300位私营公司创业者的失败教训(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：周伟光

出版社：石油工业出版社

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300位私营公司创业者的失败教训试读：

以“英雄”为镜

每一位私营公司创业者都不想直面失败，毕竟，有谁会愿意看着自己多年为之奋斗的事业跌落谷底？又有谁会情愿看到自己为之集中全部精力苦心经营的企业破产倒闭？显然，心血耗尽却付之东流的结局是每一位创业者都不能接受的。那么，我们何不静心思索：怎样才能给自己的后代留下一份基业长青的产业？怎样才能避免失败？

古人说：聪明秀出，谓之英；胆力过人，谓之雄。二者合一即是英雄。

有一些人，曾用自己的双手开创过属于自己的事业，曾在商业的舞台上树立过自己的丰碑，但最终却在大浪淘沙似的商业战场上折冠落马，败走麦城。人们管他们叫做失败者，而笔者却认为，我们也应该尊称他们为曾经失败过的英雄。

商海中从来不缺少失败者，那些成功的企业家都是在激烈的竞争中通过一次次失败、一次次再来的过程历练出的沧海一粟。但是，我们不能忘却他们，因为忘却他们就等于拥抱失败。

正如李嘉诚所说：“成功没有绝对的方程式，但失败都有定律：减低一切失败的因素就是成功的基础。”无论他们因为何种原因失败，败落到何种境地，他们都通过自己多年的勇敢实践和最终的教训给我们留下了一份弥足珍贵的遗产——经验。如果没有了他们，也就没有后来人成功的所在，所以，他们是前辈、是明镜、是英雄！

在这个微利时代下的多事之秋，在这个企业危机如火山般集体喷发的年代，经营失败的阴影又一次随着全球经济结构的重新整合席卷而来。

于是大家看到一种景象：“你方唱罢我登场”。一家家公司在危机与弊病的双重挤压下倒闭、破产，从而退出商业舞台。而于此同时，一家家新开业的公司又带着憧憬、带着希望粉墨登场，继续在商海中搏击，但前进的脚步却已变得缓慢而又沉重。

对企业经营前景的忧虑，对经济环境变化的迷茫再一次使我们陷入沉思：怎样经营才能带领企业突出重围，怎样管理才能带领企业走向卓越，更重要的是，怎样才能避免“从头再来”。于是，英雄的故事再一次成为我们经营上的铺路石，他们的身影再一次从记忆的琐碎中清晰显现。

日本著名企业家松下幸之助说：“事实上，即使是有丰功伟绩的人，也不敢说自己不曾失败过。正因为有过多次的失败，才能得到多次的经验；经过几次失败教训后，才能够成熟起来。如果不肯承认失败，就永远不会进步。要在失败面前强调客观原因，抱怨他人，只会使自己一再地处在失败和不幸的漩涡之中。”

聪明的创业者绝不会坐等失败的降临，毕竟势单力薄的私营公司输不起，哪怕是就那么一次。最明智的选择就是从别人的失败经历中获取经验、挖掘成功。用那些“英雄的故事”作为一面镜子告诉自己、提醒自己、警示自己：失败离我越来越近了。只有这样，你才能知道自己该怎么做，怎样避免出现同样的结果，怎样避免失败从而走向成功。

为了能把那些创业者从全球经济危机所产生的巨大“余震”中唤醒，为了能使那些创业者在迷茫等待中使自己经营的脚步继续，为了能使那些创业者摆脱危机的禁锢，经营弊端的束缚，从而带领自己的企业走出误区、远离消亡，走向成功，本书列举了近400位大家耳熟能详、身影遍布各行各业，从有名到无名，从成功到失败的私营公司创业者的“英雄故事”。他们都有着对企业经营的执著与热情，却因为决策失误、资金短缺、用人不当、盲目扩张、故步自封、价值迷失、信誉失衡等诸多错误导致企业陷入危机甚至倒闭。

俗话说：他山之石可以攻玉。广大读者朋友不妨置身于与他们相似的经营场景中，用这些已经发生过的教训给自己头上泼一盆凉水，认清自己在企业经营管理上的不足、错误、甚至“致命”的隐患与弊端，，从而做到防微杜渐、有备无患。这样才能带领自己的企业逃离消亡的深渊，继而使自己远离失败的阴霾，走向人生中最辉煌灿烂的事业巅峰。

第一章 遗弃市场还是被市场遗弃

市场是一个巨大的舞台，产品、营销、服务、诚信等都是这个舞台上不可缺少的“台柱”。可以说，市场决定着私营公司的生与死。掌握了市场就等于掌握了明天，然而，当你失去它的时候，它就会毫不留情地把你置于死地。

001.马尔科姆·布里克林——与汽车解不开的爱恨情仇

似乎马尔科姆·布里克林的一生就是在不停地创业，他的创业史可以说得上是一部内容丰富的百科全书。1959年，不满20岁的布里克林从佛罗里达大学辍学，并发誓要在10年内挣够100万美元。于是，他在佛州开始从事五金杂货连锁业，并获得了成功。1960年，他卖掉了五金连锁店，获得了人生中的第一个100万美元，借此开始从意大利的Innocenti公司和日本的富士重工进口并销售滑板车。

1968年，Innocenti公司停止营业，而富士重工也停止生产滑板车，于是布里克林远赴日本试图说服富士重工改变计划。虽然布里克林的目的没有达到，但这次旅行却给他带来了新的收获，富士重工授权他在美国销售富士的Subaru（昴星团）汽车。以75000美元的投资起家，布里克林创立了Subaru美国有限公司，专门从日本进口富士Subaru系列汽车。

仅在营销初期阶段，布里克林就在美国东西两岸各找到了30家和60家分销商，建立了一个有效的分销网络。但后来因权威媒体质疑Subaru系列产品的质量及性能，以及顾客购买后怨声四起，布里克林被迫离开了Subaru美国有限公司的管理层，但保留了公司8%的股权。几年后，富士重工收购了Subaru美国有限公司，提高了Subaru车系的质量，并最终在美国市场上获得了成功。

布里克林于1985年成立了Yugo美国公司，并开始从南斯拉夫引进Yugo轿车。该车售价仅为3995美元。由于价格便宜，Yugo刚刚上市之际在美国引起了不小的轰动。【败走麦城】

布里克林开始为Y ugo欣喜若狂，认为它是自己日后打造一个汽车帝国的功勋级车型。然而事情的发展却带有戏剧性。在销售了一段时间后，人们发现Y ugo车型并没有宣传的那么好，人们开始抱怨它在性能、安全、保修等方面问题百出。美国《消费者报告》杂志将Y ugo车称为“最差车型”，消费者随即对Y ugo车失去了信心。1992年，总计售出16万辆的Y ugo从美国市场正式退出。布里克林也再次将股权售出，又一次狼狈“逃窜”，开始“零点”创业。【如梦初醒】

如果布里克林当年在经营Subaru系列汽车的时候能从顾客和媒体对于该车型的抱怨和质疑加以重视并反思，就不会出现后来抛售Yugo股权的一幕了。事实上布里克林离开Subaru和离开Yugo存在着惊人的相似，那就是在大力宣传产品后，都受到了顾客的强烈抱怨。

顾客之所以抱怨是因为顾客感到不满意。顾客满意度主要涉及三个方面：顾客的期望值、产品和服务的质量、服务人员的态度与方式。顾客的期望在顾客对公司的产品和服务的判断中起着关键性作用，顾客总是将他们所要的或期望的东西与他们正在购买或享受的东西进行对比，以此来评价购买的价值。

一般情况下，顾客的期望值越大，购买产品的欲望相对就越大。但是如果顾客的期望值过高，其满意度就相对较低；而顾客的期望值低时，其满意度相对就较高。因此，公司应该经常加强与顾客的沟通。当这种沟通发生阻碍或出现失误时，就容易导致顾客产生抱怨。

所谓沟通的失误主要体现在以下几个方面：（1）承诺没有兑现。

例如，有的商场承诺顾客包退包换，但是一旦顾客提出退换时，又总是找理由拒绝。或过分夸大产品与服务的好处，引诱顾客购买；或有意设立圈套让顾客中计，强迫顾客购买。（2）隐匿信息。

沟通实际上是信息的相互交流，公司在广告中过分地宣传产品的某些性能，故意忽略一些关键的信息，以此转移顾客的注意力。这些沟通的失误导致顾客在消费过程中有失望的感觉，因而产生不满情绪。（3）产品质量问题。

若产品本身存在问题，质量没有达到规定的标准，或者产品的包装出现问题，导致产品损坏，即使产品出现小的瑕疵或很小的质量问题，或者产品说明不详，顾客操作时出现故障，都会引起顾客的不满。（4）服务态度问题。

公司通过公司员工为顾客提供产品和服务，员工缺乏正确的推荐技巧和工作态度都将导致顾客的不满，从而产生抱怨。

有时，出现顾客抱怨的原因是多种多样的，比如，一个顾客在某商场购物，对于他购买的产品基本满意，但是他发现了一个小问题，提出来替换，但是售货员不太礼貌地拒绝了他，这时他开始抱怨，投诉产品质量。但事实上，他的抱怨中，更多的是售货员的服务态度问题，而不是产品的质量问题。【大家点化】

等你到了东京之后，住进我的饭店，临走时，把你不满意的地方告诉我。当你第二次来住时，我们不会犯同样的错误，这就是我的技巧。——康拉德·希尔顿

争取顾客的办法很多，招待观光绝对比不过亲切的笑容。要学会利用顾客的抱怨创造契机——顾客的抱怨是很严重的警告，但诚心诚意去处理顾客抱怨的事，往往又是创造另一个机会的开始。——松下幸之助

002.梅尔·卡马金——消沉在大势中

Sirius卫星广播公司是美国仅有的两个卫星电台服务商之一，在卫星广播风靡美国的时候，Sirius卫星广播公司拥有近2000用户，Sirius卫星广播公司也因此完成了巨大的财富积累。

梅尔·卡马金一向以稳健著称，他在成为Sirius卫星广播公司的CEO之后，力主保持Sirius卫星广播公司的竞争优势，并获得了巨大成功，也因此，他一年可以拿到3200万的巨额薪金，着实令人咋舌，因为他的薪金是有些著名的金融银行CEO的两至三倍。这也可以反映梅尔·卡马金出众的管理能力。【败走麦城】

然而，梅尔·卡马金不得不面对这样一个事实：用户在逐渐失去对卫星广播广播的兴趣，市场的紧缩导致了成本压力的骤然上升，Sirius卫星广播公司走向了极速衰退。

梅尔·卡马金的稳行方针备受质疑。于是他在2008年9月决定出资33亿美元收购竞争对手X M卫星广播控股公司，此举意味着美国有超过1800万的卫星广播用户，可同时收到两家公司的节目。新公司的经理们称，合并还可带来巨大的成本节约，在一个范围狭窄的行业里首次实现盈利。但在市场日益缩小的情况下，能否取得效果，就另当别论了。【如梦初醒】

其实，无论是Sirius卫星广播公司，或是X M卫星广播控股公司，他们的经营都已经逐渐失去了特色，在互联网以及数字电视泛滥的今天，卫星广播已经失去了原有的吸引力。

特色是私营公司利润的增长点所在。特色产品是指为特殊的消费者服务，能充分满足他们的需求所形成的一种不可替代的产品。但开发特色产品时要注意：

第一，针对特殊消费者，必须同时发挥自身的优势，把二者结合起来，才能形成特色产品。对自己没有优势的领域，连产品的变化都跟不上，谈何创新，又谈何特色呢？

第二，特色产品不是一个，可能有好几个，但要一个一个去开发，不要搞一窝蜂。

第三，选准特色产品的着力点。选准着力点，就是通过细分、定位找到公司的特色市场。怎样细分定位？细分不是常说的按地域分、按年龄分、按民族分、按性别分等等。这里的细分是一种发现，是一种察觉，是一种悟性，是企业家从事物的发展过程中，从潜在的需求和现实的需求中所找到的一种空位。你一旦发现这种空位就会形成你独特的市场。例如，阿迪达斯想建立自己的鞋业市场。在西方，鞋业市场已被耐克、瑞普等品牌占领，经过细分，阿迪达斯定位在12至17岁的少年，为什么？在西方，到18岁已是成年了，而12至17岁是强烈要求独立的年龄。然后，阿迪达斯开始了强有力的宣传：“耐克、瑞普是你们爸爸妈妈、哥哥姐姐他们那一代人的鞋，你们这一代人应有自己的鞋，这自己的鞋就是阿迪达斯。”人是从17岁长大的，17岁穿阿迪达斯，长大后也还要穿阿迪达斯，因而阿迪达斯有了自己的消费群，这就是定位。

没有饱和的市场，只有饱和的产品。不是没有市场，而是没有定位的意识，找不到自己的市场。【大家点化】

以前我们兴旺发达，那是因为我们敢于冒险尝试新事物。我们的公司不能停滞不前，我要弄出些新东西来。——怀特·迪斯尼

要使商店生意兴隆，其秘诀大概包括以下几个方面：力求创新、追求成长、确保合理的利润、以顾客为出发点、掌握良机、发挥特色。——松下幸之助

003.埃纳斯特·拜塔勒利——日薄西山望秋凉

1987年，雪兰诺公司在日内瓦成立。公司62%的股份掌握在拜塔勒利（Bertarelli）家族手中。目前，雪兰诺由贝尔塔雷利家族成员埃纳斯特·拜塔勒利经营。雪兰诺公司是一家全球性生物科技领导者，是集研究、开发和制造于一体的跨国药业集团，产品主要涉及妇产科学、免疫学和内分泌等领域。【败走麦城】

近年来全球生物科技竞争日益激烈，加之雪兰诺公司在科研创新上一直没有大的进步，导致公司效益大幅下降。埃纳斯特·拜塔勒利不得不卖掉一些股份套现。【如梦初醒】

私营公司创业者在遇到雪兰诺公司这样的情况时该怎样使自己的产品争得客户的青睐呢？

19世纪初叶，法国经济学家赛伊曾经提出过一个说法，即“供给本身就会创造需求”，这个说法告诉企业，许多东西在没有被生产出来之前，人们还不知道它的作用，因而也就不会产生与之相应的需求。

但是，一旦这样的物品被生产出来，被提供到市场上，并且真的能够为人们提供某种新的用途、新的满足，那么，它就一定会在市场中占有自己的一席之地。

这也就是说，在很多时候，并不是客户先有了需求，企业才去研制和开发新产品，而是当一种新产品被企业创造出来之后，客户才会发现它的有用之处，于是企业才在市场之中为自己争得了一块新的领地。

因此，在新产品的研制和开发过程中，企业不必一味地被客户的需求牵着鼻子走，而要以超前的眼光，通过设计、提供那些超越顾客要求的产品，把客户的需求、口味和眼界引领到一个新的方向，提升到一个新的高度。

换句话说，企业的产品创新不但要满足客户的需求，而且还要能够引导客户的需求。也唯有如此，企业才能够始终在争取客户的竞争中掌握主动权。【大家点化】

我们善于顺适应时代的改变，200年来不断的科学探索，是我们的基石，让我们成为全球最具创新力的公司。——厄留梯尔·伊雷内·杜邦

观念比技术更重要。——本田宗一郎

004.劳伦斯·埃里森——着火就应及时灭

埃里森是从俄罗斯移民到美国的犹太人后裔，1944年出生于曼哈顿。1962年，埃里森高中毕业，先后就读于三所大学，最终却没有得到任何一张大学的文凭。

1966年，埃里森离开家乡，来到加州的伯克莱，曾在许多公司任职。1976年，IBM研究人员发表了一篇具有里程碑意义的论文《R系统：数据库关系理论》，介绍数据库关系理论和查询语言SQL。埃里森看完后，敏锐地意识到在这个研究基础上可以开发商用软件系统。而在当时，大多数人都认为关系数据库不会有商业价值。

1977年6月，埃里森与另外两人合伙成立了软件开发研究公司，拥有60%的股份。接着，他们正式开发了通用商用数据库系统甲骨文。【败走麦城】

早期的甲骨文版本无法正常工作，程序充满了错误，用户抱怨不断，但埃里森坚信较早占领大块市场份额是最主要的，致使甲骨文流失了很多客户，效益受到严重损失。【如梦初醒】

埃里森在客户怨声四起的时候，并没有主动采取措施消除负面情绪，这才导致了甲骨文公司早期业绩平平。那么创业者该如何消除客户的负面情绪呢？（1）不急于向身陷负面情绪中的客户推销商品。

不要急于向身陷负面情绪中的客户进行销售，不要因为100元的利润而损失了48000元以上的利润。（2）不要急于对客户的负面情绪做出反应。“大音希声，大象无形”，真正的销售明星并不是总是口尖牙俐的。真正的销售明星懂得在恰当的时间，对适当的人用适当的方式说适当的话，最后把解决方案提供给真正需要它的人。

当客户处在焦灼、不安、痛苦、无助等情绪中时，销售人员需要给客户多一点时间，而不是急于对客户的负面情绪做出反应。这就像谈判中出现的一个微妙的时刻。这个时间，可以为客户提供一个可能暂时抽离负面情绪的时间临界点，或者起码让客户自己能将现在进行事情中的情绪与过去的负面情绪进行一个短暂的自我区分。（3）聆听是最好的关注。

与普通的听不同，聆听是带着我们的心去听，而不是似听非听，或只听自己想听的。也许有很多种沟通技巧可以让我们假装听，或者让客户以为我们听懂了。但是它们不会给销售带来真正的助益，也不能帮助客户从负面情绪中走出来，与积极正面的情绪建立链接与关系，那么真正的同理心也就不会产生与存在。（4）找到客户的正面的情绪热键，按下去。

通过聆听，也许我们能找到并具体描绘出客户的负面情绪。当我们做到这一点时，客户就会感觉到备受关心，关系也就开始建立。

如果销售做到这一步已经算是成功了。聆听和高度的同理心已经可以帮助我们促成交易、赚取利润了。但是对于真正优秀的服务而言，这是不够的。真正成功的交易将会为客户创造愉悦感，这种体验对于客户而言将是无价之宝。它会让客户购物之后的感受就像去迪斯尼玩了一圈，或刚刚看了心理医生一样。所以，我们还有一小步工作：找到客户的正面的情绪热键并按下去。

如果今天一个客户心情很不好，要不要卖产品给他。答案是：卖，但是务必先将削减客户的负面情绪。这才是真正意义上的成功销售。【大家点化】

要做得比客户期望的更好。如果你这样做了，他们将成为你的回头客。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。顾客永远是对的。——山姆·沃尔顿

所有的客人都有一个共同心理，他们愿意花大钱，却喜欢占小便宜。——康拉德·希尔顿

005.阿道夫·达斯勒——攻城容易守城难

阿道夫·达斯勒作为世界著名运动品牌阿迪达斯的“开国皇帝”，他本身就是一个传奇。谁能想到达斯勒原来只是一个名不见经传的制鞋匠，还是一位痴迷的业余田径运动员。他和哥哥从1926年开始经商，他们开了一家制造专用轻质跑鞋和足球鞋的工厂。1948年，由于达斯勒兄弟产生家庭矛盾，达斯勒公司一分为二，后来，阿道夫·达斯勒把自己分得的公司改名为阿迪达斯公司。

阿道夫·达斯勒对于阿迪达斯的意义正如菲尔·奈特对于耐克一样，但他的影响始终超过后者。他不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家。他倾听运动员的意见，亲自参加田径比赛，坐在板凳上和选手们分析他们对运动鞋的需求；“功能第一”是公司的主旋律，“给予运动员们最好的”成为公司的口号，这一切成就了阿迪达斯品牌的霸业。

1980年，阿迪达斯体育用品的销售额达到10亿美元。主要产品类别的市场占有率高达70%。公司生产150种不同样式的运动鞋，分布于17个国家的24家工厂的日产量达到20万双。阿迪达斯的产品在150个国家销售。【败走麦城】

20世纪80年代前，阿迪达斯体育用品在消费者心目中具有非凡的品牌地位，当时的一项调查曾分析：一半以上的美国人都穿过阿迪达斯的运动鞋；穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970年的150人增加到1979年的5000人。然而进入20世纪80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机，让运动新秀耐克抓住时机而大获成功。

在此期间，耐克开始成为行业的主导者，市场占有率为33%，两年后达到50%。与此同时，阿迪达斯的市场占有率急速下降。当然，阿迪达斯在此时的衰退，还有来自于其内部管理的不足。1978年阿道夫·达斯勒去世后，阿迪达斯失去了技术创新的主要动力，在这种困境交织中，身为阿迪达斯创始人和领袖的达斯勒把“攻城容易守成难”这句话的真谛体验得真真切切。【如梦初醒】

阿道夫·达斯勒成功的最主要因素是质量、信誉和款式的别出心裁。这样一位资深的商人、优秀的经济学实践者，后来竟然在同行的竞争下败下阵来。他的失败，完全是因为保守、自满、经营方面的失误和多余的心慈手软。

首先，在市场信息很畅通的情况下，达斯勒先生低估了市场对运动鞋急速增长的需求，给了耐克公司一个千载难逢的发展机会。耐克公司不惜代价网罗专家、不厌其烦地开发新产品，不遗余力地寻求市场销路，并以迅捷得离谱的速度摆上柜台，套在了无数爱好运动者的脚上。

其次，达斯勒先生完全低估了竞争对手的实力。他认为自己是一个巨人，稳住了、控制了市场，不需要使用过激手段对付竞争者，而是以一个师傅的大度看待学徒。结果却是，耐克公司将学得的种种技巧发挥得出神入化、青出于蓝。

虚心好学的耐克公司既重仿效，又重视自我个性，它运用阿迪达斯的那一套，反过来展开凌厉攻势，点到痛处，击中要害，其势更不可挡，终于成功地击败了自以为是的师傅。

再次，阿道夫·达斯勒先生过高地评价了自身所拥有的市场竞争实力。他根深蒂固地认为市场主动权一直握在自己手里，在瞬息万变的市场中，这种思想实在是太不可思议了。

大公司的骄狂、老板的不可一世在他身上表现得淋漓尽致，当局势终于大坏，众人皆大惊失色之际，阿迪达斯公司采取了必要的行动：研究新品、扩大宣传、登陆美国、组织倾销。然而，此时大势已去，阿迪达斯公司不得不乖乖地与强大的耐克公司分享市场。【大家点化】

戴尔在全球企业级市场是一个巨人，但在中国市场只是一个小巨人。——迈克·戴尔

006.特瑞普·霍金斯——产品不对路就没利润

1976年霍金斯被Steve Jobs慧眼相识，到苹果市场部任策划经理。1982年5月，霍金斯凭借个人关系筹到了20万美元启动资金，离开苹果公司创办了一家名为“惊奇”的软件公司。不过，他嫌这个名字太平庸，就组织员工进行了一场头脑风暴会议，为公司重新命名。会议规定，新的公司名称必须全票通过方能生效，没有形成最后决议之前不得睡觉。最后，与会者在睡意蒙眬中全票赞成新公司名为Electronic Artist（EA，电子艺界）。当时，霍金斯在招商计划书中豪迈地写道：要开发最有价值的家用电脑游戏软件，要在六年内将公司发展到10亿美元的规模。在接下来的一番招兵买马、再次筹得200万美元风险投资后，EA正式启动。

1991年，EA成功上市，现已成为世界上最大的视频游戏发行商，其年销售额超过20亿美元。霍金斯终于实现了当初的豪言壮语。由于留在EA不再有意义，他选择了离开。同年，他成立3DO公司，致力于游戏主机的开发。【败走麦城】

然而，3DO成了霍金斯的滑铁卢。尽管3DO推出了当时最强的32位游戏机，但是由于价格极其昂贵，700美元的售价比类似产品高出了整整100美元，并且公司推出的软件质量良莠不齐。很快，3DO就受到了索尼Play Station强有力的挑战，最终被挤出市场。从1995年12月到1997年6月，3DO公司卖掉了几乎全部的硬件部门，开始转向游戏软件的开发和销售。通过先后收购C yclone Studio、New World Computing等工作室，3DO推出了一系列极受欢迎的游戏，如“魔法门”系列、“魔法门之英雄无敌”系列以及“劲爆棒球”系列等。可惜，这些卖座游戏并没有改善公司的运营情况，2003年5月3DO公司宣告破产。【如梦初醒】

特瑞普·霍金斯的失败，是产品不对路的问题，即价格昂贵，超出了市场的承受力，而且产品的品质没有保证。

由此可以看出，产品和服务推向市场以后，是真正凭借实力说话的时候。消费者是否认同你，是否买你的产品，是任何人都不能左右的，他们的选择，决定了企业的生死。【大家点化】

只有消费者看中了商品的价值，销售才能实现。——盛田昭夫

成功的要素没有什么特别的地方，你必须要对消费者真正的需求敏感，对市场了解，最好拥有一流的技术、眼光和能力。——约玛·奥利拉

对待创新你不能保持镇静而且理智，你必须要达到发狂的地步。——杰克·韦尔奇

007.姜伟——保健传奇的流星陨落

姜伟是中国1977恢复高考后的第一批大学生，毕业后被分配到辽宁省中医学院，从事中药研究工作，其后升任研究所的药物研究室主任。在药物研发工作中，他深刻地认识到其中蕴藏的巨大商机。于是在1986年，姜伟毅然下海，以2万元的启动资金创立了沈阳飞龙保健品有限公司，开始了自己的创业征程。

1991年，飞龙公司在姜伟的带领下研制开发出了“延生护保液”等一系列保健品，初闯市场便创产值1200万元；1992年实现产值1.8亿元，利润6000多万元；1993年实现产值10亿元，利润2亿元。飞龙公司不仅实现了辽宁省医药行业43年来单一品种年产值超亿元的突破，而且一跃成为辽宁省医药行业的第一创利大户，在全国医药行业人均利税评比中荣登榜首，在全国所有外商投资企业1992年度人均利税排名中名列第二。飞龙公司四年累计完成销售额超过20亿，其速度不仅居全国药业与保健品行业之首，在中国私营公司发展史中也写下了浓墨重彩的一笔。

带着巨大的成就与责任，驾驭这条“飞龙”的姜伟自然获得了诸多应得的荣誉，如“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”等，但真正的荣誉应该是成为辽宁民民营企业的带头人，中国医药保健行业的一哥。当上龙头老大的姜伟虽然已经取得了不小的成绩，但他依然保持着进取的心态，并盘算着将“飞龙”带入一个更高的发展阶段。【败走麦城】

20世纪90年代，能带着中国企业实现发展大跨越的路径莫过于一条：上市。已经是保健品行业领军人物的姜伟自然也想来他个“飞龙在天”。这样不但能够迅速巩固飞龙在国内保健品行业的优势地位，还可以逐步开拓海外市场，为飞龙的产业扩大做好扎实的准备。就在姜伟决定让飞龙在香港上市时，却被香港律师告知，飞龙上市有诸多隐患，很有可能深受其弊。姜伟思之再三，最终放弃了上市，转而攻坚国内市场。

经过三年的鏖战与力量积淀，姜伟宣布飞龙新的主打产品为“伟哥开泰”胶囊。此时姜伟已经把目光投向国际市场，瞄准了美国同行辉瑞公司。辉瑞公司生产的化学合成片剂VIAGRA被中国人称为“伟哥”，还没登陆即被炒得发烫。姜伟抓住商机，于1998年8月向国家工商行政管理局申报“伟哥”商标并抢注成功，诞生了中国的“伟哥”。

如果说“延生护保液”是飞龙羽化出来的翅膀，那么飞龙大力宣传的开泰胶囊则成了飞龙“折翼”的利箭。自从它诞生后，飞龙就官司缠身分身无术。1999年4月14日国家药品监督局把沈阳飞龙的“伟哥开泰胶囊”作为“劣药”查处。这一沉重打击彻底让飞龙飞入了谷底，销量急剧下降，效益锐减。飞龙从此陷入了“休克”状态。【如梦初醒】

飞龙集团飞速崛起，而后却迅速坠落，前后落差之大，令人惊愕不已。其实，当年飞龙腾飞与姜伟的销售套路有很大关系，广告就是他驾驭飞龙的缰绳。

姜伟始终坚持“广告市场效益”的营销循环战略。那时，姜伟在“飞龙”有一句响亮的口号：最优秀的人应该做商人，最优秀的商人应去做广告人。有数据显示，从1991年开始，随着飞龙各种产品的出世，飞龙在各地的中心城市和次中心城市的报刊、电视和电台等媒体上进行连续高密集度的广告投放。1991年，飞龙投入120万元广告费，实现利润400万元；1992年，飞龙投入广告1000万元，利润飙升至6000万元；1993、1994年飞龙的广告投入均超过1亿元。

广告的投入越来越大，但收效却越来越微小，其中最主要的原因就是姜伟过于迷信广告的效应而忽视了对产品的科技研发。当年中国保健品行业正处于起步阶段，人们的认识还仅局限于产品概念上的作用，所以“延生护保液”可以凭借大量的广告宣传而销量不断。

但几年后，中国保健品行业进入了激烈竞争的时代，而人们对于保健品有了更深的认识，技术含量高且具有养生功能的保健品才能使人们打开钱包去心甘情愿购买，但飞龙几年来缺少科技研发力度，产品在质的层面没有得到实质提高，而姜伟又把广告看成了万能锁，使原本就已捉襟见肘的集团资金慢慢消耗在广告中，飞龙产品就此逐渐失去了市场的青睐，而后面的飞龙“休克”只是这种过程的积累爆发所形成的必然结果而已。【大家点化】

软件工业是一种以创新为动力，以变化为能源的产业，大多数产品投产几年就过时了，因此，必须以设计创新带动产品创新，使微软公司立于不败之地。——比尔·盖茨

008.诺埃尔·弗加德——不得已而让之

空中客车公司由欧洲两个最大的军火供应制造商欧洲航空防务航天公司（EADS，80%股份）和英宇航系统公司（BAE，20%股份）共同拥有。空中客车公司是一家真正的全球性企业，有员工约55000人，子公司遍布全球，是世界上唯一能与美国波音公司相抗衡的庞大航空帝国。

正如一家商业杂志的评论一样，诺埃尔·弗加德是一位非常有责任心的企业家，他自1998年起担任空客首席执行官，在他的管理下，空客对竞争对手美国波音公司构成了巨大的挑战，自2001年以来，空客公司每年的订单均超过波音公司，这也使弗加德声望倍增。于是他升任为欧洲航空防务航天公司联席首席执行官。【败走麦城】

在欢呼声中，弗加德没有放弃自己的责任，而是在谋划可以一举超越波音的利器——A380客机，并对它投下了深切期望。但2006年7月2日，受A380客机延期交货的影响，弗加德和他的继任者洪博达竟然宣布因此辞职，一时间让空客的董事们大跌眼镜，空客股票也大幅下挫，因为这一切显得太突然了。【如梦初醒】

无法兑现承诺，是弗加德辞职的主要原因。之前弗加德代表空客对很多客户做出了如期交货的承诺，但却两次推延交货时间，这使很多客户丧失了耐心。A380的客户新加坡航空公司、美国国际金融租赁公司等公司扬言要取消其数十亿美元的订单。新加坡航空公司更是在空客宣布A380飞机将要延迟交货的第二天，便与波音签署了购买20架波音787-9以及另外20架同类飞机购买权的协议书，订单总值45.2亿美元，并就A380推迟交货的问题向空客索赔。

随后，欧洲航空防务航天公司每股股票价格从25.42欧元跌至19.90欧元，市值在第二天缩水55亿欧元（约合69亿美元），缩水幅度超过1/4。分析家预计，A380推迟交付将使欧洲航空防务航天公司从2007年至2010年间每年减少5亿欧元收入。空客A350等机型的销售也因此受到影响，客户对空客未来的项目丧失了信心。在巨大的压力下，弗加德只能选择离开。

在市场经济的竞争中，商家讲信誉、重承诺尤为重要。言而无信、追逐金钱、坑骗顾客的公司可能会得一时之逞，但终究不会长久立足。

总经理是公司形象和公司精神的代表，他们的言行不仅代表着自己，更是代表着整个公司，影响着全体员工。在公司的经营管理中，经理人讲信誉、重承诺，这不只是对消费者负责，也是对公司的未来发展负责。【大家点化】

不要过度承诺，但要超值交付。——迈克·戴尔

管理人员决不能在事情尚未完全确定之前，就轻易做出任何承诺！一个不能实现的承诺对失望者来说是一种蹂躏，这是管理人员决不能犯的错。管理人员除非有完全的权力，否则决不能做承诺。——玛丽·凯·阿什

009.唐纳德·威尔士·道格拉斯——质量与资金链的断裂

唐纳德·威尔士·道格拉斯1914年毕业于美国麻省理工机械工程专业。后曾在格伦·L·马丁公司任总工程师。1920年，道格拉斯离开格伦·L·马丁公司成立了戴维斯-道格拉斯公司，一年后道格拉斯收购了公司全部股份并把公司改名为道格拉斯飞行器公司。1924年人类历史上第一次环球飞行由道格拉斯飞行器公司的飞机完成。

该公司最著名的飞机为DC-3型运输机，这种飞机也被认为是飞行史上最重要的运输机。道格拉斯为美国特别是美国海军制造了大量的飞机。

道格拉斯公司刚刚建立的时候为美国海军制造鱼雷轰炸机，但很快就在这种飞机的基础上制造了很多变种，例如观察机和商用运输机。公司建立五年后，道格拉斯公司的年产量达到了100架飞机。道格拉斯公司的早期雇员包括爱德华·海曼、詹姆斯·金得博格和约翰·诺斯洛普。20世纪20年代末，道格拉斯公司不但成功地保持了军方的市场而且开始制造水陆两用飞机。其后，道格拉斯公司搬到了加利福尼亚州的圣塔摩尼卡，其在圣塔摩尼卡的设施当时已经大到送邮件的小姐滑旱冰送信的地步。

1934年，道格拉斯制造了商用双引擎运输机DC-2。1936年，道格拉斯推出了著名的DC-3。在第二次世界大战期间，道格拉斯公司制造的飞机包括客机、轻型和中性轰炸机、战斗机、运输机、观察机和各种试验飞行器。道格拉斯还通过许可制造波音设计的B-17和B-47。道格拉斯在弹射坐椅，空对空导弹，空对地导弹和炸弹方面保持着先进地位。【败走麦城】

1967年，由于过分扩展DC-9、DC-8和A-4的生产，道格拉斯公司的产品质量和资金链发生了问题，最终迫使道格拉斯公司同麦克唐纳飞行器公司合并成为麦道公司。【如梦初醒】

质量是企业的生命，私营公司创业者似乎对这一点都很清楚，但是，在利益的驱使下，在规模效应的作用下，创业者更容易疏忽产品质量的作用力。而往往质量的一丝改变都会影响整个市场的运作。不仅容易造成产品的积压，资金链的断裂也是在这种情况下产生的必然结果。

现在，不少私营公司受到三个方面的压力：发达国家高质量产品的竞争压力、国内同类产品的低水平的竞争压力、发展中国家的低成本竞争压力。

在这三重压力之下，如果没有质量作为后盾与之抗衡，唯一可做的就是压价，但压价总有一个限度，接近这个限度或者突破这个限度，公司的生存就要面临危机了，因此，要想在市场经济中站住脚跟，还是应以质量求生存，这是上策之中的上策。否则，再低的价格也会被市场无情地淘汰。【大家点化】

降低市场上现有商品的质量与提高价格的效果是一样的，只是负面影响还要更大一些。——亨利·福特

质量是企业的生命。只有优质、高效的企业，才能在任何竞争与挑战中永远立于不败之地。——本田宗一郎

010.亨利·福特——马失前蹄又再起

1863年7月30日，时值美国南北战争中期，亨利·福特出生在密歇根州一个自耕农家庭。福特生性喜爱摆弄各种机器设备，甚至在他还是个小孩子的时候，就能把一只表拆开再装好。1903年，福特制成了世界上第一辆汽车，从此他的大名响彻整个世界。同年，福特创办了福特汽车公司。在他的领导下，福特汽车公司迅猛发展，奠定了自身在汽车产业的霸主地位，这种地位一直延续到今日，而他也成为人们历史记忆中一个重要印记。1947年4月7日，这位通过自己在工业上的成就大大改变了美国和世界各国人们生活的人，溘然长逝，享年83岁。【败走麦城】

虽然亨利·福特后来取得了辉煌的成就，但他在福特公司发展的过程中也有马失前蹄的时候。第一次世界大战结束后，美国社会发生了变化。这一时期美国经历了很长一段时间的经济繁荣，居民的消费倾向从有用的就行，发展到对所用商品的内在品质要求越来越高。这是消费倾向的一种细微变化，因此福特公司没能敏锐地感受到这一点。

这时，美国另外一家主要的汽车生产商——通用汽车公司逐渐发展起来，它增加了产品系列，增加了产品的品种，以适应不同的市场，使不同阶层的人士都能挑选自己喜欢的汽车。对于通用汽车的竞争，老福特一直采取不置可否的态度，他仍然坚持自己的那一套，认为顾客买车考虑的首要问题是自己的钱袋，而不是其他。

为了降低汽车的成本，福特甚至考虑到了能不能少上一个螺丝钉！然而，公众并没有领福特的情，他的低价位政策并没有吸引多少顾客。与此相反，通用公司则继续采用已有的政策，它每两三年就改变自己汽车的样式。在福特看来这完全是歪门邪道，不是工业家所为，并且他偏执地表示说：“我们希望造出某种能永远用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们绝不会作出使先前样式废弃不用的任何改进。”

福特这样做的后果是公司销售业绩的不断下降。1927年公司所有的24个工厂关闭6个月，以重新安排生产。但是关闭并不意味着福特在生产上的任何创新。1936年美国的三大汽车公司中，福特的销售量从第一落到了第三。【如梦初醒】

福特的失败在于他忽视了人们消费心理的变化，在20世纪20年代的美国，汽车已经从中产阶级的奢侈品转而成为大众可以消费得起的商品。人们对汽车的需求已经从当初的仅仅是代步工具转向自己个性的延伸，甚至有人提出说：“汽车是人的第二个家。”福特固执地按照统一的模式生产汽车，此举不符合社会发展带来的消费观念的变化，当然会被顾客拒绝。

福特公司在汽车市场上的落败事实表明：一个公司必须具有与时俱进的精神，跟上时代的步伐才能永立于胜者之地。因而私营公司必须要跟上时代和社会的发展，这样才能在越来越激烈的市场竞争中有所为。对于一个私营公司来说，跟上时代的发展重点要考虑以下几个方面：（1）社会发展趋势的变化。

社会环境方面的变化可打破人们的传统习惯、追求及其生活方式，影响人们对穿着款式、业余爱好，以及对产品与服务的需求。（2）消费者心理的变化。

例如，上述20世纪初美国人对于汽车消费的心理变化等。（3）生产营销活动必须考虑顾客的个性化需要。

许多私营公司在生产销售的时候却不能理解这一点，他们只按照自己的想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的境况。【大家点化】

以摸彩或漫无计划的打折来确保市场，是轻视人性的作风。——松下幸之助

011.能村龙太郎——一厢情愿的“猎人”

1946年能村龙太郎成立了能村缝工所。1947年龙太郎把公司改名为至今沿用的太阳工业株式会社，成为一家专门生产帐篷等休闲活动用品的公司。太阳的产品由于款式新颖，价格低廉，很快被日本市场认可，并获得了巨大成功。【败走麦城】

凭着自己创办“太阳工业”取得成功的经验，能村龙太郎又构思开发了一种新产品。这种产品是一种用塑料制成的家庭泳池，鼓足气后有1平方米大小，可容半米深的水，它可供小孩在家里洗浴游玩。这种用塑胶制成的家庭泳池，可折可叠，极为轻便，而且价格也不贵。能村龙太郎把自己构思的产品定名为“太阳泳池”。

经过简单的市场调查，能村龙太郎发现市场上没有同类产品，便认定会大有发展前途。他的理由是：日本地狭人多，寸土寸金，一般人家不可能在居室内外自设泳池。有了“太阳泳池”后，普通大众都可以在自己的家里或屋前屋后铺开，充当一个小型泳池，让小孩们尽情戏水。

能村龙太郎把其多年经营积累下来的钱财投入到了“太阳泳池”的生产之中，并大批量投向市场。他满以为订单会如雪片般飞来，但事与愿违，产品面市后，销路一直打不开，产品积压如山，几乎血本无归，使他苦心经营而壮大的“太阳工业”毁于一旦。【如梦初醒】“太阳泳池”这个很有创意的新产品，为什么逃脱不了失败的结局？关键在于“太阳泳池”不切合当时日本人的生活条件和经济条件，它的造价和耗水成本过高，排水也不方便，所以并无市场需求。能村龙太郎的市场分析，完全是一厢情愿而已。“太阳工业”失败的教训表明：企业在制订自己的产品经营策略和实施产品策略时，应切实注意市场需求因素，真正分清各种需求的情况，真正了解市场，把握市场。否则，就是最好的产品也会把企业拖入困境。【大家点化】

我们需要不断了解市场的需求情况，而这样做，就会使别人了解到你这家公司总是在考虑生产他们需要的新产品。——吉田忠雄

012.肯·伍尔夫——犯了所有人都犯的错误

肯·伍尔夫是一位有思想、并且立志把理想付诸实践的有为青年，他于1995年在美国纽约创立了瑞威伍德公司，从事咨询服务。由于策略得当、管理有方，两年过后，瑞威伍德公司就由原来的几个人发展成了拥有几十名专业人士组成的知名咨询服务公司。并且，在肯·伍尔夫的带领下，这个只有几十人的小企业成功杀入了美国咨询行业500强，并获得了诸多殊荣，因此，其他公司包括大公司的经理人无不对伍尔夫侧目惊叹。【败走麦城】

伍尔夫的志向决不是只开创一个小咨询公司这么简单，这只不过是他计划中的一部分。他有明确的发展目标，那就是让商业智慧与技术完美地结合起来，换句话说，他要让他的公司不止提供咨询服务，还有自己的配套产品，这才能使瑞威伍德公司拥有无与伦比的竞争优势。

于是，经过仔细的研发、生产，一套电子软件产品粉墨登场，但伍德夫却因此在三年中损失了300多万美元，直至不得不裁员减压，公司因此濒临倒闭。【如梦初醒】

其实，伍尔夫想把壮大公司实力，让理论与技术有效结合这种想法本身无可厚非，这可以说是每一个私营公司创业者都想实现的目标，但是在这个过程中就产生了一个问题，公司的专注优势在丧失，一旦新业务发展受挫，必定会连累已经逐渐失去竞争优势的核心领域。

瑞威伍德公司在研发推广新软件产品的过程中，公司的主导核心已经由咨询服务向产品推广倾斜，原来的咨询服务领域由于公司资源的分散而渐渐失去了往日的光辉，其带来的利润也逐渐减少，加之新产品销量一旦不如预期，首尾受阻下，必然导致公司资金的套牢，并一步步走向绝境。

现在的私营公司创业者都面临一个同样的困惑：当企业发展到一定高度，该不该扩大自己的“领地”？经济学家和著名的企业家都会异口同声地回答：应该。但这要加一个前提，那就是在你把小公司做精的基础上才能适时做大。

一个在资源上无法占据优势地位的小公司，如何获得与大型企业平起平坐的地位，这是所有小公司都追求的目标。而事实表明，对于小公司而言，走专业化、精细化的道路是小公司走向这种不对称式的竞争砝码的最优选择。【大家点化】

做生意如果不追求成长，或不向更高的目标挑战，就无法品味出身为商人的喜悦和充实感。——松下幸之助

做专才能做精，做精才能做好，做好才能做强，做强才能做大，做大才能做久。——英格瓦·坎普拉德

013.瑞格·科贝特——不倾听等于不作为

瑞格·科贝特是一个对经济学研究卓有见地的商人，他最终通过自己艰苦的创业成为英国零售巨头Woo1worths的执行总裁。

拥有815家分店的Woo1worths曾经是世界上最大的连锁店，已经拥有近百年的历史，在商业零售史上拥有独特地位。人们常常还记得，在第二次世界大战期间的食物配给制年代，人们在W oolworths普利茅斯的店门口排长队等待得到属于自己的那份糖果。一些没有孩子的家庭，也会把自己分配到的糖果购物券送到店里，留给有孩子的家庭用。在那个物质匮乏的年代，W oolworths给人们留下了无数温暖的回忆。

瑞格·科贝特除了是W oolworths公司的老总，还身兼数职，如澳大利亚央行理事等，凭借其在商业、经济领域的杰出贡献，科贝特于2008年获得了英国女王颁发的AO勋衔，可谓是功成名就。【败走麦城】

W oolworths公司在一百年间的漫长旅途中，经过无数次竞争搏杀似乎已经疲惫不堪，而瑞格·科贝特的出现不但没有挽救它，反而更使这家销售巨头命途多舛，被淹没在2008年金融危机的滔天巨浪中。W oolworths公司在这百年孤独的历程终点几乎已无力发出呻吟，当它于2008年11月26日宣布股票停牌时，股价已从一年前的15英镑跌至1.22便士（1英镑＝100便士），总市值仅剩约1780万英镑。

2008年11月19日，公司周转不济，经营难以为继，已经无力回天的瑞格·科贝特曾试图以1英镑的价格将自己卖给专门收购重组财困公司的美国投资集团Hilco，随之附赠的是一笔高达3.85亿英镑的公司债务，一个巨大的工作人员养老金黑洞，以及600多名租赁了800多家分店的个体业主。但团贷银行最终行使了否决权，导致重组计划流产。享誉全球的W oolworths公司就这样在科贝特手里走向终结，不知在此之前授予他勋衔的英国女王陛下作何感想。【如梦初醒】

一个对于经济发展有深厚见解的人未必可以经营好一家公司，瑞格·科贝特就是一个最好的例子。正是他错误的经营方式导致W oolworths丧失了消费者对W oolworths的钟情与热爱。

W oolworths开始遭受巨大冲击走下坡路，是因为大型超市开始大量销售非食品类日用商品，以及亚马逊网站等新型图书音乐零售商渐次出现。

但主要原因还是在于W oolworths本身的经营失误，年轻人都不喜欢W ool-worths那看似杂乱的布局，如干洗剂旁边是饼干罐，书包旁边摆日历等。也许这在老辈人看来也许正是它独特魅力的一部分。但却吸引不了代表新兴市场的年轻顾客。

另一方面，瑞格·科贝特缺少对顾客的倾听，不了解他们想要什么。虽然他和公司高层们认为自己的业务重心是“家庭和娱乐”，但仅有表述远远不够，显然他们没有认真地挖掘内在的价值。【大家点化】

我不相信经理人员事事都有经理观念，也不认为一个能经营百货公司的人，就能经营一家报馆。——罗伯特·默多克

014.席蒙·马克斯——把自己埋藏起来还是推向舞台

席蒙·马克斯的父亲创建了第一家玛莎百货商店。后来席蒙和他的朋友伊瑟尔·席夫合作，努力让马莎百货渐渐走向品牌化。席蒙决定让马莎百货直接向制造商采购进货之后转型为有限公司。1926年，公司开始销售纺织品，并注册了“圣米高”商标。

1930年，马莎百货在伦敦开设了旗舰商店。许多分店引进了“咖啡吧”，提供便宜、卫生和营养的食物。这在战争期间是非常重要的物资，对于食粮短缺的问题有很大的帮助。1931年，公司食物部门开始销售农产品和罐头食品。到了1956年，所有的食品都以“圣米高”的品牌销售，马莎百货的大名至此已是妇孺皆知。【败走麦城】

与其他的竞争业者不同，马莎百货在1955年英国独立电视台（ITV）开台时并未展开电视广告的促销，而是仅依靠商誉来吸引顾客。直到20世纪90年代中期玛莎百货才制作了第一支时装广告。

马莎与英国各大制造商签订长期的生产合约，并将包括服饰、食物等所有产品以“圣米高”的品牌销售。若消费者对其购买的商品有所不满，只要凭当初的收据就可获得全额退款，而且无论多久以前的消费都可以退货。不过目前已经调整为90天的退货政策。这种宣传近似于零的“吸铁石”手法靠的完全是信誉的苦苦支撑。过去，马莎百货将主要的经营重点放在产品的品质以及公道的售价上。但当公司的商誉开始引起质疑时，玛莎百货就面临了艰难的处境。席蒙·马克斯不得不面对公司发展的“黑暗时期”。【如梦初醒】

虽然马莎百货之前靠“圣米高”品牌取得了一定程度的发展，但席蒙·马克斯很显然没有注重用宣传手段打造马莎百货的公司形象，使得马莎百货在商誉稍稍受损时，消费者就放弃了它。此例提醒私营公司创业者对公司形象的理解要认清几个要点。

首先，公司形象是社会公众对公司的看法和认识，社会公众是公司形象感觉的主体要素，它包括诸多用户、顾客个人的群体，同时也包含着其他人群。

其次，公司形象是人们心目中形成的对公司的一种感性认识，是很难用数字来加以具体描述的，这种认识不是对公司的一时一事的认识结果，而是长期认识和了解形成的综合印象。

公司形象是公司行为在社会公众中的感性体现，其优劣、水平的高低，关键在于公司自身的努力，也就是说公司形象塑造的主体是公司本身。

中国有许多古语，比如“桃李不言，下自成蹊”、“酒香不怕巷子深”等，它们都是传统经商思想的写照，大体意思是说只要产品的质量好，价格公道，即使不用做广告，也会门庭若市。这些古语在某种程度上是对的，比如强调公司要在提高产品质量上下工夫。但是如果仅仅满足于货真价实，恐怕就只能适应小生产经济的社会，而不能适应商品经济的社会。

在高度发达的市场经济社会中，产品质量再好，但人们不知道该产品或者不知道该到哪儿去买，产品又怎么能够销售出去呢？另外，在市场经济发达的社会中，不仅商品越来越多，而且随着科学技术的进步，产品之间的技术含量的差异日异缩小，所以在产品的性能、寿命、可靠性方面的指标，几乎都大同小异，产品形象或者说是公司的形象就会在消费者心目中起到至关重要的作用。因此，各家公司都投入巨额的费用，进行公关宣传，努力使自己的形象不断美化，深深植根于消费者心中。

公司之所以要创造公司形象，另一方面也因为良好的公司形象是有价值的，它的作用对公司来讲与有形产品一样重要。中国生产的一种高质量的皮鞋每双只能卖200元左右，而意大利生产的“老人头”牌皮鞋与其质量相当，但售价却要高8倍以上，借助的就是公司的良好形象。所以，形象的作用有时会远远超过公司本身有形的固定资产和流动资金，它将成为公司效益的源泉。

从以上可以看出，良好的公司形象能够创造世界名牌，能够保证公司的经营，并能够增加公司的价值，这对每一个公司来说都是非常重要的。口口相诵，耳濡目染，三口方为品，唯有把地产品牌建设话语权交给消费者，让消费者担当品牌的评判者，这样品牌才能历经市场考验。私营公司创业者明白了这一点，才能够避免犯下与席蒙·马克斯同样的错误。【大家点化】

如果我们需要扮演一个更加公众的角色，我们就应该那样去做。——杰夫·伊梅尔特

业务不景气时，必须做宣传、广告，让顾客知道公司也能从事以前所未做的工作。——松下幸之助

015.迈克尔·戴尔——高处不胜寒

迈克尔·戴尔的大名现在恐怕是无人不知无人不晓，他本来研修医学，但大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。1984年1月2日，戴尔注册成立了“PC有限公司”。一开始，戴尔就在当地报纸上打出广告把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，每月收入达5万至8万美元。同年5月份，“Dell计算机公司”成立，注册资金为1000美元。此后公司一路发展，进入20世纪90年代收入平均年增97%，净利更是达到惊人的166%。

现在，戴尔公司已成为了微软最大的合作伙伴之一，戴尔本人更是“星光熠熠”。他曾荣获《首席执行官》杂志“2001年度首席执行官”、《Inc》杂志“年度企业家”、《PC Magazine》杂志“年度风云人物”、《Worth》杂志“美国商界最佳首席执行官”、《金融世界》和《工业周刊》杂志“年度首席执行官”等称号。1997年、1998年和1999年，他都名列《商业周刊》评选的“年度最佳25位经理人”之中。【败走麦城】

正所谓“高处不胜寒”，这么一个伟大的商业领袖也有大意失荆州的时候。2006年前10个月，Dell公司股价下跌了18%。戴尔公司开始改善客户服务，在多种电脑上采用AMD芯片，第三季度的业绩也好于预期，但是戴尔仍然没有表明要进行大的调整，由此戴尔失去了

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