作者：《销售与市场》杂志社
出版社：清华大学出版社
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互联网+：传统企业转型试读：
前言
我们的社会已迈入了互联网与移动互联蓬勃发展的时代，大量的原创品牌在淘宝、京东等电商平台上崛起，而许多传统大品牌却在互联网上静悄悄的。当前的商品网络销售渠道中，一些原创品牌的产品销量经常是同价格同款式著名国际品牌销量的20倍以上，屌丝逆袭高富帅的盛况在网络大平台中时时上演着。
在我国，过去的三年里，电子商务交易额翻了一番。2012年，中国网络零售交易额达到1.32万亿元，首次突破了万亿元大关。在2013年的“光棍节”即11月11日，阿里巴巴网上一天的销售额就达到了191亿元，该年度网络零售交易额占全国商品零售总额的6.3%，据阿里研究中心预计，到2020年这个比重可以达到16%。网络零售的崛起使传统商业的形态发生了很大的变化，如果不能及时进行转型，Dead Mall也会在中国上演。
2015年中国网络购物用户数达到4亿，网民使用率达到57%。现在中国，尤其是年轻人，大部分都已经习惯了在网上购物。他们也会去逛百货大楼，但主要是将商品及其价格拍下图片，然后再到网上实施购买。
商品网络销售一片火热，而传统的线下销售渠道则逐年衰减。没有深度触网的传统行业，面临着“生存还是毁灭”这个问题，在某种意义上看，传统品牌企业的门店，不转型必死！
当然，转型也并不是那么容易，传统企业将面临诸多不同于传统模式的挑战，且传统企业自身存在着电商人才匮乏、电商运营经验不足等先天性软肋，在过去的几年里，已经有不少传统企业“折戟”在电商化的路上。此外，众多企业都会紧盯着转型做电商、O2O这个领域，所以市场会异常残酷，陷阱无处不在。
本书围绕传统企业面临的困局、转型中应用的策略、转型中遇到的难点、转型后的营销以及转型案例等内容进行深入分析。希望能对陷入困局的中国传统企业有所帮助。
本书由《销售与市场》杂志社编写，姜纪彬、李书梅、马江林、姜纪成、张三闯、赵明强等也参加了编写和资料整理工作。
鉴于水平所限，书中难免存在疏漏之处，敬请广大读者批评指正。编者2015.11第1章风口：传统行业从困局到新生1.1传统行业困局
传统已死，缓期五年执行。穷也不开心，富也不开心
武大郎是被谁杀死的？
没错，是西门庆。但如果放在现在，杀死他的人，可能是武大郎自己、他的营销总监、他的产品经理！
杀死传统企业的，当然不是互联网企业，更不是“互联网思维”，而是催生互联网企业和互联网思维的一种完全不同于过去30年的消费环境，其背后意味着消费者决策方法、技术和消费者主权思维的改变。
笔者工作在一家照明企业，全行业大大小小有近两万家公司，在过去也是比较赚钱的行业，而如今却十分不景气。十几年前，能赚钱的照明企业的运营大都是通过以下方式：
打品牌牌，多打广告。央视投一点，户外投一点，公关活动做一点，这牌子基本就打成了。
打网点牌，多开门店。自己开不了，就找经销商开。三年三步走，一年二三百家店，三年就能成气候。
打渠道牌，多建子渠道。零售做了，涉足工程；工程做了，涉足零售；电商、商超、五金，其他细分行业渠道等，看起来空间无限大。
打技术牌。在独特领域占有产品优势或客户资源，但这样的企业极少。
也有打各种概念牌的，比如健康、绿色、生态、全能等。
最近几年来，这个行业里大部分企业过得都不开心，穷也不开心，富也不开心，为什么？
因为行业发展的路数大家越来越难以把握，现在做的事，同样的努力与投入，也许只达到10年前五分之一的效果。砸广告，消费者不感冒了；玩招商，年轻一代的经销商心明眼亮得很；发展新渠道，也是前有狼后有虎；玩新概念，先天不足，怎么也玩不过电商；打技术牌，远水救不了近火，消费者信不信也不知道。
问题出在哪儿？
消费环境和渠道格局都发生了质的变化，并且不以单一品牌、单一品类的意志为转移！
现在的消费者对信息的接触习惯、对品牌的审美标准以及购买决策的路径，彻底变了，从小众影响到大众，从大都市影响到小城市。
1. 去中心化的商圈，让消费者“看不见了”
城市的开发，形成了商圈的“去中心化”，大商圈不断细分为小商圈，直至细到社区单元。
比如，10年前，上海人买东西扎堆去南京路、徐家汇、五角场等传统商圈。现在呢，可以网购，可以去大卖场，可以去万达广场或其他兴起的购物中心，或者去自己心仪的社区小店。同样一个消费者，可能他买A通过网店，买B通过社区店，买C逛大卖场，将商圈从地理和时间上都碎片化了。
2. 去中心化的渠道，让终端被淹没了
过去，假如你是个财主，你找到一大片处于城市二环的旧厂房，低成本装修一下，就变成建材市场，就可以开始招租！打一些电视广告，投几部公交车，做几场活动，消费者就认你了，于是，全城相当一部分的消费者买建材都有可能想到你。
但现在，形势变了。城市大开发，旧市场搬迁，新楼盘越来越分散，加上家装公司材料馆、电商、O2O体验店、团购会、砍价会、小区网上论坛等的不断兴起，买建材的渠道分裂成很多个。你知道的是，消费者最终确实买了东西；但你并不知道他在什么时间什么状况下已经把东西买了！
3. 去中心化的品牌，让品牌失重了
海尔、联想、美的、耐克、阿迪、李宁……过去30年，是品牌厮杀的30年，留下来的大小都是个角儿。
以85后与90后为代表的新一代消费势力，从小就是品牌的消费者，是“被品牌包装的一代”。
这些当今和未来10年的主流购买力，经过了其父母辈对品牌的理性选择后，快速进入感性消费层次。
有多少品牌，能持续地讲一个好听的品牌故事，打动这些消费群体？难，几乎不可能！
这是一个去中心化的年代。你的品牌是你的，我的品牌是我的。今天全身名牌，明天淘点尾货也一样开心。尤其是过往打下江山的大品牌，现在完全失重了！在新生代，如果你不会讲故事，那么你就仅仅是一个名称。传统企业将用“传统营销方式”为自己送葬
我们来看，武大郎拥有的是：起早贪黑的吆喝，一己之力的渠道，卖多少算多少的产品，一亩三分地里的营销舒适区。
如果武大郎的生意做到现在，会遇到什么样的情况？
我们的购买力和消费需求，并没有发生质的变化，发生质变的是：消费者在更民主、更分散、更自我的大环境下，借助新技术的推动，对产品的信息获取途径、品牌的评价标准、购买方式的自由化、民主化倾向，已完全不同于以往。
这直接影响了消费者怎么接触到一个品牌，怎么为这个品牌打分，怎么掏钱包。
现在在传统企业的管理层会议上，经常讨论的五大话题是：● 线上线下如何互补、融合，怎么创造增量？● 年轻一代的消费者，怎么和他们打交道？● 下一个主流的新渠道在哪里，怎么提前开发？● 怎么和外部平台型企业合作？● 怎么管理新一代员工？
这是外部环境变化引发的外驱动力。
所以，不管你自命传统企业还是非传统，这个时候企业应该怎么做，远比它能做什么更重要！
但可悲的现实是，很多传统企业对“能做什么”很清楚，却不清楚“该做什么”。
在“产品让用户尖叫”和“从互联到移动互联，再到线上线下业务融合”的时代，我们不必为那些贴上厚重感的“传统企业”标签的公司感到惋惜，因为从来不是消费者喜新厌旧，而是这些传统企业沿用自己“传统的营销方式”为自己送葬。
大中小三屏时代，“电视机”对应着传统营销沟通环境下的消费者，“电脑”对应着互联网时代的新一代，而“智能手机”则裹挟着前两者，催生出移动互联环境下的消费新生代。
当互联网用户、智能手机用户、信用卡以及其他电子支付工具的用户、物流可便捷配送的用户这四者交叉覆盖达到一定量值时，新的全渠道全触点营销模式就出现了。
可以说，消费者不再生活在唯一的地理场景、时间场景、购物场景和媒体场景，没有主流，只有混搭。可以说，传统已死，缓期五年执行。“完全消费者中心”时代的真实门槛
笔者所理解的全渠道全触点营销模式，就是一种以消费者为全程关注点的消费者渗透模式，是基于人与人、人与物、人与媒体等高度互联的环境下，消费者的决策路径发生了质的改变，线下线上不再是独立、分行的渠道。
企业必须在目标消费者的决策链条上，模拟、界定、选择如何影响消费者、接近购物者、感动用户的新方式、新地点和新介质，从而把控关键触点。
由于是以消费者为中心的营销战略选择，所以它将打破原有的营销沟通与销售实现分割、线上与线下分割、城乡分割、新老产品分割、新老渠道分割的现实，成为新环境下企业营销策略的必然选择。
1. 线上线下将无法分割
消费者对品牌、产品、价格、口碑等信息的获取，可以在不同地点自主自由地采取线上、线下“并存和双跳”的方式，打破了现有线下实体店、线上网店的单行单选的状况。
尤其是个体移动互联之后，智慧城市、智慧社区、智慧楼宇的全域覆盖，使得消费者的决策路径变得丰富、重叠和动态，社群触动、线上搜索、口碑验证、线下体验以及社区服务背书等都具备了无缝链接、多向互转的基础设施，而这种基础设施必将固化消费习惯。
消费者用手要做的只有一项：在哪个环节或场景下单——可随意选择。所以，如果你的门店告诉消费者“这里不能上网”、“这里看不到其他用户反馈”、“这里不能让你感受到乐趣”、“网上都是假货”、“网上都是老库存”……对不起，你的实体店和永远打促销牌的网店一样，都会使客人走的速度大于来的速度，购买的都是只靠价格说话的单品。
2. 营销沟通与销售实现无法分割
营销沟通做什么呢？说白了，就是心里想着三类人，手里做出三类事——怎么让消费者知道、怎么让购物者亲近、怎么让用户喊好。
大多数公司，把营销沟通的内容，定位于狭义的广告和公关，负责营销沟通的工作，也就放在了品牌部门。品牌部门平常做什么呢？做完VI、CI、“X” I之后，就是忙着年度季度的广告、公关和会展的投放。做着做着，品牌部门就变成了第三方合作商在公司内的二传手，品牌能力基本废了！
论对营销沟通的新技术、数字化营销方法的理解，品牌部门不如第三方，于是经常被第三方忽悠，而后再忽悠领导。
论对生意需求与顾客痛点的理解，品牌部门又不如销售部，于是经常被销售人员责难（当然，销售人员也不全是“好东西”）。
你千万别说，我们公司的品牌部门只负责广告和公关，如果真是这样，那么忙完上述的常规工作之后，这个部门基本就可以歇菜或分流了。
与传统品牌部门不同的是，在全渠道全触点营销模式里，对于营销对象的界定、内容的生产、方式的选择，品牌部和销售部将前所未有的协同，总部营销部门与区域营销部门，将前所未有的一体化。
以下是两种转化趋势。（1）从职能转化为功能
在全渠道营销的环境下，没有一个独立的部门可以全面承担营销沟通的功能。
不同渠道、不同场景下的用户，如果你不希望他只是被动地接受信息，那就需要第一时间借助相应的营销工具与之互动。其中，既有品牌部门的工具开发，也有销售部门的工具使用。（2）从集中转化为分散
营销沟通依然是内容为王，但内容的生产者再也不是传统的品牌部门或公司，而是分散在全渠道全触点营销模式的路径里，由生意结构里的各类角色自行生产和传播。
比如，将销售商在终端现场提供的消费者体验视频快速上传到共享中心，勾起那一刻其他同类终端同类消费者的兴趣。
比如，服务商上门后用户的使用反馈以及“那一张满意的笑脸”，能及时上传到社区APP以及同步启动好邻居推介业务。
我们正走向完全消费者中心时代，全渠道全触点营销模式才是解决之道！
已经规模化的品牌企业，如果无视这种现象的存在，无论你是传统店商，还是传统电商，都将殊途同归地打回原形。可以说，5年内，一批传统实体企业和一批传统电商企业将从消费者心中消失，只有建立全渠道全触电的营销策略，你的目标消费者才能进入你的猎取范围。1.2互联网势力逆袭传统大品牌
一晃进入了互联网时代，大量的原创品牌在淘宝、京东上一夜崛起，相反，传统大品牌在互联网渠道中显得静悄悄。一个原创箱包品牌的销量居然是同价格同款式著名国际箱包销量的20倍，真是屌丝逆袭高富帅。
那么，究竟发生了什么？从大市场到利基市场
没有互联网之前，一个品牌可以瞄准绝大部分消费者，比如我们的目标人群是几个亿的白领（现在看起来这个数据多“虚”啊），但网络时代的长尾和碎片化，使得在一个小市场中的成功，要比一个大市场更容易、代价更少、更有效，因此，众多品牌应运而生。
互联网上有海量的竞争对手，如果你想脱颖而出，注定要聚焦个性化的目标市场，所以从事民族风边缘人群的裂帛品牌，可以战胜梦芭莎这种想做多群体市场的品牌。
大海捞针在网络时代注定失败，你在大池塘能捞到的基本都是小鱼，而关注小池塘的大鱼才是网络时代科学的市场细分方法，因为这里的鱼基本属于同一类，用一种鱼饵就够了。
目标人群细分主要有4个标准：人口社会经济地理、行为消费标准、购买动机和生活方式文化潮流。过去品牌很难通过海量的数据辅助搞清楚这四点，互联网的兴起改变了这一切。
你可以数据化地捕捉顾客的购买动机、生活方式价值观，比如刘翔腾讯微博介绍里只写着“居住上海，职业和运动有关”，但分析他在网络上的痕迹发现，他爱旅游、日本漫画和建筑。
你还可以用先进的社会化客户关系管理工具直接抓取网上大量意见领袖的观点、态度，与其闭门造车编品牌故事卖点，不如直接看看消费者如何评价品牌。从USP独特卖点到CEP顾客互动点[1]
传统品牌塑造强调USP，也就是品牌的独特卖点。USP当然还有用，但是已经让位于网络时代的CEP了（顾客互动点）。
这里以“钻石小鸟”网站为例。
笔者本人不是非常看好钻石小鸟的品牌塑造方式，因为其对于新客的渗透率和老客的重复购买率，效果都不佳。“钻石小鸟”网站的品牌定位是提供给年轻人结婚买戒指的地方，所以它强调品牌的相对优势，如更好的产品品质、原产地直接进货更省钱等。但网络时代消费者能轻易找到比你更便宜的同质化产品，比如珂兰钻石。中国人擅长山寨，你的想法可能很快就会被复制，所以仅在产品层面就已经很难找到独特卖点了。
而中国的信用制度导致国人不会轻易在网上支付成千上万元，因此钻石小鸟开始在全国开设线下体验店，以促成交易，这就是从“相对优势”上升到“竞争优势”。但线下开店需要资金、选址，所以几年下来“钻石小鸟”线下体验店没有开设多少家。图1-1 钻石小鸟的USP Vs. CEP
从这个现象大概可以猜测，“钻石小鸟”的新客获取能力（也就是品牌渗透率）可能有限。可惜的是，这个品牌的重复购买率估计更有限。
笔者自己就是这个品牌的会员，几年下来，笔者再也没有购买过这个品牌的其他东西，原因之一是这个品牌的定位有问题——“钻石小鸟”的品牌定位是USP方式，卖的是结婚的身份，从而让顾客获得有家的安全感。于是，一旦满足了结婚需求，顾客还有什么理由再回去？二婚吗？
可能“钻石小鸟”不太了解，在网络时代，CEP才是核心竞争力。
如果“钻石小鸟”不仅是局限于年轻人结婚去的地方，更是见证恋人间美好爱情的品牌，那么类似于笔者这样的顾客，至少会在每年的结婚纪念日给太太购买“钻石小鸟”的其他配饰，来表达一份浪漫的爱意。这样就能极大地提高重复购买率，“钻石小鸟”就有了区别竞争对手的核心竞争力。从360度整合营销到365天互动
之前，品牌将大部分的预算投放到传统媒体的传播上，2000年左右IMC（Intergrated Marketing Communication）整合营销风行中国（虽然效果不算好），企业看重的是多样化渠道预算，而在网络时代更重要的却是你有没有和你的消费者不断互动沟通。
仍以“钻石小鸟”网站为例。
除了定位偏差外，笔者再也没有购买“钻石小鸟”产品的另一个原因，是“钻石小鸟”在顾客成为其用户后，从未主动联系或者进行沟通。
你忘了我，我也就忘了你，即使你在很多地方做了广告，推出了很多新品，但是和我没有关系，我和你说Bye！
品牌的价值在于提供体验，在于顾客对品牌的具体经历和感受，它包含了顾客和品牌之间的每一次互动——从最初的认识，到选择、购买、使用，到进行重复购买。当你的对手365天不断地和消费者互动沟通，维持长久关系时，你还在使用“360度整合营销工具”，一次性在传统媒体上投入巨大预算，岂不是被对手暗渡了陈仓？
一个好品牌，应该在第一次交易后就与消费者建立良好的互动关系。网络时代，对市场部门来说，谁来购买已经不是最重要的问题，重要的是何时再来购买。从传统媒体到新媒体
十年前笔者做市场，非常在意创意，经常与4A公司沟通。良好的创意结合传统的主流媒体，就能让消费者了解关注品牌，再经常做一些线下的公关活动，争取一些品牌曝光率，就能让品牌脱颖而出，推动销售。
到了网络时代，新媒体层出不穷，过多的渠道，让消费者的注意力开始分散，他们无法再在单一的媒介上对你投注足够的目光。图1-2 尼尔森总结的中国社会化媒体全景图
而且，原来的品牌做法根据的是AIDA（attention 注意、interest 兴趣、decision 决定、action 行动），网络时代则是AISAS，中间多了search搜索，最后多了share分享。新媒体让顾客有了更多的选择权。从形象到声誉
以前消费者互相不认识，某些顾客对品牌的投诉其他人也看不到。所以，固定不变的东西就很重要，比如品牌Logo、形象设计，因为这些东西就代表品牌，企业往往会花重金打造形象，希望赋予这些东西以人性。
笔者在化妆品公司的时候，市场部门花大量时间请4A公司设计CI、VI等，尤其是国际名牌更是如此。记得当时笔者给法国总部打电话，就一个促销袋颜色是红色还是蓝色，都要讨论很长时间，比较郁闷。
而现在，消费者之间认识了，强关联关系如家人、好友，弱关联关系如网友，是让消费者产生信任度最高的前两个因素，而非之前传统时代的电视和杂志。图1-3 全球广告传播渠道信任度排名（尼尔森调查）
Logo、招牌、灯箱、店面设计等已经不像原来那么重要，营销已经是双向交流了，形象的重要性已经让位于声誉口碑。
最典型的例子就是蒙牛，投了无数的广告说自己好，但2011年的那场风波直接导致这个品牌迅速衰弱。蒙牛公关部门还在用传统的思维做品牌，慢条斯理地处理风波，而网络声誉的威力让这个过去只关注形象的大品牌品尝到了传统品牌塑造方法在新时代的脆弱。
相比品牌的自吹自擂，我们更相信搜索来的真实反馈，更相信好友分享的品牌口碑和评价。据有关数据，到2015年，美国消费者决策购买因素中，口碑占到52%，这就是为什么Bazaarvoice这类口碑营销公司2012年上市融资了8600万美元的一个重要原因之一。
如今，消费者开始质疑品牌对大众传播的话语，他们想知道这些品牌光鲜背后的真正故事。
2010年，一位名叫Bedi的印度人起诉印度的联合利华，说在Lynx的著名广告中，衣不裹体的女人对用了Lynx化妆品的男人投怀入抱，但是他用了7年的Lynx化妆品，却仍然找不到女朋友。
这个笑话再次说明了，企业仅靠自身投资的形象传播作用越来越小。消费者在网络的各种资讯中获得品牌的信息，不断交换彼此对品牌的看法，判断品牌说的是否和做的一致，接下来，他们才会在相关的渠道上购买你的产品。
过去好的创意非常重要，而现在你必须倾听大伙是如何在网络上谈论你的，必须参与到这些讨论中，打进这些社交网络。
传统时代，品牌方控制着汽车的方向盘，消费者在后座，品牌想朝哪里开，消费者只能顺从。但网络时代，消费者才是司机，他们更愿意通过自己搜索及好友分享，来决定购买哪个品牌。
原来企业说“消费者请注意”，现在是企业“请注意消费者”；原来是慢条斯理的控制，现在是实时更新的分享；原来是忽悠，现在是透明、真实、开放；原来是一对多，现在是一对一；原来是交易，现在是建立关系……
这就是改变的时代，你改变了吗？注释
[1]50年代初美国人罗瑟·里夫斯（Rosser Reeves）提出USP理论，要求向消费者说一个“独特的销售主张”（Unique Selling Proposition），简称USP理论。1.3互联网势力不可阻挡
在互联网上，你已经不能再像传统线下品牌那样，把自己装得那么神秘了，说什么“来自欧洲皇室的尊贵血统”，因为总有牛人能把你的老底挖出来。商业权力已经转移
权力在商业世界一直处于转移之中，比如由制造业向商业转移，或者由商业向消费者转移。
在中国，我们看到的第一波是经销商的崛起。那些难以成功开发或者不能有效管理经销商的企业，纷纷退出了竞争。
第二波是超市的崛起。不进超市等死，多数已经应验，进了超市（如果玩不转）找死，这个也已经应验。
第三波就是目前的电商。它们干脆超越了传统和实体，进入了虚拟空间。电商对制造业、传统商业所表现出来的咄咄逼人，已然势同追杀。
对于电商，用户目前表现出了三种倾向：一种是在认识上高度重视，在行动上趋之若鹜；一种是诚惶诚恐，胆战心惊；一种是老神在在，不为所动。
最令笔者吃惊的是高建华先生的说法：“用户至上是市场经济国家绝大多数企业早就信奉的天条，只不过中国企业过去拿客户不当回事，所以才需要纠偏；体验为王是15年前就已经流行过的普通做法，不管是苹果、星巴克还是迪士尼、耐克，早就把体验经济融入品牌建设中；免费模式也不是360的发明创造，很多人通过义诊、免费检测、免费试听等手段，把客户先套进来，然后再从其他方面收费；至于颠覆创新，其实中国互联网企业玩的都是市场宣传与炒作的颠覆式创新，而在营销4P之首产品方面却少有创新，在产品的市场定位方面也看不到什么独特之处。”“所以，大家不要再为所谓的互联网思维纠结。瑞士手表、德国汽车、法国化妆品、意大利服饰，没有一个谈互联网思维，照样可以征服世界。醒醒吧，中国的老板们，只要回归市场营销的原点，为客户着想，基于利他的理念帮助客户解决一个特定的问题，就足够了。”
高建华先生始终不遗余力地向中国企业推销正统的市场营销观念和套路，对此笔者很尊重，但并不完全认同。原因很简单，跨国公司在高处，中国企业则在通往高处的途中。因此，在市场营销上，虽然二者有许多相同的地方，但差异也是十分明显的。下文也会证明，互联网对跨国公司的影响和意义与中国企业也几乎是截然不同的。
况且，互联网已经改变了世界，它也必将改变商业。
即使回归到市场营销的原点，互联网企业对传统企业的影响也是实实在在的；传统企业面对互联网的影响，也不是能够通过回归市场营销原点就可以轻松应对的。
对于迅速崛起中的电商，如果你真的认真思考过，相信不难理解下面谈到的观点。互联网推动的商业未来
1. 摧毁力不是电商的力量
尽管电商潜在能量巨大，但即使是在中国，也无力横扫传统商业和制造业，也不可能长期盘剥制造业和传统商业的利益。
只要不存在垄断，行业间的竞争就是受行业利润平均化规律支配的。也就是说，行业间竞争的结果必然是导致行业间利润的平均化。
商业企业比如沃尔玛，虽然跃居世界五百强首位，它和它代表的强大商业势力也没有最终动摇制造业的根基，相反，它们使得制造业更为发达。
商业企业抢走了利润，但仅仅是抢走了属于它们的利润——虽然过程中导致了大批制造企业死亡，问题在于，那些死亡的制造企业，是被商业企业整死的吗？充其量只是加速了这些制造企业的死亡而已。
电商若想统治世界，除非从此不再有分工，否则，以其比超市还狠的杀价劲头，谁会为它服务？谁能为它服务？
第三产业发达如美国，时至今日，也不得不作为一种国家战略重新振兴制造业。工农业是国民经济的根基，绝对不是所谓更高级别的产业能够随意左右的。
2. 电商背后的力量
电商在中国发展之所以如此迅猛，一方面是由于中国的制造业根基不牢、集中度不高、骨干企业不够强大，使得电商有较大的作为空间；另一方面是中国的传统商业因为同样的原因，对电商的挑战难以有效抵御。
中国的制造业本来就生产过剩，本来就是“国际民工”，而为数极其有限（具有垄断性势力）的电商慷制造业之慨、发自己的横财，加上庞大的追逐“无印良品”的庞大顾客群体，超越了传统商业，风云一时，可谓天时、地利、人和。
3. 电商必须与其他渠道共生共荣
商业渠道从来都是越来越丰富，而不可能相反；趋于集中的是各个细分渠道。
不同的渠道只能覆盖和满足特定的目标顾客。在现实中，渠道间虽然存在冲突，但整体上仍然是泾渭分明。
没有什么渠道能够将顾客一网打尽，就像没有什么产品能够满足所有顾客的需求。
因此，电商渠道无论影响有多么巨大、多么深远，最终也必须与其他渠道共生共荣。
4. 电商成为大众渠道之后，更有想象空间
不管什么性质的企业，它终究也是企业，就必须要遵从企业经营、管理、营销的一般规律和企业发展的一般规律。
它不可能长出三头六臂，更不可能一夜之间变得强大无比。只要这一点是铁定的，那么，传统企业就不会全部束手就擒。一方面一部分企业会与之分庭抗礼，即使是已经深陷其中的企业，也会与之博弈，寻求突围。最终，电商会回归理性，互联网会成为大众渠道。
从趋势上，互联网这个新兴的商业渠道有两个发展方向。（1）电商或者电商联盟，借助中国经济环境形成新的经济力量
即在微笑曲线的一侧形成集创意、研发、渠道和品牌为一身的寡头，并微笑曲线的另一侧利用世界工厂的庞大资源创立与之配套的制造体系，二者合二为一，形成新的经济实体。
客观上确实存在这样的市场机遇，问题在于，是否真正具有这样的商业整合天才。如果真的存在眼光远大、胸怀宽阔的商业天才，其经营行为不但不应对制造体系敲骨吸髓，还必须充分考虑它们的利益。苹果们不给鸿海足够的利益，郭台铭会那么精心地伺候它们？世界是平的，如果拥有雄心，就得着力去成就“郭台铭”。（2）电商谨守渠道分寸，进一步平台化
目前的平台型电商多少有点像一个掌握了独门武功秘籍的武林小子，环顾左右，唯我独尊。其实，它们手中所掌握的东西虽然是“独门的”，但未必是一定能够制胜的法宝。
它们的问题在于，片面地认为，只有买家是自己的客户，而没有认识到供应商不仅是自己更大的客户，还是成就自己的关键。
面对同一目标客户群体，有什么样的供应商才是最终的决定因素。而且，如果能够对目标客户群体进行细分，并以此为依据打造供应商，那么前途将不可限量。
5. 互联网渠道继续盘剥，还是整合势能
电商也未必一定是一支独立的力量，它也可能是促进市场整合的因素。
超市的兴起，不仅没有伤害强大的企业，反倒让强大企业借助超市避开了后起企业利用低水平的营销挑战，比如价格战、促销战。也就是说，超市成为强大企业的竞争壁垒，因为超市使得它们的城市市场更加规范、更加洁净。
而电商的兴起，将更大规模、更加广泛地推动这一趋势，它将不仅剥夺不良商贩的生存空间，也将剥夺不良产能的生存空间。
因此，笔者反倒认为，互联网这个虚拟渠道将再次为强大企业强化竞争壁垒提供可能，而不是相反。
在市场格局已经成熟的美欧日，电商的兴起无非是渠道的完善，根本兴不起什么大浪，而对于中国，电商的崛起却意义非凡。从马云、雷军们的短板，看传统势力“主动成功”的机会
上述观点看起来似乎是在佐证高建华先生的观点，而真实情况却是，这再次反映了笔者与高先生双方着眼点的根本不同。
不妨这样说，高先生的思维一直是跨国公司思维，而笔者的思维则一直是通向跨国公司的路径思维。如果说跨国公司在终点，那么，中国企业则是在途中。
电商分为平台电商和垂直电商。跨国公司主要是与垂直电商合作，由于具有产品优势、议价权且需要兼顾线上线下，从渠道结构上看，这种合作其实是丰富，是完善。而中小企业进入平台电商，在平台电商的操纵下，其实是身不由己、任人宰割的，更大的可能是被盘剥干净后，退出经营。
于是，我们就有了下列推断。
1. “马云们”无异于批发市场“马云们”如果满足于带领粉丝，仅仅在中国市场对中国中小企业进行盘剥，那么其最终的地位将会与原先遍布全国的批发市场无异。其区别仅仅在于批发市场一时成就了中小企业，而马云则最终毁掉它们。
能否走出国门，承接跨国公司在中国的贴牌业务，可反映出“马云们”的战略眼光和战略能力。假如它们能够完成这个跨越的话，不仅仅是它们前途无量，对于中国世界工厂地位的巩固，也将意义深远。
这是判断“马云们”是“窝里横”还是天马的唯一标准。
2. “小米们”有待走出游击思维
电商的兴起，一时成就了“小米们”。而“小米们”如何借助电商平台与传统企业，尤其是与跨国公司展开市场争夺则决定着其战略走势，借助电商平台而不仅仅满足于电商平台则是其战略主旨。
跨国公司占据着“大城市”，如果“小米们”仅仅满足于在电商平台上“打游击”，这种割据或者市场细分是成就不了什么大业的。
小米已经被部分媒体吹得神乎其神，但就看它的产品线，笔者认为已经显露出“游击本色”了。小米应该增加自己的销量“块头”，而不是通过产品的四面出击，应集中建立单品的优势并形成突破。至于突破之后怎么办，那就是一件相对简单的事情了。一大堆只有价格优势的产品，对挣钱有用，但对战略毫无用处。
3. “买路钱”救不了“苏宁们”“苏宁们”经过长期的打拼，在传统商业里取得了一席之地。如果找不到与电商平台共同进步的战略路径，就会受到来自线上与线下的双重压力，战略空间将受到空前挤压，变得愈发压抑。
而曾经对制造业“作恶多端”的“苏宁们”，应该如何“冰释前嫌”并与之联手，共克时艰、共谋大业呢？恐怕这才是“苏宁们”的思考方向。“苏宁们”必须先于电商明白，靠收“买路钱”是远远不够的，必须放下身段，积极创新，着力打造卓越的垂直电商联盟，“苏宁们”既有这样的市场机会，也有同样急于结盟的伙伴。
4. “龙头企业们”更为尴尬
中国的“龙头企业们”，既不愿意像中小企业那样束手就擒，也没有跨国公司那样的实力与之分庭抗礼，搞不好就可能进退失据。进，极有可能真去找死；等，则极有可能真会等死。
想一想吧，这些企业比那些以贴牌为生的中小企业到底强多少？真的具有绝对竞争优势吗？相比跨国公司，它们具有差异化的相对竞争优势吗？
中国的龙头企业们尽管在长期的市场征战过程中脱颖而出，但仍然是时势造就的英雄，笔者宁愿称它们为“过路英雄”。“4P”成就了它们，也迷惑了它们。
在完成市场建设后，没有什么“4P”了，只有“1P”，那就是让顾客爱不释手的产品和让竞争对手望而生畏的产品，它们有吗？如果不解决这个问题，那么在电商时代，龙头企业将不再是老虎，而可能是一只病猫。
5. 跨国公司可以按照高建华先生的意见走，而到底这样做对不对，则是由中国企业决定的
中国企业走对了，跨国公司这样做就错了；如果中国企业走错了，它们就对了。“苏宁们”在盘剥中国家电企业的同时，也做了一件好事，那就是帮助中国家电企业夺回了中国市场，这是中国家电企业的一次“被动成功”。
有了前期的经验，“苏宁们”和中国龙头企业们，难道不应该共同且主动地成功一回？希望中国企业能够抓住这次机会。第2章转型难点：问题总比办法多2.1问题一：一将难求孙武再世，尚能战否
多少年了，电商界一直叹息“人才匮乏论”，每每谈及电子商务，传统企业老板总是摇头叹息良才难觅；媒体更是煽风点火，大放厥词：电商人才缺口如何庞大，已成为电商发展的重大瓶颈云云……
电商行业真的缺人才吗？
假如《孙子兵法》的作者孙武和现代著名军事评论员张召忠跨越时空对答，笔者相信，面对如今先进的现代兵器，如军情系统、洲际导弹、歼20等，冷兵器时代的孙武先生肯定会目瞪口呆，看着手中的长矛，肯定汗颜得无地自容。
但是，谈及军事战略，张召忠不见得会是孙武的对手，为何？
因为不管军事武器如何演进，军事的逻辑是不变的！孙武的用间篇，美国和中国不是一直在互用和互掐吗？毛泽东的游击战术，孙武早就阐述过；希特勒闪电炮轰欧洲数国，正好印证了孙武的兵贵速、不贵久……
电商行业也是同样的道理。很多实体企业被电商的奇妙技术所蒙惑，加上电商人士烟雾弹般的忽悠，让传统企业产生了幻觉，以为电商是不可逾越的全新世界。
其实，电子商务和实体的本质完全是一样的，认识不到这一点，对电商人才的认识将永远停留在小学水平。
我们将电商人才的探讨分为：识才、安才、信才，要知道，传统企业对每个部分的认识，误区大得很呢！伪人才泛滥，如何识人
电商行业伪人才泛滥，应聘者脱口而出的都是专业术语，人事部虽然听不懂，但看上去觉得很厉害，于是就草率招募，结果事与愿违，请神容易送神难。
他们即使离开了公司，也会到处放话，说传统企业如何冥顽不化，甚至去网站发帖说“扒一扒奇葩的传统企业老板”等做电商必死之类的言语。电商没做成，内伤倒是很深。
诚然，电商的经验很重要，是必备敲门砖，诸如淘宝的独有生态和玩法、京东等平台的独特模式，如果深谙其道，自然是免却了企业的学习和摸索成本。但是，这不是最重要的，更攸关的是：
1. 此人是否具有成熟的个性和为人之道
电商在传统企业的发展绝不是革命，而是老树开新花。传统企业的既得利益关系已经根盘交错，在这样的体系中发展电商，势必处处受到人为的抵制。只有巧妙地顺势而为、因势利导、庖丁解牛，才能逐成气候。
如果一进去就像打了鸡血，大刀阔斧、一意孤行，那肯定会处处树敌、四面楚歌，最后连老板都无法留住他了。
来看一下光绪皇帝的命运。光绪也算是个人才，但改革的时候太刚猛，把王公大臣全部得罪光，最后，很想隐退的慈禧太后不得不出面收拾残局。
光绪太年轻、没有城府，做事棱角太鲜明，才导致了悲剧人生。你看人家英国，实现民主之后，不照样有皇室？
电商也是这样，一个90后的血气方刚的年轻人，如何有胸怀去斡旋于平均年轻在30～40岁的狼群呢？如果只是拥有激情和斗志，而是不懂变通，遇到挫折就满腹抱怨，如何担当电商的大任？
所以，传统企业如果招募电商人才，建议最好在30岁以上。
2. 此人是否掌握零售和品牌商务的底蕴
电商的本质是商务，不是直通车，不是作图和装修店铺，不是办活动，也不是导流量的技巧，要做好电商，我们遇到的问题，要比这些技巧高级得多。
比如，如何确定网络的市场定位？如何做好商品布局和策略？如何实现区隔化的品牌形象？如何选择适销的商品？如何定价？如何更精准备货与补货？如何实现上游供应链与销售的联动？如何做好数据化营销？诸如此类，实体和网络都必须面对。
所以，针对人才的考核，更重要的是他们在商务层面的认识，把控大盘和整体规划的能力。在这一点上，就算是完全不懂电子商务的老板，也是可以当面与应聘者对答和询问考核的。不管应聘者如何天花乱坠，如果连基本的商务与品牌的逻辑都不懂，那么是很难胜任高阶的电商岗位的。
3. 此人是否很熟悉你所在的行业
笔者认识某老板，做食品的店却招募了一个做服装的电商人，结果不用说，很糟糕。
所谓隔行如隔山，每个行业都有很深的水，没有潜过几年很难入局。千万不要认为，仅用电商的魔术棒，就可以“见证奇迹”。电商必须接地气，你必须熟悉你所在的行业和商品！
就拿淘宝的几个牛品牌来看，阿芙精油、裂帛、韩都衣舍等，创始人都是在该行业有很久的沉淀，厚积薄发，才打造出了这些网络品牌。他们绝不是首先接触网络，再寻找商品，然后一夜暴富。
所以，如果招募人才，首先就要问：你做过这个行业吗？
当然，这种复合人才不多。我们不能期望捡到完全适合自己的宝玉，捡到的往往是和氏璧，虽表面粗糙，但是经过精心雕琢就能成为光洁的宝玉！
企业需要抱着用心栽培的态度，不能拿来即用、万事不管，只看销售报表，真正的好人才，不是你的赚钱机器，而是合作伙伴和良师益友。安得其所，才能一展所能
安才，顾名思义就是安置人才，让他们安得其所，才能最大空间地发挥积极性和能动性。
首先是，如何安排这个人才的岗位？
这个问题很棘手，你是安排他做销售总监的下属，还是与其他部门平级，直接向老板汇报？你给他多大权力去调动公司的人财物？你如何设置他的薪资和考核激励，让他能够安心为你卖命？
真正想把电商做好，就不能做实体的附庸，或是实体血管上新增的一条小血管。真正的电商，是再造一条与实体平行的大动脉！包括上游的独立生产，商品与设计的重新组合与再造，供应链、仓储运营、预算、系统的独立等，给予其更多自由的空间和倾斜，才能做好电商。
实体往往是量入为出，财务极为保守和稳妥，但是电商需要更为冒险的投入，稍微松弛的财务审核，才能快马加鞭。
电商至少应该是个独立的事业部，与实体平级，而且，给予电商人全新的激励才能与他们的机会成本相抵，让他们选择为公司效命。
什么是电商人的机会成本？
说白了，牛逼的电商人是可以选择自己创业的。如果他能够从零开始，为你创造一年几千万的业绩，那么他的价值就是几百万，而不是几十万。他们的薪资，最好是低底薪，高奖金，绝对不能开口就是高薪，最后变成养老了。比如可以4000元底薪，加上10%的提成，而不要直接给予1万元的薪资。
在实体企业做电商，本质上是一个投资和内部再创业的过程，而不是既有销售的守成。在这个过程中，老板就是投资人，电商人就应该是内部CEO。
我们甚至认为，成立电商分公司，让电商人持股或者用他创造的利润来获取股份也未尝不可。
老板的魄力和胸怀决定着电商的命运，有太多电商的失败案例，要么是因为遇到一个短视的老板，要么是因为遇到一个不靠谱的电商人，要么两者都碰上了。信才：因为信任，所以简单
所谓疑人不用，用人不疑，电商也是如此。
信任不是一个情感的名词，或者是酒席上拍着对方肩膀道出的感性的承诺，信任是有接地气的体现的，首先就是信息公开、资源共享。
电商既然是上通工厂、下通销售的独立价值链，那么公司的内部信息和资源，就需要充分向电商人开放，而不是藏藏掖掖的。
比如，公司的生产工厂是谁？生产流程和秘密是什么？生产成本是多少？实体的成本结构是什么？实体的利润结构如何？实体的渠道结构如何？实体的财务三表是什么情况？
只有了解了这些，电商人才能从根本上去策划电商的财务和盈利规划，或者深入调查上游生产内部，实现生产流程或材质工艺的改造，节约成本，形成更适合电商的成本与盈利结构。
电商要起量，势必会是不菲的投资，不管是单独地备货与压资金，还是建立仓储技术基础，抑或对外的宣传推广费用等，都是在不停地花钱，但是效果却要逐渐出现，甚至要经历一年半载的亏损期。没有足够的信任是很难熬过这样的观察期的。
就像飞机的起飞，在跑道上加速的时候，是很耗油的，只有达到足够的速度，飞机才能起飞。然而如果因其耗油，中途停止了供应，那么飞机就会在中途停止，这与电商的道理是一样的。
当然，我们也可以把信任转化为止损的最大金额，比如亏损超过200万，我就喊停，这也算是个信任的体现吧。
关键是，敢投资、熬得住的人并不算很多，所以，春天属于少数人。链接：人才心经（1）电商的操盘手，一定要懂数据。如果连Excel都玩不转的人，很难让人相信他会是电商高手。（2）电商需要知识渊博的复合型与创新型人才，能够触类旁通，学习能力快，能招揽这样的人才是电商的幸事。（3）电商人应该痴迷于商品，而不是痴迷于电商技巧。要知道，好的商品，依然是制胜之本。（4）抛货的狂热分子要慎招。他会口沫横飞地和你说，去年双11做了几千万，要知道一个“聚划算”走几百万的人，将给你的公司带来灾难。你要的是可持续性的增长和利润，而不是饮鸩止渴。（5）战略型电商人才，价值要大于战术性的人才。现在什么都能外包，摄影与美工、客服、仓储配送、技术服务等，都有更专业的公司等着你，连直通车都可以外包，但是大脑无法外包，那就是战略。所以，需要有一个可以和老板对答的幕僚型电商人才，互补有无，才能成就大业。（6）电商团队最好不要和实体的员工在一个办公室上班，实体是守成的文化，而电商需要野战军的氛围，别让实体的官僚气氛，同化了电商团队，让电商人去狂奔吧！（7）电商团队最忌讳外强中干，即办公室都是拼命干活的人，但就是没业绩。就像电脑，最关键的还是CPU，还需要是双核的。一个负责感性（选品、策划、美工等），一个负责理性（供应链管理、数据分析、推广、促销与活动等），如果能够有4~6个人才构建这么个CPU，电商才有未来。（8）假如A做过某实体知名品牌的网店，月销售100万，B做过某不知名品牌的网店，月销售50万，那么最好选择B。因为做知名品牌的销售并不难，真正体现水平的，是把一个毫不知名的品牌做起来。（9）如果简历上，某人说操作某网店达成过多少的业绩，那么最好是通过某些软件，真正核对下，因为电商人说业绩基本都会翻三倍；如果某人说操作过什么知名网店，那么最好让他登录下网店后台，因为电商人说操作过10个店铺，往往真实的只有3个。（10）招募人才最好的考核方式就是当面核实。如果是招募美工，那么就当场出个美工的考题，提供美工素材，当面用Photoshop做出来给你看；如果是招募直通车高手，那么就给个5000元，让他在限定时间内去烧，一个星期之内必须达到多少投入产出比；如果是招募客服，那么就让他亲自挂号一天，看看他的对答记录和转化率……是不是人才，不能看简历和口谈，真金白银，试试就知道。2.2问题二：搞不懂的互联网思维
互联网思维正在影响着各个行业，仿佛就在一夜之间，各类媒体纷纷步调出奇一致地开始畅谈小米、雕爷牛腩、江小白等具有逆袭意义的案例，剖析什么叫互联网思维，探讨传统企业如何互联网化，互联网思维自2013年以来已成为最具大跃进味道的关键词，一起推动着全行业互联网化的启蒙运动。
问题是，传统企业如何接上互联网的地气？品牌人格化
互联网化的第一个关键是品牌人格化，让你的品牌说人话，传播接地气，话术生活化。
去北京朝阳大悦城、深圳海岸城，或者广州白马服装城逛逛，一大堆品牌名词不洋不鬼，读起来也十分拗口，打开他们的产品介绍，无非是做了多少年服装，得到多少大奖，获得XXX认证等。
一来把消费者当崇洋媚外的傻子忽悠，二来把自己当消费者，以为消费者会很关心你获得什么大奖或被评为消费者信得过品牌之类。
互联网带来的一个重要的变革是信息高度对称，过去消费者会觉得稀奇、高端大气上档次的东西，今天已成见怪不怪的路摊货。消费者也很清楚，那些读起来洋气十足的假洋鬼子品牌都是糊弄人的，营业厅里挂的“消费者信得过品牌”牌匾也是花钱买来的，不是消费者票选出来的。
今天这种招数已经被用烂了，一眼就能被看穿！与其用烂招糊弄人被消费者嘲笑，不如实实在在地告诉消费者，以真诚的态度赢得消费者的信赖和尊重。
互联网经济的特点就是以用户为中心，而用户的话语权利借助微博微信等社交媒体已被无限放大，带来的后果就是传播去中心化、用户赋权，每个用户都有权利有自由对你发表评论，你再也很难成为消费者的话题中心和舆论焦点，所以企业想主导自己的品牌在社交媒体上的话题方向已经越来越难。
这点很像我们的社交生活，你在别人眼里是怎样的人，是由身边认识你的朋友来评价和决定的，不是你到处告诉别人自己有多厉害多牛逼，那样只会招人反感。
应主动向消费者展示自己积极的一面、乐观的一面、值得消费者选择你的真诚的一面，同时主动在社交媒体上倾听消费者的心声，帮助有需要的消费者，而不是想着怎样控制消费者，管控话题方向，发软文去公关，甚至想着怎样让自己的促销信息强行抵达消费者的手机界面，或者把那些说自己负面的微博ID封掉，打电话威胁那些说自己坏话的自媒体人，要挟消费者删除差评等。客户用户化
用户思维主导服务，而不是客户思维提供服务。用户是可以转化的，可以转化成购买者即客户，也可以转化成脑残粉，即既为自己买单，也为你传播。
传统企业把顾客就是上帝这条真经视为圭臬，奉行到底，只服务买得起自己产品的顾客，对于路人几乎视而不见。但是在互联网的时空里，左右你在用户层面认知的恰恰是这些与你无关的打酱油者。
相信大家都有感触，在微博上主动说起某个品牌的时候，很难看到品牌会主动过来评论或沟通，即便有时跑到该品牌微博下面去等待回复，也迟迟无回应。
互联网生态就是商业民主化，与消费者平等地沟通，而不是俯视消费者，把自己当作皇帝一样地去征服臣民；要把自己当作总统候选人或者立法会委员的竞选者，主动到选民的中间，到贫民窟嘘寒问暖做公益（深入消费者生活以公益形象赢得认同共鸣），到市民聚集的地方倡导自己的施政主张（主动到微博、微信等社交媒体上与用户真诚互动展现自己的品牌调性），定期搞竞选造势大会（为自己品牌粉丝和忠诚消费者提供VIP服务，例如小米的粉丝节），通过一系列的深入民心的活动（深入消费者实际的互动活动）赢得大选（成为市场领导者）。管理娱乐化
不只是营销，管理也需要变革。
相信很多HR和管理者都深有体会，越来越多的90后成年步入了职场，他们正在让你头痛，你许诺的薪水待遇升迁前景他们不感兴趣，给你提出离职的原因有可能会是公司气氛太沉闷……
90后一代成长在物质丰裕、全行业开始触网的时候，他们工作不像60、70、80后那样有现实的生存压力，他们上班不仅仅是为了一份薪水，更多是为了能够找到一份让自己有存在感、成就感的工作，能够得到尊重、认可！他们对假大空的企业文化口号不感兴趣，对宏大叙事式的领导讲话根本提不起精神，反感见到领导就要主动低头问好的权威式管理，讨厌上班不准用座机打私人电话、禁止上班玩游戏的公司规定，他们关心的是有没有双休，上班能不能遛狗，公司有没有下午茶提供，管理会议上有没有他们发言的机会，周末聚餐是不是可以不参加，上司做得不对的时候是不是跟他吵翻天也不会被炒掉……
过去层级分明、流程僵化、管理官僚化、决策专制、自上而下要求价值观统一的管理已经不适合用来管理他们，也不适用于信息高速流动的今天。公司只要发出一个有点违反人性的通告，说不定就立即被他们抖到微博上供网民围观嘲笑了。
怎么办？
管理扁平化是一个比较好的解决办法。小米到今天已经有几千人规模，但基层员工和七个创始人之间的层级永远只隔着一层，凡客诚品前阵子在反思之后的第一个动作就是开始把很多副总裁、高级副总裁的title去掉。
管理扁平化的具体做法就是减少管理层级、缩短决策流程、加速决策效率，让更多员工参与到决策讨论中来，实行讨论民主化，让全体员工在具体事务上为公司建言献策、畅所欲言，给他们足够的参与感和存在感；淡化形式上的考核，施行弹性管理，加强与基层员工的沟通和互动，把互联网的商业民主化精神贯彻到企业管理中来，给予职场新人足够的施展空间，让他们找到自己做主人的感觉。2.3问题三：粉丝营销令人爱恨交加从两个老板的质疑说起
最近，每遇到一个传统企业家，总需要从他们最希望、最关心、却又是他们最质疑的一个话题开始谈起——那就是粉丝营销。
有一个企业老板关注粉丝营销很长时间了，而且充满着期待，希望能尽快提枪上马。但几次接触之后，他终于提出了内心“隐藏”的疑问：“你说说，现在很多企业提出了粉丝参与定制，粉丝是专家，还是我是专家？他们不可能给我们画产品吧？他们不可能给我们提出什么是流行趋势吧？我们的产品专家每个人画上百个款式，他们能有我们专业？”
他并不认为粉丝可以给企业提供什么东西。
另一个企业老板，也对笔者提出了一个代表性的疑问。
最初他的需求很明确：希望打造实实在在的粉丝群，这个群可以反馈产品问题，反馈使用体验，通过这个群的良性洗刷，保留的都是意见领袖，而且能够保持活跃度，这样可以建出粉丝营销所必需的基本粉丝盘。
但几经徘徊之后，他的兴趣转移了——他全盘推翻了自己最初的设想，他说：“NO！这个玩法太慢、动作太小，对我庞大的盘子来说，根本撬动不起来。”
如果你真正了解传统企业，你会明白这些疑问是相当一批传统企业老板们的共性问题，他们对“粉丝营销”希望着却又质疑着。
为什么？
因为尽管他们拥有了庞大的用户群，但并不知道自己的老粉丝在哪里，也不知道其中到底有几个忠诚粉丝，更不知道自己的用户群体到底有多大的抗击打能力，他们甚至并不确信老玩法在新时代里还能否培养出新粉丝。
抓不住新粉丝，也就不可能抓住年轻人群。年轻人掌握着未来的话语权，抓不住他们，品牌也就失去了未来。
受到互联网商业思维和商业模式的冲击之后，传统企业人人自危。
有趣的问题是，大谈粉丝营销的人很多，但他们自己并没有见识过粉丝的力量，从骨子里也并不相信粉丝的力量。
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