作者：段传敏
出版社：中国青年出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
创模式：23个行业创新案例试读：
导读
从职位上讲，能成为CEO或CXO意味着此人已然成为社会中的精英。也就是说，他们在所处的行业或专业经历了“1万小时定律”的磨砺。
本书内容是几十位CEO/CXO的分享合集！《CEO别装》（暂定名）精选了50位《CEO说》社群分享中的近26篇文章，几乎每篇文章都代表了一个行业：社群、共享、微博、新零售，定制家居、厨电、日化、旅游、服装、汽车、白酒、餐饮、媒体、文化、营销服务等二十多个行业。比如，既有来自新浪微博的副总裁向我们分享从一度的低谷再到主流社交媒体的过程，也有传播研究的前微博易高管分享社群营销中的“小群效应”，更有创业家分享新零售如何与美团较劲，以及对内容平台樊登读书会商业模式的解构。Xbed，一家比Airbnb设计更先进的创业企业，其董事长李春田，曾是七天连锁酒店和瑞卡租车的创始人之一，对共享有着深刻洞察，值得更多从业者和研究者深入思考。
在定制家居、厨电、日化、服装、旅游等行业，龙头企业维意定制、华帝、宝洁、七匹狼、长隆旅游集团的CEO（CXO）们，均有丰富的实战经历和独特的职业洞察，在书中他们分享了或宏观或微观、或思想或经历的精彩观点。
在汽车、白酒、餐饮等行业，来自小鹏汽车、茅台、餐饮企业的管理者或创业者们，分别从设计、社群电商和跨界新物种试验等角度重新定义了行业和内容。
在媒体、文化和营销服务方面，有央视《等着你》栏目的主持嘉宾张春蔚眼中的自媒体创业，有音乐怪咖、华南著名跨界音乐人老田的文化商业心路旅程，更有知名营销专家眼中的战略营销、明星营销、渠道营销、设计营销、视频营销等，可谓既权威又实用、既深刻又鲜活，令人读后大呼过瘾，不忍释卷。
这些分享全是在一个名为“孤独者社群”的微信群进行的，并由笔者所经营的《执行官》微信公号进行了整理和发布。所谓孤独，就是独一无二，是王者的姿态。该微信群汇聚了我近20年的社交圈，一个资深媒体人、资深营销人的精英圈层，该圈层汇聚了国内企业界（包括本土和跨国公司，中大企业和创业新星）、营销界、传媒界和文化界的卓有成就者。他们每周三晚上的9：30-10：30，在高手云集的社群进行语音分享。重要的是，这种分享是朋友式的，是掏心窝子的真知灼见。可以说，一小时畅谈一生拼搏史，足以让人频频顿悟，爽得令你酣畅淋漓。
何况，本书还有一种其他书籍所没有的“超能力”，即，如果你对其中的分享者感兴趣，可以按“文”索“人”，如果你够资格，有可能受邀加入孤独者社群，与更多这样的CEO们亲密互动。
遇见一个人，打开一扇门。这里有30位“高手”等你“遇见”。传统行业 重焕生机白酒：国酒茅台的社群化探索茅台华南地区一级经销商郭超仁
一杯敬明天，一杯敬月光。身为“茅二代”的郭超仁，接过了上一辈的酒杯，迎接正逐渐成为消费主体的年轻人，面临着一个大课题，即作为拥有上百年历史的世界驰名品牌——茅台，如何进行品牌的年轻化？
茅台在线的诞生，让茅台走下神坛，走到了大众消费者当中。通过茅台电商平台，可以进一步向消费者介绍茅台的工艺、流程……简单来讲，就是告诉消费者，茅台到底好在哪里。现在消费者的选择余地已逐渐增多，而茅台也不是人们心中非他不可的选项。在这样的时代浪潮之下，若想稳住老大哥的位置，茅台需要应时而变。
怎么变？令人意想不到的是，一个广州的经销商给出了他富有前沿性的答案，这应是茅台之福！
他是茅台华南地区主要的茅台一级经销商之一，又属于年轻派。即使是在畅销的时候，他也组织品鉴活动，打通各个高端社群，同时他还自主开发了线上的直供销售系统。这在茅台体系内属于破天荒的第一家。
他为什么借用社群和圈层，做第一个把酒香吆喝出去的人，还要建立一个互联网平台？作为经销商，这样去易就繁、当兵的想领导的事儿，位置是不是没有摆正？
身为一名“茅二代”，是什么让他接过了上一辈的酒杯，迎接正逐渐成为消费主体的年轻人，面对一个大课题，即作为拥有上百年历史的世界驰名品牌——茅台，如何进行品牌的年轻化？
他就是广州超扬贸易有限公司董事总经理郭超仁。
坐拥一个知名度极高的品牌，几乎不用担忧销售问题，他为什么还要去折腾社群营销？
1.文化是塑造品牌的核心工作《执行官》：茅台是国酒代表，亦是受人追捧的品牌，几乎不愁销售的问题，你为什么要建立一个互联网平台，借用社群和圈层展开营销？当初是怎样考虑的？
郭超仁：社群营销是我们公司在2012年开始探索的一种新的营销模式。在2012年的“八项规定”之后，茅台最核心的客户“三公”群体消失了，所以我们要探索未来的茅台之路在哪里。从那时起，我们就通过品鉴会等方式，做一些关于茅台文化的体验式营销探索。因此，可以说，正是公司遇到了市场的一些阻碍，才触发了我们新的探索，这也是当时建立互联网平台的出发点。
在更早的2009年，我发起了第一个互联网平台——茅台在线，这也是茅台官方电商平台的前身。在今天，互联网是我们线上、线下体验式营销结合的工具，但茅台文化的核心还在社群营销上。茅台现在的“备受追捧，不愁营销”，其实是这几年我们通过社群营销等各种新营销模式，得到的一种自然结果。《执行官》：近年来，你作为华南地区主要的茅台一级经销商之一，针对不同的高端社群做了很多文化、品牌的体验活动，你的社群营销思路是什么？
郭超仁：我们很多营销思路是来自于客户的诉求，社群营销的出发点也不例外。在2012年，通过与老客户的沟通，我们发现，很多忠实的消费者存在一个困惑，即大家都知道茅台酒的名声、档次，却不知道茅台到底为什么好。基于这点，我们从介绍茅台的工艺、茅台文化入手，与大家分享。
针对茅台的终端消费群体，我们做了一系列的文化营销探索，先对茅台的品质工艺和品牌故事进行了一系列收集与整合，再通过社群的方式传播给更多的消费者。当时提出的品鉴文化，准确来讲就是社群文化的一个主题。值得骄傲的是，通过一系列的重新整理和输出，国酒茅台得到了更多朋友的认可和支持，结识到了更多潜在的高端群体。2016年茅台市场的突然好转，其实是我们通过营销调整、创新，通过努力的结果，绝非一种偶然。《执行官》：在很多人看来，茅台品牌如日中天，销量价格也一路攀升，作为经销商根本不需要进行任何营销，只需要把囤货作为第一竞争力就行了。作为新锐经销商的代表，你为什么将简单的事情复杂化？
郭超仁：茅台是一个伟大的品牌，伟大不仅在于它的工艺、品质，更在于它站在营销的最前沿。在茅台公司2011年全国经销商会议中，董事长提出卖茅台一定要懂得营销，不能当坐商。从计划经济到市场经济，茅台品牌其实一直在做自我营销，但经销商在长期以来一直处于坐商模式这种状态。坐商就是仰仗品牌的成功树立和官方投入为经销商创造的环境，自己不去做市场，不需要通过营销去创造需求，以最低的成本实现最大化的利益的模式。在2012年之前，结合国内四万亿元的投资和外部房地产投资创造出的经济环境，茅台的经销体系可以用“土豪”来形容，得到的收益非常丰厚，非常有资本，但是这种方式是经不起市场变化的考验的。当“八项规定”出台后，过去最大的消费主体突然消失，我们感觉到了无所适从。在2013年，茅台甚至成了负面符号。在那时，我们发现一定要通过营销、市场化的行动，去重新创造茅台的未来市场和价值。
今天的茅台重新走向辉煌，是因为我们经历过市场变迁的洗礼，使我们认识到一定要未雨绸缪，为未来规划。虽说现在的茅台公司不需要我们做任何事情就可以创造出很好的收益，但是过往经历让我们认识到，在市场环境特别好的条件下，我们更需要投入，更需要为未来的3～5年的工作做铺垫。同时，文化传播也是一个品牌最核心的工作。所以，我把几乎所有收益都用在了打好未来市场的基础工作上，进行一系列的前期投入，并不仅仅是把简单的事情复杂化，而是将一个长期工作选择在一个最好的时间介入，为茅台的百年事业做好最基础的工作。
2.社群营销要抓住“二八法则”《执行官》：超扬也建立了自己独有的互联网平台，估计在经销商中也算独一家，你为什么要这样做？在试水网销的过程中，你有什么经验和教训？
郭超仁：早在2009年，我们就开始了互联网工具的探索，当时的酒仙网、1919、京东酒水这些平台还在初期。我曾在国外有过几年的生活经历，认为互联网会是产品与消费者之间交易最高效的沟通工具，所以就初步尝试建立了“茅台在线”平台。当时茅台官方在互联网营销上还处于起步阶段，因为我做了这样一个电商平台，就得到了官方的召唤，邀请我共同探讨互联网营销，并且指出我们的尝试和探索非常有价值。
一个大企业，在做新的探索时，需要长时间的规划，不一定能够跟得上市场的节奏。经过探讨，由官方牵头，我作为战略合作伙伴来做了这件事情。今天，经过市场的洗礼和痛苦的经历，我们已经形成了一个非常良好的新营销模式——以茅台文化为基础的群体发展模式。我相信，在2018年的茅台“文化服务年”，我们会与有共同理念的茅台经销商，通过线上线下结合的高效营销方式，更好地传播茅台文化。线上通过文化素材高效传播，把对茅台文化感兴趣的朋友聚集在一起，然后通过线下的茅台文化体验馆，形成聚会的据点。我相信，越来越多的朋友可以通过线上的互动和线下的文化体验馆去了解茅台文化，去了解国酒的品格。现在在这条路上，茅台得到了很多的关注、理解和支持。所以，不怕失败，敢于走出第一步，是我想要与大家分享的经验。《执行官》：白酒的传统渠道竞争激烈，往往存在着复杂的利益链条，社群会成为未来白酒销售的主要渠道吗？除了社群，还有什么可能的新型渠道？
郭超仁：任何营销根本上都是买和卖的关系。这个核心的关系下，我们要使用符合当下市场需求的工具和模式。茅台和传统品牌的区别在于它属于稀缺商品。在2017年，茅台酒的投放量是26000吨，但总的市场需求量可能达到40000吨，但这种状态并不一直是市场的常态。在2012年到2016年，由于市场环境和外部环境不是很好，茅台酒遇到了销售困难。市场下滑直接损失的是一级经销商的利益。但这也促使了经销模式的创新，让更多消费者开始了解茅台。
我认为，当下茅台的营销渠道，一是垂直电商，二是大卖场与商超，比如说沃尔玛“山姆”会员店，它们解决了大众消费者的需求。三是圈层文化的营销，创造出消费者对茅台酒认可的氛围，解决的是高端消费群体对茅台深层文化的需求，提高与客户之间的黏性。我们都知道“二八法则”，年投放量不过5000多万瓶的茅台酒对于我们这个人口巨大的国家来讲，只能满足小部分需求。在这样的前提下，文化、体验式营销针对的是20%的客户群体，但这些客户群体又会充当意见领袖，影响到剩余的80%客户。我认为，茅台的这种探索已经有了初步成果。当中国酒行业还在突围时，它带领着整个酒行业达到了一个新的高度。作为茅台经销商，我也感到非常骄傲。
至于新型的渠道，我认为可以在现有的基础上，进一步完善中国白酒文化的传播和引导，把更多的知识分享给我们的核心客户，再通过他们传播到社会的各个角落。《执行官》：随着社交媒体的发展，越来越多的产品试水社群营销。酒水产品与其他产品相比，进行社群营销的优势在哪里？
郭超仁：随着社会媒体发展，很多领域的产品社群营销都呈现出“出现—兴盛—衰落”的过程，但是酒水行业则不会。我曾经有个形容，吃饭是为了身体，喝酒是为了灵魂。当一个社会物质消费水平达到一定程度以后，人们除了最基本的生存需求满足，还需要酒水来带来精神上的满足。因此，酒水也就更能够通过打造社群来满足人们的精神诉求。
在酒水行业，出现了几种不同的模式。第一种是江小白这种年轻品牌，抓住了年轻人的心，把中国白酒的粗犷文化进行年轻化的转化，让许多刚刚进入社会的年轻人形成共鸣，接受了江小白；第二种类似洋河的营销模式，通过自媒体、明星营销，让消费者迅速接受；第三种是像茅台这种老牌名酒，本身具备了非常深厚的文化底蕴，靠增加老用户黏性来带动的新客户和粉丝，通过和客户线上线下的互动，让大家知道茅台酒的含义。每个行业都有自己的圈子，在不同的圈层文化中，茅台酒就是链接各行各业的纽带，能够给大家创造出一个非常好的互动氛围。
3.吃饭是为了身体，喝酒是为了灵魂《执行官》：年轻人逐渐成为消费主体，他们有自己的喜欢的品牌风格，茅台作为老牌酒水品牌，如何进行品牌的年轻化？
郭超仁：这个话题我们在好几年前就已经探讨过，也是茅台高层比较忧虑的问题。现在的90后、00后成长起来后，会不会将茅台作为消费对象？我个人认为，人们对于产品的喜好是一个进阶的过程，比如在婴儿时我们会喜欢比较甜的东西，少年时期则会喜欢可乐等碳酸饮料，喜欢那种刺激性的感觉，再长大一些就会更喜欢喝啤酒，所以，人们的消费喜好是一个逐渐改变的过程。从年轻到成熟，再到具备消费能力，我们往往会在下一个时期颠覆上一个时期非常喜欢的饮品。我们这个迭代的过程中，会随着年龄增加、消费能力提升与地位改变，去选择消费一些更加高级的饮品。
消费者也会因为文化因素改变自己的消费偏好，比如茅台的消费群体也有过去只喝单一麦芽威士忌或者是XO的高净值客户，但是通过参与茅台的品鉴会后，也接受了作为中国文化代表的茅台酒。茅台现在提出的理念是“酿造高品质”的生活，加上茅台本身的文化底蕴，会促使更多地年轻人在未来消费茅台，他们天然就是我们的潜在客户。
当然，这是一种被动的方式“年轻化”，即等待年轻群体成长起来才去消费茅台，传承茅台文化。在这个过程中，我们也会探索采取一些年轻化的营销策略来加速这个过程。每个消费者都是通过生活中的点点滴滴以体现自己的消费力和品位，我们在年轻群体中创造关于茅台的两个印象：一是茅台酒很高端；二是认可茅台成为生活中的元素，是现阶段应有的品位，乐于去传播。《执行官》：近年来，国酒茅台频频出现断货现象，在你看来原因何在？这个时候，你的文化品鉴活动是不是没有必要继续进行了？
郭超仁：从2016年6月份开始，茅台酒就逐步走向热销，到今天达到了供不应求的状态。我曾说茅台是一个U字形的发展，2011年位于U字左侧的巅峰。随着2012年“八项规定”出台，经历了一个下滑的过程。在触底的时候，出现了茅台价格腰斩、消费群体消失等不好的局面。在整个低谷期茅台都处于蓄势中，进行营销拓展和创新尝试。在这个过程中，我们也进行了一系列市场化的探索。当这种积累达到一定程度时，就产生了质变，造成一种突然爆发的“假象”，其实背后是经历了一个不断沉淀的过程。
文化活动的持续探索是茅台面向市场的重要渠道，我们把茅台当作是可以传承百年的事业去经营的。在这个过程中我们还会遇到各种情况，但是不管遇到何种变化，文化都是抵御风险的最好工具。随着中国经济崛起，中国文化也在逐步崛起，影响到世界各个地区的人民。作为中国文化的代表，茅台文化的品鉴将不仅局限于国内市场的探索，更会走向全世界。《执行官》：茅台在中国是一个独一无二的存在。假如让你选择其他酒类品牌，你会觉得哪一类酒最适合进行社群营销？
郭超仁：吃饭是为了身体，喝酒是为了灵魂。每一款香型的酒、每一种品牌的酒都具备各自的特点与优势。在新媒体时代，通过各种方式让消费者获知品牌容易，但是打动消费者却很难。
作为满足人们精神需要的产品，酒水必须打造出自己的文化，吸引忠实消费者作为意见领袖，并围绕他们打造社群，用口碑传播的方式形成一种势能，才能影响到更多的消费者，从而树立起品牌在市场上的影响力。因此，我认为社群营销不是适不适合的问题，而是必须要采用的营销方式。哪个品牌在社群营销领域做得好，就越有可能成为未来酒水市场的佼佼者。《执行官》：在进行社群打造时，往往会遇到运营成本高、见效慢等问题，你是如何看待和解决这些问题的？
郭超仁：这确实是我们的一个痛点。我们进行的茅台品鉴、文化传播活动，在实践过程中成本很高，因为茅台的消费者层级比较高，必须找到和他们身份相符合的场所开展活动。针对这个问题，我们开始筹备茅台文化体验馆，于2018年5月成立。茅台文化体验馆解决了两个问题：
第一，可以搭建自己的平台，从而拥有更强大的文化感召力。文化传播社群的打造，一定要有属于自己的空间和场景，这样才能让消费者形成对品牌的归属感和认同感。
第二，能够有效地减少成本，比如我们可以邀请客户到体验馆品鉴茅台，搭配一些贵州的特色菜品，这样就能节约很多后期的成本，如去高档餐厅的费用。
4.孤独就是敢为人先
观察员胡夏：你觉得卖酒的人一定要喜欢喝酒吗？你喜欢吗？
郭超仁：当然不一定要喜欢喝酒才能成功的卖酒。但是，我认为，作为运营商，就算喜欢喝酒也还是不够的，一定要爱上你的品牌，这样才有发自内心的动力，才能拥有通过眼神交流就能感染目标客户的魅力。只有做一行爱一行，才能做好自己的事业。
观察员胡夏：消费者口味各不同，给酒水产品的口碑营销带来了巨大挑战。酒水产品在进行社群营销时能否借鉴体验店的模式获取粉丝？
郭超仁：口碑是一种最强大的宣传方式。我刚才一直强调要通过体验式营销打造核心客户，因为他们的口碑可以配合我们的营销活动，形成巨大的传播力，从而实现品牌的社会影响力和美誉度。当然，这一切的基础是产品品质。有了好的产品品质作为基础，才能形成良性传播。体验式营销能够获取口碑，再配合社群营销的方式，从而能够实现传播效能的最大化。
段传敏：作为经销商，你承担起茅台品牌的创新营销实践的责任，总部持什么样的态度？
郭超仁：虽然我只是茅台的小小一分子，但是我一直把自己的目光放在整个品牌运营和发展的高度，我把茅台这个品牌视为自己的品牌，这样我在经营的过程中看问题、思考问题会更加长远一些。中国的酒水行业在营销层面其实是比较落后的，但也正是因为这些不足，才有了我们更大发挥空间。今天我在做这些营销创新尝试的时候，茅台的领导给了我很大的支持，我的很多建议成了茅台新文化传播营销的一个战略。作为其中的参与者和实践者，我非常感谢大家对我的认同。
段传敏：你曾经作为嘉宾参加第一届中国孤独者年会。你什么时候是你最孤独的时候，你会想什么、做什么？
郭超仁：最孤独的时候，是当我有一些想法出来时，但还得不到大家认可、独自一人去实践的时候。但同时我又觉得很爽，因为敢为人先，去做一些可能失败也可能成功的实践，对我而言是一种骄傲，是一种非常好的自我价值实现的方式。
段传敏：作为CEO，你在商业上最关心的三件事是什么？
郭超仁：我最关心的三件事：
第一，我是否始终处于所经营品牌传播的核心位置。
第二，我所面对的消费者是否能够接受我所传播的内容和信息。
第三，这些传播是不是能够得到大家的认可，让更多人接受茅台。服装：消费升级与产业转型该怎么做？七匹狼集团原副总裁，CAPSULE胶囊时尚品牌创始人闫军
重工业的转型困难重重，轻工业又何尝不是？中国有13亿人需要穿衣，虽然“需要”的问题已经大面积解决，而人们更高层次的需求——个性化发展、情感的需要，则是举步维艰。在国际市场，国产品牌更是缺席，流行的满是欧美服饰。
而闫军领导了“七匹狼”的时尚化和国际化转型，让人们看到了中国服装业的转型升级之路。他坚持“以命相抵做服装”，体现了对职业的敬重，坚持，也展现了求新求变的经营模式，期待他的CAPSULE胶囊时尚品牌在开启传统行业的发展新模式方面，不断有惊艳诞生。
在中国，各个产业都在进行产业升级和企业转型。“转型升级”这四个字说起来容易，但做起来却困难重重，对很多企业来说几乎是脱胎换骨、浴火重生。在衣食住行各个领域中，消费升级的浪潮越来越大，互联网让服饰潮流全球化，越来越多的小众服饰品牌用其鲜明的文化渲染积累了大量粉丝并成功转化为忠实用户。时尚作为一种设计师与时代感强烈融合的文化元素，在当下服饰产品被快速迭代的消费时代有哪些特点？如何解救中国本土服装的品牌老化？他跨界传媒、广告、服装、时尚等多个行业，成功操盘七匹狼品牌的时尚转型，推出“狼文化”系列，使七匹狼成为第一个米兰官方邀请走秀的中国男装品牌。
他是闫军，七匹狼集团原副总裁，现CAPSULE胶囊时尚品牌创始人。作为一直热爱服装并致力于传统服装行业的转型升级的专家级人物，他曾经历了怎样的转型升级？对于中国服装行业的未来发展有着怎样的思考？
1.品牌的自传播成为趋势《执行官》：2013年你进入七匹狼，担任集团全新定制新品牌“圣沃斯”品牌的总经理，全面负责制定新品牌的品牌战略、品牌定位、品牌运营等业务管理工作，为七匹狼的转型升级立下汗马功劳。当时，您面对的企业状况如何？周少雄董事长是如何表达对您的期望和要求的？
闫军：当时，很多服装企业都实行了多品牌的战略，七匹狼也采取了品牌矩阵策略。其中，圣沃斯是相对比较高端的设计师品牌，下面有七匹狼的主标品牌，也有一些副线品牌，如SW1960，还有一些授权品牌，如七匹狼运动、七匹狼针织，等等。圣沃斯担当着提升七匹狼集团整体品牌价值的角色。现在看来，对于多数服装企业来说，多品牌路线非常有挑战性，如果没有非常强的运营能力，多品牌会让企业很难聚焦。
从201年到2015年，在时尚、休闲装占主导地位的背景下，圣沃斯商务装的定位遇到了很大的挑战，经历了一段衰落期。在这里跟大家分享一下，我在2013年加入圣沃斯时的几个做法：
第一，一次性卖给电商450多万元库存，拿到手330万元，用这笔收入重新做圣沃斯的定位。
第二，走访各个渠道，将圣沃斯从法式优雅装的定位转型为有国际设计背景的意大利时尚休闲装定位。
第三，改变了独立开店的做法，因为在销售下滑和经济反腐的情况下，再走独立开店的路线是很难的。正因于此，我没有采取独立开店的策略，而是依靠七匹狼的渠道，满足高端用户、VIP用户的需求，通过两次订货会，让业绩有了非常大的增长。我接手的时候，圣沃斯全年的收入是2700万元，将其重新定位以后，经过两个季，订货的收入增加到了9600万元。《执行官》：七匹狼的转型升级是如何进行的？您抓了哪几项关键的工作？你的心得是什么？
闫军：推动七匹狼的转型，我从品牌、商品和零售几个方面入手，把品牌、商品和零售打通。在很多传统企业，品牌建设只是简单地请代言人、投广告、时装周走秀，以及举办公关活动。商品则根据订货会、代理商或经销商的需求来开发，商品和品牌的价值缺乏关联性，而且零售渠道非常松散，这就造成消费者对品牌的感知分散，整个消费体验很差。
基于这种散乱的情况，我提出打通品牌、商品与零售。首先，在品牌维度上需要挖掘出品牌DNA，要有真正能够代表品牌内涵的产品设计，提高消费者辨识度；其次，在商品维度上，强调企划对于商品的引导性，构建完整的商品企划体系。除此之外，我还在商品维度上建立长期的供应链战略合作；最后，在零售维度上，建立了CRM客户管理体系，连通公司官网、微信与微博，沉淀用户数据，形成互动营销平台。同时，推行新的视觉企划，让零售端的橱窗、陈列等表达方式符合品牌的DNA。
除了以上三个维度，还需要把握流行趋势，不仅仅是设计风格的趋势，还包括品牌媒体化、内容化的趋势。如今品牌的自传播成为趋势，这也是我们需要把握的一点。《执行官》：在中国，衣食住行各个领域中消费升级的浪潮越来越大，各个行业都在进行转型。在您看来，服装行业的消费升级体现在哪些方面？对其他行业有什么借鉴？
闫军：服装的消费升级主要有几个特点：
第一个特点是个性化细分，因为互联网千人千面，带来了个性化的细分需求，所以在这个维度上我觉得会有非常大的空间。
第二个特点是追求极致的性价比，极致的性价比是国际快时尚品牌带进中国的概念，它们在互联网获取巨大流量后再跟供应链对接，产生极致性价比的打法。
第三个特点是生活方式族群化，不同阶层、不同兴趣爱好的人会形成各种族群，比如跑步、户外运动、马术等，未来的服装升级会根据不同的生活方式打造品牌。在城市差异上，一、二线城市居民的服装需求会以个性化细分和生活方式作导向进行升级，而三、四线城市则会沿着性价比、对KOL认同进行升级。《执行官》：你领导了七匹狼的时尚化和国际化转型。从实践中，你觉得中国企业的国际化道路处于什么位置？中国服装和国际服装竞争的主要差跨在哪里？在国际一线奢侈品牌中，中国的服装品牌总是缺席。随着中国服装行业的转型升级，是否能诞生匹敌国际大牌的奢侈品牌？
闫军：中国在时尚领域和国际的差距依然巨大。这种差距从一些细节可以感受到，比如参加国际展览时，国外设计师会排斥中国观众拍照，因为他们会认为中国服装就是copy。遇到这种情况时，我们非常有挫败感，但事实确实是这样。产生差距的原因主要有两点：一是认知层面不同，七匹狼请过许多国际著名设计师，但他们设计服装的概念和流程，与中国的设计师完全不同；二是在创意和设计之间、设计和成衣之间的产业支持，中国和国外存在很大差距，很多好的创意或设计无法落地。中国的原创设计能力想要跟国际接轨，还需要一段时间。
当然，国内消费者和国外消费者也存在差异，比如欧美喜欢有纹理、有质感的材料，而中国消费者更倾向于柔软的材质，所以双方的互相理解还需要很长的时间。
除了技术之外，文化上的差距也是不容忽视的原因。欧美国家文化输出能力很强，文化对于品牌精神打造、品牌价值打造的意义重大，这样使得中国在时尚领域存在“崇洋媚外”的现象。每个奢侈品品牌都有较长的时间、历史以及价值传承，其中包含了在二战后开始平民化的欧洲贵族文化，而中国缺乏这种文化氛围。因此，中国打造奢侈品牌还有很长的路要走。当然也有机会，比如爱马仕收购的“尚夏”，用西方人的视角，它传承了中国的文化价值，用来打造家居产品。在定制的方向上，也会存在新的机会，目前已经有一些很好的中国设计师出现。
2.以命相抵做服装《执行官》：互联网的普及让人们的兴趣爱好更加个性化，越来越多的小众服装品牌赢得了大量粉丝。移动互联网时代，服装业的发展有哪些新特点、新表现？
闫军：传统服装行业受移动互联网冲击很大。我个人观察到以下几个特点：首先，在强社交时代，移动互联网对于服装最重要的影响就体现在社交层面，服装代表了一个人的品位、颜值，在人人都喜欢show出自己的时代，服装越来越讲究美与个人品位的结合；其次，在移动互联网出现了很多个人意见领袖，如各类KOL、大V、网红，他们具备很强的社交黏性，形成了强社交圈层，如网红能够带动个人品牌的成长；最后，移动互联网带来更快速、直接、高效的信息到达，让消费者更加看重购买服装的便利性，体现在快速推新让购买更加便利的服务；第四，移动互联网会加快整个服装行业生态链的效率，从制造到销售再到社群，新技术的运用会大大提升管理效率。《执行官》：你为什么放弃了知名企业高管的位置而创办胶囊时尚？你个人想把胶囊时尚带向何处？
闫军：每个人都有梦想。我非常喜欢日本的设计师山本耀司的一句话，“以命相抵做服装”，这也是他的一本书名。我非常喜欢服装行业，觉得在未来服装行业还有很大的提升空间，所以自己跳出来创业。之所以起名CAPSULE（胶囊时尚），是因为胶囊代表了新鲜、快速、及时，是小而强大的象征。站在消费者的角度，社会进程越来越快，大家对新鲜设计的追逐也越来越快。而胶囊时尚这个名字强调新鲜感，代表了我们会不断更新新的概念和设计。除此之外，有很多年轻的新锐设计师，他们有很多好的想法和创意，能够满足消费者的个性化需求，但是缺乏平台，因此我希望能够通过自己的经验，带动更多的年轻的设计师参与进来，让他们的设计和概念能够落地。
今年我们把方向锁定在运动健身领域，因为健身已经成为具备社交和生活方式属性的概念。当人们追求更好的身材时，对服装也会有不同的要求。希望未来胶囊时尚能成为运动时尚领域中，具有自己的价值观、能够代表一种生活方式的平台，不断推出新鲜的设计。《执行官》：胶囊时尚定位于高端时尚运动品牌，在创新营销方面进行了极为大胆的实践，能否分享一下？另外，你对社群营销颇有心得，能否分享你的见解？
闫军：这些问题我还在摸索。我认为，社群营销在未来会更强调企业跟用户的连接点，而这个连接点应该是情感需求。产品是冷冰冰的，而情感链接是带有温度的，所以我觉得社群营销的核心是找到一种情感需求的连接点。在推出第一个品牌FreeJoy时，我们的理念是，身体是一切美好的开始，所有人回归到身体本质上，才会有更好的精神、更好的身型，然后就会希望有更好的时装来匹配，所以我们找到了和消费者之间的情感连接点。
在社群营销上，我们最近的尝试是包装KOL，一方面，转换成UGC内容，通过内容变现；另一方面，通过内容转化粉丝，培养出自己的KOL和公众号。比如我们在“十点读书”推出健身课程，不到一个月时间收获两万订阅，并通过微信互动，培养了自己的粉丝。当粉丝数量足够时，就容易形成健身垂直领域的公众号，使得广告变现和衍生内容变现成为可能。
3.年轻化是一个不可逆的趋势《执行官》：互联网诞生了许多UGC内容，让消费者参与服装设计是否会成为趋势？服装定制是否能够成为服装行业转型的出路之一？
闫军：我认为让消费者参与服装设计肯定会成为趋势，因为互联网上用户参与主要基于两点原因：第一是有趣，第二是有非常强烈的参与感。我觉得这个条件已经非常成熟了。关于服装定制，我们在国外和国内都能看到一些做法，比如在美国硅谷，有个品牌叫Betabrand，针对精英出行提供了一些创新设计，然后通过用户线上投票，再决定生产哪些款式，这是一种众创、众筹类型的定制。
从产业的角度，我认为会经历从半定制到全定制的过程。半定制比较容易实现，在几个重要的环节获得用户定制诉求即可。全定制则需要整个供应链的数据化，国内一些服装品牌做了这方面尝试，但是最后成衣的体验感比较弱。因此，目前服装行业大部分仍属于半定制阶段，但是未来会和消费者深度互动，向全定制的方向发展。《执行官》：中国的服装品牌面临着老化的问题，许多年轻人对传统的服装品牌不感兴趣，应该如何突破这一局面，重新焕发活力？
闫军：首先，传统服装企业应该放弃一些固有的观念，不要患得患失，担心年轻化后要如何维系原有的客户，这是一个取舍的问题，要明白年轻化是一个不可逆的趋势，要有明确的取舍。其次，要敢于突破，推出新的原创设计。年轻人其实没有那么复杂，如果能够把握潮流，做出非常好的设计，年轻人是很乐于接受的。我在七匹狼的做法也得到了实践证明，我们新的产品设计让年轻人眼前一亮，和腾讯游戏雷霆战机合作也有了许多原创设计的表达，推出的产品效果非常好。最后，可以将广告风格、传播风格年轻化，这也是非常有效的方法，比如请一些年轻的代言人、模特，采用年轻人喜欢的标签，个性化表达，就能传达出品牌年轻化的意味。《执行官》：移动互联网时代营销方式变得多种多样，著名网红张大奕通过直播创造了服装销售奇迹。服装行业的营销产生了哪些变化？除了直播外，还有哪些行之有效的方法？
闫军：我认为主要有两点：
第一，对用户需求的挖掘，用户购买的不是产品而是需求，比如在冬天购买的是保暖需求，在运动场景里购买的是快速排汗、快速散热的需求，基于对需求的理解再去设计产品及功能，才会真正打动消费者。
第二，大家对于互联网的应用一定要落到真实的数据上，即通过用户数据画像，迅速找到合适的款式、价格定位，把握流行趋势，基于这些数据非常容易聚焦用户需求。直播只是一个形式，在未来进行互联网营销时，要依据用户画像定义用户真实需求，以此设计产品，而不是简单的为了销售某款产品而进行网红直播。《执行官》：许多服装品牌存在老化的问题，胶囊时尚在营销上有“去品牌化”的动作，是不是在新的时代品牌不那么重要了？如果要与年轻的消费群沟通，实现品牌年轻化有没有捷径？
闫军：在移动互联网时代，传统4P法则发生了变化，传统的渠道概念演变为流量即渠道，对消费者而言定价也不再是越低越好，而是追求极致的性价比，产品也演变为具有内容属性、自流量属性的概念。因此，品牌现在强调的是能否积聚势能，是否具备自传播的能力，流量、内容、自传播载体对品牌而言更加重要。
我认为与年轻人沟通是比较容易的，他们喜欢神秘的事物，比如日本的潮牌MMJ主打骷髅文化。这些潮牌不会让消费者轻易找到设计师店铺，因此消费者热衷于在网上搜索店铺位置，店铺往往很小，只做简单的陈列，营造神秘感。除了神秘感之外，年轻人也喜欢一些酷炫的设计，比如会被一些黑科技，或是匪夷所思的设计表现折服，同时非常看重一些设计的细节。只要抓住年轻人的消费特点，和他们对接就是建比较容易的事情。
4.通过打造唯一性来获取流量《执行官》：近年来一些国外的快时尚品牌在国内服装市场迅速扩张，给我国服装行业带来了哪些机遇和挑战？
闫军：国际快时尚品牌有非常强的市场预测能力，当一个区域的服装品类开始成为快消品时，它们就会迅速进入，这也是优衣库、ZARA快速进入中国并扩张的背景和前提。这些快时尚品牌对中国服装企业的挑战，我认为有三个方面：
第一，它们反应更快速，中国服装品牌的供应链以半年为单位，快一些的以季为单位，而国际快时尚品牌往往以周为单位，反应迅速。
第二，它们提供了性价比很高的产品，这种定价能力需要有强大的供应链支持体系，中国的服装品牌缺乏这种体系。
第三，这些品牌对于国际时尚流行的把握强于中国服装企业，它们能够根据国际最新的流行趋势迅速设计最新的款式。
当然，机遇与挑战并存。国内服装企业首先要学会差异化定位，因为只有个性化的定位才能和这些国际快时尚品牌抗衡；其次要有独特的设计，具备一些不可替代的设计元素，比如，如果能实现立体裁剪的技术突破，就能产生自己的产品特色；最后，新街头文化的中国风是中国服装品牌的一个机会，新街头文化影响了许多DJ、音乐人、设计师、时尚博主的着装风格，如线上品牌“花笙记”，品牌成长性很好。
中国服装产业更大的变革体现在供应链上，把原来单纯追求规模化制造的体系打破，按照个性化的细分品类做供应链整合，重新和品牌、渠道对接，一些互联网企业已经开始在做，如网易推出了严选，小米推出有品。可以说，服装行业已经到了迫切需要变革的时代。
观察员胡夏：Capsule Fashion品牌文化的提炼是基于哪几个方面？
闫军：我们可以把品牌分成三层：第一个层是Brand Code，即品牌编码，这需要找到具有品牌DNA的设计符号，同时设计风格要和当下时尚形成“故事冲突”，表达和潮流的关系，比如拍摄广告时，华丽的服装在华丽的场景下消费者是无感的，但是华丽的服装出现在荒漠、破旧工厂里，就会形成冲突感，品牌就能跳脱出来。
第二层是Brand Story，即品牌故事，包含品牌调性、品牌故事原型，如Chanel的品牌故事都是围绕Coco Chanel本人的经历，所有的品牌故事表达都比较凄美。
第三层是Brand Value，品牌价值，是品牌精神和文化的表达，代表了品牌愿景，以及期望带给别人哪些价值。
观察员胡夏：最近，品牌自传播貌似有点“污”向。您怎么看待这个问题？
闫军：我觉得这是一个误区，很多形式都可以借鉴，关键是要找到用户需求和产品特性的结合点。比如，前段时间用华为手机做切菜板的视频，很好地把产品特色和UGC视频做结合，表达非常自然，传播也很好。大象公社推出了安全套，传播内容是“单手开套秒分正反”，这确实是用户的兴趣点和痛点，这样的内容才能和用户建立联系。因此，我认为自传播的问题不在于“污”，而是能否和消费者产生连接。
观察员田品：各个行业都受各种电商冲击，大多数购物中心中开始减少服装品牌零售店，而增加更多体验式消费店（比如餐饮、体验式电影院、VR游戏），你们还会重视购物中心里的连锁店面吗？还是定位转移了？
闫军：这些新的线下店铺目的也是为了带动流量，在流量增加的情况下带动更多的消费。从人们的生活方式来看，购物中心是一个不可替代的娱乐、消遣场所，在这个过程中会产生更多的消费、产生很多机会。不过如何打破千篇一律的购物体验，仍然有很大的提升空间。
孤友朱波：新零售最近很火，您认为服装品牌的新零售应该往什么方向发展？现在有哪些成功的案例？
闫军：我的看法是，大家不能被新零售给忽悠了。BAT三家中危机感最大的是阿里巴巴，因为购物平台的选择有很多，所以阿里巴巴提出新零售并非为了带动行业变化，而是为了吸引流量。也就是说，新零售最值得我们思考的是如何打造唯一性来获取流量，如果你不是消费者的唯一选择，独特性也不够时，就会被抛弃。基于这一认知，新零售的创新可以从内部创新和外部创新入手，内部创新要从产品设计、体验感、服务等入手，同时利用新技术优化管理；外部创新即利用新的方式吸引流量，如社群、KOL，培养外部流量入口。
孤友李勇韶：去品牌化是否也要形成品牌？
闫军：我认为去品牌化和形成品牌是不冲突的，品牌最核心的是输出价值，满足用户需求，而去品牌化则让品牌变成内容的载体，变成流量入口。所以，这是两个维度的事情，并不冲突。家居：全屋定制服务大众生活维尚集团副总裁、维意定制CEO欧阳熙
定制曾是少数人、行业的专属，但在维意定制们的努力下，正变成“大众的生活”，其背后就是信息化支撑起来的、异常复杂的运营服务体系。维意们的贡献在于，以自己强有力的信息化后台树立起了从顾客到个性化生产的标杆，并且和其他同行们一起“开创”了一个全屋定制家居行业——这个行业目前正成为所有家居产品的“入口”。
从某种意义上讲，维意就是本书中另一位嘉宾曹虎所说的“营销永远是一个关于顾客需求和顾客价值交付的科学”的教科书式的案例，它让C2B这个似乎必须要在后互联网时代才能实现的模式早早地成为现实。而欧阳熙的“贡献”在于，在围绕顾客价值这一核心基点上不断与时俱进、持续创新与改进。在他这里，创新是常态，他们在以各种方式试验创新，深度挖掘顾客需求、不断予以创造性满足。因此，我将这样的企业称为“科学家”——他们身上有着一股时刻围绕消费者进行经营上的科学试验的气质，这令人赞叹！
2017年3月7日起，一家公司在深交所成功上市后连续11个涨停板引起了家居界和企业家的广泛关注。这家公司就是全屋定制家居领导品牌维意定制所在的集团——尚品宅配。
人们关注的不但是其引以为傲的C2B模式、快速的O2O实现，更有对其发展潜力的无限想象。（北京时代华文书局2015年出版）一书，似乎在寓示它可能的发展方向，不但是制造业企业，还可能是个流通巨鳄。
近年来，这个品牌保持着年均50%以上的超高速度增长，有人甚至声称这家企业未来堪与老牌的宜家家居比肩而立，原因在于它紧紧抓住了一个核心——顾客。
曾经，消费者是被动的：购买家居产品时没有现货，需要几天后自己提货；跑了许多家居店找不到合适的家具，只能买一件凑合；安装家具另外收费，迫不得已只能自己动手……
然而，维意定制不一样。在其开创性的现代C2B模式中，C（顾客）是它一直经营的出点发和围绕的中心，它拥有云设计平台下超强的设计团队；又有对定制化家居产品进行大规模生产的能力，这让其在为顾客进行定制设计和生产时显得得心应手。从设计方案到预算表，从大规模定制生产再到上门安装，维意定制真正做到了“把少数的人定制变成多数人的生活”。2017年这家企业更是成立了“生活方式研究中心”，为不同阶段的家庭量身打造最适合自己生活方式的全屋家居产品。
维意定制的成功离不开欧阳熙，作为维尚集团副总裁、维意定制CEO，他重视口碑、重视变革，抛弃传统家居行业的条条框框，在渠道方面的也开始多元化尝试和拓展。
1.单纯依靠产品打天下的时代正在过去《执行官》：提到家居，一般想到的是产品的质量、款式，很少会想到顾客。以往的家具企业也是更多注重家居品质，维意定制为什么将注意力放在了“以顾客为中心”上？
欧阳熙：我认为有三个原因：
第一，质量、款式这类词语基本上是用来属于形容产品的，而单纯依靠产品打天下的时代正在过去。款式、质量好已经是家居产品的入门条件。在消费升级的今天，款式、质量好只表示企业还在家居行业排队买票，门都没有进去。以客户为中心则意味着要从客户的角度来看问题，发现痛点，解决痛点，提升自己的亮点。
第二，我们发现家居客户存在一个很大的痛点，即当他看见很喜欢的家具产品时，并不清楚放到自己家里会是什么样。针对这个痛点，我们推出了核心技术——设计服务，这样的服务让客户能够在买家居产品之前，提前看到这些产品在家里将会是什么样子，解决了“所见即所得”的问题。
第三，任正非提出了以客户为中心，我想总不会错，我们企业也把任先生的“以奋斗者为本”作为自己的任务。《执行官》：维意定制成立至今，似乎一直在转型之中，进行了四大转型和三次“革命”。这种“迭代”和创新似乎是家常便饭，是什么让维意天生有变革的基因？
欧阳熙：转型和变革有三个层次：改变、能变和想变。作为一家从IT企业跨界转型的定制家居企业，不断的变革似乎就是我们天生的基因。不过，我觉得我们最深层次的基因是坚持——我们的坚持就是要“把少数人的定制变成多数人的生活”。为了这种情怀，我们必须“改变”，尤其是在遇到瓶颈期、危险期的时候，只有变革企业才能活下去，这是第一点。
第二点，我们“能变”的基础来源于IT的基因。我们不仅是做产品，而且提供设计服务，特别是在做定制的过程当中，只有产品、只有生产是完全不够的。为了更快速、更好地为我们的消费者提供设计方案，就需要用到IT技术，通过我们的IT技术在设计端的应用、在生产中的应用来实现。由于IT技术的迭代相对来说很快，带动了我们的迭代与创新，我们也就具备了快速改变的能力。
第三点，“想变”，今年（2017年）维意定制已经步入第14个发展年头，在行业当中也取得了一定的地位。这个时候，我们就要想着如何更好地发展，如何更好地实现我们“把少数人的定制，变成多数人的生活”的情怀，所以我们主动地去改变、去转型，主动地去变革。
2.维意不走宜家的老路《执行官》：在家居行业，维意定制似乎是一个天生的孤独派，令很多行业企业看不懂，也学不会。从过去的衣柜到橱柜再到整体家居，维意定制的产品不断扩展，不但销售自有品牌的产品，而且还在销售跨品牌的沙发、厨电等产品。多元化扩展，似乎会导致定位的不清晰。维意如何定位自己未来？
欧阳熙：国内的家居定制行业，首先是从橱柜的革命开始的，之后慢慢延伸到了卧室，而卧室又是先从衣柜开始走上定制的。目前，绝大部分的定制类企业，仍然在做橱柜和衣柜这样的定制产品。真正的全屋定制本身有一定的技术门槛和难度。从销售端设计而言，做卧室、书房、厨房、客厅、门厅全套的设计，比单独做衣柜或者橱柜难得多，生产的难度也更大。而维意定制从软件公司转型而来，可能是行业当中唯一一个跨界者。跨界者往往不会遵守行业里传统的条条框框，我们会有一些自己的做事方式。比如，维意定制在2006年的时候就突破了生产的壁垒，把前端的设计跟后端的生产打通，因而我们的流水线上可以实现个性化定制产品的大规模生产，具备进行全屋定制的能力。
虽然我们也销售跨品牌的沙发、厨电等产品，但我认为维意的定位一直非常清晰，即家居行业。我们致力于“成就你我的家居梦想”，把少数人的定制变成多数人的生活，所以我们不能只给客户提供橱柜产品或者衣柜产品，必须给客户提供所有生活空间的产品。在周年庆时，维意一次性推出了几十款客厅和餐厅产品，不仅为客户解决了卧室、书房、厨房的定制，也把客厅、餐厅的定制一并解决。我想，客户期望一站式拎包入住的痛点，就是我们的突破点。《执行官》：今年（2017）维意定制所在集团上市时连拉了11个涨停板，受资本的欢迎程度可见一斑。从财报上分析，产品的销售的毛利非常高，但是净利润相当低，而且店面的数量不及同行，未来是否在渠道上进行变化？另外，维意有一本书叫《定制》，把维意和宜家进行了详细的对比，这是否意味着你们有可能像宜家一样演变成一家流通性企业？
欧阳熙：这个问题一针见血。上市之后，很多财报分析看到，维意定制的毛利高、净利润低，实际上我们并没有追求很高的利润，因为我们不仅在产品上投入，而且在服务上投入。我们应该是全国唯一一家开展大规模直营体系的家居企业，其他的家具企业基本上采用经销商的模式。这样也就导致我们的运营成本较高，特别是直营店前期投资时，利润相对较低，但随着门店的成熟，利润情况将会越来越好。
在对比分析上，我们的店面数量确实不及同行，因为同行绝大部分采用连锁加盟的形式，在全国各地发展加盟商，实现快速扩张。我们更希望先在一些城市打造标杆，再向全国进行复制，因为做连锁加盟标准非常重要。现在维意定制已经开始准备在渠道上进行大的变革，全面采取加盟连锁的模式。我们现在在设计、生产，以及模式和服务有了一套自己的标准，比较容易进行复制和扩张。接下来，就是看谁跑得更快，跑得更远。
虽然，维意定制店面较少，但是我们的销售额比较大，这意味着我们的单店产出在行业内是相对较高的。到了今天，我们更可以在各个渠道上同步发力。《定制》这本书是段传敏老师对维意进行跟踪、深入了解采访，并和宜家对比之后写成的书，非常有深度。不过，这并不意味着我们要和宜家一样走流通性的发展模式，恰恰相反，我们和宜家完全是两种模式。当然，我们也希望能成为像宜家一样伟大的家居企业。
3.全屋定制的核心是为顾客提供整体设计《执行官》：目前，家居定制行业增长非常快，全屋定制也是大势所趋，引起很多泛家居行业整体性的跟进。你也曾讲过，定制家居的下半场是真正全屋定制的战场，那么维意如何在这下半场当中再次拔得头筹？
欧阳熙：目前，整个家具行业都开始提全屋定制的概念。虽然我认为不应该是这样的局面，不过大家都开始做全屋定制，对市场反而是件好事。定制家具的下半场可能是真正的全屋定制的战场，谁能够真正地为客户提供全屋定制，谁才能赢得定制的下半场。
首先，全屋定制真正的核心不在于能提供多少产品、多少品类，而是如何提供顾客的整体设计。维意定制提出“3210”的概念，即三房、两厅、一厨、零元设计，能不能短时间内为客户提供专业的全套家居设计方案，提供全套设计的预算清单是最重要的。为此，维意定制提出了“24小时看全屋方案”的服务标准。
其次，即使能够设计出全屋方案，企业是否能够跟生产对接起来？当企业为客户个性化地设计了卧室、厨房、客厅以及儿童房，却会在生产端碰到巨大的问题。绝大多数的定制家居企业，并不具备进行全品类生产的能力，而且也没有家居企业能够代工定制类、非标准型的家居产品，所以单纯依靠设计和简单的生产整合是不够的。
最后，渠道的问题，维意定制之所以近几年门店数量相对较少，是在布局全屋定制的模式，它涉及更多的产品、更复杂的服务，因此需要更长的布局时间。目前市场上的同行更多采用单一的橱柜店、单一的衣柜店，客户需要逛很多门店才能购买一整套全屋家居。真正的全屋定制一定是能够全套配齐，还包含床、床垫之类的软体家居，慕思寝具在这个领域做得很好。除此之外，还有餐桌椅、智能家电，等等。这些产品不一定是我们定制企业的强项，需要寻求更广泛的合作，这样才能真正为客户实现一站式的全屋定制。《执行官》：目前维意正朝着“定制生活方式”的方向再次进行自我的革命，这是针对顾客表现出来的何种变化？这种“革命”的核心内容是什么？
欧阳熙：在过去的家居企业，尤其是家具类企业，产品生成基本上都采取先研发、再打样、试销，然后批量生产的模式，较少出现革命性变化的产品。我们通过十几年的顾客研究，发现可以从客户的生活方式切入，因此我们取消了产品研发中心，成立了一个新的部门——“生活方式研究中心”。
研究中心是以家庭为单位进行研究的。比如，根据家庭所处的阶段来研究，发现我们最主流的客户群体是“同程相伴”的家庭。如果一个家庭中最小的小孩大概在六岁以下，我们就把它定义为“同程相伴”家庭。这类家庭生活重心全部放在小孩子身上，在为这个阶段的家庭进行设计的时候，一定要为他们的小孩进行考虑。其中，最重要的三个设计理念是“陪伴、安全及收纳”。
所以，我们在“生活方式”方向的研发上，不再是围绕产品的美观、色彩等方面进行研发，而是从各个阶段家庭的特殊需求进行研发。维意输出的不仅仅是新产品，更重要的是新设计理念，而这些设计理念又可以内置到设计系统当中。当然，不仅是“同程相伴”家庭，未来还可能出现更多的单身家庭，或是刚结婚的二人世界，他们对于家居设计的需求是完全不一样的，因此需要有不同的设计理念。
4.企业要掌握核心技术《执行官》：目前中国制造业需要转型。作为转型升级的典范，维意定制也是工业4.0的样板和C2B+O2O模式的创新标杆。对面临转型的制造业企业，维意有什么分享的经验？
欧阳熙：过奖了，我们只是在家居行业中走得稍微早一点，稍微快一点。在企业的发展过程中，我们总是面临着各种各样的诱惑，各种各样的新概念，似乎有了这些概念就能打天下了，但我觉得并非如此。赵辉老师讲的观点非常好，在新的互联网形势下，战略仍然是非常重要的。我非常认同他的观点。无论哪个行业，还是要回归行业本质，想清楚我们到底能为顾客做什么，我们能为顾客提供什么样的价值，而不仅仅是如何通过互联网实现转型。
从大战略上来说，我们仍然是聚焦在家居行业，把少数人的定制变成多数人的生活。对照赵辉老师上次提到的“三把尺子”中的核心技术，维意定制也有自己的核心技术，即我们的IT技术在家居行业设计、生产以及销售领域的应用。为了达成战略目标，我们也发起了“战役”，让所有的家居企业能够像维意一样，不仅卖产品，而且要为客户提供设计服务。通过十几年的努力，目前几乎所有定制家居企业都开始配备设计师，并开始使用IT软件，整个行业逐渐进入到一种新标准的战役，而且我们让消费者也开始接受先有设计后有定制的理念。
孤友陈宁：不客气地说，家居建材行业这十年，生产商在产品、品牌、公司治理等方面的突破和创新，远远好于、快于家居渠道商的变化——他们基本还是停留在“出租婆”式的服务。在寻找或创新更高效率的线下线上渠道方面，维意是否有些自己的规划？
欧阳熙：维意可能刚好是家居建材业的一个特例，因为我们原来是在IT行业，转型之后很快速地抛弃了传统的家居渠道。目前，我们在线下主要开拓购物中心渠道，即在购物中心开设我们的专卖店，这也是维意目前在国内门店数量相对较少的原因之一。在线上我们有自己的网络公司——新居网提供O2O的服务。接下来，我们将会更加发力自己的O2O渠道。在线上，通过新居网更精准的寻找客户，为客户推荐我们的设计服务，当然这一切仍然是免费的。我们先为在网络报名的客户上门测量尺寸，为他提供全套的家居设计方案，包括预算清单。线下则在写字楼里面建设“O店（O2O店）”，通常在二楼或三楼拿下一整层，建设大型体验店，让我们的顾客能够更好地看到产品、体验产品。
观察员唐伟：目前C2M模式在某些领域已经形成趋势，定制服务的细分越来越明确，维意在用户洞察用户标签等方面也已经有成熟体系。除了用户需求深度剖析外，维意在线下线上是如何做整合？如何进行同步引流？
欧阳熙：正如赵辉老师分享的那样，企业的好战略关键要看是否掌握了核心技术，这一点非常重要。维意之所能够在行业里进步较快，跟我们拥有自己的核心技术有很大关系，即我们把IT技术应用到家居行业，应用到生产端、渠道管理等方面。表面上看，我们的核心竞争力是较早提出了全屋定制的概念，但背后仍然是IT技术在相关领域的应用，这应该是维意的优势所在。
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