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发布时间:2021-03-04 21:44:45

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作者:姜玲玲

出版社:重庆大学出版社

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管理学基础(第2版)

管理学基础(第2版)试读:

第1版前言

管理是人类各种活动中最重要的活动之一,是人们为了达到某一共同的目标,有意识、有组织地不断进行的协调活动。管理教育是培养和开发现代管理人才的重要手段,是实现管理现代化、专业化和规范化的重要路径。因此,普及管理的理念和知识,掌握管理的基本理论和方法,加强企业的经营之道,提倡振兴中国的管理科学,是非常重要的。

作为一门独立的学科,管理学具有4个特点:第一,一般性,即它是对各种专门管理学的概括、提炼和综合;第二,多学科性,即广泛吸收和运用自然科学、社会科学等各学科的理论和方法;第三,历史性,即它是对前人管理实践、管理经验和管理思想的总结、扬弃和发展;第四,实用性,即将管理的理论和方法,在实践中应用。

高等职业教育发展迅猛,高等职业教育目前所处的层次及其具有的独特性决定了学生就业后,无论是在管理层,还是在操作层都具有一定的管理职责。高职教育的培养目标是为社会培养应用型人才,根据高职教育和管理学科的特点,我们编写了本书,坚持能力、素质与知识的统一,突出高职教育对学生专业技能与管理才能培养的目标。

本书具有以下特点:

①层次性。高职教材不能照搬本科模式,但又要高于中职教育水平。通过学习,不仅能使学生获得形成职业岗位应用能力所必需的专业理论,而且能获得形成非技术职业素质的知识和持续学习所需的基础理论。

②实用性。教材内容以“必需、够用”为原则,注重讲清基本概念、基本原理和基本方法,强调实用性、综合性。内容简明实用,学生易于理解和掌握,同时要科学合理,让学生的职业技能符合规范要求。

③实践性。本书注重理论和实践相结合,每章除设有学习目的和要求、小节和习题外,还附有案例及案例分析讨论题。这有助于学生通过案例与习题加深对有关管理理论的理解,同时有利于培养学生分析问题和解决问题的能力。

④综合性。高等职业教育培养的是一线岗位的高等技术应用型人才,他们的职业能力不仅体现在动手操作的能力,还应包括合作协调的能力,沟通公关的能力,解决矛盾的能力以及心理承受的能力等非技术的职业素质。本教材可满足学生的这些素质能力培养的要求。

管理学基础是高等职业技术教育的工商管理、旅游、商务英语、物流管理等经济管理类专业的核心基础课。本书按照计划、组织、领导和控制4大模块来设计,彼此相互连接、相互依存,既统筹安排,又能针对不同层次的学生灵活运用,做到点面兼顾。为学生以后的专业学习以及从事专业工作打下一定的基础。

全书共分8个单元,注重理论和实践相结合,每单元开头附有管理寓言故事,中间穿插相关知识链接,单元后面安排有本单元小结、学习思考题、案例分析、课堂游戏和实训项目等,有利于培养学生的逻辑思维能力、管理能力和探索精神。作者在写作过程中吸收了国内外的管理理论与研究成果,参考了国内外有关教材、专著、案例和文献资料,书后列出了主要的参考文献,在此谨向原作者表示感谢。

本书由武汉船舶职业技术学院姜玲玲任主编,武汉纺织大学郭俊、长江职业学院官灵芳、咸宁职业技术学院陈德林任副主编。姜玲玲制订编写大纲并对全书统稿定稿。具体分工如下:姜玲玲编写第1章、第4章和第5章,郭俊编写第6章和第8章,官灵芳编写第2章和第3章,陈德林编写第7章。本书由武汉船舶职业技术学院经济管理系主任谈留芳副教授担任主审,并提出许多宝贵意见。我们也特邀东风扬子江汽车(武汉)有限责任公司董事长黄文芳女士任主审,并提出了许多宝贵意见。

由于编者水平有限。加上时间仓促,本书难免存在疏漏,敬请广大读者提出宝贵意见和建议。姜玲玲2011年4月

第2版前言

高等职业教育目前所处的层次及其具有的独特性决定了学生就业后,无论是在管理层,还是在操作层都具有一定的管理职责,高职教育的培养目标是为社会培养应用型人才。本书2011年出版第1版,出版后得到众多高职院校师生的认可,选为教材,并在2013年获职业教育“十二五”国家规划教材立项。2014年7月,本教材正式经全国职业教育教材审定委员会审定,确定为“十二五”职业教育国家规划教材。现根据修订要求,以及高职教育和管理学科的新发展,我们修订了本书。坚持能力、素质与知识的统一,突出高职教育对学生专业技能与管理才能培养的目标。为更好地体现层次性、实用性、实践性和综合性,本书作了如下修订:

本次修订的一大特点是:为丰富实践教学内容,以工作岗位为中心,设计各模块知识点内容,突出实用技能的培养与应用,以反映高职教育“工学结合”“任务驱动”等新的培养模式。本教材编写团队多次赴东风扬子江汽车(武汉)有限责任公司调研并收集真实案例,重点调研管理的四大职能在企业中的应用,包括生产管理、员工培训、绩效考评控制等内容,将东风扬子江汽车(武汉)有限责任公司的客车研究院与制造部采用绩效考核来进行控制的做法,编入了本教材。

本书针对第2单元早期管理思想演进扩充了中国古代管理思想,加入了最具代表性的儒家、道家、法家、兵家、商家等管理思想内容,使内容更充实。对于现代管理思想内容,在原有的基础上,增加了影响较大的四大管理学派,对社会系统学派、系统管理学派、决策理论学派和权变管理理论学派进行了具体阐述,深化了管理思想,加强了管理思想的运用。

本书第3单元增加了非确定型决策的分析方法,与风险型决策的决策树分析法相对应,增强管理的科学性。

本书针对第6单元控制,作了较大的改动。为了更贴近管理实际,将控制单元中任务顺序进行了调整,将控制过程和评价放在第二顺序。引入了生产管理中分析产品质量问题的相关图,即鱼刺图,并导入对策图,更贴近生产的实际控制。增加任务4控制技术与方法,因为在实际工作中应用很广泛,如预算控制、非预算控制、边界控制和项目管理控制。增加了5个相关知识链接,修改了管理寓言故事、案例分析等内容,更好地体现“工学结合”的思想。

本书针对第7单元沟通,也作了相应调整。在沟通的类型中,用列表的方式将各种类型进行了分析和比较,增强直观性。增加了按沟通渠道所形成的网络分类的内容,并画出网络图,说明各沟通网络渠道的具体含义。另外,增加了围绕沟通内容的相关知识链接,便于学生拓展学习。修改并增加学习任务4沟通及其技巧,便于学生在实际工作和生活中进行运用。

本教材针对第2单元的管理新发展,将管理新发展的内容,并到了第8单元。并对第8单元内容进行了修改,对学习任务2即创新的基本内容进行了重点阐述。围绕管理创新增加了6个相关知识链接,对课堂游戏进行了更换。

本教材还对其他单元错漏的地方进行了改正和补充。

我们特邀武汉船舶职业技术学院经济与管理学院院长谈留芳副教授,东风扬子江汽车(武汉)有限责任公司董事长黄文芳担任主审,根据主审提出的许多宝贵意见对教材作了优化。

本书由武汉船舶职业技术学院姜玲玲任主编,长江职业学院苏龙、长江职业学院官灵芳、武汉船舶职业技术学院姜显亮、咸宁职业技术学院陈德林任副主编。姜玲玲制订编写大纲并对全书统稿定稿。具体分工如下:姜玲玲编写第1单元、第4单元和第5单元,第8单元任务1和小结、习题及案例等综合资料;官灵芳编写第2单元和第3单元;姜显亮编写第6单元、第7单元任务1、任务2及小结、习题及案例等综合资料、第8单元任务3和任务4等;苏龙编写第7单元任务4;陈德林编写第7单元任务3;黄文芳编写第8单元任务2。

由于编者水平有限,本书难免存在疏漏,敬请广大读者提出宝贵意见和建议。姜玲玲2014年9月

单元1 管理、管理者和管理学

知识目标

1.掌握管理的概念和性质。

2.掌握计划、组织、领导和控制职能的基本意义。

3.了解管理的研究方法。

能力目标

1.正确认识管理系统的概念,认识管理的科学性和艺术性。

2.应用技术技能和人际技能对实际生活和工作中发生的案例进行分析。

3.应用概念技能对实际生活和工作中发生的案例进行分析。

管理寓言故事7人分粥

有7个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个,于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得乌烟瘴气。然后大家开始组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个办法:轮流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

管理的真谛在理不在管。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥,分者后取”那样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益,并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权力和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可。缺乏责任,公司就会产生腐败,进而衰退;缺乏权利,管理者的执行就变成废纸;缺乏利益,员工就会积极性下降,消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好,员工才能“八仙过海,各显其能”。

正如人们自己所感受到的那样,在人类的活动中,无时不存在管理,无处不需要管理。正如一个美国学者所讲到的,一个人不会需要管理,但当两个人抬木头时,就必须有一个人叫“一二三,扛上肩,一二三,齐步走”,这就是管理了。由此可见,凡是在由2人以上组成的、需要通过协调、达到一定目的的组织就存在着管理工作。

学习任务1 认识管理

1.1.1 管理的定义

管理活动自古都有,但把管理活动看成一门科学进行研究却是近一个世纪的事情。在人们研究的过程中,随着时代的不同以及理论体系和派别的不同,人们对管理的定义也不尽相同。下面是西方和我国学者提出的一些具有代表性的定义:

管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制。——H.法约尔

管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。——H.唐纳利

管理就是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源,以便达到既定的目标。——L.西蒙

给管理下一个广义而又切实可行的定义,可以把它看成是这样的一种活动,即它发挥某些职能,以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源,来实现某个目标。——A.雷恩

管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。——P.罗宾斯

管理是指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。——中国人民大学杨文士

所谓管理,就是在一定的社会制度等外部环境中,一个组织为了实现其目标,由管理者对组织内部的资源进行计划、组织、领导、控制,促进其相互配合,以取得最大效益的动态过程。——暨南大学云冠中

管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动。——南京大学周三多

综合以上定义,不难发现,虽然各位专家对管理定义的表述有所不同,但其中也有不少共同的见解。在定义中都不同程度地突出了组织、人的活动、协调和管理活动的工作类型。本书采用以下定义:

管理是通过计划、组织、领导和控制,协调以人为中心的组织资源与职能活动,以有效地实现目标的社会活动。

由以上对管理概念的界定,可以分析出:

①管理是共同劳动的产物。没有共同劳动,人们就不会结成配合与协作关系,也不存在组织的共同目标,管理工作就成为多余。有了共同劳动,就必然存在着从事共同劳动的人员之间的分工、协作问题,管理人员及其管理活动就有存在的必要。

②管理的目的是有效地实现目标。所有的管理行为都是为实现目标服务的。没有共同的目标,就没有共同劳动,也就不需要管理。目标不明确,管理就会无的放矢。

③管理实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。任何管理者,要实现管理目标就必须实施计划、组织、领导、控制等管理行为与过程,这些是一切管理者在任何管理实践中都要履行的管理职能。

④管理的本质是协调。要实现目标,就必须使资源与职能活动协调,所有的管理行为在本质上都是协调问题。

⑤管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动。它强调了人是管理的核心要素,所有的资源与活动都是以人为中心的。管理,最主要的是对人的管理。1.1.2 管理的职能

管理的职能涉及管理工作的职权和范围,即管理究竟在一个组织中负责哪些方面的工作。关于这个问题,在管理学界是颇有争议的。在最早奠定管理学理论框架的法约尔的论述中,将管理工作划分为5种职能:计划(Planning)、组织(Organizing)、指挥(Commanding)、协调(Coordinating)和控制(Controlling)。在美国著名的管理学专家H.孔茨和C.奥唐奈的著作《管理学》中,将计划、组织、人事、领导和控制看成是管理工作的基本职能。目前较为流行的看法是4个职能,即计划、组织、领导和控制。在本书中,将按这4个职能来组织教材的内容。1)计划(Planning)

计划就是探索未来,制订行动计划。它包含确定组织的目标,制订组织的计划以实现这些目标,以及将计划层层展开、落实、具体化,协调组织的活动按时、按标准完成。

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计划职能在管理职能中处于主导地位,其他职能都需要它提出目的、要求和标准。计划职能有利于正确把握未来,使企业的活动与社会的需要协调一致,能在变化的市场环境中健康稳定地发展;有利于统一全体员工的行动,使大家共同努力实现企业的经营目标;还有利于合理分配、使用资源,使企业的资源发挥最大效用。2)组织(Organizing)

组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。它包含明确组织所承担和需完成的任务,由谁去完成任务,组织机构的设置,信息指令的传递渠道的建立,以及权力的划分和组织的协调。

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组织职能属执行性职能,其目的是统一与协调整个企业的活动,使企业的各个构成要素具有凝聚力,能集中指向企业的计划目标。它一方面通过合理配备和使用企业资源,使资源发挥限度最大;另一方面能为企业创造一个良好的环境,使企业内外的信息流保持畅通和迅速。3)领导(Leading)

领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益,引导组织达到它的目标。它包含如何去激励下属,引导他们实现组织的目标,选择有效的沟通渠道,增强人们的相互理解,以及解决组织成员之间的冲突。

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西门子发展领导力的重要部分是CPD流程,它由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次,参加人员是公司管理人员:中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上,参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测;回顾过去一年的业绩;提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系;制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施;为员工提供发展渠道,充分预测潜能的培育计划。计划包含技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。4)控制(Controlling)

控制就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。控制的实质就是使组织进行的各项工作尽可能地符合计划。它包含控制标准的设置,现场的监督与管理,收集工作进行的信息,将信息与标准进行比较,发现工作中的缺陷,及时地采取纠正措施,确保组织工作能沿着正确的轨道前进。

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严格的内部控制贯穿于青岛啤酒的每个生产环节。对于酿造水源的控制指标更是严于国家标准。青岛的网络监控检测制度规定:每周分析检测总水管;每日抽样检查各分支水龙头;工作现场则既要确保随时检测,又要将水管高于地面50cm全部盘挂上墙,甚至连操作人员怎么洗手都有严格的规定。1.1.3 管理的属性

马克思对管理的属性作过精辟地论述,他在《资本论》中写道:“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态,而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方,都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。一方面,凡是有许多个人进行协作的劳动,过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上,表现在各种与局部劳动无关而与工场全部活动有关的职能上,就像一个乐队要有一个指挥一样。这是一种生产劳动,是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动。另一方面,——完全撇开商业部门不说,——凡是建立在作为直接生产者的劳动者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中,都必然会产生这种监督劳动。这种对立越严重,这种监督劳动所起的作用也就越大。”

马克思还写道:“资本家的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能,它同时也是剥削社会劳动过程的职能,因而也是由剥削者和他所剥削的原料之间不可避免的对抗决定的……因此,如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的,——因为它所管理的生产过程本身具有二重性:一方面是制造产品的社会劳动过程,另一方面是资本的价值增值过程,资本主义的管理就其形式来说是专制的。”

从马克思对资本主义管理的论述中可以看出,管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性,又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

管理的自然属性体现在两个方面:第一,管理是社会劳动过程的一般要求。“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动,都或多或少地需要指挥,以协调个人的活动,并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己,一个乐队就需要一个乐队指挥。”管理之所以必要,是由劳动的社会化决定的,它是共同劳动得以顺利进行的必要条件。共同劳动的规模越大,劳动的社会化程度越高,管理也就越重要。这与生产关系、社会制度没有直接的联系。第二,管理在社会劳动过程中具有特殊的作用,只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来,使各种要素发挥各自的作用。这也与生产关系、社会制度没有直接联系。

管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动,它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。

管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面,管理的自然属性不可能孤立存在,它总是存在于一定的社会制度、生产关系中。同时,管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在,否则,管理的社会属性就成为没有内容的形式。另一方面,管理的二重性又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应,同时,管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

学习任务2 认识管理者

1.2.1 管理者的角色

根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究,管理者扮演着10种角色,这10种角色可被归入3大类:人际角色、信息角色和决策角色。1)人际角色

明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础,管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时,他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的3种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。

作为所在单位的管理者,必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如,管理者有时必须出现在社区的集会上、参加社会活动或宴请重要客户等。在这样做的时候,管理者行使着代表人的角色。

由于管理者对所在单位的成败负重要责任,他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言,管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

最后,管理者必须扮演组织联络者的角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时,还是在与外部利益相关者建立良好关系时,都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力,从而能够在组织内外建立关系和网络。2)信息角色

明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色。在信息角色中,管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定,管理者既是所在单位的信息传递中心,又是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息,以便完成工作。

管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。作为监督者,管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息,并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息,管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。

在作为传播者的角色中,管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。作为传播者,管理者把重要信息传递给工作小组成员,管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息,更重要的是,管理者必须保证员工具有必要的信息,以便切实有效地完成工作。

管理者所扮演的最后一种信息角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人,例如,必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向,必须向消费者保证组织在切实履行社会义务,必须让政府官员对组织的遵守法律感到满意等。3)决策角色

管理者也起着决策者的作用。在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策,这种信息就丧失了其应有的价值。管理者负责作出组织的决策,让工作小组按照既定的路线行事,并分配资源以保证小组计划的实施。

管理者所扮演的一种决策角色是企业家角色。在前述的监督者角色中,管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展,以便发现机会。作为企业家,管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会,如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。

管理者所扮演的第二种决策角色是干扰对付者角色。一个组织不管被管理得多么好,它在运行的过程中,总会或多或少地遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决问题,如平息客户的怒气,同不合作的供应商进行谈判,或者对员工之间的争端进行调解等。

作为资源分配者,管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想到资源,就会想到财力资源或设备,但其他类型的重要资源也被分配给项目。例如,对管理者的时间来说,当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时,他(或她)实际上是在分配一种资源。除时间外,信息也是一种重要资源,管理者是否在信息获取上为他人提供便利,通常决定着项目的成败。

管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。对所有层次管理工作的研究表明,管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组,其管理者都要进行必要的谈判工作,以确保小组朝着组织目标迈进。

相关知识韦尔奇的特质

每个管理者都有不同的特质,与很多CEO不同,杰克·韦尔奇——通用电气CEO的管理特质是记住人名,他把50%以上的时间花在人事上,他自认为他最大的成就是关心和培养人才,他在全球的40万名员工中至少能叫出1000名通用电气高级管理人员的名字,知道他们的职责,知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说:“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此,我的全部工作就是选择适当的人。1.2.2 管理者的技能

管理者的素质主要表现为实际管理过程中的管理者的管理技能。管理学者卡兹提出管理者必须具备3个方面的技能,即技术技能、人际技能和概念技能。1)技术技能

技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。

技术技能包括专业知识、经验,技术、技巧、程序、方法、操作与工具运用熟练程度等,管理者对相应专业领域进行有效管理必备的技能。管理者虽然不能完全做到内行,或是成为专家,但必须懂行,必须具备一定的技术技能。特别是一线管理者,更应如此。2)人际技能

人际技能是指管理者处理人事关系的技能。人际技能包括:观察、理解和掌握人的心理规律的能力;人际交往中融洽相处、与人沟通的能力;了解并满足下属的需要,进行有效激励的能力;善于团结他人,增强向心力、凝聚力的能力等。在以人为本的今天,人际技能对于现代管理者是一种极其重要的基本功。没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。3)概念技能

概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力,也称构想技能。概念技能包括:对复杂环境和管理问题的观察、分析能力;对全局性的、战略性的、长远性的重大问题的处理和决断能力;对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。这种能力对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义,是组织高层管理者所必须具备的,也是最为重要的一种技能。

不同层次的管理者对管理技能的需要有差异性。上述3种技能,对任何管理者来说,都是应当具备的。但不同层次的管理者,由于所处的位置、作用和职能不同,对3种技能的需要程度则明显不同。高层管理者尤其需要概念技能,而且,所处层次越高,对概念技能的要求越高。这种概念技能的高低,成为衡量一个高层管理者素质高低的最重要的尺度。而高层管理者对技术技能的要求就相对低一些。与之相反,基层管理者更重视的却是技术技能。基层管理者的主要职能是现场指挥与监督,如果不掌握熟练的技术技能,就难以胜任管理工作。当然,相比之下,基层管理者对概念技能的要求就不是太高。不同层次的管理者对管理技能需要的比例如图1.1所示。图1.1 不同层次管理者对管理技能的需要比例1.2.3 管理者的分类

管理者可以按多种标志进行分类。1)按管理层次划分(1)高层管理者

高层管理者是指一个组织中最高领导层的组成人员。他们对外代表组织,对内拥有最高职位和最高职权,并对组织的总体目标负责。他们侧重组织的长远发展计划、战略目标和重大政策的制定,拥有人事、资金等资源的控制权,以决策为主要职能,故也称为决策层。例如,一个工商企业的总经理就属于高层管理者。(2)中层管理者

中层管理者是指一个组织中中层机构的负责人员。他们是高层管理者的决策执行者,负责制订具体的计划、政策,行使高层管理者授权下的指挥权,并向高层管理者报告工作,也称为执行层。例如,工厂的生产处长、商场的商品部主任就属于中层管理者。(3)基层管理者

基层管理者是指在生产经营第一线的管理人员。他们负责将组织的决策在基层落实,制订作业计划,负责现场指挥与现场监督,也称为作业层。例如,生产车间的工段长、班组长就属于基层管理者。2)按管理工作的性质与领域划分(1)综合管理者

综合管理者是指负责整个组织或部门的全部管理工作的管理人员。他们是一个组织或部门的主管,对整个组织或该部门的目标实现负有全部的责任。他们拥有这个组织或部门所必需的权力,有权指挥和支配该组织或该部门的全部资源与职能活动,而不是只对单一资源或职能负责。例如,工厂的厂长、车间主任都是综合管理者。而工厂的计财处长则不是综合管理者,因为其只负责财务这种单一职能的管理。(2)职能管理者

职能管理者是指在组织内只负责某种职能的管理人员。这类管理者只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责,只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。职能管理者大多数是具有某种专业或技术专长的人。例如,一个工厂的总工程师、设备处长等。就一般工商企业而言,职能管理者主要包括以下类别:计划管理、生产管理、技术管理、市场营销管理、物资设备管理、财务管理、行政管理、人事管理、后勤管理、安全保卫管理等。3)按职权关系的性质划分(1)直线管理人员

直线管理人员是指有权对下级进行直接指挥的管理者。他们与下级之间存在着领导隶属关系,是一种命令与服从的职权关系。直线管理人员的主要职能是决策和指挥。直线管理人员主要是指组织等级链中的各级主管,即综合管理者。例如,企业中的总经理—部门经理—班组长,他们是典型的直线管理人员,主要是由他们组成组织的等级链。(2)参谋人员

参谋人员是指对上级提供咨询、建议,对下级进行专业指导的管理者。他们与上级的关系是一种参谋、顾问与主管领导的关系,与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。他们的主要职能是咨询、建议和指导。对企业而言,参谋人员通常是指各级职能管理者,如计财处长、总工程师、公关部经理等。他们既向最高领导提供咨询、建议,又对整个企业各部门及人员进行其所负责的专业领域内的业务指导。

学习任务3 认识管理学的研究对象、特点和方法

1.3.1 管理学研究对象

管理是一种实践,而管理学是管理理论,是科学。自从有了人类社会,人们的社会实践活动就表现为集体分工协作的劳动形式,在此过程中就产生了管理活动。在漫长而重复的管理活动中,管理思想逐渐形成。随着社会生产力的不断发展,人们将各种管理思想加以归纳总结,形成了管理理论,产生了广泛运用自然科学、社会科学及其他现代科学技术成果的管理学。管理学属于边缘科学,是对管理实践、管理思想、管理理论的总结、扬弃与发展。人们利用管理学的基本原理与思想来指导管理实践,以期取得有效的管理成果,并在管理实践中修正和完善管理理论、丰富和发展管理科学。

因此,管理学是一门系统地研究管理过程中的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理的具体工作是不一样的,比如,一所学校的管理与一所医院的管理会不一样,商店的管理与银行的管理也会不一样。每一具体的管理工作都具有其特殊性,但透过这些差别,我们可以总结出管理工作的共同基础,即都是为了实现本组织的目标,通过运用基本的管理职能,协调组织成员行为指向组织目标的实现。这是各种管理工作的共同之处,包含着共同的、普遍的管理原理和管理方法,这就形成了管理学的研究对象。也就是说,管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法为研究对象的。就不同组织中管理工作或管理对象的特殊性,可以再细分为企业管理、行政管理、军事管理等不同门类的管理学。1.3.2 管理学的特点

管理科学作为一门学科与其他许多学科相比,它具有许多自身的特点,管理学要用系统的观点来学习。了解管理学的这些特点,将有助于加深理解本书的内容。1)管理学是一门综合性的学科

管理学的主要目的是指导管理实践活动。而当代的管理活动异常复杂,作为管理者仅掌握一方面的知识是远远不够的。只有具备广博的知识,才能对管理中的各种问题应付自如。以企业为例,厂长要处理有关生产、销售、计划和组织等问题,他就要熟悉生产工艺、预测方法、计划方法等。这里包括了工艺学、统计学、数学、政治学、经济学等内容。而最主要的是,厂长要处理企业中与人有关的各种问题,像劳动力的配置、工资、奖惩、调动人的积极性和协调各部门中人们之间的关系。这些问题的解决又有赖于心理学、人类学、社会学、生理学、伦理学等学科的一些知识和方法。机关、医院、学校的管理活动也有类似的情况。管理活动的复杂性、多样性决定了管理学内容的综合性。2)管理学既是科学又是艺术

作为一种知识体系,管理是一门科学。管理的科学性表现为:经过长期的探索和总结,已经形成一套比较完整的知识体系,反映了管理过程的客观规律性。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践,又以客观活动的结果来衡量管理过程中使用的理论和方法是否正确,是否行之有效,从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断地验证和丰富。因此,管理是一门科学,它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导,以期取得更好的绩效。

作为一种实践活动,管理又是一门艺术。把任何一种活动归于艺术一类的着重点,应该在于适用技巧和知识,并通过一定的方式来实现某一目的。管理理论作为普遍适用的原理、原则,必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中,面对千变万化的管理对象,因人、因事、因时、因地制宜,灵活多变地、创造性地运用管理技术的方法,解决实际问题,从而在实践与经验的基础上,创造了管理的艺术与技巧,这就是所谓管理是艺术的含义。

管理既是科学又是艺术,这种科学与艺术的划分是一致的,其间并没有明确的界限。说它是科学,是强调其客观规律性;说它是艺术,则是强调其灵活性与创造性。而且,这种科学性与艺术性在管理实践中并非截然分开,而是相互作用,共同发挥管理的功能,促进目标的实现。3)管理学是一门不精确的学科

因为管理本身包含了变革与创新的意义,所以我们说,管理学也是一门不十分精确(这种精确是相对于数学、物理学等精确科学而言的)、有待于不断研究发展的科学。在给定条件下能够得到确定结果的学科称之为精确的学科。数学就是一门精确学科,只要给出足够的条件或函数关系,按一定的法则进行演算就能得到确定的结果。管理学则不同,在已知的条件完全一致的情况下,有可能产生截然相反的结果。用管理学术语来解释这种现象,就是在投入的资源完全相同的情况下,其产品可能不同,比如两个企业,在其生产条件、人员素质和领导方式完全相同的条件下,他们的经营效果可能相差甚远。为什么会有这种现象出现呢?这是因为影响管理结果的因素太多,许多因素是无法完全预知的,如国家的方针、政策和法令,自然环境的突然变化及企业的经营决策,等等。实际上,所谓“两个企业的投入资源完全相同”这句话本身就是不精确的,因为“投入”不可能完全相同,即使表面上的数量、质量、种类完全相同,人的心理因素不可能完全相同。管理主要是同人发生关系,对人进行管理,那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。而人的心理因素是难以精确测量的,它是一种模糊量。诸如人的思想、感情、个性、作风、士气,以及人际关系、领导方式、组织艺术等,都是管理学研究的对象,又都是模糊量。在这样复杂的情况下,我们还没有找出更有效的定量方法,使管理本身精确化,我们只能借助于定性的方法,或者利用统计学的原理来研究管理。因此,我们说管理是一门不精确的学科。4)管理学是一门软科学

软科学是和硬科学相对应的一种说法,是借用计算机技术中软件与硬件这两个术语的含义。一般把计算机主机及其外围设备称为硬件,而把有关计算机应用的技术及其程序称为软件。如果有了硬件,能否充分运用硬件,发挥计算机的全部功能,则取决于软件的优劣。管理的情况与计算机的情况相类似,如果把组织中的人力、财力和物力看作硬件的话,管理就是软件。充分调动人的积极性,发挥他们的内在潜力,有效地利用财力和物力,用较少的消耗,取得较大的效益,正是管理的任务。这是把管理看成软科学的第一层含义。第二,管理本身不能创造价值,它必须借助于被管理者及其他各种条件,并通过他们来体现管理的价值。这种价值很难从其他人创造的价值中明确地区分出来,究竟管理创造了多少价值,完全是一种模糊的概念。第三,若想通过管理来发挥效益,有一个时间过程,其效益只能通过较长的时期之后才能看得出来,这不像设计了一种新产品,生产出来,销路不错,就能觅到明显地成效。一种新产品的设计方案在没有正式投产之前,人们就能对它进行比较准确地评估,预知其将来所能带来的效益。一项管理措施在没有实施之前,总会有各种不同的看法,有些管理措施甚至在实施了相当长的时间之后,还不能准确地进行评价。特别提请注意的是,对管理措施的各种方案不易在事前进行评价,又不好逐项进行试验。因此,在选择管理措施时,往往主要取决于管理者的主观判断。即使某项措施经实践证明是无效的,也不能说明其他措施就一定有效或无效。因此根据这些实际情况,人们把管理看成软科学。5)管理学一般性特点

一般性的特点是指管理学从千差万别的管理行为中研究管理的共性,不同于种种专门管理学,它从各种不同的组织中概括、抽象、提炼出共性,形成系统的理论。反过来,管理学的一般性指其可以用于指导一切管理工作,作为基本的管理原则与指导思想。6)管理学发展性特点

发展性的特点在于,管理学从管理实践中来,不能离开历史条件与历史环境而单纯分析管理思想与管理理论。同时,管理实践也从来没有间断、停滞过,因此,管理学就有了无限可能的发展空间。不了解管理学的发展性,就难以把握管理学的发展趋势,更加难以用其指导管理实践。7)管理学实践性特点

实践性的特点在于,管理学是一门应用性科学,其理论与方法要通过实践来检验。同时,管理理论与方法也只能通过实践、通过指导现实管理工作,才能转化为现实生产力。“从实践中来,到实践中去”是对管理学最确切的归纳,同时也是所有科学技术研究的出发点与根本归宿。缺少了实践性的环节,对管理学的研究也就没有任何意义。1.3.3 管理学研究内容

从管理学的研究对象与特点可以看出,管理学的研究内容相当广泛,大体上有以下3个较为重要的研究角度:1)从社会生产的角度进行研究

研究内容可以细分为3个方面:第一,研究社会生产力,主要考虑如何合理配置组织中的各种人、财、物等资源,使得生产要素的组织生产能力最大限度地得以发挥;如何根据组织目标与社会要求调节、合理使用现在资源,以求取得最大的经济效益与社会效益。第二,研究生产关系,研究组织内部与外部人际关系的协调问题,研究如何完善组织内部结构与管理体制的问题,从而最大限度地调动各方面的积极性与创造性,为实现组织目标服务。第三,研究上层建筑,主要研究如何使组织内部与外部环境相适应的问题,研究如何使组织的内部规章制度与社会政治、法律、文化、道德等上层建筑保持一致的问题,从而维持组织的长期稳定与发展。2)从历史的角度进行研究

研究内容主要是管理实践、管理思想、管理理论三者之间的形成与演变过程。管理实践过程中产生了管理思想,人们将管理思想系统化,加以总结,形成了管理理论,并将管理理论用于指导实践;同时,管理理论被应用于管理实践中以检验其实效性,管理理论的运用与验证结果可以反映出具有代表性的管理思想,从而对具体的管理实践工作产生影响。从历史的角度研究管理学的内容,还需要以历史的、辩证的、发展的观点看待问题,在前人的基础上不断变革、不断创新。3)从管理工作职能的角度进行研究

研究内容具体包括以下几个方面:管理活动应有哪些职能,执行这些职能需要什么条件或要素,执行管理职能应遵循哪些原理,可采用哪些方法等。如本章1.1所述,最早提出管理职能观点的是法约尔,提出管理具有计划、组织、指挥、协调及控制5项基本职能,并且被管理实践证明基本是正确的。1.3.4 管理学研究方法

管理学是一门综合性的应用科学,由于人类从事的管理活动越来越复杂,要求也越来越精确,因此管理学的研究涉及经济学、社会学、哲学、心理学、数学等各门类的科学与各种专业技术,研究方法多种多样,具体有以下几种方法:1)理论联系实际的方法

理论联系实际的方法,具体说可以是案例的调查和分析,一边学习一边实践,以及带着问题学习等多种形式。通过这种方法,有助于提高学习者运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力。这是最基本也是最重要的方法。

理论联系实际的方法还有一个含义,就是在学习和研究管理学时,要注意管理学的二重性,既要吸收工业发达国家管理中科学性的东西,又要去其糟粕;既要避免盲目照搬,又要克服全盘否定;要从我国国情出发加以取舍和改造,有分析、有选择地学习和吸收。在学习和研究外国的管理经验时,至少要考虑4个不同:即社会制度不同,生产力发展水平不同,自然条件的不同,民族习惯和传统的不同。我们要从我国实际出发吸取外国的科学成果,通过实践,在不断地总结自己的实践经验的基础上形成和发展具有中国特色的社会主义管理学。2)系统的观点与方法

将管理活动与管理过程看成一个系统,用系统的观点来分析、研究管理问题。所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的、具有特定功能的有机整体。

在分析和研究管理过程这个系统时,要把握其作为一种实体所具有的特征:

①整体性。管理过程是由各个管理职能相互联系,相互作用构成的有机整体,而不是它的各个要素的简单叠加。

②目的性。管理系统的目的就是要使组织中的各个要素得到合理配置,以创造价值和提供服务,从而取得最优的经济效益和社会效益。

③开发性。管理过程本身是一个系统,但它又是社会系统中的组成部分,因此它在不断地与外部社会环境进行物质交换、能量交换和信息的交换,所以,它具有开放的特点。

④交换性。管理过程中各种因素都不是固定不变的,因此管理系统可以转换被管理的各种因素,使管理取得更大的功效。

⑤相互依存性。不仅管理的各要素之间相互依存,而且管理活动与社会其他活动也是相互依存的。

⑥控制性。管理过程具有信息反馈的机制,以使各项工作能够及时、准确地被控制而得到有效的管理。3)案例分析的方法

案例分析在管理学研究中占据着比较重要的位置,目前此方法更多地应用于管理培训与教学。这种方法中对案例有明确的要求,即案例是真实的、包含着一定的管理问题,并为明确的教学目的服务。20世纪20年代哈佛商学院首先将案例分析法应用于管理教学并卓有成效,研究者在研究案例过程中,探索解决问题的思路,总结出一套适合自身特点的思考与分析问题的逻辑与方法,从而提高独立解决问题的能力与决策能力。4)归纳法

通过对存在的一系列典型事物进行观察,从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手,进而分析事物之间的因果关系,从中找出一般规律的方法。这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究,在管理学及所有科学研究中,应用都十分广泛。5)实验法

实验法是指通过人为地创造一定条件,观察其实际实验结果,再与没有给予这些条件的对比实验结果进行分析,寻找外在人为创造条件与实验结果之间的因果关系,得出具有普遍适用性的结论。著名的“霍桑试验”就是用以研究管理工作中人际关系影响的最典型的成功实验。

本单元小结

本单元介绍了管理的概念和属性,管理者的角色、技能和分类,管理学的研究对象、特点、方法等内容,帮助学生建立起系统的管理与管理学的基本概念框架。管理是通过计划、组织、领导和控制,协调以人为中心的组织资源与职能活动,以有效地实现目标的社会活动。

管理的4大职能是计划、组织、领导和控制。管理具有自然属性和社会属性。管理者的素质主要表现为实际管理过程中管理者的管理技能。管理者必须具备技术技能、人际技能和概念技能。管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法为研究对象的。系统地学习管理知识,掌握基本的管理技能,是现代社会发展对我们的要求。只有在正确的管理概念框架的指导下,才能更好地学习管理知识并形成管理技能。

学习思考题

1.管理的概念是什么?它有哪些代表性的定义?

2.管理的二重性是什么?如何理解?

3.管理者的技能有哪些?它们分别对哪类管理者起的作用大些?

4.管理者可分为哪些类型?

5.管理学研究的对象和内容是什么?

6.为什么说管理学是一门不精确的学科?

7.怎样理解管理学既是科学又是艺术?

8.概念技能和人际技能的含义是什么?

9.管理者可分为哪些角色?

10.怎样理解管理是一门软科学?

案例1玉柴的管理哲学

广西玉柴机器集团公司,是国内最大的内燃机制造地。它的前身是广西玉林柴油机厂。1984年,2000人的工厂,1000台柴油机的产量,年利税96万元,是当时玉柴的“历史最高水平”。当时玉柴在国内同行中排名第173位。

1985年,玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神——顽强进取,刻意求实,竭诚服务,致力文明。年实现3010台的生产计划,完成了玉柴历史上的一次大跳跃。

1985年底,玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标,直接提出要“跻身国际内燃机强手之林”。伴随着目标追求,诞生了危机哲学“零起点”。1994年公司在纽约上市,美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时,问及玉柴的管理哲学,董事长王建明回答了9个字:“人为本,争第一,零起点。”

1985年玉柴突破3000台大关时,告诫自己“零起点”。10年后,玉柴在中国内燃机行业主要经济技术指标排名终于跃居第一位时,仍然提“零起点”。进入新世纪,2002年玉柴已经月生产2万台发动机,还是告诫自己“零起点”。当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万km不出故障时,是“零起点”;达到10万km不出故障时,是“零起点”;达到国际标准30万km不出故障时,还是“零起点”。于是,2002年玉柴正式提出:5年内玉柴要打入国际前4强,闯进半决赛!要想争第一,就永远是“零起点”!

永远“零起点”的玉柴要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是:为每一个岗位的发展机会创造机会,为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是:尊重、爱护、发挥、发展。

尊重员工的主体利益,玉柴的人为本思想体现为:“人本方便”,侧重的是育人、用人;“人本保障”,侧重的是对责任的公正分配,具体落实。

玉柴还对干部提出“十字”要求,即民主、开朗、顽强、竭诚、约束和干部的“六项基本功”。

干部的“六项基本功”具体包括:①要对职工说清楚要求——目标机制;②要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制;③要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制;④使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制;⑤使每一个岗位的职工必须达到要求——责任分配机制;⑥集思广益,反复检讨,周而复始,完善要求——反馈机制。

今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地,其内燃机生产能力在世界上排名第二。

讨论题

1.为什么玉柴能成为中国最大的内燃机生产基地?

2.为什么玉柴能成为世界内燃机生产的第二位?

3.玉柴的管理哲学是什么?

案例2海尔文化

海尔集团创立于1984年,20多年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。2002年,实现全球营业额723亿元,实现海外营业额10亿美元。

海尔集团坚持全面实施国际化战略,已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个,工业园10个(其中国外2个,分别位于美国和巴基斯坦;国内8个,其中5个在青岛,合肥、大连、武汉各有1个,海外工厂13个)。营销网点58800个,服务网点11976个。在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机4大主导产品的市场份额均达到30%左右。在海外市场,海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家,美国10家大连锁店的9家。在美国和欧洲国家初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外13个工厂全线运营。

海尔在海外的美誉日渐扩大:据全球权威消费市场调查与分析机构EURO-MONITOR最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名,海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月,英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单,海尔雄踞中国最受尊敬企业第一名。

海尔的发展主题是创新、速度。海尔的目标是进入世界500强,成为世界名牌。

走进海尔,给人的第一印象是文化广场,方正高大的14层中心大楼周围是一片开阔的花园式广场,由乾泉环绕,喻指公司思方行圆的文化以及自强不息、厚德载物的精神内涵。乾泉之上是一艘启帆的船,海尔公司的吉祥物海尔兄弟正团结协作驾船预发。海尔集团是将无言的建筑作为文化建设和形象宣传重要部分的。在海尔的园区,醒目处张贴着有海尔精神“敬业报国,追求卓越”和海尔作风“迅速反应,马上行动”的标语。

在海尔集团办公大楼的楼顶,朝它的内侧俯视,6条长幅从顶部直贯到底,成为一道别致的风景线。6条长幅几乎条条是讲创新。比如,“创新的本质就是创造性的破坏,破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁”“创新的目标就是创造有价值的订单”“创新的途径就是创造性地模仿和借鉴”,海尔文化不仅有这些标新立异且又鲜活的提法,而且还让海尔文化作为一种精神在每个海尔人身上闪光。海尔人要做到“把别人视为绝对办不到的事办成”“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”。在海尔,自动加班加点已成为员工的自觉行动,凡人小事无不体现。人们只要踏进海尔的门,就会感到一种彬彬有礼、紧张和谐、健康向上的气氛。向门卫打听某个部门,门卫礼貌地伸出标准手势进行指导。司机接送客人,规定好时间,一分钟不误,司机带着白手套,站在车门旁,将客人迎上车,关好车门后转身到驾驶室。无论是办公楼内还是生产车间,地面、门窗干净得发亮,机器设备一尘不染。员工清一色淡蓝海尔服,见面轻声示意,工作岗位上的员工聚精会神。

海尔的文化和理念,通过各种生动活泼的方式,进入每个海尔员工心中。在海尔园区里,员工们胸牌上写意地画着—张微笑的脸。“我是海尔,我微笑”这样的标语随处可见。在海尔,人们最强烈的感受是海尔员工对企业文化的认同感,是物质文化、制度文化和精神文化辐射的智慧光芒。

在海尔,员工人手一本巴掌大的《海尔企业文化手册》,总共30页,不足5000字,精致得特别,精致得可爱,这就是海尔文化的“圣经”。全书共分3部分,内容主要有海尔精神、海尔理念、海尔战略、管理制度、道德规范等。从当年创中国冰箱的金牌,到今天努力跻身世界500强,海尔人靠它振奋精神,战胜自我,永远创业,创新进取。仔细读一读这本充满着时代内涵的海尔“全书”,可以体味到东方文化的亲情与和睦,也能体味出其中融进的西方先进管理经验与思想。

一、砸出来的质量意识

1984年是海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂否极泰来的年头。这一年,先是接连换了3任厂长,企业仍每况愈下,直至亏损147万元,资不抵债。工人拿不到工资,人心涣散。到年底,上级主管部门派35岁的张瑞敏来任厂长。

到厂不久,张瑞敏从一封用户来信中发现,近期生产的冰箱存在质量问题,经检查,仓库里还有这样的冰箱76台。张瑞敏召集全体职工查看这76台冰箱,确认了各台的生产人员后,提来一把重磅大锤,要求谁生产的谁来砸。职工们流着泪把76台冰箱砸掉了,张瑞敏和总工程师杨绵绵承担责任,扣了自己的工资。这一天,张瑞敏宣讲了一个观念:有缺陷的产品就是废品!优秀的产品是由优秀的员工创造出来的。

对于当时的企业来讲,树立起这个观念等于跳过了生死线。因为在20世纪80年代,我们许多行业的产品还分一、二、三等品和等外品,只要生产出来,就能出厂。也正是因为在质量上留有“后路”的这样一个观念和习惯,使职工丧失了追求高质量高标准的意识。这一锤,砸醒了全体员工,彻底摧毁了员工们“产品有点质量问题没有什么大不了的”思想意识,砸掉了“二等品”观念,树立起海尔人“重质量,创名牌”的新观念:“要么不干,要干就干最好的。”“只要市场上有比海尔冰箱更好的产品,我们就一定要超过它。”“质量是企业的生命线。”围绕创名牌的理念,在生产工艺上,海尔人对产品提出了“高标准,精细化,零缺陷”的口号。冰箱从进入装配线伊始,就立即罩上布套,以避免灰尘或相互碰撞;在车间里没有“不良品率”,带有任何微小缺陷的冰箱,不仅报废,并且公布操作者姓名,以示警惕。由于这一口号的推行,使每—台冰箱都成为完美无缺的精品。在国际上,产品相继获得美国UL、德国VDE、加拿大CAS、澳大利亚SAA、中东SAA等10余项国际认证,在德国超级市场上,海尔冰箱比德国同类产品价格高出100马克。“高标准,精细化,零缺陷”不仅仅体现在生产制造环节,而且同样体现在服务环节。张瑞敏总裁要求他的每一个海尔人真正有一种“急顾客所急,想顾客所想”的精神,率先提出并严格执行海尔的星级服务标准,即一个结果:顾客满意。2个理念:带走用户的烦恼——烦恼到零,留下海尔的真诚——真诚到永远。3个控制:服务投诉率小于十万分之一,服务遗漏率小于十万分之一,服务不满意率小于十万分之一。4个不漏:一个不漏地记录用户反映的问题,一个不漏地处理用户反映的问题,一个不漏地将处理结果反映到设计生产部门,一个不漏地进行跟踪服务和信息搜集。

在内蒙古,一位用户家中失火,刚刚购买的海尔冰箱被烧坏,打电报向海尔求援时,这位用户由于焦急竟忘了写姓名和详细地址,海尔凭借完整的计算机服务网络迅速地从用户档案中查找清楚,并派专人、专车奔赴塞外高原,穿过当地人都很少走的雨后沼泽之路,仅用4天时间赶到,并修好了冰箱;在广东潮州,用户陈志义写给海尔的求购信不到7天,一台崭新的玛格丽特洗衣机从青岛空运到广州,再从广州经海丰转运,途中因租用的车辆手续不全被扣,海尔营销人员毛宗良在38℃的烈日高温下背起75kg重的洗衣机,步行2km按时抵达用户住地,及时进行了安装调试。

二、独创的OEC管理模式

张瑞敏提出过这样一个理论:企业就像置于斜坡上的圆球,要向上发展,需要动力,动力来源于差距;要防止向下滑坡,需要止动力,止动力来源于企业的基础管理。以这一理念为依据,海尔集团创造出“OEC管理”即海尔模式。OEC是英文Overall Every Controland Lear的缩写,意为全方位地对每天、每人、每事进行清理控制,其核心思想就是“事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。”用一句话来概括就是:“日事日毕,日清日高。”

理论是抽象和枯燥的,但现场人的活动却是生动和形象的。走进海尔电冰箱股份有限企业,你会发现一个惹人注目的现象:每条道路、

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