作者：陈勇主编,猎聘网编著
出版社：人民邮电出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
大猎论道——真实世界的猎头艺术试读：
真实的猎头世界是什么样的
20世纪90年代中期，我进入了猎头行业。那个时候，很多接到猎头顾问电话的人都还不知道猎头是干什么的。今天，如果还有哪个候选人接到电话称不知道猎头是做什么的，你基本就可以判断这个人不值得你猎了。这是过去20多年里，猎头行业在中国市场迅猛发展的缩影。
绝大多数人知道猎头这个行业与职业，不是因为自己有过“被猎”的体验，而是来自于媒体、书籍对猎头的介绍。这些介绍往往侧重于猎头的来源及其大致的服务流程，这对于普及“猎头”这个招聘概念有很多帮助，但又由于种种原因而与真实的猎头世界相去甚远。然而，对猎头行业的从业者以及想用好猎头这个招聘与求职途径的企业和候选人而言，了解真实的猎头世界是怎样的，可能会更有意义。
从“真实”这个角度看，在所有关于猎头的书籍中，《大猎论道——真实世界的猎头艺术》是最特别的一本。它的特别之处在于其独特的作者群与涉及猎头问题的深度与广度。
本书作者来自多个机构，他们现任及曾经服务过的公司包括安拓（Antal），伯乐（BóLè），科锐国际（Career International），科特杰（Cost-Killer），大瀚（Vastsea），凡尔康（Falcon Talent），FMC（Future Management Consulting），金顶峰（GoldenTop），捷毅智邦（G&E），谷露软件（Gllue），HRoot，翰德（Hudson），必胜（Kelly Services），光辉国际（Korn Ferry），首要资源（Lloyd Morgan），瀚仕（ManGo），万宝盛华（Manpower），博禹（MRI），米高蒲志（Michael Page），华德士（Robert Walters），罗盛（Russell Reynolds），斯科（Seeker），斯程国际（Seek International），Seal Group，史宾沙（Spencer Stuart），优仕一方（UshiTalent），香港人本（Yanboon），展动力（ZDL），仲望咨询（ZW）等。这些公司都是当今中国猎头行业的佼佼者。大部分作者都是这些公司的创始人或资深专业人士。他们对中国的猎头行业有着最直接、真实、深入的体验，因而也最有发言权。
书中的文章互有联系，但又都独立成篇。这些看法与见解比较立体地展示了猎头行业与猎头业务的多个方面：如招聘与猎头市场，高端猎头公司，猎头业务模式，猎头顾问的招聘、培训与薪酬，猎头业务运营管理，猎头顾问的职业发展，猎头公司创业，猎头公司的组织形态与发展趋势，中国招聘企业的国际化发展，如何用好猎头等。
本书由25位作者的29篇文章合力而成。单篇文章中的观点与信息往往涉及猎头业务的多个方面，所以，在“文章目录”的基础上，我们特别整理了一个跨文章的“要点导读目录”。这样，读者可以更方便、更系统地了解文章中的观点与内容。对于期望深入研究了解猎头行业与猎头业务的读者，可以把“要点导读”当作一个知识框架，来系统地学习猎头方面的知识与见解。
感谢各位作者在我约稿过程中的无私分享，相信大家的分享对我们所在的猎头行业会有正面积极的推动作用。也感谢猎聘网为《大猎论道》这个专栏提供的平台与支持，让多间猎头公司能一起百家争鸣。FMC创始人《大猎论道》主编 陈勇
导读要点
Part 1当猎头公司的老板可能是天下最郁闷的职业■ 陈勇（Charles）
主编推荐“再也没有一个行业，是公司会付钱让你专门去交朋友的。我喜欢交朋友，所以猎头行业把我吸引进来了”。Talent 2(一间总部在澳洲的知名猎头公司)的总经理Kensy这样描述他加入猎头行业的初始动力；“Work to enjoy friendship（在工作中享受友谊）”，我的同事，FMC的资深合伙人 Lisa Pan 这样描述猎头行业吸引她的原因；“猎头顾问的职业排名高于美国总统”。1997年，我自己加入猎头行业前夕，无意间看到的这个美国职业排名报道，强化了自己尝试猎头行业的决心。这个排名很有道理，猎头顾问打交道的人际环境往往比律师、会计师更友善，因为猎头顾问在与客户及人才匹配的过程中，做的往往是对双方都利好的事情。美国总统薪水不高，责任很大，而且没有晋升空间，所以猎头顾问的职业排名在美国总统之前并非无厘头的戏说，它有很多的合理成分。“猎头顾问可以很快认识很多有意思的朋友，收入也不错，而且能够开阔视野、学到很多东西……”很多想进入猎头行业的求职者这样描述他们的动机。在很多人看来，猎头顾问应该是个快乐的职业。“过去几年，与大量猎头顾问、猎头公司打交道的过程中，我发现做猎头公司的老板可能是天下最郁闷的职业”，知名招聘平台猎聘网公司的CEO戴科彬在一次猎头经营者论坛上这样说道。语出惊人，在座很多猎头公司老板们听了自尊很受伤，但也有很多的共鸣，于是大家继续认真听……
就我个人对猎头行业多年的观察而言，这个说法很有见地。导致“猎头公司老板可能是天下最郁闷的职业”的核心原因有两点：猎头公司不断分裂的内在动力和新创猎头公司的成长“魔咒”。以下就此谈谈个人的看法。
■■ 猎头公司为何会不断地分裂
宝鼎（Boyden）、海德思哲（Hedrick & Struggle）、史宾沙（Spencer Stuart）、安立国际（Amrop International）……这几间大名鼎鼎的国际猎头公司据说都前后发源于 Booze Allen Hamilton（一间顶级战略咨询公司）；浩华国际（Ward Howell）从麦肯锡（McKinsey）剥离；亿康先达（Egon Zehnder）的创始人曾经是史宾沙（Spencer Stuart）的顾问；光辉国际（Korn/Ferry）的创始人Lester Korn和Richard Ferry曾就职于毕马威（KPMG）的猎头部门；Russell Reynolds曾就职于普华永道（PWC）的猎头部门；Robert Walters曾就职于米高蒲志（Michael Page）……
很多在中国市场上活跃的公司如伯乐、科锐、Mango等，包括FMC本身，其创始人以前都曾就职于其他的猎头公司，而曾在这些公司就职过的顾问，现在也有很多都在独立创业中。
从国外到国内，从过去到现在，从高端到中低端，猎头公司在持续的裂变中发展。如无意外，将来也会如此。两个原因决定了猎头公司会持续地分裂：1）人类倾向于夸大在群体努力结果中自己贡献比例的天性；2）生意往往跟顾问（而非公司）走的猎头资源控制格局。
想象这样一个测试，一个项目收费10万元，公司里很多人都直接或间接地与这10万元的营业额有关，如公司的创始人、区域总经理、行业团队负责人、该项目的业务拓展（BD）顾问、做单的顾问、人才寻访员、公司的人事、行政、财务、市场、IT、前台等支持部门……让所有人独立评估自己在这个10万元项目中的贡献比例及应分金额，然后把所有的独立评估加起来，你应该会同意：总和的数字必然会大于10万元及100%的比例——很显然有人高估了自己的贡献。你可以重复很多次类似的测试，相信每次加和的比例都会超过100%。
这说明在群体贡献中，夸大自己贡献的比例是人类的天性。这个论断是有很系统的心理学理论支持的。人的认知受限于自己内在的感受和从外部获得的信息。人对自己为群体结果的付出有一种清晰的了解感受，而对他人为群体结果的付出则很难有个全面的了解与体会。
猎头项目成功的核心因素在于：掌握客户及候选人的知识与关系并搭配双方所需的技能。这些知识、关系、技能与顾问（而非公司）关联更紧密；生意自然也就跟顾问走，而非跟公司走。
当有能力的顾问觉得在群体结果中自己分到的部分不合理，而自己又能轻松带走客户与生意时，出走创业就成了他们最自然的选择。
■■ 新创猎头公司的成长“魔咒”“好景难过3年、个人能力全面发展、单产/利润直线下降”，这便是业内流传的新创猎头公司的成长“魔咒”。
新创猎头公司第一年的日子通常都会很滋润，大多数选择创业的猎头顾问业务能力都较强，在原公司积累的客户与候选人资源很容易转移到新创公司。其业绩往往不会因为转移平台而损失多少，反而会因为更加努力而获取更高的营业额，且新创公司往往无需为支持系统、办公场所、人员配备投入太多，所以创业第一年的效益通常都不错。
这往往让人产生自己创业收益会更高的错觉，但是大家忽略了一个很重要的成本因素：创业顾问之所以能够积累相应的客户与候选人资源，是因为有原公司的平台，而原公司建设这个平台要付出很多的综合成本（资金、精力、心力等）。
顾问自己创业时可以完全带走并享用这些资源而不必为之支付成本，投入产出当然高。换一个角度看，新创猎头公司前期能赢利并不意味着其生存与发展能力有多强，而是因为这些利润往往是“偷来的”。对绝大多数新创公司来说，这样的好景不会持续太久，原因如下：
1）很多新创公司往往由几个对前公司分配不满的顾问组成，并非因为共同的价值观与理想。创业初期大家很团结，一旦度过生存阶段后，“自己吃亏了+生意跟着顾问走”的行业规律也会在新公司发挥作用，新公司很快也会面临核心成员间如何协调利益分配的问题，在这个问题上，他们未必比前东家高明多少。处理不好，新公司的核心成员未必能够走过“三年之痒”；
2）敢于创业的人大多期望有所发展，初步成功之后，招兵买马和基础建设很快会吃掉原本看起来可观的利润；
3）新公司在“招聘并留住有经验的猎头顾问”方面的能力往往比较弱，加上没有品牌及可信度基础，想要突破既有资源持续发展往往会面临很大的挑战；
4）从受雇的顾问到自己当老板，创业顾问的能力需要全面发展。从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面：招聘、人事、行政、财务、IT、公司策略、市场等。但是，这些能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩，相反，由于分散了关注焦点，其结果往往是单产与利润逐步下降；
5）招到熟练顾问的难度较高，新公司往往倾向于（或被迫）培养新人。两年左右是新人成熟之际，往往又是其离开之时。两三年后，可能除了老板，好的顾问几乎都离开了；
少数的新创公司可能顺利地度过了“三年之痒”；少数公司可能倒闭关门了；大部分新创猎头公司可能在关闭可惜、留下无益的尴尬中迷茫地前行。这似乎是猎头行业新公司发展无法逃脱的“魔咒”。
不断分裂的业态与新创公司的成长“魔咒”使猎头公司老板们通常面临多种尴尬处境：
1）把客户及关键候选人资源牢牢控制在自己手里。控制能力强了，但丧失了成长的机会，最终是开了个公司让自己来当顾问，操着当老板的心，可能还赚不到做顾问的钱；
2）建设小公司的家庭气氛。对下属顾问投入很多个人情感，期望以此长期留人，最后往往发现自己很受伤；
3）通过极高的提成比吸引并留住顾问。最后发现提高提成比的办法很快就用到了极限，即使老板自己不赚钱，受雇顾问还是会觉得自己吃亏了，老板再次受伤；
4）把顾问发展成为合伙人，大家一起做大。想法很好，但并非所有老板都有与他人真正分享的心胸与智慧，同时合伙人多了，协调不好反而更麻烦；
5）提升公司的品牌、系统、规模。让公司拥有小猎头公司无法拥有的能力与声誉，这样公司会面临投入过高的风险；
6）防止顾问复制公司数据，加强顾问之间的相互制约，严格的竞业禁止协议……从机制上降低顾问离职对公司业务的影响。这样公司的气氛会比较紧张，工作幸福度又会降低。
在这么多两难的尴尬境地中纠结，虽说各个猎头公司老板的郁闷之处各有不同，但苦楚之感却是相似的。
■■ 猎头组织发展的5大趋势
痛苦是改变的动力。猎头老板们痛苦的源泉在于猎头公司易分裂的天性与新创猎头公司的成长“魔咒”。基于这样的认识，我们有理由相信猎头公司未来的组织形态将按如下几个趋势发生变化：
趋势一：做大“大”是提高顾问分裂公司的难度及降低分裂对公司业务冲击力的最有效途径。“大”的要点在于提升公司品牌而降低获得客户的难度，提高公司吸引并留住顾问的能力。顾问从大公司出来可以带走自己熟悉的客户及候选人资源，但很难建立一个类似的品牌。大品牌猎头公司出来的创业顾问需要适应在无公司品牌支持下开展业务与发展团队，而中小公司出来的创业顾问则很容易适应。这客观上提高了大公司分裂的难度，由于有品牌，即使人员离职，大公司也能迅速招到合适的顾问从而恢复元气。而中小公司的关键顾问独立创业，对原公司则可能是灾难性的冲击，因为中小公司很难吸引到合适的人才快速恢复。
大的核心在于品牌，而非规模、资源和系统……通过系统来防止资源流失，通过竞业禁止协议来防止前员工不正当竞争，通过人员相互制约的分工来防止走一个顾问丢一块生意……这些都是实用的做“大”的办法，但过度依赖则可能误入歧途，因为除品牌之外的优势都很容易被复制。
在未来的5～10年，中国市场上的格局可能是10家以下的综合性品牌大公司，加上30～50家定位精准的专注型品牌大公司。专注型的大公司人员不一定多，但在自己的细分定位市场上的品牌则很大。
趋势二：做小“小”是解决公司分裂最为彻底的办法。因为核心顾问就是老板（们），也就不存在分裂的问题。据说英国的招聘公司超过16 000家，其中人员超过50人的招聘公司数量很少。相信绝大多数的公司都不会超过3个人，多数情况可能是招聘公司的顾问开了个公司来方便自己做单。英国拥有全球最成熟的招聘市场，大量微小招聘公司的存在，客观上说明了“小”公司的生命力。
在中国，把公司“做大做强”可能是社会价值普遍的追求。在这种浮躁的气氛下，做“小”大体上是因为无法做大的无奈选择，而非出于价值的认同。但我相信在综合因素的共同作用下，主动选择做“小”会逐步成为趋势，因为“郁闷”的生存状态谁也不想要，主动选择的“小”往往离幸福生活更近。
在未来的5～10年，中国市场上应该会出现1 000家以上主动选择做“小”的招聘公司。这些小的招聘公司通常10人以内，通过对行业、职能、地域3个维度及既有客户与候选人资源因地制宜地组合，有自己独特的定位，老板自己就是公司最核心的一线顾问。如果能在内心价值上接受这种“小”，这些小公司们就会健康快乐地活着。
趋势三：不大不小的中型困局
我对中型猎头公司的定义与通常以人数划分的常识不同，中型猎头公司与小型猎头公司的关键区别在于“老板在实际业务操作中所占的比例”。在小型的猎头公司中，核心客户/候选人资源由老板自己控制，同时大部分的业务由老板自己操作；而中型猎头公司的主要客户及候选人资源及大部分业务操作由受雇的顾问来完成。所以同样是20个人的猎头公司，如果大部分业务操作由老板自己完成，其他人只起辅助性作用，这样的猎头公司本质上只是人数较多的小型公司。中型猎头公司与大型猎头公司的核心区别在于品牌，大型公司（不一定人数多）在自己的业务定位领域中是至少位于前三名的品牌，中型公司则没有这样的品牌效应。
中型公司的存在基本上只是一种过渡状态：要么往前做大，要么退回“小”的状态或者消失，很难在较长时间里（5年以上）一直保持中型的状态。因为中型猎头公司总体上无力长期应对“持续分裂与成长魔咒”的困扰。
在未来5～10年，中国市场上可能会保持300～500家中型猎头公司。这些公司的老板们会在激情、迷茫、希望与失望中不断纠结，要么鼓起勇气发展成为大公司，要么主动选择回归到健康的小公司状态。试图长期保持中型状态的猎头公司老板们，可能真的在从事天下最郁闷的职业。
趋势四：平台与工具型公司+精益敏捷创业
在招聘猎头公司蓬勃发展的过程中，必然催生出一批为招聘猎头公司服务的平台与工具型公司。这些公司提供的产品与服务大体上会包括如下几个方面：猎头系统软件、候选人来源、猎头顾问的招聘、猎头公司管理咨询、猎头技能培训、猎头业务拓展、猎头行业社交联谊、猎头公司的市场推广支持、猎头行业的投资及其他可能出现的创新产品与服务。
这类平台工具型的产品与服务一定有其市场空间，因为这与精益敏捷创业（Lean & Agile Startup）的趋势相符。精益意味着猎头公司老板无需“个人能力全面发展”，无需“麻雀虽小，五脏俱全”，需要什么产品与服务可以向平台工具型公司购买，比自己去做成本更低且服务更好；敏捷意味着猎头公司老板能够通过低成本的快速失败而找到适合自己的市场定位。敏捷必须以精益为基础，否则低成本失败无法达成。平台与工具型公司将会是猎头公司老板走出创业成长魔咒的捷径。这种平台支持下的精益敏捷创业模式将使小公司保持长期持续稳定发展能力的可能性得到极大提升。
与欧美较为成熟的市场相比，猎头行业的平台与工具型公司在中国的发展基本处于萌芽阶段。比如我个人所知的全球性猎头软件公司就超过30家，大部分知名猎头公司都是使用第三方软件，极少自己开发。猎头软件行业也有更细分的市场，有的公司专注职位发布、简历获取的前端平台，有些公司专注简历信息抓取技术，有些产品专注社交应用，有的产品专注流程与深入信息的后端平台，这些软件公司之间甚至相互购买使用对方的技术。到目前为止，中国市场并未出现主流的猎头软件公司，因为知名的猎头公司要么自己开发，要么很勉强地使用国外的软件。最有生意机会的猎头软件都还处于这样的早期阶段，更不用说其他平台与工具的发展了。
中国猎头市场上平台与工具型公司发展严重滞后，其核心原因有两点：真正懂行的人不愿（或不屑）做，而实际在做的人可能不太懂行。做好猎头行业的平台与工具，需要对猎头业务及行业有丰富的经验与见解，有这样见解与经验的人大体上都能经营好猎头业务本身，让这样一批人放下“既得利益”，去全力投入有较多不确定性的平台工具类业务很难。有些在猎头行业的成功人士尝试既经营猎头公司又做猎头平台与工具，这样的模式基本是个死局，因为你既做裁判又做球员，大家就不愿意用你的平台与工具了。也有不少人意识到了猎头平台与工具的生意机会，并开始尝试，但由于对猎头业务与公司的运作本身缺乏经验与见解，暂时还没有能力把平台与工具做好。
在未来的5～10年，将会有更多人加入到平台与工具型公司的创业中，事实上我所认识的很多猎头朋友已经在尝试。这个领域会有一定的机会，但需要探索合适的模式。考虑到亚洲尤其是中国的商业传统中不太愿意为软性的服务支付现金的特性，如请教朋友管理问题，大家可能更多是吃饭聊聊而非正式付费。在这样的文化背景下做平台与工具型业务，不确定的因素会更多。在未来的5～10年，这个领域极有可能出现这样的情形：很多先行者因为性急，不够有耐心，尝试失败之后便溃败退出；部分有耐心而没有摸对门路的先行者在苦苦地挣扎中前行；为数不多的几家以猎头软件系统为基础的平台工具公司成长起来，开始赢利并以此带动了其他平台业务的发展。
趋势五：沿着降低郁闷指数的方向创新
没有人能够真正预测未来，我们所做的预测本质上来说都是基于过去已知的经验对未来的猜测而已，预测的局限是留给创新的空间。
并非像很多“专业”的顾问所宣称的那样，猎头业务本质不在于咨询，尽管有咨询的成分。猎头业务本质在于资讯，尽管资讯看起来只是业务的原料。
如果猎头业务的本质在于资讯，那迅猛发展的信息技术将会影响资讯的产生、收集、整理、使用的方方面面，我们有理由相信在未来5年内，猎头行业应该有属于这个行业的创新。
从组织形态的角度看，创新一定会沿着降低猎头公司经营者苦难指数的方向进行。这些创新将有助于解决如下的问题：
如何让猎头公司不易分裂？
如何降低分裂对猎头公司的破坏性冲击？
如何才能使猎头公司分裂得更有建设性？
新创猎头公司如何走出成长的魔咒？
小公司如何避免船小易翻，尽管人少，却能保持营业额/利润持续稳定地增长？
作为一个多年的猎头行业创业者，我期待有一天，当猎头公司的老板不再是天下最郁闷的职业。因为我始终认为，猎头应该是个快乐的职业！
☺作者介绍：陈勇（Charles）
中国著名猎头机构FMC（Future Management Consulting）的创始人
猎聘网《大猎论道》栏目第一任主编
20世纪90年代进入猎头行业，是中国最早的猎头顾问之一；
创建FMC之前，曾任职于斯坦达（Standard）猎头公司（中国最早的猎头公司之一，后被美国Manpower公司收购）；
在北京、上海、广州、深圳等中国一线城市有过丰富的猎头创业经验；
英国利物浦大学人力资源管理硕士；
☺个人职业目标：把FMC发展成为中国市场上最优秀的合伙制猎头公司。Part 2聚焦跌宕起伏的全球招聘市场
■ 唐秋勇（Anson）
主编推荐
作为《人力资本管理》的执行主编，唐秋勇（Anson）对人力资源服务业整体了解的深度与广度，在业界少有人及。
本节内容，Anson 用非常详实的数据，从市场规模、从业公司、区域特点、发展趋势等多个方面，对全球招聘行业进行了整体的分析。
了解更大范围的行业背景，将有利于我们更精准地定位自己的招聘服务。
据MarketLine分析，全球人力资源服务行业的体量在2010～2015年之间每年呈5%的增长率。这种稳步增长的趋势背后是劳动力市场的跌宕起伏，而劳动力市场最为关键的一环即招聘市场，招聘行业在市场上的地位也因此逐步凸显。那么，全球招聘市场到底呈现怎样的格局？有何种特点？招聘行业又该何去何从？
■■ 全球招聘市场规模
随着经济、技术以及互联网思维的深刻影响，全球招聘市场的体量在不同阶段的表现略有不同，其中主要以2009年为转折点。
在2009年以前，由于受到经济危机的影响，2008年全球招聘市场的规模开始呈现略微下滑趋势，由2007年的3 420亿美元下降至3 394.7亿美元。2009年，全球招聘市场规模更是大幅下降20%，由2008年的3 394.7亿美元下跌至2 710亿美元。但是，自2010年开始，全球招聘市场规模开始反弹并逐渐恢复稳步上涨趋势。2010年，全球招聘市场规模达2 921亿美元，预计到2015年，全球招聘市场体量将达到4 569.7亿美元。如图1所示。图1 全球招聘市场规模2001～2015图片来源：Ciett
放眼全球招聘市场，国家和地区不同，招聘市场通常也会表现出极大的差异，但市场内部通常分为三种：第一种为一般型人才招聘市场（低薪、蓝领等），第二种是专业人才招聘市场（高薪、白领等），第三种是高管猎聘市场。据任仕达研究发现，2013年全球招聘市场规模已达3 100亿欧元（约合3 863.5亿美元，按当前汇率）。其中，一般型人才招聘市场占比超过66%，专业人才招聘市场份额约为31%，高管猎聘市场仅占全球招聘市场份额的3%。如图2所示。图2 2013年全球招聘市场类别图片来源：Randstad
虽然全球招聘市场的规模与潜力不断提升，但是占全球招聘市场份额前三甲的企业依旧维持现状：以德科为首，任仕达与万宝盛华集团紧随其后。如图3所示。图3 2013年全球招聘市场份额（按企业）图片来源：Randstad & Knocept Analytics
此外，随着全球招聘市场体量的不断变化，不同国家和区域占全球招聘市场份额的差异也十分明显。Koncept Analytics与Staffing Industry Analysts研究指出，2013年占全球招聘市场份额最大的区域已经由2009年的北美市场转向欧洲市场，如图4所示。按国别来看，美国依然是全球第一大招聘市场，日本次之。图4 2013年全球招聘市场份额（按国家）
■■ 亚太区招聘市场
从2013年全球招聘市场份额图可以看出，亚洲招聘市场主要以日本、澳大利亚、印度以及中国为主。值得一提的是，日本不仅是亚太区最大的招聘市场，也是全球第二大人才服务市场，市场规模达410亿欧元（约合510.98亿美元）。
■■ 日本市场
日本招聘市场较全球其他区域市场有其独特性。日本劳动力市场以临时工为主导，其就业市场开始转向兼职和低薪岗位。再加上由于长期受到经济泡沫的影响，虽然日本经济发展形势已经处于缓慢复苏阶段，但是其雇佣体制与劳动力市场已经发生了巨大的变化，企业倾向于雇佣派遣员工，劳务派遣在日本呈现上升趋势。而且，日本劳务派遣市场的运作较其他国家更为成熟，日本人力资源服务行业市场发展利好，招聘市场更为活跃。
从日本招聘市场的经济整体分析来看，在日本招聘市场中依然以日本本土企业为主导，日本本土最大的人力资源服务供应商当属瑞可利（Recruit），万宝盛华、任仕达分别位列第6位与第7位。见表1。表1 2013年日本最大的人才服务公司排名数据来源：Ciett“Global Staffing Market 2013”
瑞可利（Recruit）占全球人才服务市场1.5%的市场份额，从业务营收占比来看，瑞可利（Recruit）人力资源服务营收占其总营收的绝大部分，见表2。其业务包含在线招聘、临时派遣以及长期雇员（中高级人才寻猎、招聘流程外包、招聘咨询等）等服务，见表3。表2 瑞可利（Recruit）相关财务数据分析数据来源：Recruit财报表3 瑞可利（Recruit）业务构成
■■ 印度市场
印度是世界人口第二大国，也是亚洲比较年轻化的国家，其劳动力人口约为4.045亿人，但正式工仅有4270万人，其他非正式和弹性劳动力人口约为1 300万。研究称到2025年有67.6%的印度人口将会成为适龄劳动力，彼时招聘服务的需求也将看涨（据Staffing Industry Analysts研究指出，目前印度人才服务市场规模已达32亿欧元，约合39.88亿美元）。
印度招聘市场前景虽被看好，但目前在市场中处于主导地位的是全球第一大人力资源服务供应商德科。排名前十的人才服务企业中，印度本土企业仅占一半。见表4。表4 2013年印度最大的人才服务公司排名数据来源：Ciett
■■ 中国市场
中国的人才服务市场较全球其他区域市场更为复杂，最明显的一点在于中国最大的人力资源服务商为国有企业——中智（CIIC），紧随其后的是北京外企人力资源服务有限公司（FESCO）。不仅如此，单看招聘市场又会呈现另一个特点，即中国的招聘市场似乎以在线招聘为主打。实则不然，表面上可以看到的关于招聘规模的报道和分析多以互联网招聘为主，因此大家对在线招聘可能更为耳熟能详。再加上资本频繁流入这一市场，大家就容易因这种顺势造势的现象而忽视了中国招聘市场中绝对关键的一个组成部分——猎头/高管猎聘市场。
■■ 中国在线招聘市场
先来分析在线招聘的市场现状。业内一致认为，中国在线招聘这一市场的发展一直被烙上了美国的印记。在线招聘市场中的主导企业前程无忧与智联招聘均以美国的Monster模式发展而来。此外，中国与美国的在线招聘领域发展时间契合点虽有不同，但都经历了相同的发展阶段，也将走向同一个终点。美国在线招聘市场从过去以Monster为主导发展为多种模式企业的分食，除了同样身为传统招聘网站的凯业必达之外，最明显的挑战在于职业社交网站LinkedIn的崛起，以及垂直IT细分市场的Dice.com的发展，如图5所示。图5 美国在线招聘市场格局图片来源：许单单演讲
从美国在线招聘市场格局的分布不难看出，以Monster为首的传统在线招聘模式正遭遇着无可避免的挑战：社交形态的LinkedIn、垂直细分的Dice. com以及做搜索引擎招聘的Indeed（Recruit全资子公司）都以一种极为强势的态势杀入到在线招聘市场中。
中国在线招聘市场也是从过去前程无忧、智联招聘及中华英才网三座大山的垄断到目前的职业社交类网站、垂直细分市场的招聘网站以及平台类招聘模式的发展，如图6所示。图6 中国在线招聘市场格局
从在线招聘市场格局的变迁来看，无论是国外还是国内的在线招聘市场格局都已经被新形态所打破，同时，当前的网络招聘行业仍然保持多元化的发展势头，这就是当前在线招聘网站的困窘：既面临着新型的创新类在线招聘网站的围攻，又要提防同类型的传统招聘网站等。但随着日本第一大人力资源服务供应商及智联招聘今年的上市之举，在线招聘市场分分钟都存在变革的可能。
分析2013财年若干在线招聘上市企业的财务数据可以发现，目前仍以职业社交网站的LinkedIn为首，见表5。而中国市场仍以本土的前程无忧为第一大在线招聘服务商，智联招聘次之。表5 全球各大在线招聘网站招聘收入排名数据来源：企业财报
聚焦中国在线招聘市场，艾瑞咨询统计数据显示，2013年中国网络招聘市场规模为30.8亿元人民币，增长率为15.2%，如图7所示。EnfoDesk研究也显示，2014年第3季度，在线招聘市场的收入格局仍然以传统在线招聘网站前程无忧、智联招聘为主；其中前程无忧收入占比36.7%，智联招聘收入占比27.7%，其他招聘网站收入占比35.6%。如图8所示。图7 中国互联网招聘市场规模（2008～2017）数据来源：艾瑞咨询图8 2014年3季度中国互联网招聘市场收入格局图片来源：EnfoDesk易观智库
因此，2014年中国在线招聘市场是一派由老牌企业坚守、创新者血拼、平台类分食再加上移动端猛烈夹击的竞争局面。而且，伴随着频繁而又高估值的资本涌入，在线招聘市场或将在良性竞争的同时提升质量、促进创新，进而带来另一番景象。
同属于老牌坚守的前程无忧与智联招聘两家企业应对市场变化之举截然不同。
前程无忧作为首个在美国纳斯达克上市的中国人力资源服务企业，从2004年至今业绩依旧可观，见表6。最新数据显示前程无忧现金流十分可观，纵然市场竞争已然白热化，其采取的策略却是手握大量资金但不做任何突出举动，属于静观其变、伺机而动之状况。表6 前程无忧2014财年第三财季财务数据
对比分析，智联招聘采取的举措则高调而积极，首先是于2014年6月赴美上市，随后开始收购举措，拓展华南地区市场。同时还表现出由传统在线招聘网站向职业发展平台转型，积极推出面对企业高端人才求职招聘的新服务“智联卓聘”，力求开始转变业务模式、贴近市场需求。
创新血拼者是指那些新兴的有别于传统在线招聘网站的企业/网站。其中最让人拍手叫好且发展势头强劲的当属垂直人才招聘网，即人才招聘领域的细分市场，说白了，就是专注于某一特定领域满足某一类型的需求。比如针对某一类人群的人才招聘网站（如针对程序员的庞果网、针对大学生的大街网等）；针对互联网的人才招聘网站（如拉勾网）；针对中高端用户的猎头网络（如天际网、猎聘网、优士网等）；基于社交的人才招聘网站（如LinkedIn、内推网等）。这些网站就是将人才招聘的目标人群进行细分，根据不同的属性把不同的人引入自己的网站，而雇主也可以通过自己岗位的性质选择不同的渠道发布广告，这样的人才招聘目标性更强。
毫无疑问，垂直化的一大好处就是专业靠谱。当然，剔除垂直化，还有社会化招聘形态的在线招聘网站，它们各具特点，也抓住了市场、雇主以及求职者的某些特征，找到了一个支点和恰当的切入口，以支撑其不断发展。但是，由于老牌在线招聘网站等相对来说具有数据庞大、服务经验丰富的特征，因此，市场虽被抢掠，但与新兴招聘企业相比竞争优势十分明显。反之，打着不同商业模式、针对不同细分市场及用户群体旗号的创新型在线招聘网站，虽然势头强劲，但分别在细分市场竞争，容易受到市场大小本身的限制，处于金字塔的顶部，其对传统在线招聘网站的威胁还未达到一定程度。因此，虽然模式创新，但市场前景有待考量。另一方面这类企业的竞争随着在线招聘市场的升温，开始出现同质化现象。所以，创新者们虽然要抢占老牌在线招聘网站的市场，但同时也要应对同样是细分市场切入的企业的厮杀。
跨界分平台类切入在线招聘市场的以分类信息网赶集网及58同城为代表，主要针对蓝领人群。一方面在生活服务领域有着良好基础，这类企业与蓝领招聘就有着天然的契合度；另一方面在移动端的布局与移动智能终端的普及使得基层劳动者的求职行为和小型企业及商户的招聘行为发生着改变，市场前景相当广阔。
■■ 中国猎头市场
从中国在线招聘变迁以及当前的招聘市场格局可以发现，无论招聘市场格局如何变迁，都有一个市场的绝对分食者——猎头。虽然，在资本频繁涌入招聘市场的同时，多数业内人士宣称猎头或被新一轮创新者所掠杀。
猎头实意为“高级人才寻访”或“高管猎聘”，这种服务模式和职业社交网站LinkedIn时常沾沾自喜的优势有着异曲同工之妙。职业社交网站的优势之一在于拥有大量的被动求职者，而猎头服务本身就是一个主动的人才寻访过程，其搜集、接近与捕获的目标都是这类被动求职者。因此，社交类招聘怎能灭掉猎头？
相较于传统类型的平台如前程无忧与智联招聘等，猎头切入的市场与其现有的目标客户本质上有着天然的差异；平台类的招聘主打市场更多的是入口级下游市场——蓝领，不管这个基础市场的竞争如何激烈，它们都不在猎头关注的目标群体视野之中；而且，猎头行业正是基于传统招聘服务企业难以满足市场需求营运而生的。因此，它与传统招聘服务企业不仅不存在正面的业务交锋，更不可能存在传统招聘服务企业打压猎头的可能。
另外一类招聘企业多为中国式、猎头式的招聘网，虽然还未有巨无霸式的效仿者出现，但是在市场上的影响力却不可小觑，如猎聘网。这类网站与猎头合作很紧密，是一种互联网加猎头的模式，因此对猎头行业的冲击和洗礼让人觉得有些畏惧。这类企业对猎头行业的冲击与影响是实实在在的，但这并不表示猎头行业将被逐出市场，种种市场表现只能说明猎头的生态链系统在当前正发生着急剧的变化。所以，猎头行业的经营者与从业者均无须担心被市场遗弃，只需要对此保持高度的敏感度与敏锐性，因为猎头行业的格局势必会因此随之改变。
从市场份额的角度也可以看出当前猎头行业的前景。2013年上榜全球百强人才服务企业中以猎头服务为主营业务的企业市场份额基本保持上涨趋势，见表7。表7 以猎头服务为主营业务的上榜全球100强人才服务企业全球市场份额分析来源：Staffing Industry Analysts
再以上榜HRoot发布的《2014年全球人力资源服务机构50强》、以猎头服务等为主营业务的企业财务数据分析，上榜的17家企业中仅3家营业利润率同比下降，其他14家企业2013财年的营业增长率均呈上涨趋势，见表8。表8 以猎头服务为主营业务在华跨国企业2013财年数据分析
来源：HRoot《2014全球人力资源服务机构50强》
综上所述，猎头服务主要是提供高端人才、特殊人才职业变换的方式。不论是职业社交类企业还是垂直类、平台类企业，都是猎头行业最为广泛、运用频率最高的行业发展资本、数据资本。未来猎头机构将继续充当职业变化中的桥梁，更是整个招聘行业的润滑剂。不仅如此，猎头行业的市场份额会呈现逐年上涨态势，在招聘行业内各企业厮杀过后存留下来的猎头公司将是最高端，也是最优品质的一类。
■■ 未来，猎头稳居市场上游
在线招聘市场热闹的背后是这个行业和市场需要进一步突破与创新的理念。无论是向着服务专业化、终端移动化、形态社区化还是向着平台开放化发展，归根结底都是布局的一个概想。当前的招聘市场可谓蓝海市场，任何类型的企业都从某种程度上认可这“四化”，也似乎看到了这也许就是突破口，甚至开始争相布局，这样容易形成要么独大、要么两败俱伤或是全部阵亡，最后以同质化而告终。殊不知，招聘市场未来是打破布局，猎头行业亦是如此。
猎头作为一种高端的人才招聘模式，多年来行业的变化度水平较低，面对社交化网络媒体和移动互联网的兴起，猎头行业还存在创新性不足的缺陷。而在这个以客户体验为主导、以平台型组织为基础的时代，猎头亟需创新高端人才招聘新模式。不过，猎头经营者及从业者也莫操之过急，所谓适时而动、静观其变，当前招聘市场尤其是猎头行业的搅局者不在少数，这对猎头行业虽然有一定程度的影响，但这更是规范猎头行业的一个节点、使猎头行业从沉睡与安乐中苏醒的动力、是改变所有人力资源行业从业者思想和看法的助推器。
言及猎头行业的未来发展趋势，除了依旧稳居招聘市场上游之外，打破布局也极为关键，另外也需要做好多方面准备。其一，当前的客户已非当年的客户，他们更具有话语权、选择权，也更加精明，对猎头的要求更为严苛。因此，猎头服务的专业化与行业化需进一步加强。这不仅是规范市场、打好根基、推广品牌的基础，更是延长服务企业生命线的有效措施。其二，变化不可怕，怕的是不变。在多层次文化充斥的21世纪、在互联网思维大范围渗透的招聘市场，猎头行业也需要关注这种多元化势头，将业务多元化、运营多元化。当前的顾问也已非当年的顾问，猎头公司的人员流动之快大家有目共睹，这也是猎头公司难以做大的一个铁的事实。因此，除了业务多元化之外，猎头公司与顾问之间的合作方式也应该求变、多元。
此外，当前以及短期内招聘市场的格局（按招聘类型）都将出现一个趋势，即传统的人才交流市场、纸媒等招聘份额将继续大幅下滑，互联网招聘的规模将与日剧增，但猎头将一直会是招聘市场的中流砥柱。还需提醒一点，无论科技多么发达、经济多么飞速增长，传统的人才交流会等模式不会消失，传统的猎头在某种程度上也不可替代。无论如何，猎头都将是招聘市场一颗长存的上游之星。
总之，无论是哪一类招聘企业，要想真正突出重围、傲视群雄，都需要不断地尝试与探索，寻找到新的业务增长点或发展趋势。无论是猎头经营者还是从业者，都要做好享受这一冲击性强、充满多变与刺激的招聘市场的准备，因为，这一定是猎头尤其是精英猎头们一展拳脚的最佳时机，就是现在，让我们与时俱进地期待与奋斗吧。
☺作者介绍：唐秋勇（Anson）
中国最大的人力资源媒体公司HRoot公司创始人与总经理、《人力资本管理》执行总编；
清华大学全球人力资源管理项目导师、上海交大-剑桥大学 CHO项目讲师、英国标准协会客座讲师；
曾创办人力资源管理期刊《人力资本管理》、人力资源精英社团-卓悦会以及中国人力资本论坛；
著有多本计算机和人力资源管理方面的畅销图书，如近期行业畅销著作《卓越HR》《人事第一》等。Part 3解码大中华区高管的职业转换
■ 庄华（Pierre）
主编推荐
庄华（Pierre）先生算得上国内最资深的猎头顾问之一：近19年的猎头经验，同时作为 CEO 管理着伯乐公司遍布亚洲的各个分支机构。他所经历与见证过的高管职业转换案例，无论是数量上还是复杂程度上，在同行中都少有人及。在本文中，他总结的高管职业转换过程中的种种考量因素，无论是对企业的招聘还是猎头顾问的业务实践，都有非常高的参考价值。
■■ 机构调查：中国管理层的人才流动率比全球水平高出25%
企业高级管理人员的去留往往影响着企业的发展方向、速度甚至成败。一直以来，对这一具有“最强就业能力”群体的研究，理论界和实业界从未懈怠。机构调查显示中国管理层的人才流动率比全球水平高出25%。我们无需惊讶于这一数字，因为我们并不认为这个数字代表了这个区域高管流动存在任何严重问题。首先，大中华地区以大陆为主体的经济一体化发展日益成熟，促进跨区域高级管理人才流动的客观条件也逐渐完备；其次，大中华地区具有非常特殊的地域特色，我国的香港和台湾地区对大陆有非常大的经济依附性，这些特殊性在世界其他地区是非常少见的。在“我中有你、你中有我”的政治经济条件下，这一流动率偏高也属正常。我们想考察的课题是两岸三地频繁流动的高管们在作职业选择时会着重考虑哪些方面的因素？地域不同、文化差异和价值观的不同，对其职业选择又会产生多大的影响？
其实高管职业转换的整个行为过程始于离职倾向的产生，而离职倾向对如何评估新职业机会有着至关重要的影响。马云的判断很有意思，简单明了，关于高管主动离职原因是：
1）钱没给够“钱没给够”主要表现为：
薪酬激励
物质报酬没有很好地体现公平性。身为高管，个人经济能力早已达到相当水平，此时金钱更重要的意义其实是衡量其个人价值的高低。“……不患寡而患不均……不患贫而患不安”，这句话也同样适用于高层管理者。激励机制不合理不健全、不公平或不公正，功劳簿上个人利益分配不均，往往是导致高管离职的直接原因。网易高管的离职潮很大程度是因为公司对功臣的回馈少。
高管套现
对于物质利益的需求在特殊刺激下的快速膨胀，如上市公司高管套现现象。数据显示，2012年35家公司在创业板上市，当年48位企业高管便选择离职，总共套现逾56.2亿元。这些数字很说明问题，除了体现出我国金融监管制度不健全，使其存在可乘之机外，另一方面也体现了企业给予高管的物质激励尚有不足，远不如这些所谓“快钱”更有离心力、杀伤力和吸引力。虽然《公司法》规定“上市公司高管在任职期间每年转让的股票不得超过其所持有本公司股票总数的25%”。但高管们一旦辞职，此规定就不再有效，高管们对原公司股票减持的步伐将大大提速。据有关规定，上市公司高管离任半年后可以减持50%的解禁股，18个月之后则可全部套现。
2）受委屈了“受委屈”主要表现为：
战略取向
对公司业务战略或人事上的安排不认可:比如对企业未来发展走向或重大政策的决定主要还是由企业一把手来决定，对于有抱负的二、三把手（通常为企业副职管理人员）来讲，可能有自己的想法，但无法在现在的平台实现；再比如突如其来的空降兵或调任打破了自己在现有平台的晋升可能性，心理不平衡，感觉自己怀才不遇。我们看到过很多类似的实例导致高管们离职，甚至挂冠而去。
公平处理
公司对某些事件的处理有失公允，自己觉得未获得应有的尊重和公平的对待。很多公司为利益分配“一碗水端平”，甚至于为小到诸如通勤车站点选址争论不休即是极端一例。
派系争斗
公司内部争斗、派系之争的牺牲品，俗称“站错队”了。比如国美的陈晓与黄光裕之间的职业经理人与家庭利益之争，最后以陈晓的离职告终，他的支持者也自然纷纷离开国美。
3）高管职业生涯步入瓶颈期或受限
除了“受委屈”和“钱没给够”，相当一部分企业高管还是有个人职业抱负的，这与委屈、物质无关。这是个人自我实现的内在驱动力。当现有公司机制或架构无法达到个人预期，他们往往希望找到一个更开放自由的平台，发挥自己更大的主动权。用马斯洛的需求层次原理来解释，他们追求的是金字塔尖最高层的自我实现需求。比如从万科离职的徐洪舸与肖楠在深圳联合成立新地产公司；李学凌曾任网易总编，离开网易后创办狗狗和多玩，2012年以“欢聚时代”在美国纳斯达克上市；易车的副总裁戴琨出来创业做优信拍，获融资十几亿人民币等。
还有一些的确是因为个人健康或家庭原因选择主动离职，在此不作赘述。
需要明确的是，以上这些原因并不是非此即彼的关系，一位高管的离职背后很可能有诸多原因错综交杂。而这些原因相互间也有一定的因果关系，不能单独割裂开来只分析某一个原因。
■■ 背景数据：2014年大陆地区高管跳槽薪资增长率达26%，香港地区19%，而台湾地区仅为7%
两岸三地同祖同宗，但近些年中国的香港和台湾地区经济发展节奏放缓，高管人才缺口减少，高管薪资提升非常缓慢，特别是台湾地区。根据伯乐公司2014年完成的2000多例猎头项目的数据分析，有关高管薪资跳槽前后的涨薪调查显示，大陆地区高管薪资增长率在26%，香港地区达到19%，而台湾地区却只有7%。这些数字很好地解释了为什么现在越来越多香港和台湾地区的高管希望来大陆工作，除了前述原因，最重要的是大陆这个蛋糕太大了，机会太多，无论你是在物质上有更高需求，还是在自我价值上追求更高的实现，成功的机会都远远大于在其本地市场。越来越多的国际企业把亚太总部放在中国大陆，在大陆工作的高管收入上与香港地区、台湾地区的差距正在缩小，有些还能达到同等水平甚至超出，具有相当的竞争力。所以可以断定未来十年，香港和台湾地区的高管人才流向内地的趋势仍会继续。
在这样的形势下，两岸三地的高管们在大陆选择机会时所表现出来的各种考量和关注点成为很多公司关心的内容，我们简单地来做如下总结：
对职业机会的主人翁话事权诉求程度不同
主人翁话事权诉求主要体现在个人希望通过自己的报酬水平和结构、企业可以赋予的权力来实现个人对公司的影响，掌握政策决定过程中的话语权和话事权，简而言之，就是能不能做主、能做多大的主。
薪酬结构
报酬结构中如果涉及股权、期权或各种限制性股票的授予，这对高管们来说是个利好消息，尤其是大陆的高管们会对此表现出更加浓厚的兴趣。毕竟百度、阿里巴巴上市一夜之间造就数百个千万富翁的神话对商业精英们来讲太有诱惑力了，而预计未来会在3～5年上市的小米也成为各大高管心仪的目标。他们越来越不希望为别人打工，为自己工作的主体意识越来越强。
相比于股权等这种长期激励机制来讲，港台地区候选人对于短时期便可转为现金的报酬激励结构似乎更有兴趣，比如底薪、提成和其他现金激励。这些可以更好更快地帮助他们适应新环境，更何况他们中的一些人并没有长期在大陆工作或定居的打算，长期激励对其是否用得上也是个未知数。
授权体系
大陆非常看重下属与上司的领导关系。直接上司的风格和理念如何，双方有多大程度的契合度，领导又能多大程度地信任和放权，特别是因为个人抱负未在之前平台得到发挥，这些人会更加注重这方面的评估。台湾和香港地区的高管们更多地还是职业经理人的心态，更希望权责明确、工作目标清晰，并且在工作目标实现基础上获得个人收益。总之对话事权的主人翁意识和归属感的要求，香港和台湾地区候选人要弱一些，相信这也与本身是人在他乡，又身为职业经理人多年的经历有关，归属感已经不是他们在求职过程中的主要诉求。
对挑战的接受程度有所不同
大陆的高管们乐于按照自己的意愿建立新的体系，特别是已经在行业里摸爬滚打多年，有很好的经验和资源并谙熟各种游戏规则的人。这也是现在很多知名公司高管出来自己创业的初衷，他们相信自己可以更游刃有余地在这个大环境做出一些更能建功立业、出人头地的事情。而港台地区人士虽说对大陆的体制越来越了解，但无论人脉、资源还是对体制的了解和运用，还是不如本土高管，因此他们更愿意利用自身的专业优势和优秀的服务意识，在遵守法律和游戏规则的前提下，去担任一个锦上添花的角色。他们对纯中资企业的机会选择是很谨慎的，面对创业阶段或成长中的民营企业，其行为较为谨慎和保守。
高管家庭因素的考虑
高管在年龄上基本都处于“上有老、下有小”的人生阶段。香港和台湾地区的高管们作为外来者，也有很多是举家搬到大陆的。一般企业要想引进这样的人才，都要先把后勤问题解决好，比如妻子在大陆的生活、孩子的教育、全家的住房和交通问题，跨区域的各种医疗、人身意外保险等，企业如果在这些方面有成熟的方案，说明其对跨区域人员的招募是很有经验的，这也从侧面说明企业的规模和稳定性都不错，所以来自港台地区的高管们如果面对的是这些企业，他们在工作地点选择上的灵活性反而更大一些。
反之，因为各种原因，对于内地高管能够为其提供全家保障的企业不多，经常找到合适的人，却因为其家庭原因无法到需要的城市工作，企业不得不另觅候选人。大陆所执行的严格的户籍和学籍制度、教育水平地区性差异大等因素都给本土高级人才的流动带来了一定的
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