ERP:从内部集成起步(第3版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2021-03-04 19:50:56

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作者:陈启申

出版社:电子工业出版社

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ERP:从内部集成起步(第3版)

ERP:从内部集成起步(第3版)试读:

作者简介

陈启申老师是中元国际工程公司(原机械工业部设计研究院)研究员级高级工程师,项目经理。1952年毕业于清华大学机械工程系。早期曾参与山西太原重型机器厂建设,后长期在机械部工程设计部门从事工业工程、企业技术改造与基本建设工作。退休后,借助40年的工作经历和接受物流搬运、项目管理和MRP Ⅱ等相关国际继续教育课程的背景,投身于MRP Ⅱ/ERP的推广普及工作。陈启申

陈老师曾长期是APICS(美国生产与库存管理协会)会员,在SSA公司担任过高级顾问。参与过诸多培训、研讨、实施活动,在总结各方面经验、参阅国外主要经典文献基础上,先后撰写了《MRP Ⅱ——制造资源计划概论》、《MRP Ⅱ——制造资源计划基础》、《供需链管理与企业资源计划(ERP)》、《ERP——从内部集成起步》、《成功实施ERP的规范流程——知理·知己·知彼·知用》等国内知名的MRP Ⅱ/ERP普及教材,不少业内人士进入MRP Ⅱ/ERP领域是从阅读这些图书入门的。

陈老师把自己定位为“ERP普及教育工作者”,是业内公认具有影响力的MRP Ⅱ/ERP启蒙老师。他虽已是耄耋老人,仍在关心我国ERP事业的健康发展。

内容简介

本书是为帮助企业各级管理人员理解ERP原理、指导思想、运行机制、项目实施和应用而编写的,重点在企业内部管理信息集成。对我国大多数企业来讲,实施ERP从实现内部信息集成起步,是由浅入深、由里及外的现实可行的步骤,即所谓先学走再学跑。内部集成是企业管理信息化长征的第一步。

为了厘清社会上对ERP的各种不同讲解,本书力求做到寻根溯源、公正务实,不涉及任何商务因素。本书强调信息技术与业务流程密不可分的关联,根据首先提出ERP概念的美国Gartner Group公司历次研究报告介绍ERP,根据倡导MRP概念的美国运营管理协会(APICS,创始时名为“美国生产与库存管理协会”)出版的经典文献介绍内部集成应用。

本书分“ERP原理与管理思想”、“ERP内部集成的应用”和“项目管理与ERP实施”三部分,是一本深入浅出、通俗易懂、有针对性、重在实用的普及教材。适合企业各级管理人员、项目实施顾问、管理咨询公司、软件公司和大专院校相关专业的读者阅读。

第3版前言

《起步》第2版自2005年起发行7年来,到2012年已经有过13次印刷,得到社会的普遍认可和欢迎。

近年来,国内ERP事业气象万千,企业在信息化建设方面日益理性和成熟,成功案例和创新经验不断涌现。信息技术应用的飞跃发展,更使ERP如虎添翼。因此,有必要结合近年来发生的一些新情况和事态,对《起步》第2版予以修订和补充。但《起步》毕竟只是一本ERP入门的普及教材,大量篇幅是在讲最基本的道理,在基本原理方面不会有本质的变动,只是在文字方面尽量做到去繁取精,突出重点和要点,纠正一些逻辑性不强的阐述,使之更加通达明顺。

当前,社会上仍不时有一些困惑不解的争议,综合起来,其性质主要是信息技术和业务管理需求如何结合的问题,本书的各个章节都会突出强调这个要点。

第1部分是对ERP的综述,是高中层管理人员必读的部分。国内外无数事实说明,是否坚持“高管团队工程(一把手工程)”是ERP项目成败的决定因素,有必要把“高管团队工程与企业文化”单独写成一章。第1部分的大标题是“ERP原理与管理思想”,为此将“ERP的相关管理理念”列为一章,说明各种理念之间的关系以及如何在ERP系统中体现;其中“约束理论”在ERP系统中应用较广,做了稍加详细的说明。

第2部分是ERP核心业务内部集成最基本的原理。参考了APICS 2009年版的Basic of Supply Chain Management(《供应链管理基础》)教材的相关内容,对一些章节做了一些补充和调整。

鉴于深化改革是ERP成功实施的主要环节,第3部分把变革管理单独列为一章。一些章节的顺序按照思维逻辑和实施步骤进行了调整。

这些年相继问世的各种应用信息技术,如虚拟存储、移动互联网、物联网、SaaS(软件即服务)、SOA(基于服务的体系结构)、云计算、大数据以及数据存储技术的发展等,解决了大量ERP应用的技术难题,扩展了ERP的应用领域,降低了ERP项目的投资和实施费用,增强了ERP产品的灵活性,方便了业务流程的变动和改进,加快了软件开发和信息运算速度,实现了不同平台应用系统的信息集成,等等,对ERP的推广应用起到了很大的促进作用,值得密切关注。

新的应用技术虽然提高了ERP的使用价值,有助于提升企业的市场竞争力,但是并不改变ERP的基本原理和指导思想。新技术之得以广泛推广,除了应用需求的催生因素外,也是由于支持这些技术的设施和元器件(服务器、传感器等)制造成本大幅下降,使更多的应用单位能够承受,其中又不乏是这些制造厂商应用ERP系统的效果。

运行ERP要借助ERP软件,这是毋庸置疑的。但ERP软件属于“应用软件”的范畴,而且又是主要应用于制造业企业信息化管理,它要更多地考虑制造业行业的特点和管理业务流程的需求,支持企业实现经营战略。它需要运用传统手工管理不曾强调过的管理理念来指导参数设置和系统运用。为此,本书着重讨论围绕计划与控制主线的各项核心业务在信息化管理模式下需要注意的问题;至于具体管理业务及其流程都有相应的专著,本书不做过多的讲解;各类不断推陈出新的信息技术,有大量专业的书籍可以参考,也不在本书讨论的范围。本书在具有针对性的同时也难免有其局限性,所谓“有所为,有所不为”。

第3版编写过程中,北京的叶根平老师(sam_ye2003@hotmail.com)、青岛的吴学强老师(wuxueqiang@188.com)提供了宝贵的参考资料。钱传范、李麟芳、陈岩冬、王宁在许多方面提供了帮助。不少读者来信探讨各种问题,提出了极有价值的改进建议,这些都有助于重新审视前一版讲解不够清楚和不够严密的段落,作者尽力做了修改和补充,在此表示深切感谢。

为了便于读者能够对ERP实质有一个高度概括的快速理解,将我的一篇《我对ERP实质的理解》短文附在书后,读者不妨先浏览一遍,从而对ERP先有个大致的初步了解,也可以作为编写宣传小册子时参考。

盼望我国ERP事业日益昌盛!健康发展!愿与业内有志之士共同为切实提高我国企业在全球市场的竞争力做出更大的贡献!

欢迎读者不断提出批评建议,寄到qishenc66@126.com邮箱,以便改进。陈启申 2012年春

第2版前言

《起步》发行一年,得到业界热情关注,不少单位成批购买作为企业实施ERP的培训教材。一些读者和业内好友提出了极其宝贵的建议;借再版之际,做了补充和修订,并表示诚挚谢意。

第2版更为突出Gartner公司原始定义的深远意义,进一步剖析ERP同其他应用系统之间的关系,以利于规划企业信息化参考。用好ERP系统,实现供需链管理,不仅仅是运行一个软件,更重要的是用什么指导思想实现竞争力的可持续发展。为此,突出了增值与共赢对优化流程的指导意义。

在易于忽视和误解的问题方面,增加了对“以财务为中心”等涉及软件设计思想的讨论。在推行ERP的主要问题中,增加了大中小集成的讨论。在需求管理中介绍了CPFR模式,主要是强调实施ERP过程中协同的重要性。

选型原则的提法,修正为“知理·知己·知彼原则”,强调首先必须理解ERP的指导思想和运行机理,再按先知己、后知彼的规范流程,做好选型工作。

对各个章节的一些重点问题做了补充叙述,如提前期、JIT和看板作业、MES、APS等。此外,补充了第1版遗漏的参考文献。《起步》是《基础》(《MRP Ⅱ——制造资源计划基础》)一书的发展。从表面上看,两者在内部集成的章节上似乎有许多相同之处,因为它们都是ERP最核心的基础知识。但实际上,《起步》的每一部分都是从“知其然还要知其所以然”出发的,有比《基础》更为深入和有针对性的讲解。只有从概念和原理上真正理解了ERP的实质,才能在应用上把握正确方法、取得实效。“起步”是一个动态的词,而“基础”是静态的,企业信息化建设是没有止境的。万里长征始于足下,从内部集成起步,从练好管理内功开始,打好坚实的基础,才能向更高的信息化境界扩展。

本书主要面向ERP应用人员,较多讲述实施ERP系统必须具备的管理思想和认识,目的是希望实施ERP系统的企业能够少走冤枉路,少花冤枉钱。欢迎读者继续多提宝贵建议。陈启申 2005年春节qishenc66@126.com

第1版前言

(摘编)

前言,应当是一个作者同读者交流的园地。

我国正处于大力推行企业信息化管理的浪潮中,各式各样的IT概念和名目繁多的软件产品前赴后继地向我们涌来。在这样一种热烈但又多少有些浮躁的环境中,企业决策层如何能够冷静而理性地做出正确的判断和选择,这不仅是关系到我国企业信息化建设成败的一件大事,也是关系到提高我国综合国力的一件大事。在全球激烈竞争的形势下,时不我待,对我国众多经济实力尚不够强大的企业,再也不该承受耗资、费时而无果的沉重代价。

对制造业来讲,如何确立企业的信息化战略,如何正确理解国际上制造业通用的MRP Ⅱ和ERP系统,是信息化建设中一个非常重要的课题。在这本书里,我们要谈的是制造业信息化管理的一些最基本的原理和思想,介绍入门的基础知识。这些基础概念是经得起时间考验的。

MRP和MRP Ⅱ是美国生产与库存管理协会(APICS)倡导和推广的,ERP是MRP Ⅱ的下一代,它的概念是美国Gartner Group Inc.首先提出的。Gartner Group公司在定义ERP时,指出ERP的特点之一就是实现企业的内部集成与外部集成,打破企业固有的四面墙,管理整个供需链。所以说,实现企业内外业务集成、优化流程、协同运作、管理整个供需链是ERP的主要特征;对制造业信息化管理来讲,从内部集成起步,是一条扎实稳妥、符合成长规律的必由之路。

企业实施ERP系统是否能够成功,首先取决于企业本身。所谓“外因通过内因起作用”,主要在于内因。一些人认为ERP成功率低是某些软件商或媒体的误导。必须承认,这些因素是存在的,而且会继续长久存在,但这些毕竟是“外因”。本书的宗旨就是要把ERP和MRP Ⅱ的原理和管理思想,原原本本地介绍给正在和准备应用和实施ERP系统的读者,以便能够使其独立自主地判断社会上的各种是非炒作,为成功实施ERP系统、为企业的管理信息化选择正确的道路。

本书在总结国内20多年来实施MRP Ⅱ/ERP的经验教训的基础上,介绍了项目管理原理指导下的正确实施方法,帮助企业掌握实施重点以减少失误。

有的企业反映听过几个不同单位讲解ERP,各有各的说法,使人不知所从,以至望而却步。为此,本书将依据Gartner Group公司的研究报告和文献来介绍ERP,依据APICS的经典文献和教材来讲解内部集成,力求做到正本清源。但是,本书的内部集成部分并不局限于传统的MRP Ⅱ,内容上又涉及了一些诸如约束理论(TOC)、高级计划与排产(APS)、制造执行系统(MES)、总体拥有成本(TCO)、供应商管理库存(VMI)等概念和应用,可以说:是讲内部集成但又不完全等于MRP Ⅱ。当然,书里有不少是作者的观点,主要是针对ERP在国内实施中普遍存在的问题,归纳、分析和借鉴国内外的论述后提出的;同时,也包括作者对一些“英文三字经”的理解和认识,请读者批评指正。

本书不是从信息技术应用的角度逐一介绍模块功能,软件模块的具体功能会在购买软件后由软件公司提供详尽的培训。本书主要从工业工程学的视角,把管理思想和观念、信息技术应用与工业工程的方法融合起来进行讲解,希望企业员工能在今后接受软件培训时,达到“知其然又知其所以然”的目的。本书着重说明如何运用系统提供的信息来改进管理工作,解决制造业普遍存在的管理问题,相信制造业的读者会更易于理解这样的表述方式。

本书分3大部分,29章。3大部分是:

• 第1部分 ERP原理与管理思想

• 第2部分 ERP内部集成的应用

• 第3部分 项目管理与ERP实施

为便于不同的读者能够有针对性地重点阅读,现给出如下的阅读建议。(1)对企业中的上层管理人员,了解ERP的基本原理和管理思想,可以只重点阅读第1部分。

第1部分是一个对ERP系统及其发展过程各阶段的扼要而又系统的说明,约50 000字。这部分是从流程优化出发来谈企业信息化和信息集成,阐述了改进业务流程同信息化的关系,为进一步讲解业务流程重组的意义和必要性做了铺垫。突出从信息集成的角度来讲解ERP的发展。通过供需链管理的理念和协同运作业务模式来讲解ERP系统。最后汇总了一些容易误解和忽视的问题,提请实施ERP项目时注意。

中上层管理人员也可以对第3部分的一些重点做一番浏览,以了解指导项目实施应当关注的问题。(2)对软件、咨询公司或企业的项目实施人员,可以阅读全书。

对系统中一些最通用的名词的概念和定义,各种编码及参数设置的原则以及相应的管理理念可以详细阅读第2部分,该部分有较强的参考价值和可操作性,具有“应用手册”的性质。第2部分基本上是MRP Ⅱ的基础知识,但是增加了一些近年来各种对传统MRP Ⅱ不足之处的补充内容。

本书第3部分是从贯彻项目管理原则精神出发来讲解ERP项目的实施,因为ERP的实施实质上就是一个项目管理工程。对人们往往忽视的前期工作中的几项重点工作,如信息化战略、需求分析和投资效益分析,扼要地介绍了分析方法,使读者有法可循。在软件选型问题上,提出了“知己知彼”的规范化选型流程,突出分析了制造业的行业特点,便于按照行业和企业的特点,有区别地选择适用的软件。

总之,这本书有比较强的针对性,是按照逻辑思维的过程来编排章节顺序的。是站在企业用户的立场,介绍ERP的原理、管理思想和实施要点的;目的是希望制造业企业在推行信息化管理的过程中,少走冤枉路,少花冤枉钱。

特别感谢在本书编写过程中提供各方面帮助的钱传范、陈岩冬、李麟芳、王宁。欢迎广大读者和各界人士继续提供宝贵意见和建议,以便继续改进完善。陈启申qishenc66@126.com第1部分ERP原理与管理思想主要内容◎ Gartner公司是如何提出ERP的◎ 从优化业务流程谈信息集成的必要性◎ 用信息集成的观念理解MRP到ERP Ⅱ◎ 物料信息的集成◎ ERP计划的时间概念◎ 效益指导物流——MRP Ⅱ◎ 全球经济与供需链管理◎ ERP的相关管理理念◎ ERP内外信息集成要点◎ 高管团队工程与企业文化◎ ERP在我国的发展历程

第1部分是对ERP系统全面的概要介绍,便于从总体上掌握ERP系统的基本要点和管理思想。

ERP是从MRP和MRP Ⅱ发展起来的,三者是制造业信息化管理系统3个极其重要的里程碑。同一般书本通常采用的编年体解释方式不同,本书是从优化业务流程的需要和信息集成的角度来讲解3个里程碑的实质内涵。

对每一个系统都会介绍:解决什么管理问题、依据什么管理思想、信息集成的范围、采用什么模型和运行机理,便于读者从原理上领会实施这些系统为什么能够带来效益。

本着忠实于历史的原则,追本溯源,根据APICS的文献介绍MRP和MRP Ⅱ,根据Gartner公司的文献介绍ERP。力求做到:正统、务实;体现信息化是学习、运用和创新知识的过程,突出说明信息化和业务管理的密切关系。第1章 Gartner公司是如何提出ERP的

ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划)在信息化管理领域已经不再是一个陌生的名词,它几乎被社会认为是制造业管理信息化的同义语。但是,社会上对ERP的解释却是百花齐放,即使是创立和普及MRP和MRP Ⅱ系统的美国生产与库存协会(APICS)[注1]出版的词汇的定义,看来也不够全面和深刻。既然ERP的倡导者是Gartner公司,只有它赋予ERP最初的原始定义,才是真正可以信赖和依据的正统解释。

实施ERP首先要正确理解ERP,让我们就从历史事实出发来阐述什么是ERP吧。1.1 Gartner的研究报告

不论是报刊还是图书文献,说起ERP,都异口同声写道:“ERP是美国Gartner Group Inc.公司(简称Gartner)[注2]在20世纪90年代初提出来的。”但是,Gartner公司究竟是怎样提出的,在国内成百种ERP书籍中几乎没有看到任何介绍。在当前ERP红极一时的年代,谁都想把自己的管理软件产品向ERP扎堆,以为如此便可以抬高身价,于是就出现了此ERP非彼ERP的混乱状况,使得那些想搞信息化管理的企业,在这种无序竞争的ERP市场面前,茫然不知所从。

因此,为了确切说明什么是ERP,还要根据历史事实,从Gartner最初为ERP下的定义开始讲起,以便了解ERP诞生的历史背景,把握ERP的实质。了解了Gartner对ERP功能的要求,也可以知道当前众多用3个英文字母(俗称英文三字经)标注的各种信息化应用系统同ERP的关系。

1990年4月12日,Gartner公司发表了以《ERP:下一代MRP Ⅱ的远景设想》(ERP: A Vision of the Next-Generation MRP Ⅱ)为题,[1]由L. Wylie署名的研究报告。这是第一次提出的ERP概念。这份研究报告虽然只有2页纸,但却具有非常前瞻性的精辟设想。

Gartner报告对ERP的定义是用“功能”和“技术”两个核查表(check list)来表达的,就是说ERP必须做到表中提出的各项要求。

在功能核查表中指出:ERP的核心标志是实现两个集成,即内部集成与外部集成:(1)内部集成(internal integration)——内部集成包括3个主要方面,即:实现产品研发、核心业务和数据采集三方面信息的集成。很明显,这已超出了MRP Ⅱ的范围。(2)外部集成(external integration)——外部集成主要是打破企业的四面墙,实现企业与供需链上所有合作伙伴共享信息的集成。

就是说不但要实现企业内部管理的信息集成,而且要跨出企业和上下游合作伙伴实现信息集成,最终目的是实现“全面管理供需链(focus on managing the entire supply chain)”,可以说ERP和供需链管理是不可分的。(本书之所以用“供需链管理”的叫法将在第7章说明。)

之后,Gartner公司又陆续发表了一系列的分析和研究报告。例[2]如,J. Borelli署名的《ERP的功能性》(ERP Functionality);E. Keller署名的《实现MRP Ⅱ到ERP的跨越》(Making the Jump from [3]MRP Ⅱ to ERP)以及多次对各ERP主流产品的技术与功能的分析评价报告等。

值得注意的是:当时所有这些研究报告都归于“CIM”(computer integration manufacturing,计算机集成制造)类别中,说明ERP本来是一种用于制造业(尤其是机械制造类型的制造业)的信息化管理系统。

1993年5月,ERP的概念已经逐渐成熟,Gartner Group公司做了一个以《ERP:远景设想的定量化》(ERP: Quantifying the Vision)为题的会议报告(Conference Presentation),用了26页的篇幅讨论了5个重点题目,即:(1)是什么促使了ERP的发展?(2)如何区别ERP与MRP Ⅱ?(3)计算机技术对ERP的作用是什么?(4)ERP具有哪些功能?(5)用户应如何采用ERP?

这份报告详尽地阐述了ERP的理念和对1993年以后的三五年内可能实现的估计(用概率百分数表示),深刻阐明了ERP的实质和定义,是ERP发展史的一篇极其重要和具有较高分析水平的文献。这篇文献的基本观点将融会在本书的各个章节中。

综合以上一些早期文献的精神,Gartner最初对ERP的定义可以简明表述如下。

ERP是MRP Ⅱ(Manufacturing Resources Planning,制造资源计划)的下一代,它的内涵是“采用最新信息技术(IT),打破企业的四面墙,把信息集成的范围从企业内部扩大到企业的上下游,管理整个供需链,实现供需链制造”。

换言之:ERP是一种企业内部所有业务部门之间以及企业同外部合作伙伴之间实时交换和分享信息的系统;是管理供需链制造的信息化应用系统;是优化供需链流程和管理决策的工具;是全球经济环境下,企业实现国际竞争优势不可或缺的手段。

实现ERP离不开信息技术的支持,需要通过实施一个软件产品来体现,这是无可置疑的。但这并不意味着ERP就等同于软件包(package),软件只是一个载体,ERP的实质是一种解决管理问题的解决方案(solution)或应用系统(application)。早年,MRP Ⅱ创始人O. Wight就曾说过:“MRP Ⅱ不是一个计算机系统,它是一个利用计算机使之有可能实现对制造业物料的计划与控制的人的系统。”这段话清楚地说明了计算机和MRP Ⅱ的关系。当然,对ERP也是一样。(http://www.r3now.com/erp-education-losing-our-religion)

在这个ERP的实质问题上我们必须有非常明确的认识,绝对不能含糊,国内外许许多多模糊和似是而非的观念都是由于对ERP实质的错误理解产生的,其中最常见的例子就是以某些软件设计或开发环境的优劣来评论ERP。或者称ERP的各个子系统为“模块(module)”而不称“功能(function)”,不说哪些业务流程应用了信息化管理功能,而是说哪些部门用了哪些模块。

ERP企业资源计划中的“企业”,实质上是指“全企业(enterprise-wide)”,是一个公司所属的全部生产服务单元和管理机构,可以是集团公司,也可以是小型企业或一个工厂。“企业内部集成”包含总公司属下所有位于不同地理位置的分支机构(分公司、生产厂、配送中心)的全部管理业务的信息集成,不是个别业务部门。只有业务全流程实现了信息化管理,才能充分体现出信息化带来的价值和效益。1.2 ERP诞生的历史背景

进入20世纪90年代,制造业的环境发生了急剧变化,主要的特点就是经济全球化(当时称为“新经济时代”)以及信息技术的迅速发展。

在这种环境下,制造业企业面临的严峻形势是:

• 网络技术的发展,需要重新定义企业同供应商、分销商的关系以快速响应全球市场多变的形势;

• 灵活性和响应速度成为核心竞争力的重要因素,“大鱼吃小鱼”被“快鱼吃慢鱼”替代,因此需要更灵活的扁平化组织结构,也就是要简化信息的处理,加快信息的处理和传递速度,给予责任人更多的授权以快速决策;

• 需要对传统的业务流程重新设计和重组,减少职能重叠、职责不清、不增值和效率低下的流程和机构,实现企业内外业务流程同步;

• 能够实时(real-time)、能动地(proactive)对产品研发和业务流程同时进行监控、管理和优化,使创新的产品更快捷地被设计和生产出来,并快速推向市场;

总之,今后只有那些能迅速提供质量最优、成本最低、品种多样、交付最快的产品和服务的企业,才能在竞争中生存。

ERP作为MRP Ⅱ的下一代,它的出现就是为了适应全球经济新形势的需要,实现网络设计和网络制造,或称供需链制造。同时,也正是由于网络通信技术、数据库技术、计算机和终端产品以及软件工程的迅猛发展和硬件成本的不断下降,为实现更广范围的信息集成,提供了无限发展的空间,管理人员能随手轻而易举地获取所需信息,开展业务或进行决策。人们梦寐以求的“无须远行,无须久等”已成为现实。1.3 Gartner定义的深远影响

如前所述,在Gartner 1990年的研究报告中,对ERP的定义是用“技术环境核查表(ERP Environment Check List)”和“功能核查表(ERP Functionality Check List)”来表达的,ERP系统必须符合两张核查表的各项要求。

限于当时信息技术发展的条件,“技术环境核查表”中所列的各项技术,如图形用户界面(GUI)、SQL及关系数据库、第四代语言(4GL)、客户机/服务器(C/S)、多种数据库支持、集成软件等,多数现在看来早已不新。当时,对支持企业外部信息集成极其重要的互联网技术还刚刚起步,未能在“技术核查表”中体现,说明研究报告对技术环境的要求有其时代的局限性,千万不要因为报告提出的这些技术要求“不新”就得出ERP过时的结论。

技术核查表现在看来不新,是因为这些年IT发展实在太快了,在那个年代,确实是“最新”的。因此,我们在1.1节解释ERP定义时,采用了“最新的信息技术”的提法,而不是死套原来核查表的具体内容,还原历史的真谛。

但是,报告中的“功能核查表”的内容却比较完整地反映了企业管理对信息化日益增长的需求,至今仍有其重要意义,其中突出的重点就是实现内外信息集成。当前名目繁多的信息化应用系统(英文三字经),可以说都是为了实现表中功能的要求,陆续分别开发和完善的,见图1.1。图1.1 Gartner Group对ERP原始定义的深远意义

功能核对表第一条要求ERP系统要能适应离散、流程和分销配送不同的类型的制造业,即囊括各种类型(包括混合型)的制造业,有各种行业定位。时至今日,可能还需要加上“服务”类,以适应某些制造业向制造−服务转型的需要。

接下来提出ERP要能采用图解方法分析、评价和处理各种经营生产问题。就是说,ERP不再是简单的事务处理系统,而是在大量数据资源的基础上突出整体决策分析的功能,并进行绩效评估。随后陆续发展的数据仓库(Data Warehouse,DW)、数据挖掘技术(Data Mining,DM)和在线分析处理(On-Line Analytical Processing,OLAP)等信息技术,以及业务智能(Business Intelligence,BI)、企业业绩管理(Enterprise Performance Management,EPM)等应用系统都是支持这个设想的。

内部集成提到了MRP Ⅱ没有突出的一个重要方面,就是同产品研发集成。几乎所有制造业都必须不断开发市场和客户需要的创新产品,这是企业生存的首要条件。在成组技术(Group Technology,GT)、计算机辅助设计(Computer Added Design,CAD)和计算机辅助工艺设计(Computer Added Process Planning,CAPP)的基础上,陆续发展了产品数据管理(Product Data Management,PDM)和产品生命周期管理(Product Lifecycle Management,PLM)。

核心业务信息集成方面,在MRP Ⅱ的基础上发展了制造执行系统(Manufacturing Execution System,MES)、人力资源管理(Human Resource Management,HRM)、企业资产管理(Enterprise Asset Management,EAM;含设备维护和备件管理)以及办公自动化(Office Automation,OA)等。

数据采集方面,除了质量管理的统计过程控制(Statistical Process Control,SPC)、结合流程控制的分布控制系统(Distributed Control System,DCS)等系统外,在条形码基础上发展了二维条码和射频识别技术(Radio Frequency IDentification,RFID),充实了信息内容。近年来,又结合传感技术和移动通信技术,为实现物联网创造了条件。

外部集成方面,陆续开发的客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)、供应链管理(Supply Chain Management,SCM)、供应商关系管理(Supplier Relationship Management,SRM)、供应链例外事件管理(Supply Chain Event Management,SCEM)、仓库管理系统(Warehouse Management System,WMS)、运输管理系统(Transportation Management System,TMS)等应用系统都是实现外部集成不可少的。

1993年前后,也就是在1990年Gartner提出ERP概念之后,还是用“信息高速公路”来解释互联网,互联网还没有普及,而“外部集成”离开网络通信技术是无法实现的。可见,Gartner对ERP的设想有相当的前瞻性。但是,限于当时的技术条件和软件供应商的开发实力,没有任何一家公司能够单独完成Gartner公司最初提出的全部远景设想。各个应用系统最初是由不同的厂商分别开发的。为了集成不同开发平台的产品,产生了企业应用系统集成(Enterprise Application Integration,EAI)和中间件(middle-ware)技术以及近年发展的面向服务的体系结构(Service-oriented Architecture,SOA)。

这些由不同公司分散开发的应用系统,单独运行时很难发挥应有的作用,信息集成度差,功能重复,企业要面对众多的产品供应商,增加费用,给选型和实施带来困难。近年来,一些主流ERP产品供应商通过兼并收购等方式,在已有的ERP产品基础上,融合了SCM、CRM、PDM、BI等功能,逐渐形成一个比较完整的管理系统“套件”,体现Gartner公司最初ERP的整体设想,可以说是“分久必合”。这一切都说明Gartner公司对ERP的原始定义的内涵十分广泛,有着深远的意义。

20世纪90年代,一些MRP Ⅱ产品供应商在增加了Gartner最初提出的一些向外扩展功能,采纳了Gartner公司提出在当时算是领先的技术,或解决了跨世纪的千年虫(Y2K)问题之后,为了适应时代潮流和商业目的需要,把已有的MRP Ⅱ产品改名为ERP,出现了一股“易名潮”。

这种易名实质上还没有、也不可能实现Gartner对ERP系统的基本定义和设想——“管理整个供需链”,软件的基本内容还停留在原有MRP Ⅱ的水平上,甚至连Gartner提出的内部集成中的产品研发集成和数据采集也没能做到。然而这个“易名潮”却模糊了MRP Ⅱ同ERP的界限,使得一些从来没有接触过成熟MRP Ⅱ产品的人,自然而然地把从MRP Ⅱ易名而来的ERP看成“面向企业内部管理”系统。“ERP是面向企业内部的管理系统”,在国内外都几乎已经成为一种“定论”,于是到了2000年,只好再提出来一个ERP Ⅱ来解释最初定义的、但又一直未能全面实现的ERP,见3.3.1节。

美国AMR Research公司[注3]在其Extended ERP-Wiring the Supply Chain课程里,把这种适量扩展了功能并易名为ERP的MRP Ⅱ系统,作为“ERP的一个良好的起点(a good start)”看待;一方面说明它毕竟还不是Gartner最初定义的ERP的全部内容,同时也说明制造业企业信息化管理不妨从这个“良好的起点”起步,这也是命名本书书名的出发点,见6.4节。

我们应当看到,ERP的内部集成,除MRP Ⅱ涉及的核心业务外,还包括产品研发和数据采集。因此,就制造业来讲,实施了MRP Ⅱ还不能说就是实现了ERP的内部集成,见图1.2。图1.2 内部集成与外部集成

本书不再沿用“编年体”的形式讲解从MRP到ERP的发展,而是用信息集成覆盖的业务范围解释ERP的成长历程,突出信息技术和管理业务关系的变化。

我们实事求是地说明历史事实,并不是要纠缠或讨论名称和叫法。企业的信息化建设,主要是根据企业需要解决的管理问题的迫切性和重要性来制定信息化规划,选择能够解决本行业、本企业问题的系统。关键是看系统的行业定位、功能、易用性、安全性和可扩展性,能解决什么问题(适用范围),能否满足企业近期和长远发展的需求,而不是看它打着什么“旗号”、挂着什么“牌子”。1.4 制造业信息化行业细分与环境1.4.1 信息化需求因行业而异

MRP Ⅱ是一种制造业的信息化管理系统,ERP作为MRP Ⅱ的下一代,本来也是一个面向制造业的系统。但是现在ERP被滥用了,成了“管理软件”的代名词,什么行业都可以来一个ERP,什么金融ERP、保险ERP、商贸ERP、电力ERP、出版ERP、旅游ERP、房地产ERP、旅店ERP、进销存ERP……五花八门。

这种“扎堆”泛滥的现象,扰乱了人们对ERP系统真实定义的理解,不利于企业选择适用的应用系统,也不利于软件供应商的市场定位。所幸的是,并不是所有行业的信息化管理系统都扎到ERP堆里来凑热闹,像医院的信息化管理系统就采用“HIS(Hospital Information System)”,这样直观明确的叫法值得提倡。

所有制造业都要制造产品,但产品的研究开发有各种手段,行业不同,采用的手段也不同。就机电行业的产品研发来说,会用到计算机辅助设计(CAD)、成组技术(GT)和产品数据管理(PDM);要把设计图纸上的零件制造出来,会用到计算机辅助工艺设计(CAPP)和计算机辅助制造(CAM);在质量管理方面对批量生产类型的机电行业会用到统计过程控制(SPC)。这些都是机电制造业信息化的常见内容。但是对制造业中的食品、化工、制药等行业,就不一定要采用这些信息化手段。例如,对抗SARS疫苗这样的新药的产品研发,CAD是无能为力的。对制造业中的流程行业又会用到许多自动化控制系统和数据采集系统,如分布式控制系统(DCS),这又是一般离散型机电行业用不上的。

可见,同是制造业,有不同的行业;同一行业中不同的企业,由于在产业链中所处的上下游或高低端位置不同,生产类型、管理需求和信息化建设的内容和要求会有很大差别,在功能选择上很难采用同一个标准。社会上需要的是行业定位清晰明确、功能精准的ERP产品,或者说是一种可以根据需要配置的产品。本书将在介绍制造业生产类型特点之后再次说明这个论点。参见28.1节“制造业的行业分类及‘行业解决方案’”。

在我国复合型人才和资金都非常紧缺的情况下,国内软件企业应有所分工,以便集中精力,扬长避短,分工合作,开发和不断完善更具特色和针对性强的行业信息化管理系统,行业细分是管理信息化发展的一个必然趋势。1.4.2 信息化必要的外部环境

有些企业领导以为花了那么多钱上了ERP就什么问题都可以解决了,这是一种极其普遍的误解。我们应当看到,ERP只是制造业企业信息化建设中一个极其重要的组成部分,在企业信息化建设中是不可少的,但又不是万能的。它必须同其他信息化技术结合起来,才能给企业带来更大的效益。我们可以用图1.3来说明。图中的外圈是实现制造业信息化必要的环境基础,包括体制、战略和文化三个主要方面。不符合市场经济的体制机制,是企业发展的绊脚石;没有长远经营战略,不可能实现可持续发展;没有为客户增值和实现共赢的企业文化,迟早会在竞争中被淘汰出局。有关实施ERP必要的文化,将在10.5节进一步讨论。

信息化战略是为企业经营战略服务的。企业信息化的内容非常广泛,不可能一步全部实现。企业的管理模式、组织结构和业务流程也会经常变化,即使是世界级顶尖企业的管理样板模式,即所谓的最佳实践(best practice),也会随着客观形势发展而不断改进,不可能一成不变。这就决定了企业信息化建设是一种长期性的投资,而不是一次性的消费。因此,必须根据企业的经营战略需求做好信息化的长远规划,并以解决最迫切和急需的问题作为企业信息化的切入点。(见25.3.2节“宏观需求分析”。)图1.3 ERP在制造业信息化中的位置

从以上的论述中我们不难理解:信息化是一种学习、运用和创新知识的过程,同知识传播和知识管理有着密切的关系;它又是一种持续发展和变革的过程,同变革管理有着更为密切的关系。它绝不是一个单纯的技术问题,对此,我们必须有清醒的认识。1.5 ERP内部集成与MRP Ⅱ

Gartner提出内部集成包括了三个方面:产品研发、核心业务和数据采集的集成。就MRP Ⅱ来说,只是实现了内部核心业务的信息集成,尚不等同于ERP的内部集成。

所谓核心业务,通常是指一个主导企业的营销(包括捕捉需求机遇、了解客户需求)、制造、采购、发运和财务等几方面的业务,也就是实现和跟踪物料与资金的主要业务流程,见图1.4。图中“制造计划与控制”是协调各个核心业务运作的神经中枢,这也是为什么MRP、MRP Ⅱ、ERP的命名中都有“计划(planning)”的原因。图1.4 制造业的核心业务

ERP是MRP Ⅱ的下一代,不妨回顾一下MRP Ⅱ的基本功能。美国生产与库存管理协会(APICS)主编的《MRP Ⅱ标准系统》(Darryl V. Landvater,Christopher D. Gray,MRP Ⅱ Standard System——A Handbook for Manufacturing Software Survival,Oliver Wight Publications,Inc. 1989)一书中,对作为一个制造业MRP Ⅱ软件的运行机理和功能做了比较详细的规定,归纳了16项MRP Ⅱ的基本功能。

从这些基本功能可以看出,尽管MRP Ⅱ系统还有许多不完善的地方,但是从它所覆盖的管理业务范围来看,已经包括了制造业中以销−产−供计划与控制为主线以及成本财务等所有核心业务。换句话说,ERP内部集成中的核心业务信息集成部分,早已在MRP Ⅱ系统里得到实现。《MRP Ⅱ标准》列出的MRP Ⅱ基本功能有以下16个方面:(1)销售与运作规划(S&OP);(2)需求管理;(3)主生产计划(MPS)及最后总装计划(FAS);(4)物料需求计划(MRP);(5)物料清单子系统(BOM);(6)库存事务处理子系统;(7)计划接收量子系统;(8)车间作业排产、派工及控制;(9)能力需求计划(CRP);(10)投入/产出工作量控制;(11)供应商计划及采购作业;(12)分销资源计划(DRP);(13)工具计划及管理;(14)财务计划界面;(15)模拟;(16)业绩评价。

ERP内部集成中核心业务继承了MRP Ⅱ的主要内容,覆盖了企业内部管理的主要业务流程,我们将在本书的第2部分详细介绍。

那么它们之间的区别又在哪里呢?除了ERP要满足各种类型的制造业应用外,从产品设计的特色来看,一个特点就是“面向功能”和“面向流程”的区别。

通常,MRP Ⅱ产品侧重按照功能来设置各个子系统,中译文习惯上称为“模块”(其实英文module还有“单元”的含义,“模块”的含义应理解为“功能单元”);而ERP产品侧重于按照业务流程的顺序来设置各个程序和子系统之间的链接,一项作业处理完成后,系统自动提示应当进行的下一步作业(在界面上预设了操作按钮或选项);而这种链接的顺序又是可以按照流程的变化进行合理调整的,它突出了业务流程,要求做到能够适应企业业务流程重组的要求;功能是包含在流程之内的。这是ERP与MRP Ⅱ产品的一个最显著的区别,是一大进步。因此,我们应当从优化业务流程的目标出发来理解企业信息化管理的意义,以后章节要进一步深入探讨。

[1] Gartner CIM:Scenarios S-300-339,April 12, 1990.

[2] Gartner CIM:S-345-394, September 28, 1990.

[3] Gartner CIM:R-345-107, June 5, 1991.

[注1]美国生产与库存管理协会(APICS)是一家企业资源管理的教育协会(现易名为美国运营管理协会,Association for Operation Management,但缩写仍用APICS),成立于1957年,总部设在美国弗吉尼亚州亚历山大市,是MRP、MRP Ⅱ、JIT、ERP等现代管理系统普及推广的权威机构,目前在全球有约60 000余名会员(最多时曾达到72 000余人)。协会下设流程工业、重复生产、中小型制造业、约束管理等若干专业小组,不定期地举办研讨会和培训班,可以免费通过电子邮件定期收到APICS e-NEWS,每期都有一些论述各种最新观点的白皮书(white paper)。会员可以访问会员网页http://www.members.apics.org,浏览APICS的月刊、培训材料以及不断更新版本的APICS词汇(APICS Dictionary,2011年出到第13版,增加到4000余条目);可以登记参加网上举办的专题报告会。协会每年10月召开一次国际年会,出版会议录APICS International Conference & Exposition Proceedings,会员可以免费索取光盘。这些出版物对研究MRP Ⅱ/ERP等现代信息化管理系统具有重要的参考价值。

APICS设有CPIM(Certified Production and Inventory Management)等资格考试证书,受到国外一些从事MRP Ⅱ/ERP行业的公司认可,相当于大学学位。CPIM考试内容随着形势发展几经变化,目前包括5个部分:BSCM(Basics of Supply Chain Management,供应链管理基础);MPR(Master Planning of Resources,资源主计划);DSP(Detailed Scheduling and Planning,详细计划与排产);ECO(Execution and Control of Operations,运营执行与控制);SMR(Strategic Management of Resources,资源战略管理)。通过CPIM全部5个部分考试的人可以获得CPIM称号。上海联韬企业管理顾问咨询有限公司(ASCMS,http://www.ascms.com/main.asp)在APICS——美国运营管理协会的授权和管理下,于2005年6月首次将CPIM考试引入中国,每个季度举行一次考试,在上海和北京两地同时举行。

APICS还颁发优秀企业奖(APICS Corporate Awards of Excellence),奖励那些在信息化管理方面取得优异成绩的公司。

APICS的网站是http://www.apics.org。对如何成为会员、如何参加网上培训、如何参加CPIM资格考试以及如何购买图书资料等问题有兴趣的读者,请直接访问这个网站。

[注2]加特纳公司(Gartner,Inc.)是世界著名信息技术研究与咨询权威机构,成立于1979年,总部设在美国康涅狄格州的斯坦福市。其研究范围覆盖全部IT产业,就IT的研究、发展、评估、应用、市场等领域为客户提供客观、公正、全面、高效的论证报告及市场调研报告,协助客户进行市场分析、技术选择、项目论证、投资决策及制定谈判方案。为项目决策者在投资风险和管理、营销策略、发展方向等重大问题上提供可靠依据。提供综合研究顾问、市场研究、项目咨询和IT实施评测等服务,帮助客户做出正确选择。全球领先的500家公司中,Gartner公司的客户占80%以上。公司员工4800多名,包括1250多位世界级分析专家,分布在全球85个国家。在全球的IT界,Gartner公司有包括供应商、生产厂商、系统集成商、咨询公司、金融、能源交通部门、政府部门及各领域在内(包括中国)的共约11 500万家公司客户。

读者可访问网站:http://www.gartner.com,也可使用电子邮件info@gartner.com. Gartner公司在北京和上海都设有办事处。

[注3]AMR公司的英文全称是Advanced Manufacturing Research,它原是一家著名的产业和市场分析公司,成立于1986年,总部设在美国马里兰州波士顿,网址是www.amrresearch.com。2009年被Gartner公司收购后,专注于全球供应链及相关支持技术的研究。公司有经验丰富的研究阵营,分析信息技术对产业的冲击和影响,以及如何在各个行业中采用新技术来实现企业经营目标,并提出独立公正的建议和忠告。公司经常保持对2000种以上的软件、技术平台和服务提供商的研究与分析。帮助用户评价、选择和管理新的系统。同时,也向软件商和服务商、财务团体提供相关的市场数据、分析报告和建议。第2章 从优化业务流程谈信息集成的必要性

ERP不仅是高度集成的信息化管理系统,而且是一种“优化业务流程的解决方案”。

企业的每一项业务几乎都是跨部门的流程,都不是孤立的。优化业务流程的前提是流程必须可视化,实现可视化必须实现信息集成。但是,如果没有规范化的业务流程和数据模型,也无法实现信息集成。“优化流程”和“信息集成”是ERP的两个主要关键词。二者相互影响,密不可分。理解ERP要从这两个关键词切入。业务流程必须不断优化,以充分发挥信息集成的效果;而业务流程的改进和优化,又离不开信息技术的支持。2.1 信息化与流程优化的关系

人们往往为提高管理效率而信息化,由于业务急速发展带来信息量的膨胀,传统手工管理已无法及时处理和交流。

管理效率同业务流程息息相关,如果流程烦琐周折且不规范,机构层次重叠,岗位职责不清,即使用了一些信息技术依然不会有满意的结果。若仅仅个别业务采用了信息技术,可能会提高部门效率,但不一定能为企业带来整体效益,甚至还可能是以牺牲全局利益为代价换来的局部效益。

ERP系统的一个重要作用就是从全流程着眼,支持业务流程优化,通过流程优化提高工作效率和企业效益。2.1.1 全局观念和全流程

任何一个企业的经营生产活动都是一系列前后连贯又交叉错综的业务流程,有掌握客户和市场需求的流程、产品研发流程、营销和管理渠道的流程、生产制造流程、采购供应流程等。每一个流程都是企业全流程中的一项子流程,单独运行是没有意义的。

人们常说的“产供销严重脱节”,实质上是在说生产、供应和销售这三个密切相关的流程以及设计、成本等业务都是在各自孤立地运行,信息不能共享,操作不连贯,没有能够形成一个有机的整体,见图2.1。图2.1 分割的流程

有些企业以为三者有一个“共享数据库”就可以解决问题,但如果没有规范的业务模式和数据模型,没有科学的运行机制,即使共享数据库也不能反映其间的相互关系,不能实现信息集成,见图2.2。图2.2 仅有共享数据库是不够的

理解信息集成首先从了解ERP覆盖的业务全流程切入。以内部集成为例,各项管理业务全流程的示意图见图2.3。流程起点是竞争情报或市场机遇分析,掌握客户需求。终点是向客户交付产品,收回客户货款,并提供售后服务。这个流程的英文为Opportunity to Cash,即OTC,由Order to Cash演变而来。图2.3 企业内部业务全流程示意图

全流程主要说明以下几个概念:

• 流程是为了实现企业的具体量化的目标,即按照客户的需求(包括数量、时间、性能和质量要求)提供产品或服务,并收回货款、获取利润,与客户共赢,是一种“始于客户,终于客户”的过程;

• 有触发流程启动的“需求”因素,形成流程的起点(需求导向);

• 每一项业务由指定的组织机构和岗位人员、使用和消耗必要的资源(信息和各种生产要素),遵照预先设定的业务规则,以一定的处理速度在限定的时间内完成增值作业;

• 各项业务都是相互依存的,一项业务的输出是下游业务的输入,如果拿不到合同,就无法编制计划;如果没有计划,就不知该生产什么。它们之间又是相互作用的,如果采购不能保证,生产将成无米之炊;生产完不成计划,合同将无法履行。全面质量管理(TQC)对广义的“客户”定义就是“下道工序/流程”。实质上,每一项业务都是为“下道工序/流程”服务的。

• 全流程的每一项业务都是一项子流程,子流程中的某个步骤又可以进一步分解为更细的流程。从全流程看,所有制造业似乎大体相同,但是,如果分解到细分流程,就可以发现不同企业之间的差异,这就是企业对ERP产品个性化需求之所在。因此,流程分析一定要做细才有意义。西方有句谚语:“诡谲总是隐藏在细节中(The evil is always in the details)”,“个性化”就是一种深藏在细分流程中的“诡谲”。

制造业的内部流程又必须进一步同它的上游供应商和下游的经销商、运输、配送商以及产品研发机构等外部流程紧密衔接,才能形成一个覆盖供需链的ERP全流程。

从以上论述可以进一步体会,用好ERP系统必须树立的观念是:

• 以增值和与客户共赢为企业宗旨,不断进取和优化业务流程;

• 每一项业务系统之间的关系是:相互依存,相互作用。因此必须树立整体观念。

这种为客户服务和整体、全局及系统观念必须体现在企业文化之中,用好ERP,必须不断强化这种观念。2.1.2 增值与共赢——优化流程的终极目的

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