思维高度，就像一辆汽车可以随着牵引力的变化进行换挡一样，从日常的业务思维调整为战略层面的思辨，并且能够具备思维的深度，能够揭示问题的本源，善于分析事物的深层次原因，也就是我们常说的“刨根问底”的能力。

从意愿的角度来说，发展远见卓识的能力素质需要领导者本人喜欢做这样的工作。实际上，并不是每个人都喜欢做战略性的、长期的分析工作的，为数不少的管理者不喜欢做这样的工作，他们更喜欢操作性的，对他们来说能够把控得住的工作。

最后我们不得不指出，远见卓识属于一种稀缺的能力组群，对于这样的能力组群，选拔和发展并重是一种比较好的策略，单纯基于选拔的策略往往不能够为企业带来很好的收益，应该在制订培养计划之前，先遴选在这方面有一定潜质的人员作为培养对象比较好。行动中学习

在工作中学习发展远见卓识是最好的方法，如前文所述，我们认为实战型项目是发展远见卓识最好的平台，我们建议采用如下一些方案来提高远见卓识的能力组群。

1．参加一个战略性的项目，这类的项目在选择上有一定的要求（1）新产品发布（2）投资分析（3）市场营销项目（4）并购型项目

一般来说，这类项目使用的技能比较综合。不宜选择需要单一技能就能够完成的项目作为战略性项目。另外，这样的项目通常都要求学员对内外部的因素进行综合考量，并且这类项目的周期通常不是很短，也有利于学员进行练习。通常建议项目小组由来自不同的职能的人员组成，一般4～8人，项目的周期最好控制在3个月之内，保持每周至少4～8小时的项目工作时间，并且配合小组辅导员每两周一次的辅导。这类项目最好有明确的实施要求，而且学员作为项目规划者，应该参与项目后期的实施工作。

2．为一个新业务完成财务预算和建立财务模型

这是教会学员使用财务知识描述业务的一个最好的方法之一。通常应该配合一些课堂教学，例如《非财务经理的财务课程》《财务报表分析》等。这个工作可以结合方案1一起进行。

3．分析一个新的行业或者市场，制订行业/市场进入计划

这类项目是联系市场分析，行业价值链分析以及内部能力分析的一种非常好的形式。项目小组组成和管理方式同方案1。这类项目如果参加的学员来自市场营销类部门，要特别注意，必须在项目中提交比较详细的内部能力分析，特别是财务要求和人员要求方面的分析。

4．担任具有战略性思维要求的工作，例如战略规划经理、内部顾问等5．主办或者引导一场或多场战略思维讨论会

这是一种典型的通过教来学（Learning by Teaching）的方法。这种方法对学员的压力较大，但是实践表明，对于有学习意愿的学员，这是一种非常行之有效的方法。

6．从头建立一个新的业务

这是很多公司培养总经理的一种方法。我们的经验是，这类活动必须考虑学员的承受度，并且最好配合以教练辅导进行。

7．撰写商业案例

这种方法要求学员对已经发生的商业案例进行研究，通过分析战略得失来学习的一种方法。在战略咨询公司，这是一种培养战略咨询顾问的常用方法。

8．跨部门的流动实习

这是一种通过实践工作了解公司各个职能全貌的做法，成本较高，时间较长，适合高潜质人才的定点培养，不大适合大范围进行。同时，这种做法也应该与教练辅导相配合。

9．向高管团队陈述战略方案

这是一种“发言人”式的练习方案，是通过与高层管理者即时现场反馈的方法提高自己远见卓识的方案。它可以和上述任何一种方式结合使用。

10．作为高管的副手，进行影子工作（Shadow Plan）

通过与具有远见卓识的高管一起工作，就近进行学习，或者在高管休假期间代理其工作进行实习。这种方法比较适合晋升前的准备。

11．与外部顾问一起参与公司项目

如果公司适逢有战略咨询项目，可以安排学员与外部顾问一起工作。

教练的重点

在这个能力组的能力发展方面，本公司的高级管理层是最好的教练人选。当然，这类高管的教练技巧并不总是很好，也需要进行一些筛选。当然外部有经验的教练也是一种很好的选择。

1．与学员进行有关的行业愿景讨论，提问：（1）你认为这个行业未来5年会是什么样子？（2）你觉得是什么因素会导致行业这样发展？（3）你认为是否存在彻底颠覆行业常规发展的潜在因素存在？这些因素是什么？（4）你认为行业的竞争格局会怎样发展？（5）如果我们会被赶出这个行业，你认为原因是什么？

2．如果讨论学员的战略计划，提问：（1）你的战略计划，如果实现后的结果是什么？我们的主要收益是什么？（2）你的战略计划当中，最主要的外部机会是什么？这个机会为什么对我们很重要？（3）你认为我们有能力抓住这个机会吗？我们的能力在哪里？（4）我们要是没有能力的话，你有什么计划？（5）你认为我们应该如何组织内部的资源来实现你的计划？（6）你的战略计划如果实现，我们的财务状况会是什么样子？请给我看看你的财务计划。（7）我们的人员是否具备实现你的计划的能力？如果不具备你准备怎么办？（8）你的计划风险在哪里？如果不执行你的计划，公司会有什么问题？

3．如果与学员讨论职业发展，提问：（1）从事战略规划类的工作的感觉如何？（2）你从事战略规划类的工作有什么困难？（3）你觉得你存在哪些知识上的欠缺吗？（4）你与高管/董事会成员沟通有没有什么困难？你觉得他们想听你说什么？

4．如果是进行行动学习的辅导，提问：（1）小组目前有没有确定规划的目标？你们准备如何向高管团队汇报你们的愿景？（2）如果你是老板，你会因为这个愿景听下去吗？（3）你们的战略分析是基于哪个机会？我们要抓住的市场在哪里？（4）你们分析公司能力差距了吗？我们的优势和劣势分别是什么？（5）你们项目需要多少投资？有什么样的回报？请给我看看你们的财务计划书。（6）请总结一下你们最打动高管团队的项目要点是什么？（7）你们在项目上讨论的过程中，最困难的是什么？（8）你们的主要战略结论是怎么得出的？培训和推荐读物

1．培训（1）学习学位课程，例如MBA、EMBA（2）学习《非财务经理的财务课程》《非人力资源经理的人力资源管理课程》等（3）参加战略思维现场研讨会等（4）参与短期经理人专项培训（EDP）等商学院课程（5）使用电脑沙盘模拟软件，进行行业分析（6）阅读有关的战略分析课程资料和案例等

2．推荐读物（1）Jack：Straight from the Gut by Jack Welch、John A．Byrne Ediciones（2005-06）（2）Strategy Maps：Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes by Robert S．Kaplan，by David P．Norton，Harvard Business School Publishing（2004-02）（3）Who Says Elephants Can’t Dance？Leading a Great Enterprise through Dramatic Change by Louis V．Gerstner（2003-12）（4）Thinking Strategically：Expert Solutions to Everyday Challenges Harvard Business School Press（2010-06）（5）Six Thinking Hats by Edward de Bono，Back Bay Books（1999-09）（6）The Practice of Management by Peter F．Drucker，Collins Business（2006-10）（7）Seven Strategy Questions：A Simple Approach for Better Execution by Robert L．Simons，Harvard Business Review Press（2010-11）（8）孙中山．建国方略［M］．北京：中国长安出版社，2011.（9）迈克尔 A 希特，R 杜安·爱尔兰，罗伯特 E 霍斯基森．战略管理：概念与案例［M］．刘刚，译．10版．北京：中国人民大学出版社，2012.

第三章 高效执行（Execution）

有许多企业高管认为，执行是一种过于细节性的工作，作为高管他们不屑为之。全球杰出CEO、霍尼韦尔国际公司的拉里·博西迪却1断言：恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。全球人力资源大师戴维·尤里奇在其《领导力密码》一书中也认为：“领导者都是执行者”“高效执行能够确保战略抱负付诸行动，确保目标变成结2果，确保期望的未来变成当下的现实”。高效执行在许许多多有关什么是领导者最主要的职责的调研中，高效执行如果不是排在第一就是前三。美国The Conference Board早在2007年的调研就显示“高效执行”是领导者最优先的工作；然而，发明了著名的平衡计分卡的哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授指出：过去20年全球调研显示，60％～380％的企业未能将其预定的战略执行到位。

领导力在于领导者引领追随者共同实现超越。如果没有有效的高效执行，最终实现超越的目标，那么再好的愿景、价值观、理想、战略全是空话。从这个意义上说，高效执行作为愿景和结果之间不可缺失的一环，是领导者的主要工作。有些领导者以为自己只要在中军大帐谋划好了就完成任务了，具体执行的工作是下属的事，以至于最终没有看到结果的时候一味怪罪下属缺乏高效执行。其实，缺乏执行方案的战略是不完善的，正如“实践是检验真理的唯一标准”一样，“执行是检验战略的唯一标准”。执行和战略是一枚硬币的两面，似乎相互对立，却是互相依存。没有有效的执行，就不存在成功的战略。3而不能执行的领导是不完整的，也是不合格的。

高效执行（Execution）：克服困难，带领追随者将既定的规划落实、实现超越性的目标的能力。

超越性的目标不可能很容易就实现，因此执行的过程中总是伴随着重重困难。领导者要最终达成目标，就需要有“使命必达”的坚韧毅力，不被困难阻吓、不为挫折放弃。这方面的行为，我们将在第四章“坚韧不拔”中详细描述。

拉里·博西迪和拉姆·查兰在其经典的《执行——如何完成任务的学问》中以解释的方式给予高效执行一些定义，例如：执行是目标与结果之间的桥梁，是通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标的系统流程，是将战略与实际、人员与流程相结合以实现预定目标的1学问等。其实并没有多少学术界的专家试图给高效执行下定义，因为高效执行是什么相对是比较容易理解的。而具有优秀的领导者是通过什么行动来体现其高效执行的，这个问题则值得更多的思考。基于我们多年高管测评和教练中的观察和对许多学术专著的研究，我们看到具有强大高效执行的领导者都能够

投身具体工作、深入参与的行动力

抓住优先点、体现时不我待的驱动力

领导者要达到使众人行，共同努力达成目标，绝不仅仅只是高高在上地发号施令。官僚的高管在自己舒适的办公室制定方向、目标、政策和考核方案，就指望可以等着看结果。一旦结果未达成预期的目标，则转而责怪下属没有高效执行。优秀的领导者则挽起袖子下到第一线，和追随者们共同解决困难，勠力前行。

惠普公司的创始人大卫·帕卡德在GE的时候就注重“走动式管理”（Management by Waling Around，MBWA）并将其在惠普进一步推广。他在其著名的《惠普之道》中这样介绍走动式管理：“在惠普，我们使用一种技巧帮助主管去认识他们的员工以及了解员工所做的工作，同时也借此让主管与员工多接触，从而对员工产生影响。”惠普自其创业以来取得过卓越的业绩，被推举为美国最优秀的公司的代表。然而，惠普在最近几年却陷入了困境。2011年，当新任的外聘CEO梅格·惠特曼第一天上班，开着自己的车来到高管专用停车场的时候，她吃惊了：这个有着单独入口、被栅栏围住的停车场顶端还装有铁丝网，严密地将高管的停车场与其他员工的停车场隔绝了开来。4惠特曼还没有走进公司就找到了惠普迷失的答案。

领导者投身第一线参与工作的目的不在于提供其技术上的专长，事实上他们未必比下属更具专长。其意义一方面使领导者得以真切地了解团队在运营中的状况、体会追随者的喜怒哀乐；另一方面是通过这种方式，他们激励了追随者，从而推动工作的进展。大家感受到领导者和我们一起努力、领导者就在身边与大家同甘共苦。这样的行为不只是可以影响到周围的追随者，而且，随着领导者和大家在一起的故事迅速传开，这将激励到更多的人。

需要指出的是，领导者的深入参与不等于微观管理。领导者可以比下属站在更高的高度来看待遇到的问题，特别是可以迅速调动资源推进工作。但是参与的目的不是去与下属竞争、取代他们的工作，也不是去指手画脚地越级微观管理。领导者保持和追随者的恰当距离是一种领导的艺术。把握这个是非的分寸的要点在于你的深度介入是激励还是打击了下属的主观能动性。抓住优先点、体现时不我待的驱动力

中国经历了“文革”后面临着百废待兴的局面，要改变几亿人经过了数十年思想洗礼造成的思维定式，或许是世界上从来没有过的变革。令人吃惊的是，1977年初才复出，负责科教工作的邓小平，已经在11月恢复了高考。之后一系列的变化迅速展开：通过1978年3月的科学大会解放了广大知识分子、12月的十一届三中全会正式宣告了改革开放的战略转型。那几年中国的变化无疑是巨大的，而且是和平的。邓小平当时的著名论断就是：不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫。而这个“老鼠”就是实现四个现代化，是“发展”的硬道理。那一场影响了亿万中国人，甚至世界上更多人的变革，正是从人才先行、依靠科学作为突破口，抓住了思想解放、平反冤假错案等深获人心的工作重点，然后实现了中国数十年的经济腾飞的。

优秀的领导者往往能够准确地找到解决问题的关键“穴位”，并深度参与去驱动目标的达成。这个过程中，他们常常体现出刻不容缓、时不我待的推动力。邓小平在决定恢复高考后，发现进展缓慢，大多数人都顾虑于牵一发而动全身的困难。然而这位伟大的领导者坚定地认为，获取新学生一年都等不起。因此1977～1978连续两届高考间隔仅有半年。他还深入地介入具体政策的制定，打破政审的限制，为大批优秀人才放开了生路。

变革大师约翰·科特在其《紧迫感》一书中写道：如果紧迫性的挑战没有把握好，哪怕是最能干的领导者、资源最充足的组织都难以推动变革的实施。当被问及推动变革实现时可能出现的最大错误是什么的时候，考虑再三，科特选择了“在足够多的人群中造就足够强烈5的时间的紧迫感”。实干的领导者总是雷厉风行，以紧迫感来打破人们安于现状的心态，实现执行的推动。

敢于突破条条框框、展示勇于冒险的决断力

正如我们对于高效执行的简洁定义所描述的，将战略落实通常需要克服各种各样的困难。实现超越性的目标不可能是简单的一蹴而就。在大的组织中，往往已经存在各种各样的政策、流程、比较定型的文化等。推动新战略的实施、或者说推动转型的实现，往往会触碰到这些条条框框的制约。在前面邓小平推动恢复高考的案例中，如果放开历届毕业生参加高考则会触及对毛主席上山下乡政策的认识，如果放开政审要求更是会触及“红、专”原则的政治红线，那么推动恢复高考的成功实施，依赖于邓小平突破这些限制的胆魄。

企业管理中也是如此。正如我们在第二章开头所引用的案例中，杰克·韦尔奇在推动通用电气战略转型的时候，提出“要么数一数二，要么整顿、出售或者关闭”的大胆战略，这个战略的实施触及许多人的利益，开始并未能得到充分的理解和支持。然而，韦尔奇敢于拿违背其战略、但是目前尚在盈利的分支机构开刀，并明确提出打破大企业的官僚文化，硬是将通用电气这样的航母成功转向。因而也被誉为1“我们这个时代最杰出的执行者”。

高效执行之领导力基因

前面我们看到具有高效执行的领导者在三个方面体现其领导力：投身具体工作、深入参与的行动力；抓住优先点、体现时不我待的驱动力；敢于突破条条框框，展示勇于冒险的决断力。在企业管理的实践中，具有高效执行力的领导者又有着什么样具体的行为特点，或者说具有什么样的领导力基因呢？

我们最近两年在中国的外企、国企、民企等各类企业中曾经给近千人做过基于本书所描述的“四叶草”模型的领导力风格测试，测试结果中最突出的规律就是：绝大部分人最擅长的领导力要素就是高效执行。这一方面是在我们测评的人数上大部分都还不是组织的最高决策者；另一方面，不管外企、国企还是民企的中高层管理者们最主要的工作还在于执行，而且正是因为他们执行之高效、成功，他们才被安排到目前的岗位，进入我们的视野。而在理论方面，根据以研究领导力素质享誉全球的美国Lominger公司的研究，与高效执行相关的素质大都是相对比较容易发展的；这些素质大都是在中层管理者的工作中必要的，因而他们有更多的机会得以提升。

笔者由于在多家跨国咨询公司的工作经历，得以见识并在咨询工作中运用许许多多不尽相同的领导力素质库。整理、总结比对各种领导力素质模型后发现，与高效执行相关的许多素质有很多是管理素质而非领导力素质。我们在第一章论述到的，约翰·科特的经典文章7《领导者应该做什么》（What Leaders Really Do）指出，领导与管理的差异主要在三个方面：①领导者不是制订短期的工作计划和预算，而是确定长远的变革方向；②领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；③领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。优秀的执行需要很多管理能力（Managerial Competency），例如计划和预算能力、全面质量管理、绩效管理等。这些能力毫无疑问对于企业管理者而言都是必修课。作为领导力方面的专著，在这里我们想突出那些和领导力更为相关的素质，例如为了达成超越性目标的结果导向、设定优先性等素质；而摒弃纯粹属于管理能力范畴的素质，我们的资深顾问们反复研讨、争论，最终萃取了作为领导者必不可少的高效执行的领导力要素如下：

Ex1．设定优先性（Priority Setting）

Ex2．有效决策（Effective Decision-making）

Ex3．资源配置（Resource Allocation）

Ex4．流程管理（Management Process）

Ex5．使命必达（Dedication to Deliver）Ex1．设定优先性明确实现目标需要优先解决的少数工作重点，获取追随者的认同，并确定相应的工作内容、具体的目标和时间节点。

乔布斯在1997年重返苹果的时候，看到当时公司的产品已经变得五花八门，光是Mac机就有十几款。他迅速决策砍掉了大量的产品，将力量聚焦到仅有的四种产品上。他认为：“决定不做什么与决定做什么一样重要，对公司是这样，对产品也是这样。”在将公司重新带回正轨后，他每年主导公司高管的会议中都会问大家：接下来我们应该做哪十件事？在大家七嘴八舌之后，会列出十件事。接着，乔布斯8会果断划掉七件事，宣布：“我们只能做这三件事。”

拉姆·查兰在《执行》一书中指出：“所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利1用方式。”伦敦证券交易所前主席Don Cruickshank在谈到聚焦于优先的四五件事情上来达成有效的执行的时候，回顾了他和传媒大亨默多克、维珍航空的Richard Branson、国会议员Robert Maxwell等人合作的时候，观察到这些非常成功的企业家、政治家都只专注少数几件事，然后努力去完成它们。例如，Richard Branson坚持每次最多关注四到五项工作，随着这些工作的逐渐完成，让其优先性逐渐淡出，自然而然地转换到新的优先项目中。Don Cruickshank说道，道理虽然简单，对于领导大企业的高管而言，坚持这样做却很不容易。但是这几位优秀的CEO们都坚持这样做了，这是管理有限的时间来实现目标的最佳方法。与其分散精力同时关注很多事情，结果许多半途而废，还不如踏踏实实完成最优先的几件事，然后再转向其他。

在纷繁复杂的工作中准确找到工作重点并没有想象中那么容易。这需要领导者具有全局性的敏锐观察能力，了解事情的相互关系；同时还能脚踏实地地确定具体可行的方案。拉姆·查兰在《成功领导者的八项核心能力》一书中建议在确定工作重点时从以下四个标准中选择其一：什么是重要的、什么是紧急的、是长期的还是短期的、是现6实的还是理想的。

领导者设定优先性时还必须能够获得追随者的理解和认同。很多时候，快速而准确地确定优先性、但是未能获得追随者的认同，还不如花些时间获得更多认同、哪怕找到的优先性没有那么准确。前者往往更容易在执行过程中打折扣。因此许多领导者采取引导的方式，组织关键人员通过讨论来确定工作重点，以获取共识和承诺。本书第七章“激励参与”开篇给出了鲜活的例子。我们在引导客户进行战略研讨的时候，大部分都是落实到明确工作重点上，而且进一步就各项工作重点下需要考虑的主要内容、资源配置、时间节点等进行明确。这个过程，是将战略目标分解落实的第一个步骤。Ex2．有效决策在复杂的、缺乏完整的信息的情况下，及时做出正确的决策；具有承担决策责任的魄力；制定清晰的决策流程，确保决策及时高效。

如果你是企业的管理者，或者曾经在领导岗位上工作过，你一定经历过类似的场景：就工作中的某一些问题，管理团队已经讨论了好几次了，今天也已经讨论了几个小时了，大家各自摆出了问题，也提出了可能的解决方案，但是每个方案都有其利弊。很难讲哪个是绝对的最佳方案。到底何去何从，没完没了让人疲惫的讨论终究还是没有迈出实际的步伐。如果是在外资企业，则不知道多少次越洋电话会议让经理人们耗费了多少个不眠之夜，却没有什么实质性意义。

戴维·尤里奇在其《领导力密码》一书中认为，“决策制定是明智9行动的核心。”事实上我们也看到，大部分企业在执行中遇到的挫折，很多就是来自于没有人拍板负责任，或者因为这样或那样的考虑，决策的信息不清晰。企业管理不是科学推理或者工程设计，许多时候是无法掌握充分的已知条件的，对于行动的方向，也无法知道向左好或者向右好。然而要执行、实施，无论如何都需要迈出第一步，需要Just Do It的决断，哪怕有时这个决断可能意味着巨大的代价。领导者和追随者不同的地方就在于没有人给你答案了，没有前人给你引路了，你需要带领团队前进，总需要扛起这个责任，需要冒着承担失败责任的风险果断、及时地做出决断，带领大家坚定地前进。

执行过程中决策往往不是领导者一个人的行为。个人无法准确掌握所有信息，因此及时高效的决策还依赖于建立一个分级、清晰的决策机制，使大多数人都了解要做什么决策？决策的权限是什么？决策的制定流程是什么？

优秀的领导者在关键的时候能够从内在的核心价值观和长远利益考虑，依据自己丰富的经验和对环境敏锐的观察分析能力，果断、坚定地做出重大决策；需要的时候不惜冒各种风险承担责任，以领导追随者继续前行。他们不是将所有权力抓在自己手中，而是建立有效的决策机制使组织更加敏捷、高效。Ex3．资源配置根据所设定的战略优先性工作，合理安排人、财、物等必要的资源，明确责任性，确保执行得以展开。

资源配置是启动执行的必由之路，而且也是领导者的职责所在。全球最受尊重的CEO之一，霍尼韦尔国际公司的拉里·博西迪在其《执行》一书中声称，CEO绝对不能托付他人的一项工作就是人员的

1配置。我们在近期的许多战略研讨会中，在引导客户确定了战略和战略工作重点之后，就立刻会讨论关键人员配置的问题。缺乏这个步骤，往往导致讨论的时候大家七嘴八舌，而过后人浮于事，无从问责。

看似显然的一个步骤，实践上却并不简单。常见的问题有：领导者识人用人的能力问题；关键人选的意愿以及对于其任务的战略性认识的问题；其他人的协作意愿和能力的问题。例如，很多时候，CEO的直接下属们都负责了各自的职能、部门工作，他们对于战略优先性工作的认识局限在自己职权范围内，缺乏全局性的高度。他们往往是作为一个职能负责人领受了对于这项工作的任务，而非作为企业核心高管一员来领受这项任务。这种思维惯性导致他们在推动工作的过程中往往局限于自己部门，缺乏工作与整体战略的整合性，也难以调动其他管理者的参与。

资源配置显然不仅限于人员配置。如何根据战略优先性调配资金上、信息上、物资上的资源，甚至提高领导者自身的时间分配到该项任务上的资源，通过这些方面的倾斜来推动优先性任务的落实。

约翰·科特在其著名的《领导者应该做什么》一文中指出，“领导7者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致”。从中我们看出，一方面，资源配置能力在很大成分上是一种重要的管理技能，不完全是领导力素质；另一方面，我们也应该认识到，领导者应该重视在资源配置过程中，让资源的分配与整体的战略方向、战略重点协调一致的重要性。无论是管理技能还是领导力，对于身居企业管理岗位的领导者而言，资源配置能力是其无法绕过去的核心能力之一。Ex4．流程管理深入持续地跟踪执行状况，衡量流程节点，协调解决执行中出现的困难，明确问责机制，提高流程效率。

如果没有坚持不懈地跟进直至达成目的，再好的目标也没有意义。已经有许许多多的调研都揭示，大部分的企业战略缺乏持续的跟进，最终胎死腹中。在我们所经历过的企业管理实践中，公司每年都有许许多多的战略动议（Strategic Initiatives），在公司的最高层，几乎每次更换一个CEO都会出台一系列动议。每半年或者一年公司高管都会集中在某个国家进行几天的封闭式研讨，来制订各种计划。有趣的规律是，每次谈到各种计划的时候大家都积极参与讨论，显得很主动参与。然而，会议一结束，好的话有几轮电话会议跟踪；而其他的，大都是不了了之。让人感到无奈的是，大部分的动议都还没有执行到位，CEO就已经换人了。然后再来新一轮的动议。这个现象，我们打趣地将之称为“摇橹船”，公司在一会儿左一会儿右的橹的推动下，摇摇晃晃地前进。

最近我们在帮助一家企业进行战略解码和执行的项目中采取了和以往很不一样的方式：在集中企业高管团队就长远的愿景分解到具体的实施要点、步骤之后，建立了一个长期的跟进机制。其中一个内容就是，每三个月定期举行战略跟进高管研讨会。每次的研讨都对上次的决议内容进行回顾，审核汇报三个月来的进展，并讨论进行必要的重新聚焦和修订。

优秀的领导者深入跟踪执行的状况，衡量执行中的关键流程节点（Milestone），对目标进行恰当的修订，并及时解决执行中跨部门的协调和资源调配工作，扫清执行道路上的障碍，并及时奖勤罚懒，建立跟踪机制、执行文化，确保目标的实现。

戴维·尤里奇认为，“问责制是执行的核心所在。问责制意味着某9个人或者某个团队有权、有责任做好某件事。”扯皮现象是大多数大的组织机构在执行方面的死敌。因为机构庞大，大部分工作都是团队共同完成，因此也带来了责任不清晰的状况，很多人共同负责的结果是没人承担最终的责任。因此，优秀的领导者知道要驱使整个团队共同推进执行，就必须明确任务的分配，制定各自清晰的目标和衡量标准，并适时跟踪，对于阶段性结果进行黑白分明的奖罚来确保员工的行为朝向正确的方向发展。Ex5．使命必达明确目标，并能清晰地传达给追随者；结果导向，即便在困难和挫折面前都始终坚持正确方向，坚定不移地推动自己和他人为达成目标而努力。

最近网上流传一个负伤退伍的美国老兵的故事，真假无从考证，10但是故事却很感人。屡遭挫折最终找到工作的这个老兵接到总裁给的任务：为总裁去买一个礼物，这个礼物是在一个礼品店的橱窗里面有一只蓝色的花瓶，然后他需要在老板出发前送到火车站。拿到总裁给的地址后，退伍军人郑重地向老板承诺：“我保证完成任务！”然而，执行这个任务并不顺利。一开始就发现老板给的地址是错的、在附近几个街区找到商店后却发现商店经理外出度假，商店关门了、想要砸破橱窗拿到这个花瓶，却有个警察时刻把守着。老兵好不容易以自己的战场经历感动商店老板，说服他派人卖给他花瓶的时候，却发现已经误了火车……一路障碍都没能阻挡他完成任务的决心，因为他的心中一直坚守不放弃开始的承诺：保证完成任务。最终他雇用私人飞机赶上火车，将花瓶送到火车上老板的手中。后来才知道，这是总裁特意设计的一个对他的测试。最终他被委以重任。

使命必达，体现了关注最终的结果、结果导向，在执行的过程中坚守初心、紧盯目标和使命不放弃、信守承诺，不为困难挫折所阻吓，坚定地推进任务的实现。这样的行为出自领导者的核心原则和价值观，体现了其坚韧的毅力，是一种重要领导力魅力的体现。实现超越性的目标往往不是轻而易举的，在执行过程中遇到各种困难、障碍在所难免。优秀的领导者必须具有使命必达的素质，才能领导追随者坚定地完成既定的目标。

自我评估与反思

为帮助读者了解自己在高效执行方面的能力，我们提供一份简短的自我评估问卷，你可以用手机扫描以下二维码，或者登录http://www.leadersgene.com:9005/leadershipgene/chapter3对自己在高效执行各个素质方面做个自我摸底，以了解自己的相对强弱项，并根据评估结果有针对性地参照下面的提升建议进行相应的努力。

这份简短的自我评估大约只需要15分钟完成，其结果是自我认为的能力上的相对强弱，不反映别人的看法。虽然这份简短的自我测评不可能是一个完整、精确的测评，我们希望它可以帮助读者提升自我认知。反思

高效执行是领导力的基本要求，初为领导者遇到的大部分工作都需要具有强有力的高效执行，而不是战略规划。这个领导力要素也是市场上大部分人才比较擅长的，然而我们也看到一些从大学毕业后就一直在总部机关工作的人在高效执行方面仍然有所欠缺。针对前面做的自我评测，就以下问题自我反思，考虑自己在设定优先性、有效决策、资源配置、流程管理、使命必达等方面的行为表现是什么、做得怎么样、有哪些可以提高的？1．通常你是聚焦于少数的几件工作，坚持一件件完成的，还是同时进行好多工作，但是有些会不了了之的？2．回顾最近工作中面对繁杂的各种工作，似乎什么都重要、什么都不能放弃的情况，你是试图什么都去做好还是区分轻重缓急的？举例想想你是怎么取舍的？3．你是和同事讨论来确定优先性的，还是自己迅速拍板决定的？设定的优先性是如何让大家认可、接受的？4．如果你离开岗位去国外休假一个月，你所领导的组织、团队会出现什么问题？5．你是如何将行动目标传达给追随者的？他们对于你心目中的目标的理解和你一样吗？6．执行过程中遇到困难，你们是经常反问“这个目标到底对不对、能否实现？”或者是坚信不疑，不轻易放弃、不达目的誓不罢休？7．当你的下属行动迟疑的时候你都做了什么来推进的？8．制定决策的时候，你更依靠直觉还是分析？什么情况下更会受当时的情绪的影响？你通常决策的依据是什么？9．你下属的团队或者组织机构的决策机制是什么？你们的整体决策速度快慢，如果从0～100分你愿意打几分？为什么？10．最近你遇到的最困难的决策是什么？最后是怎么拍板的？你在这个过程中的作用和角色是什么？11．你最近所做出的决策中最为冒险的案例是什么？冒的什么方面的风险？当时你是怎么想的？过后的反思是什么？12．别人很少、经常、或者总是认为你是很有胆魄的人？是不是太过谨小慎微了？会不会过于喜欢寻求冒险、刺激了？13．你在指派关键人员到重要工作中的时候，遇到的主要障碍是什么？来自你自身的和来自外部的各是什么？这体现了存在什么问题？如何改进提高？14．对于你布置、安排下去的工作，你通常是怎么跟进的？跟进的机制是什么？你喜欢做跟进的工作吗？为什么？15．在执行跟进的流程中，你的角色、作用是什么？你的团队如果你不在、没有你的及时跟进，执行的状况会有什么不同？16．你们的工作流程还有什么改进的空间？你是怎么发动大家一起来改进的？17．你是怎样来建立、倡导执行文化的？你做了什么工作、设立了什么机制来奖勤罚懒？你的团队的问责机制是什么样的？你在这个机制中的作用是什么？18．你是怎样来确保执行不走样的？19．你的团队中是有想法的人多些，还是能够踏踏实实执行的人多些？你希望哪种类型的人更多些？为什么？20．最近实际工作中有没有计划好了，结果却不了了之的例子？是什么原因导致这样的结果的？计划跟不上变化，还是好好的计划却缺乏足够的资源来实现，抑或是没有人真正牵头负责推进、或者其他的什么原因导致的？从这个例子中你的反思是什么？以后可以有什么不同的做法？

提升高效执行的能力

大部分管理者把大量的时间花在执行上，因而有比较多的机会在高效执行方面积累工作经验；而且，执行的效果往往是短期就可以明显看到的，也有各种考核体系下的压力，因此这方面的能力得以在职业早期就能够获得提升；此外，与高效执行相关的素质有很多是与管理技能相关的素质，相对领导力素质而言是比较容易提升的。

相对而言，有关高效执行技巧的书籍和培训课程目前在市面上都比较多，一方面反映了管理者们对高效执行的高度重视，高效执行是“接地气”的工作；另一方面，对于管理技能的研究也比对于领导力素质的研究更充分、成熟，因此，作为重要而容易看到成效的发展工作，相应的工具、书籍、培训课程比较多也就可以理解了。

基于在领导力发展的培训和高管教练的实践经验，针对本章所描述的执行领导力素质，我们总结归纳出一些提升的实践方案，供读者选择参考。行动中学习

1．寻找需要快速聚焦、迅速实现目标的管理工作的机会，练习提升自己的设定优先性、果断决策的能力，例如：（1）具有明确不能改变的时间节点要求的工作，这些工作必须在规定时间内完成，具有很强的时间压力。（2）“扭亏为盈”或者“扭转局面”一类的领导工作。这些工作必须面对严峻问题，例如销售额迅速下降、员工大量流失、人心涣散、外界业务环境很不利等，这要求领导者刻不容缓、迅速采取措施“止血”。（3）“退出”类的领导工作。例如：关闭某些业务或者分支机构。这类工作要求领导者具有快刀斩乱麻的决断力，抓住重点解决突出矛盾。（4）危机管理。对于突发事件的处理，需要在很短的时间内推动组织、团队迅速做出反应，并承担决策风险。

2．建立快速反应的决策机制和文化，避免过度依赖任何单个个人（包括领导者自身）的决策模式：（1）在平时就通过机制建设，明确责任、权限的设置，并有效沟通，使团队成员都清楚了解决策点的安排。（2）培养有效决策文化，在组织内鼓励良好的高效决策行为，打击官僚、踢皮球、人浮于事的行为习惯。（3）逐渐形成领导者可以恰当“脱手”的组织文化，并以此激发追随者的主观能动性。

3．提升决策的质量。注重理性决策，避免决策受个人在当时的情绪波动的影响。提高对于自己情绪波动的自我认知，通过自己或者周围亲近的人的提醒设置“安全阀门”，避免在情绪波动较大的情况下做出仓促的决策。在决策的时候适当地征求重要相关人士或者有经验的人士的意见，避免盲目决策。

4．通过参与压缩成本、裁员等工作，学习提高将资源分配与战略重点有机结合的认识和能力。例如，通过深刻了解公司目前面临的挑战、未来的战略发展方向来确定资源的重新分配。

5．选择一项困难、具有较大挑战性的重要工作，领导一个行动小组推动该工作目标的实现。关注在推动过程中遇到困难、障碍的时候，你是怎么跟进的、你的团队成员都有什么样的行为，总结、提炼、学习这些经验和教训。

6．学习流程管理的知识并运用于实际工作中。

7．领导或者参与公司的流程再造项目，例如一些ERP、SAP、Oracle等建立或者改善流程管理系统的项目。

8．领导一项长期性的工作，这项工作必须经过长期坚持不懈地跟进才能实现。可能在工作刚开始的时候大家都很有热情，但是时间长了许多人热情减退、也可能面临很多变化、新情况所带来的冲击。如何坚持不懈地推进，直至达成目的？教练的重点

1．帮助学员提升对于高效执行的正确认知，提问：（1）目前你们公司的战略计划的执行状况怎么样？最成功的案例和最不成功的案例各是什么？背后的原因是什么？（2）你在工作中用于执行的时间比例如何？（3）你是怎么把握深入参与执行与指手画脚的微观管理（Micro-Management）直接的矛盾的？（4）作为领导者参与执行的主要作用是什么，你和你的下属在执行过程中扮演的角色有什么不同？

2．针对设定优先性、有效决断的魄力，提问：（1）回顾你的人生、工作，什么事情是最难决断的？什么原因让你觉得困难？后来你决策的依据是什么？结果如何？从中你的体会是什么？（2）你的核心价值观是什么？什么是对你最重要的，你绝对不会放弃的？核心价值观往往在矛盾的抉择中体现出来。刚才谈到的最难的决断体现这个价值观了吗？（3）难以抉择的原因是什么？你在害怕什么？闭目想象，你最害怕的事情发生了，那会是什么状况？你会是什么感受？深呼吸，慢慢体会这种感受。（4）你的工作千头万绪，目前你的首要重点是哪3～4个？确定吗？这3～4项工作重点和你的长远战略性目标的关联度如何？你在这3～4个重点上的时间分配占据了你工作时间的百分之几？（5）你是怎么确定优先性的？具体流程是什么样的？你的团队成员的参与状况是什么？这个流程在多大程度激励了成员的参与？成员们对于优先性的明确程度如何？有什么方法可以提升参与度和明确度？

3．针对资源配置的能力，提问：（1）描绘推行你们的优先性工作所需要的主要资源有哪些？你是怎么配置资源的？配置的依据是什么？配置的流程是什么？（2）你是怎么确定执行优先性任务的关键人选的？如何识别、调配、激励这些关键人选？配置的过程中遇到了什么阻力、困难？（3）公司的管理机制、决策机制对于有效配置资源起到帮助的方面、阻碍的方面各有哪些？如果要改善这些机制，就你的目前职位和影响力而言，你可以做什么？具体行动方案是什么？

4．针对持续跟进的能力，提问：（1）过去你经历过、见过的成功的执行案例、不成功的执行案例是什么？成功的主要原因是什么？不成功的主要原因是什么？障碍在哪里？什么方面没做好才失败了的？（2）举例说明你遇到的半途而废的计划是怎么失败的？为什么放弃了？（3）在开始的时候你对上级、下属、同事和你自己的承诺是什么？如果中途放弃了这个承诺，对你意味着什么？（4）你们公司的绩效管理机制是什么样的？有效的是哪些，可以提高的是哪些？你觉得你可以在提升绩效管理机制上起到什么作用？（5）最近你在执行中遇到最常见的障碍是什么？这些障碍对你的影响是什么？最难以克服的是什么？挑选一个你觉得很不容易克服的困难，我们一起分析一下看看原因是什么，制定一个行动方案。培训和推荐读物

1．培训

参加下列培训以提升执行管理知识和技能：（1）学习学位课程，例如MBA，EMBA（2）战略分解、战略地图、战略解码（3）平衡计分卡（4）项目管理（5）绩效管理：设定SMART目标、KPI制定、考核机制（6）时间管理（7）授权（8）预算、规划（9）全面质量管理、ISO、Six Sigma等（10）Lean Production精益管理（11）流程再造，ERP、SAP系统

2．推荐读物（1）阿尔伯特·哈伯德．致加西亚的信［M］．北京：中信出版社.（2）电影：Kenneth Branagh，Shackleton（3）拉里·博西迪，拉姆·查兰．执行——如何完成任务的学问［M］．北京：机械工业出版社.（4）史蒂芬·柯维．高效能人士的七个习惯［M］．北京：中国青年出版社.（5）彼得·德鲁克．卓有成效的管理者［M］．北京：机械工业出版社.（6）罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿．平衡计分卡战略实践［M］．北京：中国人民大学出版社.（7）加里·尼尔逊，卡拉·马丁，伊丽莎白·鲍尔斯．战略执行的两大要素［J］．哈佛商业评论，2009-06.（8）Michael C．Mankins，Stop Wasting Valuable Time，Harvard Business Review September，2004.（9）沃尔特·艾萨克森．乔布斯的领导真经［J］．哈佛商业评论，2012-05.

第四章 坚韧不拔（Resilience）

领导力的实质在于激励追随者共同超越自我，达成更高的目标。一方面，以超越为目标的领导力之路本身是不容易、充满挑战的，挫折和压力是领导者面对的常态。孟子：曰“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”另一方面，作为引路人的领导者，唯有充满自信、不折不挠地勇往前行，跟随者才能将之视为领路人而亦步亦趋。

美国前国务卿鲍威尔将军说：作为领导者，如果你在挑战面前胆怯、犹豫了，那你的跟随者就会更加胆怯、犹豫。美国领导力大师吉姆·科林斯（Jim Collins）将最优秀的领导力称为第五级领导力，其组

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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