如何讲好一个故事:引爆说服力的故事思维训练法(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2021-03-05 07:57:27

点击下载

作者:(南非)默里·诺塞尔

出版社:中信出版集团股份有限公司

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

如何讲好一个故事:引爆说服力的故事思维训练法

如何讲好一个故事:引爆说服力的故事思维训练法试读:

前言

僧人以专心修行见长,他们身上体现了人们常说的“狮子般的专注力”。将球掷向狗,狗会奋力追逐;将球掷向狮子,狮子会怒目而视。我们在讲述故事时,只要专注于一件事:与听众沟通。在本书中,我专注的对象就是身为读者的你,我会与你交流如何通过讲故事的方式在商务中进行有效沟通。如果是在召开销售会议,我会专注于与其他销售代表沟通,向他们介绍那些改变我人生的销售经历;管理者需要专注于与管理团队沟通,通过讲故事的方式让团队明白为什么有生意可做。通过沟通,商务交流才会峰回路转。换言之,交流的有效性与沟通的深度是密切相关的,而沟通的最好方式莫过于讲故事。根据叙事法,创建一个故事需要三步。1.挖掘:挖掘素材,形成故事的初步设想。2.创作:将故事素材设计成典型的故事结构。3.展示:向受众展示你的故事。读完本书,你会对如何挖掘、创作和展示故事有更好的理解。故事并非凭空产生,在学习讲故事时,你会了解到一个更大的交流分析框架,故事则置于其中。这一启发式方法依赖于科学和实验性证据,这些证据的收集是基于过去20年我对故事讲述和倾听的研究和实践的。叙事法的基本原理要想成功地讲述故事,需要先简单了解一下故事为何有助于沟通,更需要了解如何在倾听和讲述故事之间建立联系。在我们的方法中,有一点需要强调,即倾听的重要性不亚于讲述,本书第二章将对此进行深入探讨。先来看看我们的基本原则。1. 人类生来就会讲故事。2. 每个人都有故事可讲。3. 每个人都可以把自己的故事讲得更好。4. 每个人的故事都在演变。5. 讲故事是每个人获得创造力的途径。6. 倾听和讲述相辅相成。原则1 人类生来就会讲故事在一次回南非的旅行中,我采访了古人类学家菲利普·托比亚斯(Phillip Tobias)教授。20世纪60年代,他与路易斯·利基(Louis Leakey)合作,确定、描述并命名了一个新物种:[1]能人(Homo habilis)。我问他,讲故事可以追溯到人类历史的什么时间。我知道法国东南部肖维岩洞(Chauvet cave)的壁画上面绘有犀牛、猫和熊的形象,这些壁画据说已有3万多年的历史。对我来说,这似乎就是早期故事的证据。“亲爱的,”托比亚斯教授一边放下手中的茶杯一边说,“我们人类开始讲述故事的时间还要早很久。一两百万年前,从灵长类动物向人类过渡时,我们就开始以语言作为交流方式。甚至在会说话之前,人类就已经使用声带模仿鸟类或其他动物的声音了。”要想象人类早期说话的样子,不妨从他们所谈论的内容开始。托比亚斯教授认为,“最早的灵长类动物有很多话要说”。父母必须教他们的后代如何生存,所以第一次沟通是关于实用的、功能性的东西,例如教年轻人做石器工具。托比亚斯教授让我将他设想为最早的祖先之一,他会这样与自己的后代分享信息:你看这个工具,我用它将块茎和树根从地下挖出来。如果你想做这样的手斧,必须走过河对岸的山谷,到达前面那座山上。在山顶上,你会发现一块纹理清晰的石头,敲击时它肯定会裂开。那是一块绿色的岩石,试着敲击它,但要确保沿着它的纹理敲击,否则它会粉碎。同时你也不要在那边坐得太久,因为天黑后你无法找到回家的路。我们用故事教会彼此如何生活。在分享这些故事的地方,形成了社区。讲故事是记录和传播文化的一种手段,因为文化依赖沟通来一代一代地传播。千百年来,这种讲述故事的原始形式逐渐演变成一种发自内心的、引人深思的方式。大脑的固有功能人们经常认为,讲故事是人类交流最有力量和最有效率的形式,因为它与你的大脑紧密相连。事实上,大脑正是通过故事帮助我们了解生活的意义,从混沌和无意识中创造出规律和秩序。我们的大部分经验、知识和思维都是以故事的形式组织[2]起来的。这是我们与自己的过去(通过记忆)沟通的方式,使我们能够了解过去发生的事情并规划未来,以期产生某些预想结果。PET 扫描研究为了证实讲故事是一种神经生物学功能的理论,科学家们对大脑讲述和理解故事的能力进行了研究,其中一些发现令人兴奋。PET(正电子发射型断层显像)扫描可以实时创建大脑活动图像,将人置身其中进行实验。人在听到各种各样的信息时,大脑中的特定区域就会发光:听到一份货物清单,大脑的某个部分就会亮起来;听到一首歌,大脑的另一部分就会亮起来;而如果一个人在倾听故事或者讲述故事,那么他大脑中的[3]许多特定区域都会发光。同样,有确凿的证据表明,大脑某些部位受损的患者无法讲述故事或对其做出反应。这意味着大脑中有些区域天生就是用来讲述和倾听故事的。大脑的固有功能到底意味着什么?意味着有一个脑细胞网络参与了讲故事。它们在活动时,会更加紧密和高效地连接在一起,讲故事可以加强大脑中的这些联系。而且讲故事是一种可以发展的技能,一种可以加强的能力。过去两年里,我们所做的工作充分证明,你讲的故事越多,就越擅长讲故事。原则2 每个人都有故事可讲从事这项工作这么多年,我从没遇到过没故事可讲的人。虽然很多人认为自己确实没什么故事可讲,但不管你是认为自己的故事无足轻重、不值一提,还是认为公司里有故事可讲的是其他人,我都可以毫不犹豫地告诉你:你生活中发生的一些事情,本身就是了不起的故事。项目结束之后,每位参与者——不管他们的年龄或讲故事的经历如何——都能讲述一个描述日常生活的故事。我们需要知道如何从日常事件中挖掘出故事。这一原则是第一章大部分内容的基础。知道我们为什么要讲述一个故事,本身就是发现故事的催化剂。例如,我们的业务或团队发生了什么,通过一个故事就可以解决?建议你从个人故事开始训练。挖掘一个可以解释你如何一步一步走到现在的故事,这样的故事特别有说服力,我们称之为“起源故事”(origin story)。我的起源故事是“艾滋病日项目”(AIDS Day Program)的故事,你在第一章可以了解到这个故事的细节。然后,经历了讲述自己身边故事的过程,你接着就可以以个人的方式讲述一个商业故事了。这意味着你可以利用个人故事的所有情感力量和影响来实现商业目标。原则3 每个人都可以把自己的故事讲得更好我们相信,你讲故事的能力会随着时间和实践的积累而提高,但是如果你按照我们“发生了什么”(What happened)的方法来挖掘和创作故事,你的故事讲述能力定能突飞猛进。我们在第五章专门讨论了这一方法。这种看似简单的方法指出:解释、意见、判断、抽象、概念,以及你对所发生事情的想法和感觉都不是故事材料,真正的材料是感官所接受的、已经证明有效的内容。根据这些说明来回答“发生了什么”,故事就会以一种让听众从头到尾都参与其中的方式展开。以“发生了什么”方法作为基础来讲述故事。毫无疑问,我们认为讲故事是一种包含多个组成部分的艺术形式。我们需要场景和人物,需要调整声音,需要在房间里来回走动并与听众保持沟通。通过表演我们自己的故事并教别人讲述他们的故事,我们发掘了一些有效的指导方法,这些方法会在本书第五章、第六章和第七章中一一呈现。原则4 每个人的故事都在演变作为商务沟通的一部分,讲故事在你看来可能已经轻车熟路,你可能会认为自己一直在讲的就是所谓的故事。你已经给自己的团队讲过一两次,他们听完也都欢呼雀跃,所以有这些已经出彩的故事可以继续讲,为什么不这么做呢?我们从不反对重复使用有着良好反馈的故事,但也敞开大门,欢迎你让自己的故事不断发展演变。所处的倾听环境不同,故事的讲述也会有所不同,你需要在讲述的时候对相关信息做出调整,看看听众如何反应,然后在表达时再做出细微的调整。从叙事法的角度来看,一个好的故事是自然演变的,会反映倾听与讲述的相互影响关系。一个好的故事是沟通交流的火花。原则5 讲故事是每个人获得创造力的途径创造力最基本的定义是“把已经存在的元素以一种新奇或令人惊讶的方式结合在一起”。长期以来,创造力一直被认为专属于艺术家或有特殊才能和天赋的人,但我们现在认识到,创造力也是人类的重要组成部分。讲故事是最普遍的创意形式,因为每个人都能接触到——讲故事是你与生俱来的权利。学习如何通过密切关注具体细节来更巧妙地讲故事,你就是在创造新的东西。例如,许多人都曾坠入爱河,但没有人体验过你坠入爱河的经历。在讲述故事时,你有难得的机会做出创造性的选择。你可以对事物有更广阔的视野,也可以放大、查看特定的细节。你可以充分利用每一种感觉来构建你的故事。讲故事的美妙之处在于,无论是商业故事还是个人故事,你带给它的创造力和表达自由都属于你自己。在第四章,我们通过“讲述祖父母练习”来探索讲故事的创造性,这是叙事法特有的启发式故事讲述法。原则6 倾听和讲述相辅相成如果觉察不到有人在倾听、关注我们,讲故事就无法进行。同样的道理,如果讲故事的人没有意识到听众的存在而陷入了自己的言语泡沫,我们也就无法真正倾听故事。从这个最基本的意义上看,倾听和讲述之间有一种相辅相成的关系。这一原则是叙事法的核心。这听起来很简单,但实际也的确如此。一旦注意到这一点,你会越来越意识到它会影响你的交流。我们的方法提供了一条途径,让我们对倾听者和讲述者之间的这种动态关系保持敏感,并加以利用以便更有效地讲述故事。我们将在第二章中深入研究这个问题。我们经常认为讲故事主要是关于讲述技巧的,但这只是其中的一部分。从我们的观点来看,倾听的重要性绝不亚于讲述。没有倾听,讲故事是根本不成立的。因此,我们在和公司成员打交道时,总是从了解他们的倾听环境开始。你会看到这个原则如何在本书介绍的公司中得以应用,以及如何将这一原则应用于自己的沟通需求中。我想强调的是,理想的倾听是建立在非判断的基础上的。在叙事法中,不加判断本身被认为是一种技能和技巧,而不是一种对我们或他人的思想和感觉的随意态度。这是因为,就交流的纯洁性而言,判断就是搅浑水。挖掘、创作和展示故事本书的七个章节概述了叙事法的步骤。它们共同构成了挖掘、创作和展示故事的过程。下面展示了各章与这三部分之间的对应关系。故事的挖掘、创作和展示挖掘挖掘从确定故事开始。故事发生在过去哪个事件或一系列事件中?为了故事本身去挖掘这些事件。在挖掘时,我们要像考古学家:发现碎片或半埋藏的珠宝,但首先需要在这些文物周围挖出泥土,看看还有什么东西。通常,我们会发现故事所包含的不仅仅是脑海中最初浮现的事件——甚至是完全不同的记忆或瞬间。这样的探索需要一种特定的心态。讲故事既包括批判性思维,也包括创造性思维。批判性思维负责分析、比较和选择,而创造性思维则负责形象化、预见和产生想法。由于批判性思维可能阻碍创造性思维,因此挖掘的首要原则是推迟判断。在思考用什么材料来编写故事时,你要让自己变得完全不加批判,让各种各样的想法在脑海浮现出来。只有这样,创作和讲述故事时,才能发挥批判性思维的力量,变得更加理性和克制。创作在创作故事时,你会开始加工在挖掘阶段产生的想法,把它们塑造成一个经典的故事结构,这个结构包括开始、结尾和情感转折点。在这个阶段,随着你用“发生了什么”方法来讲述故事,讲故事的创造力就会活跃起来。你会惊讶地发现,在简单地讲述发生了什么之后,还有很多选择。每一个选择都会影响其他选择,迫使或诱使你掌握故事情节。在创作时,继续保持开放的心态去接受新的想法,这些想法可能会浮出你的意识表面。在挖掘和创作之间来回反复是很自然的。讲故事的人有一定的灵活性和精确性,也有一定的耐心并乐在其中。展示你挖掘并精心创作完故事,也就意味着准备好了展示。你无须查看笔记或幻灯片就可以进行发言。你知道结尾,因此对故事走向充满信心。无须太多的猜测,你有足够的时间带听众进行一次旅行。关键的一点是:所谓以个人方式讲述商业故事,意思是我们的整个生命都在讲述这个故事,你把个人形象带到了企业的目标和愿景上。从一个具体事例开始讲述故事,总能让你把自己和听众联系起来。那正是你狮子般专注力的来源。[1] Bernard Wood, “Human Evolution: Fifty Years After Homo Habilis,” Nature, April 2, 2014, pp. 31–33.[2] Indeed, it is estimated that 65 percent of our time is spent in narrative. See Leo Widrich, “The Science of Storytelling: Why Telling a Story Is the Most Powerful Way to Activate Our Brains,” December 2012, lifehacker.com.[3] See Mor Regev, Christopher J. Honey, Erez Simony, and Uri Hasson, “Selective and Invariant Neural Responses to Spoken and Written Narratives,” Journal of Neuroscience, vol. 33, no.40, October 2013, pp. 15978–15988; Jonathan Brennan, Yuval Nir, Uri Hasson, Rafael Malach, David J. Heeger, and Llina Pylkkänen, “Syntactic Structure Building in the Anterior Temporal Lobe During Natural Story Listening,” Brain & Language, vol. 120, 2010, pp. 163–173; and Edward F. Pace-Schott,“Dreaming as a Story-Telling Instinct,” Frontiers in Psychology, April 2013.第一章为什么要讲故事?为什么要现在讲?人类交流的方式五花八门,为什么偏偏要选择讲故事?为什么要现在讲?为什么此刻就是你讲故事的时机?这些问题没有正确的答案。提出这些问题的目的在于着手对沟通过程进行一番调查。讲故事可能是为了表明这是电话销售的最佳方式;也可能是为了帮一名面临团队危机的经理变得更有人情味;或为了描述创业的艰险历程,让新员工知道你是谁,知道公司的发展历程。如果某个部门的沟通已经崩溃,员工可能会说,他们不清楚兼并或收购的原因;或许你需要把政府的政策变化如何影响你的客户群体进行戏剧化的描述。每每这时候,你总是会发现需采取两大重要举措:第一,讲故事;第二,立即行动。叙事型故事倾听和讲述法提供了一个循序渐进的框架。在这个框架中,从这两个问题开始,逐步挖掘、创作并展示一个故事。你对这两个问题的回答越准确、越深入,讲故事的专注度就越高。我每一次做企业培训,都从我的起源故事开始,也就是“艾滋病日项目”的故事,因为它本身就直接回答了这两个问题:为什么要讲故事?为什么现在就要讲?我的故事始于1990年。我走进布鲁克林威洛比街的一栋社会服务大楼,下楼梯到地下室,寻找“艾滋病日项目”的相关人员。其中一扇门上有一个白色实验室标本箱,上面用红色字母写着:“危险!有害废弃物。”我和导师迈克·卡奇见面,他嘴角长着灰色小胡子,眼睛一蓝一绿。他告诉我,必须满足患者的心理和情感需求。我和其他社会工作实习生共用一间办公室。办公室铺着蓝色乙烯基地板,荧光灯在头顶嗡嗡作响,没有窗户。墙壁上挂着病人自己的绘画。我的第一个病人,罗纳德,坐在桌子对面。“还好吗?”我问。“快要死了。”他说。“有什么需求?”我问。他告诉我他想娶他的女朋友伊冯娜。我告诉卡奇医生罗纳德有妄想症,因为他患有致命性隐球菌脑膜炎。作为一名临床心理学工作者,我接受过与病人打交道的训练,这些病人往往能随着自己的经历逐渐增长见识。“他的见识没有增长。”我说。“这与见识无关。”卡奇回答,“这是关于活在当下的问题。如果罗纳德和伊冯娜想结婚,那是他们的选择。社会工作要从客户出发,而不是从想象的精神障碍出发。没有时间反思,他们的故事正在发生,就在此刻。”几个星期后,我低头看到一台敞开的灵柩,里面躺着罗纳德。他身穿灰色西装,白色衬衫,戴着红色领带,翻领上有一朵黄色玫瑰花。伊冯娜向我走来:“我刚结婚,却已经是个寡妇,不过至少在临死的时候,他知道有人爱他。”罗纳德的名字刻在一块铜板上,上面写着“悼念”。铜板有一包口香糖那么大,钉在艾滋病日活动大楼入口处的一块木板上,上面还有至少50个其他人的名字。我在卡奇的办公室里泣不成声。他递给我一张纸巾。“至少罗纳德有伊冯娜。大多数要死的病人,什么都不会留下,什么都没有,所有的东西最后都装在黑色垃圾袋里。没有任何人会来认领他们的遗物。”故事就是他们的全部,但是他们到死都没有机会讲述。我告诉卡奇,我想建立一个讲故事的小组,这样病人就可以讲述自己的故事并把故事传给其他病人,幸存下来的人又可以把故事继续传下去。我走进病房,所有病人都聚集在一起。我对他们说:“我要创办一个讲故事小组。”“什么鬼主意,默里?你在社会工作学校都学了些什么鬼东西?我没有故事,就是个瘾君子。”莎伦回答说,“你知道吗?这就是我感染艾滋病的原因。”她没有牙齿,每一根手指上都戴着金戒指。她接着说:“我的毒品一直都是从布鲁克林的小巷里购买的。”我说:“没错,这就是你的故事,也正是我想要听的。告诉我你发生了什么事,我想知道你发生了什么事。”到1994年圣诞节时,讲故事小组已经人满为患。其中一个成员哈里特对我说:“我3岁的女儿永远不会真正知道我是谁。她还没来得及听到我的故事,我就要死了。能把我的故事录下来吗?这样我就可以把那盘录像带留给她,作为我死后的遗产。”我们照做了。从那以后,每位成员都想留下录像带遗产。报纸每周发表一篇文章,报道感染艾滋病和死于艾滋病的人数。据《纽约时报》报道,到1995年,已有15.9万人死于艾滋病。当时,纽约艾滋病服务部宣布削减开支,这对我的项目成员造成影响。他们每个人都坐着轮椅或拄着拐杖坐上公共汽车,来到奥尔巴尼的州议会大厦。他们在立法者的桌子上留下了记录着他们故事的录像带,并附有一份手写的便条:听一听这些故事。听一听我的故事,听一听发生在我身上的事,然后再来告诉我,我不配得到资助。每天在报纸上读到的数字都不断上升,而这些数字也变得越来越没有意义。那些本应受到这些数字影响的当权者实际上没有做出回应。纽约市市长否认正在发生的事情,总统也否决了。各种机构的反应不够快——制药公司进行研究的速度不够快,提供药物的速度也不够快。但我们不是数字,这就是我们的生活!立法者听取了他们关于公民权利和资助艾滋病研究的呼吁,之后颁布了法律:在所有工作场所,在州和市政服务部门,在公共宿舍、商业场所、交通和电信等各领域,禁止歧视艾滋病病毒携带者和艾滋病患者。这一切的发生都是因为那些人讲述了自己的故事。在这场前所未有的疾病流行期间的经历,激励着我将所知道的关于倾听和讲述故事的一切提炼成叙事法。我明白,在某个特定的时刻,总是有理由使用一个故事,而不是图表、统计图、演示文稿或其他交流形式。故事充满力量,可以改变生活。我讲述“艾滋病日项目”的故事,因为它体现了故事的情感影响、故事的社会和文化作用,以及它在变革中的实际功效。这也是我的起源故事,表明了讲故事如何成为我30多年职业生涯的焦点。在此经验基础上,每次讲故事前,我都会先问问:为什么要讲故事?为什么要现在讲?这让我们态度明确,不再模棱两可,帮助我们识别和追求讲故事的目标。我们来看一个例子。康泰纳仕食品创新集团的首席商务官克雷格·科斯特利(Craig Kostelic)认为,他团队中的每一个成员都是故事的讲述者。他告诉我们:“这是各项工作紧密相连的共同特征。无论你是在编辑、向客户讲故事,还是在销售、向客户或营销团队讲述故事、完成交易或获得授权,抑或是从事创造性的服务工作,讲故事可以让干巴巴的数字变得更有生机和活力。我们都是故事讲述者。”对克雷格来说,讲故事是“最重要的,也是最容易传递的,是我们都拥有的技能,也是我们专业发展的一部分”。就在我们和克雷格谈话时,他明确地认识到,讲故事将头脑与心灵联系在一起——它以情感的力量将数据、事实和数字注入到成本效益分析和投资回报等概念中。这些故事联系在一起,通过沟通让听众参与进来并紧密相连。为什么要讲这个故事?对克雷格来说显而易见。但为什么要现在讲?为什么现在让叙事法帮食品创新集团讲述更精彩的故事?在近些年的爆炸式增长时期,康泰纳仕集团在数字故事方面开辟了一条道路,在集团内部也颇有名气。克雷格找来我们的团队做主题演讲,帮助该集团把故事讲得更精彩。他还将讲故事视为一种传达集团内部归属感和团队合作力量的方式。他觉得归属感和团队合作对他们的成功至关重要,所以这是他想要强调和传达的信息。每一家接触到我们团队的公司,对“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”都有不同的反应。讲故事和故事本身是商业沟通中最重要能力的两个方面。通过讲故事,我们每个人都能更深入、更亲密地了解自己的工作。与此同时,故事本身在沟通方面发挥着各种神奇的作用,从传递情感关系到将数据带入生活,再到以一种引人入胜和令人难忘的方式传递知识。在接下来的章节中,你将了解到公司如何成功地应用叙事法来实现它们的商务沟通目标。以下是一些例子,我们会详细解释。● 一家社交媒体公司的营销团队正在全球推广其业务,但在公司内部,营销团队似乎并不总是像工程师那么受重视。因此,他们想要传递他们在企业中的重要性,并以一种有效的方式展示他们的价值。这就是他们对“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”的回答。第二个回答是:“我们需要成为更好的倾听者。”我们设计的培训完全是关于识别和释放倾听障碍的,这样整个部门的每个人都能在不同团队中成为更好的倾听者,也能更好地倾听他们的商业伙伴,这为强大故事的呈现铺平了道路。你会在第二章读到更多有关内容。● 一家科技公司正在进行转型,需要重组和反思,这在管理文化中掀起了一阵波澜。他们需要创造一个倾听和讲故事的环境,找出并释放妨碍沟通的障碍,然后创作一个新的、具有前瞻性的故事来帮助他们前进。第三章会深入探讨我们的方法在应对危机中的作用。● 一家媒体和娱乐巨头聚集了来自47个新兴市场国家和地区的140名员工参加企业拓展。经理希望安排一个能“打破人与人之间界限”的活动。这位经理告诉我们,活动必须“真的很好,因为这些参与者来自不同国家和地区,其政府之间水火不容”。他们对“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”的回答表明,他们迫切需要协作和联系,以解决艰巨任务。在第四章可以读到相关内容。● 一家全美性医疗保险公司试图改变人们的看法,即认为该公司是一家与客户实际需求脱节的大型巨无霸。对于这家公司的领导来说,“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”这两个问题让他们发现,事实上,作为一家以客户为中心的公司,他们并没有把重点放在客户服务部门如何回应客户的真实需求上。多年来,公司在培训方面投入了大量资金以超越客户的需求和期望。这个问题让我们转向直接面向客户的客服中心经理和员工身上,挖掘真实的客户体验故事。这些故事让人们认识到,该公司正在让客户的生活有所不同,消除了此前媒体一直存在的误解。在第五章可以读到他们的故事。● 一家跨国制药公司的销售和研究团队经常制作枯燥的、干巴巴的演示文稿。这些演示文稿数据量庞大,内容晦涩难懂,有些甚至长达80多页!他们对“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”的思考最初与平常的演讲有关:他们想要讲述引人入胜的故事,并把这些个人故事改编成演示文稿。然后,正如在回答这些问题的过程中经常发生的那样,出现了第二个理由,这个理由甚至比第一个理由更强有力。研究和销售团队有不同的议程和目的,但是他们必须找到一种共同的语言,这样整个企业才能向前发展。他们问道:“能讲些什么故事来帮助我们成为更好的合作者,从而达到更好的演示效果呢?”这个问题同样也可以在第五章找到答案。● 一家标志性出版公司的首席运营官试图通过创作故事来启发团队,并建立更牢固的纽带。我与他密切合作,创作故事。在第六章,你会观察到现实世界中挖掘、创作和准备演示的详细过程。● 一个奢侈品品牌的法律团队经常被认为给公司众多业务和团队制造了麻烦,他们需要将团队定位为公司其他部门的业务合作伙伴。团队对“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”做出了回答:通过讲述能触动人心的故事,帮助人们克服先入之见,以改变人们的看法。在第七章中可以读到他们的故事及其令人惊讶的转型。对于问题“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”的回答,会有一些类似的主题和目的。以下是一些例子,你也可以把自己的添加上。● 展示领导能力● 解释理由和目的● 加强协作或团队合作● 产生共鸣● 激发变革● 解决冲突● 使某一问题或听众人性化或具体化● 分享学习或培训● 庆祝和创建文化现在,花点时间思考一下工作中的项目或计划,团队或新确定的目标受众中的一些关系问题。为什么要用故事来支持那项工作?需要讲述什么样的故事呢?围绕这些问题进行探索。你探索得越深入,获得的认识就越深刻。从这个起点向前进,挖掘就演变成一个探索和发现的过程。卷起袖子加油干!因为故事需要挖掘,不是一个从货架上拿下来就能用的现成产品。事实上,如果把故事看作现成产品,故事带来的回报也会减少。公式化的培训材料或陈词滥调式的豪言壮语就是很好的例子。它们缺乏“为什么要讲故事”“为什么要现在讲”这种问题的方向性和紧迫性,缺乏一个好故事拥有的活力。我们需要做些工作去触及问题的核心。这一点也不奇怪,毕竟我们还没有突破任何界限。正因为如此,我们必须暂停一段时间的判断:这样才不会缩短挖掘的创造性过程,才不会错过那些隐藏在表层之下的故事。接下来的两章中所探讨的障碍因素,最终被证明是创造性过程的一部分。第二章识别倾听障碍传递信息的最好方法是先了解倾听环境,然后讲述一个故事。——拉斯·查尔顿(Russ Charlton)时代华纳公司前内部审计副总裁如果我们现在一起进行叙事法训练,那么你的倾听将会塑造我的讲述,而我的讲述也会塑造你的倾听。即使我们素不相识,这种相互影响也会循环往复:讲述影响倾听,倾听影响讲述。根据叙事法,我们所描述的循环实际上就是改变后的沟通方式,需要你注意到倾听和讲述之间的相互关系。倾听和讲述之间有一种相互关系,也就是说,它们相互影响。在任何谈话或陈述中,倾听和讲述都是相互影响的。一方的转变都会引起另一方的转变。想与听众建立联系并保持这种联系,对这种自然的动态关系保持敏感至关重要(见图2.1)。图2.1 倾听和讲述之间的相互关系在叙事法中,阻碍这种互动的就是倾听障碍。如前所述,我们的方法优先关注倾听。因此,要在既定的时间和空间进行成功交流,应该识别并释放一切倾听障碍,不让这些障碍影响讲述。时代华纳前内部审计副总裁拉斯·查尔顿引入了叙事法,以解决倾听和讲述的障碍问题。查尔顿跟我们讲述了他的经历,说明了倾听的重要性。我记得你说过,要了解自己周围发生的事情,这让我有点犯难。此刻,我就坐在这里,人们一边吃早饭一边正常地交谈,厨房里传来噪声,盘子叮当作响。每辆汽车驶过,身后的墙壁传来回音,分散着我的注意力。我必须关心倾听环境,看看你和我是否建立了联系,并适应这个环境。我需要提高或降低嗓门吗?我应该靠得更近一点吗?所有这些都是培训这位审计师,使其成为更好的倾听者和沟通者的重要部分。我如果想与人力资源经理或有私事要沟通的员工深入接触,会把手机合上推到一边,这样就能不受手机影响以便充分接触这位员工。然后,我要做的第一件事就是闭嘴,听听别人说什么,因为我要去了解他的专业领域。我不是云计算专家,也不是数据隐私专家,我团队里的人也不是。但我们面试的人可能是,所以我们要深入倾听他们的讲述。要想讲述一个有效的故事,你首先必须能够倾听。可以把倾听比作容器,把故事比作倒进容器中的液体。容器对液体的影响就像倾听对故事的影响一样(见图2.2)。虽然这听起来似乎显而易见,但在经验上是深刻的。下一次谈话时要注意这一点。图2.2 倾听就像杯子,讲述就像液体这种对倾听和讲述之间相互关系的认识就像透视镜,可以用来审视任何组织的沟通环境。当引入叙事法解决沟通问题时,首先要找出阻碍这种动态发展的因素。是什么阻碍了倾听?是什么影响了讲述?如果团队成员将竞争置于协作之上,就像我们在一家大型社交媒体公司发现的那样,那么竞争就决定了沟通的基调。在竞争激烈的环境中讲故事是什么感觉?你的倾听会怎样?在叙事法中,沟通评估的第一阶段是人种学:我们正在广泛地研究组织或部门的文化,以确定沟通障碍的趋势。我们先来探讨在现实生活中如何识别倾听障碍,又如何解决这些障碍。这么做的最终目标是让沟通更清晰明了。有了清晰明了的沟通,任何目标都可以实现。识别倾听障碍我们的团队应邀向一家社交媒体公司的14个全球营销团队介绍倾听和讲述故事的方法。营销团队的领导希望我们完全专注于倾听培训,因为他们觉得讲述故事已经是公司文化的一部分。虽然这个例子看起来只能解决倾听问题,但你很快就会看到倾听和讲述密不可分。这家公司的经理说:“每个人都在讨论,每个人都在讲故事,但团队成员没有互相倾听。如何帮助他们倾听,从而更好地合作?”我理解他们的难题以及处理问题的方式。在与快速增长的科技公司合作时,我经常发现,在人际关系中,同理心作为沟通的一种手段极其重要。当然,这一切都与倾听和讲述有关。在大型科技公司工作的人往往思想单纯,但雄心勃勃、求胜心切。虽然这些品质与公司企业文化一致,但不符合员工相互支持、彼此成就从而在团队中建立更牢固纽带的愿望。事实上,一旦事情出了差错,就会出现一种相互指责的倾向,这会导致冲突和怨恨,成员之间的互相理解会崩溃。员工之间会相互议论或试图在对话和会议中占主导地位。出现这种问题的关键是人们忽视了协作和沟通依赖于倾听的事实。在入驻之前进行的员工问卷调查证实,沟通和透明度是这家社交媒体公司文化中最具挑战性的两个问题。虽然快节奏的多任务处理方法通常在技术公司备受推崇,但营销领导们已经确定,要在团队的沟通方式中培养相互理解和同理心。实现这一目标所面临的挑战是改变目前的沟通方式,以便让14个营销小组(每个小组都与不同的听众打交道)的成员相互支持,以实现共同的业绩目标。这包括确定和解决个人之间的和文化方面的障碍,通过倾听建立一套方法,以使成员之间的关系从疏离转为相互体谅。在公司的加州分部,我们提供了一种可亲身体验的方法来识别倾听障碍。让我带你去参加培训,看看如何在沟通的瞬间识别出倾听障碍。像往常一样,从我的艾滋病项目故事开始,然后是一个简短的倾听冥想练习。这种冥想要求人们感受自己周围的环境,然后逐步转向自省。在整个过程中,当障碍出现时,我们需要简单地加以关注。让我们从冥想开始,通常需要闭上眼睛。倾听冥想练习现在花点时间,坐在家里或办公桌边,按照以下步骤进行冥想。如果提到“团队”,可以随时关注一下办公室里的人,想象一下团队或继续关注周围的环境。1. 把注意力放在室内可能出现的任何声音上。不要大声叫喊,什么都不要讲。只是让自己心里明白,进入房间的时候听到了什么。2. 现在把意识带到室外。你在室外听到了什么?什么都行。知道室外有什么声音吗?再回到房间里来。注意了。听!你都注意到了什么?脑子里在想什么?3. 现在,把注意力集中到此刻和你坐在一起的人身上。你从他们那里听到了什么?如果你两边各有一人,前后也各有一人,那就把注意力放在你和邻桌之间的空间上。你听到了什么?4. 现在把意识转回到你自己的身体上,用大脑去倾听。现在改变倾听方式,用心倾听。这时会发生什么变化?再让意识转移到内脏,开始用内脏去倾听。你注意到了什么?最后,用脚去倾听。做几次呼吸放松一下。你在阅读时遇到了什么障碍?注意它们。在本章的后半部分,我们会提供一些工具对这些障碍进行分类。障碍可能非常轻微,例如室外的鸟鸣声。我们甚至不能将其称为障碍,鸟鸣是可以令人愉悦的。然而,这些声音在我们的倾听过程中,是倾听环境的一部分,所以我们注意到了。现在想想办公室:你的工作环境中有什么倾听障碍?花点时间列出这些障碍,看看它们有什么不同,或者与你已经注意到的障碍联系起来。从非评判的角度来认识它们是什么感觉?只需简单地记下它们,轻松摆脱,不受干扰。在引导听众完成这一冥想过程之后,我主动寻求反馈——如果想知道听众的倾听障碍,最好的方法是询问他们。“我一直在努力不去想口袋里的手机。”“一听到纸张哗啦哗啦响,我就感到很恼火。”“我无法将待办事项从头脑中排除出去。”“无论在何地,我都能听到宝宝在哭。”“我回忆起那时的人物,会觉得与你有着异常紧密的联系。”“每天早上,我都会习惯性地回忆过去的经历,脑海中会反复浮现这些经历,然后注意力就会不集中。”“当放慢脚步并试着关注这项练习,我会感到身体很不舒服。”这些反应揭示了人们在工作环境中遇到的共同障碍,还有些障碍可能更加细微和难以识别。参加培训的亚历克斯分享说,他很难集中精力倾听我的演讲,因为我的演讲听起来有点“傻”。我不知道他说的“傻”是什么意思,所以请他解释一下。“比如,我无法很认真地对待你,我愤世嫉俗的性格接管了一切,我会觉得自己是不是被人操纵了。我对正常的讲述方式有自己的看法,我在评判你。”要想真正了解别人的倾听障碍,需要的是倾听,而不是判断、评价和解释。我没有深入亚历克斯的判断,与他争吵或采取防御态度,这样很可能会火上浇油,使他的观点更加强硬。相反,我感谢亚历克斯的诚实,让他知道我听到了他说的话:他对我做出了判断,并认为“我不能听这家伙的话,因为他说的话听起来既愚蠢又洗脑”。想象一下,如果我把亚历克斯的话当回事儿,觉得自己受到了侮辱或羞辱会怎样。我本可以反驳说,我的方法有着可靠的科学依据,而且我们已经成功地与成千上万的人合作。那只是我为自己辩护而不是倾听他的讲述。我想在此特别指出,“我听到了”这句话就像许多公司的口头禅,在某种程度上已经成为使人们闭嘴的一种方式。在我们的方法中,除非真的在认真倾听,否则不许这样说。只有如此,双方的倾听才是真诚的、自由流动的。亚历克斯回答说:“对于如何避免这种持续的冷嘲热讽,你有何建议?因为它总是会在工作中出现。如果事情不是我最初想象的那样,我怎样才能保持积极、开放的心态呢?”这是一个很好的机会,可以让亚历克斯注意到他自己喜欢做出判断的倾向,并借此让他停止这种倾向。在叙事法中,我们敏锐地意识到,试图把这些想法推开会适得其反,它们只会变得更强大。换句话说,不要评判自己的判断,只要意识到它的存在并加以观察。我建议亚历克斯尝试一种不同的方法,他可以简单地对自己说:“我的脑子又在胡思乱想了,做着同样先入为主的判断。”说得再深入一点,我建议他问问自己:“有了这样的判断,我能得到什么?有了这样的判断,我失去了什么?”显然,他得到的是一种优越感和独立性,让自己独立出来。然而他失去的是一种与自己和他人的联系,失去了与他人相互理解的机会。通过简单询问什么是倾听障碍,我们揭示了判断的干预力量。我们把它也加到清单上,“声音、待办事项、身体刺激、判断”。接下来,让我们看看,技术是怎么成为倾听障碍的。技术:深度潜水“即使调成静音,它也在嗡嗡振动。”非常明显,亚历克斯的手机是一个外部障碍,也就是影响他倾听的外部力量。手机也对他的身体造成影响,在他的大腿上振动。许多研究显示了设备的声音和警报是如何在体内产生[1]应激反应的。亚历克斯告诉我们,他正努力不去“想”手机。而这种想法本身就是额外的障碍,与这种想法相关的感觉或情绪也同样。我向他询问相关情况,他回答说:“这一切都是为了完成待办事项。我总是担心没有足够的时间完成这些需要完成的事情,怕在截止时间之前没有完成而令人失望。”我敦促亚历克斯进行更深入的思考,他告诉我,他最终在意的是自我保护和生存,如果他真的对自己诚实,就会一直处于恐惧之中。亚历克斯这种情况并不少见。归根结底,很多阻碍倾听的障碍源自恐惧——那种担心,那种焦虑,那种“如果我不看手机会发生什么事”的感觉。能够在自己的倾听中识别恐惧的障碍,这对我们大有裨益,因为很多时候我们对事物的本能反应都是基于不被承认的恐惧。我们没有认识到自己内心的恐惧,

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书


相关推荐

最新文章


© 2020 txtepub下载