作者：戴勇 张华杰 张百荣
出版社：中国青年出版社
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两化融合管理体系贯标流程与方法试读：
导读
两化融合的起始点可以追溯到原国家计委在2000年布置的“信息化带动工业化，加速现代化进程”的研究课题。2007年，两化融合被写入中央建议；2012年，两化深度融合被写入中央建议。2008年，工业和信息化部成立，推动两化融合成为工信部的重要职责。之后，工信部根据党中央、国务院的部署和职责要求，积极探索推进两化融合的实践路径，分别在企业、区域、行业提出了两化融合的目标、方向和路径，提出了两化融合标准体系，推动两化融合管理标准成为国家标准，并进一步推动其成为国际标准。
在这样的背景下，工信部开展了两化融合管理体系贯标工作，作为推进两化融合实践路径的重要抓手。咨询团队积极响应工信部的自2014年开始组织的两化融合管理体系贯标工作，在经过将近四年的时间里，为企业提供了大量的两化融合管理体系贯标辅导工作，助企业在两化深度融合路径上一臂之力。
在为企业提供两化融合管理体系贯标辅导工作过程中，我们深感缺乏一本能帮助企业快速了解两化融合管理体系、能随时查阅的手册，以应对企业相关人员在繁忙的工作之余，还能随时翻阅理解两化融合管理体系，便于企业两化深度融合的推进。
于是，笔者就有了编写本书的想法，让企业参与两化融合管理体系贯标工作的相关人员能更加直接、简单、有效地掌握两化融合的基本概念、相关国家标准、贯标过程。经过将近四年的贯标实践，笔者发现，两化融合贯标辅导工作要顺利进行，主要取决于如下四点。
第一，企业对两化融合的重视程度。重视程度不仅仅是最高管理者出面、说句话动员，关键还是战略—核心竞争优势—新型能力的循环与企业的特点、所处阶段相吻合，最高管理者对新型能力的思考到位，需求迫切，并通过管理者评审环节把握两化融合的方向。
第二，管理者代表的枢纽环节至关重要。管理者代表不仅对企业的业务情况非常了解，还需要对两化融合管理体系有透彻的理解，并能将企业的业务和两化融合管理体系有效结合，起到承上启下的作用。
第三，各级管理者的思维习惯。两化融合涉及大量工业技术和信息技术的专有名词，需要纳入各级管理者的思维习惯。只有各级管理者的思维中有了两化融合这根筋，两化融合才能真正落地。
第四，专业的咨询机构介入。由于以上三点，两化融合管理体系贯标工作在专业的咨询机构介入下能更顺利地完成。咨询机构的价值主要在于帮助企业做贯标文件的准备、对企业新型能力等的深入思考、与企业管理团队的高效沟通、与评定机构的高效沟通等。
笔者也曾纠结，两化融合管理体系贯标这项工作，上有国家标准、下有各类其他体系参照，这样一本贯标服务指南的价值在哪里？经过与贯标辅导团队的交流，我们确认：本书可以作为平常没有完整时间去应对评定机构访谈的企业管理团队手边书，随时翻看理解两化融合管理体系的基本内容和过程，也适合有兴趣了解两化融合标准体系基本内容的读者翻阅。因此，本书也考虑了这一特点。
第一部分主要理解两化融合管理体系出台的背景，阐述了新的环境下企业面临的机遇和挑战、两化融合的兴起与演进和两化融合理论精要。
第二部分主要讲述了两化融合管理体系贯标过程，包括首次贯标的三阶段工作、首次贯标后的工作，并用场景化的呈现帮助企业形象地理解两化融合管理体系贯标的整个过程。
第三部分的内容则集中在两化融合的下一步工作，主要介绍了两化融合“十三五”规划的内容和工信部在推进两化融合下一步的工作重点与举措。
附录部分收集了两化融合相关概念作为扩展阅读，包括工业互联网和大数据、智能制造及新一代信息技术。
每位读者可以根据自己的需要选读其中的章节。
对于正在开展和准备开展两化融合管理体系贯标工作的企业读者，我们建议第一、第二部分必读，其他内容要通读。各位读者可以根据企业开展工作的阶段自行安排时间，可以有所侧重。
对于有兴趣了解两化融合标准体系基本内容的读者，我们建议读第一部分就可以了，有时间可以看第三部分和附录。
为了更好地帮助企业做好两化融合管理体系贯标工作，我们在本书中每一章后面都列了本章小结和复习思考题。本章小结主要是本章的主要观点汇集，第一部分的复习思考题主要是帮助读者巩固相关内容；第二部分的复习参考题我们选取了评定机构常问的一些问题，帮助读者应对评定机构时“顺利过关”。
由于笔者能力有限，文中的不足之处敬请批评指正！戴勇yorkdai@163. com2019年3月8日
两化融合管理体系贯标是一项从企业战略出发的系统工程，其工作本质上是一场思维的革命，企业员工尤其是企业领导要从思维方式转变开始，接受体系的思想，理解体系的逻辑，并在实际工作中加以应用和推广，才能真正发挥两化融合管理体系的价值。
回顾我们交付团队自2014年下半年开展的贯标咨询项目发现，企业在实际工作中还有许多需要切实开展和加强的工作，这些工作不能指望通过贯标咨询项目完全解决，更不能指望一套文件就能将企业中的顽症消弭于无形。一些具体的症状如下。
1.战略管理思想缺位
有些企业员工理解的战略就是挂在墙上的口号，没有实际意义，甚至有些企业的领导也是这样的想法；有些企业没有完整清晰的战略表述，战略只停留在领导的脑子里；有些企业制定出了战略，却因为这样那样的原因，不愿意向员工宣贯，视之为“公司机密”；有些企业把领导的讲话寻章摘句引用，凑在一起就形成了企业的战略。
以上这些做法都是不对的。战略管理有严密的逻辑和规范，从对企业内外部的情况分析、标杆企业研究对标、自上而下地分解与自下而上地反馈、战略制定、战略实施、战略跟踪与监控、战略转型与调整等。
两化融合管理体系强调战略的一致性原则，企业的运营应该以企业战略为核心，通过战略目标的确定、战略举措的分解，使全员树立战略的思维，并将战略与日常工作挂钩，这样才能实现真正的战略落地。
2.信息规划缺位、信息孤岛林立
有些企业在上马信息系统的时候，没有从企业的发展考虑，只是为了上项目而上项目，没有考虑系统之间的联系，从而造成了企业信息系统很多，形成了“信息孤岛”，彼此没有打通、没有实现集成，数据存在于不同的系统中，不能实现共享共用。
两化融合强调以获取可持续性竞争优势为关注焦点，以战略一致性为核心，从企业的全局出发，规划企业的信息化和自动化系统的融合，统一数据规范，确保数据端口的兼容性，便于数据的统一开发利用和整合，使数据的价值真正得以体现。数据的开发利用是两化融合的关键，企业如能借助两化融合管理体系贯标工作深入思考和重点突破，必将找到突破口，为企业的发展带来福音。
3.流程管理流于形式
有些企业制定了林林总总的规章制度，制度中也往往包含各式各样的流程，但是在实际操作中，却很难按照流程执行。大家按照以往“约定俗成”的惯例办理各项事务，流程是只存在于纸面上的东西；有的企业利用移动互联网搭建企业的办公平台，却因为领导使用不习惯，而导致网上审批无法开展，退回到手工签字审批的状态。
我们一直强调两化融合是一把手工程，如果新型能力的策划得到企业领导的认可，系统上线得到相关部门的评审，实际操作中就应该不折不扣地执行。领导干部以身作则，率先垂范，才能保证执行的效果。
云计算、大数据、物联网、移动互联网的应用已经日益深入企业，企业要勇于拥抱新技术、采用新技术，并确保新技术带来的改变可以对企业产生新价值。不能因为以往工作的惯性就对新技术裹足不前，那样只能使企业丧失发展的动力。
4.项目管理机制未建立
有些企业没有建立起项目管理的机制和方法，立项匆忙草率、项目实施没有实现闭环、没有项目后分析，甚至部分项目过程文档保管不到位，造成文档缺失和不完整，影响后续的维护升级。
两化融合管理体系从整个框架讲是一个PDCA的大循环，从实施过程讲也是一个PDCA的循环。企业应该建立起项目管理的机制，项目不论大小，管理规范统一，步骤明确，便于操作，也有利于后续的跟踪监督工作的开展。
我们的贯标辅导团队中，既有管理体系专家，也有信息化规划的专家、战略咨询专家、项目管理专家，可以为服务的客户提供全方位的辅导。实际的贯标辅导中，我们也会根据企业的现状和实际需求，将IT规划的内容、战略管理的内容、流程优化的内容、项目管理的内容融合到贯标过程中，确保企业的实质贯标，有效落地。
知识很重要，知识的传递更重要。在贯标辅导过程中，我们也注意将工作的方式方法、工作中使用的工具范例，传递给企业相关人员，不但完成贯标辅导工作，同时也为企业培养两化融合方面的人才。完善企业的知识管理，将知识传递给企业，为企业带来真正的价值。
我们希望与企业携手，借两化融合管理体系贯标的契机，诊断企业的管理问题，提供针对性的解决方案。贯标通过获得认证只是“及格分数线”，通过我们提供的附加价值，一方面使企业实现本质贯标；另一方面培养相关人才，实现企业管理水平的改进和提升，这是我们一直追求的“优秀分数线”。第一部分 两化融合概述第一章 新的环境下面临的机遇和挑战引例：海尔的持续创新“企业规模越来越大的时候，可能市场有新机会，但是你发现不了，等你发现了，机会已经过去了；或者你发现得挺早，可等你内部协调完各个组织，机会又被别人拿去了。”——张瑞敏
海尔集团是一家独特的企业，是全球大型家电第一品牌，2016年海尔大型家用电器零售量占全球市场的10.3%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第8次蝉联全球第一。同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有十大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。在当今的互联网时代，海尔致力于从传统制造家电产品的企业转型为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共赢新平台，实现利益各方的共赢增值。
一、COSMO平台
近年来，以大数据、云计算、物联网、移动等为代表的新一轮科技革命席卷全球，与信息技术、经济社会以前所没有的广度和深度交汇融合，并深刻改变着人们的生活、工作和思维方式。在这一进程中，数据成为重要的基础性战略资源。作为最早探索智能制造的中国企业，海尔很早就开始探索大数据对工业制造领域的作用。
随着探索的逐步深入，海尔运用大数据及互联网探索方面的先进成果，推出了中国首个自主创新的工业互联网平台——COSMOPlat。COSMOPlat以互联工厂模式为核心，改变了传统工业制造中单纯“以机器换人”模式，让用户全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节。在“人单合一”模式的引导下，COSMOPlat真正体现了该模式的本质，即“用户付薪”，也就是用户愿意定制企业的产品。它能让用户全流程参与进来，从提出设想到设计、下单，再到最后拿到产品，用户可以看到定制产品的全过程，产品生产出来直接送到用户家中。
不仅仅是冰箱，依托COSMOPlat这一平台，海尔投产的胶州空调互联工厂使用“流数据”技术进行噪声智能检测，实现了行业唯一、全球引领的零漏检。基于用户端体验空调网器每天产生的1亿条大数据和其中12%的用户静音需求数据，在生产制造端每天产生4000万组生产大数据，其中噪声大数据达到50万组，真正实现了用户需求与大数据的实时对接和闭环。
COSMOPlat除了体现以用户需求为中心外，还展现了其超越行业的开放性。其他企业可以迅速复制海尔的互联工厂模式，应用海尔COSMOPlat的领先成果，快速实现由大规模制造向大规模定制的转型。目前，海尔COSMOPlat平台上聚集了上亿的用户资源，同时还聚合了300万+的生态资源，能够帮助越来越多的企业实现智能制造升级。
从国内到国外，短短4个月时间里，海尔COSMOPlat的身影已遍布澳洲、欧洲和美洲，不仅代表中国制造成为“国家模式”，更走出国门成为世界工业领域的风向标。2018德国汉诺威工业展上，海尔COSMOPlat大放异彩。以用户终身价值为核心的资源全流程互联互通的工业互联网切入模式受到追捧，用户互联、设计众创、工厂竞单的流程再造深入人心。如图1-1所示。图1-1 海尔COSMOPlat
二、组织创新（1）海尔做到这一点有两个重要节点：
·2005年，海尔推行“人单合一”制度——允许个人可以跨职能部门发起项目，就某一新品或新项目组成自主经营体。
·2012年，张瑞敏干脆把公司底层架构，即采购、研发、生产、销售、人力资源、财务等供应链上的职能部门全“拆”了，形成几千个有各自财务报表的虚拟小微公司。
完成这一步之后，张瑞敏觉得海尔算是进入一个新境界——“不再是一个指令性组织，而是变成了一个创新性平台”。海尔通过人单合一的模式将企业变成创业平台。通过这种探索，海尔将企业逐渐从封闭的组织变成了开放的组织。（海尔总裁周云杰语）
在成为平台之后，海尔的层级消失了，同时消失的还有1万多名中层管理人员。目前这个平台上只有三类人：平台主、小微主和创客。“对于每一个创客来说，新的发展动能来自驱动机制，主要是激励机制或者薪酬制度的创新。”
核心问题就是激励机制。创业要先解决激励问题，全世界的企业在激励机制上主要有两个弊端：一是企业股权不能量化到每个人；二是股权或期权的分配不是跟个人所创造的市场价值挂钩，不能激励所有人的积极性。
海尔解决这个难题的创新探索是基于人单合一理论的创客所有制。它包含了三个特点：
一是用户付薪。创客的薪酬不是领导决定，而是用户决定，我们叫用户付薪。创客只有为用户创造了价值，自己才能分享价值。
二是资本社会化。创客小微一定有社会资本的参与，有外部风投投资，企业才会投，创客也必须跟投。
三是动态优化。创客的股权是动态的，创造价值大，股权就多，没有创造价值，股权就不存在。
人单合一实践中很大的创新点，体现了风险共担、收益共享的原则。“这个思路比较好地调动了全员的积极性，是创客所有制目前正在做的重要探索。”同时，海尔推行的创客所有制是自愿原则，建立这样的机制框架和模型后，全员创客可以选择是否进入这一体系。“目前我们这个机制推行以后，真正的创客都会选择进入，因为它有足够的想象空间。”（海尔总裁周云杰语）（2）构造生态：从四个基本要素做起。
海尔目前的举措，都在潜移默化地打造着一种生态体系，而且不是传统意义上的以海尔为一个核心的大生态环境。海尔生态最重要的特征有四点：
·这个生态是真正开放的系统。不是封闭的闭环，封闭就不能称为“生态系统”。
·这个生态可以自我演进。海尔的平台没有了层级，去中心化、去中介化后变成一个自行演进的体系，进行自我淘汰、优胜劣汰的进化。
·这个生态能和其他生态系统做到互为生态。海尔本身的生态体系是一个节点，如果是一个智慧家庭平台，那么微软甚至苹果可以成为这一生态中的节点。同样，在其他企业的生态中，海尔也可以融入并成为其中一个节点。
·海尔的生态要具备与时代特点和自然生态的相关性。可以说，如果海尔营造的生态与自然界的生态有冲突，或者与时代特征有冲突，这种生态的生命力就会有很大问题。海尔的平台要完全打开企业边界，对全球资源进行开放。
三、目标：打造全球制造业第三极
就海尔自身企业特点而言，其基因就是制造业，是一个立足于家电领域的制造业巨擘。因为处在云计算、大数据和人工智能推动下的转折点，全球制造业都在探索如何在新的时代立足潮头，而工业互联网正是制造行业最现实的时代发展特征。
面对工业互联网对制造业潜移默化的影响，海尔也在关注这一新的信息技术与先进制造业深度融合的新生事物。如何在企业自身管理变革、经营模式变革、生态环境演进中改造新的基础设施、应用模式与新兴业态，是海尔最现实的问题，也是海尔经过多年自我驱动、主动探索、融合智能制造模式后，自主研发出面向制造业的COSMO平台（互联工厂模式）的重要原因。
从制造业中来，向制造业中去。所有的变革，最后要印证的都是海尔在工业互联网时代，能否赢得市场认可、能否成功创造价值。海尔如何看待互联网思维，如何看待机器换人及工业4.0的演变？对此，张瑞敏曾指出，机器换人是手段不是目的，因为它只解决了一个问题：高效率。它解决不了另外一个问题：高精度。互联网时代要的不是高效率，而是高精度。
在今天的海尔看来，高精度对应的是用户个性化需求，海尔互联工厂是通过互联网将用户的需求连接起来，更多考虑的是让用户参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级全流程。“结合物联网把用户和互联工厂连在一起，并不是要解决所谓高效率问题，而是要解决高精度问题，让企业能够跟用户的需求对应在一起。”
目前工信部正在代表国家推动中国制造2025，包括对海尔COSMO平台也给予了很多支持。“相信COSMO平台会作为一个重点示范样板推进，成为非常好的样板模式，我们非常希望成为世界第三极。”
相对于德国工业4.0，以及美国的工业互联网两大体系，海尔对中国制造的理解，尤其是COSMO平台在新时代特征下的成功，无疑将成为打造“世界第三极”的关键因素。
海尔自身有108家工厂，目前已经按照COSMO平台的运作构建了沈阳冰箱、郑州空调、佛山滚筒、胶州空调、青岛热水器、FPA电机、青岛模具和中央空调8个互联工厂样板，涵盖了家电全产业、全行业。在2017年，还将有4家工厂要进行改造。
未来这个平台将并不局限于海尔内部，而是通过资源共享，服务于千千万万的企业，共同实现智能制造的转型升级。就如同前面所描述的大生态模式，海尔希望通过吸引更多的有意愿提升智能制造的企业，构建起多个双边生态市场，去帮助企业实现制造升级，满足用户的个性化需求。第一节 中国制造业的危机
从海尔的案例中可以看出，制造业企业需要持续变革才能适应时代的变迁，生存下去，而两化融合是重要的抓手。
一、中国制造业面临四大危机（1）技术危机：不重视核心技术、太过重视营销，对知识产权不尊重。
能帮助长寿公司度过危机的往往是核心技术与品质。自古以来，好产品的品牌主要靠时间沉淀，靠市场传播发力。产品和市场本是相互依存的关系，好的产品推动市场发展；好的市场呼唤更多好的产品，二者相得益彰、互相促进。但现在的中国制造业，过度依赖所谓的市场营销，过度渲染所谓的市场化，走向低价竞争，走向极端成为目前中国制造企业面临的大问题。
随之而来的是对知识产权的不尊重。中国制造的仿制问题、山寨问题、投机取巧问题，无不折射出这方面的问题。相当数量的企业，对原创技术的漠视，对技术方案的不尊重到了非常严重的程度。（2）“管理”危机：过多的“管理”导致管理成本居高不下。
中国的制造企业，管理人员多，管理证书多，宣传的各种“管理模式”多，但实际深入企业调研之后会发现，企业内部“部门墙”依然厚重，打造流程化、客户导向的组织体系依然任重道远，没有闭环的管理比比皆是。
在德国和日本，优质的零件和部件制造商，工厂、公司的领导、干部并不多；走遍了世界最先进的制造大国、强国，即便赫赫有名的整机厂商也没有那么多管理人员。
在制造强国，技术是最被尊重的，对技术的领悟能力和创造能力是备受尊重的。技术人才不需要走管理通道就可以有很好的待遇，可以在自己喜欢的领域持续稳定发挥自己的特长，“工匠精神”也就有了很好的载体。（3）“人才”危机：职业化的人才和专业人才留不住。
工业尤其是大工业一定得强调连贯性、计划性，这就需要靠专业的技术队伍和职业化的人才团队来支撑。由于没有经历过工业化时代，在中国的制造企业里，农民工或者说农民工式的思维方式仍然存在于大部分中国制造企业之中，契约精神远远未能建立，无论是产品质量还是产业团队的创新、创造能力方面，面对工业强国的优质产品大多不堪一击，只能靠质次价低抢夺低端市场。未来的中国制造企业，严重缺乏训练有素的产业团队。
同时，中国制造企业很难聚集有职业操守的职业经理人。虽然说企业和员工之间的劳资关系在世界范围内均是矛盾体，但多数工业国家之间的劳资关系并未像中国企业这样说不明道不清。在中国制造型企业，众多的跳槽和不忠诚现象反映了员工对老板和领导的不信任。反之，老板和领导对下属和员工的不信任同样常见，不少企业甚至连对员工的最基本信任都没有。企业和员工之间的契约关系非常脆弱。（4）企业文化危机：精致的利己主义，没有底线的潜规则。
从长寿公司的研究来看，长寿公司的优质产品，负责任的企业价值诉求符合全人类。社会追求和社会责任均引领着时代、顺应着时代发展。只有承担了社会责任的公司，才能在危机到来的时候获得社会资源的支持。在有责任的企业里都树立了“企业利益至上”的文化，都立下了“高压线”，在管理规范和管理机制上建立起防范体系。
中国制造企业在商务上还存在很多问题，最严重的是在采购和销售端的腐败问题，以至于中国制造形成了近亲繁殖、权力寻租。大型制造企业形成了汽车、电信、石油、工程机械、钢铁、铁路装备、煤炭、农业机械、电力、橡胶等体系内循环，“靠山吃山，靠海吃海”，而民营制造企业陷入了没有底线的潜规则。
二、当前中国制造业企业有四个主要发展瓶颈（1）装备化基础薄弱。
设备自动化、信息化平均水平低，设计、工艺、制造、管理等知识经验沉淀不足，现代研发、生产、管理的装备化还未实现。（2）流程管理缺位。
流程管理的理念文化缺失，流程动态信息难以采集，流程的固化都较难实现，更勿论规范化和优化重组。（3）企业管理与信息化两张皮。
重技术、轻管理，旧管理体制、思维模式难以支撑信息化务实推进和成效发挥。（4）两化融合环境下的企业关键能力不足。
两化融合总体处于单项覆盖向集成提升过渡阶段，难以从企业可持续发展的全局层面，按照战略和竞争优势的需求快速形成信息化环境下的新型能力。
截至2018年3月月底，2017年中国企业的生产设备数字化率45%，而数字化设备联网率仅为39.2%，ERP普及率58.2%，PDM普及率31.3%，MES普及率21.8%。
仅少数企业创新能力提升迅速，实现创新驱动的可持续发展模式，成效显著。知识产权保护机制有待完善，创新人才仍难以满足快速增长的需要。
亟须破除一切不合时宜的思想观念和管理机制弊端，突破利益固化的樊篱，构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系。第二节 不确定性的环境
当今时代面临大变革，世界从工业经济向数字经济加速转型过渡。
一、新时代
信息化和工业化是两个历史发展阶段，信息化和工业化融合（两化融合）是两个历史进程的融合发展，信息化不仅带动工业化，还要带动和促进一切与工业化相伴随的历史进程，使之融合发展。
随着信息通信技术的广泛、深度运用，以及新模式、新业态的不断涌现，一个数字世界正处在加速构建过程中。数字世界成为新的经济发展动能，发展数字经济成为未来企业转型升级的方向。
二、新格局
国际产业格局面临重大调整，围绕抢夺制造业制高点的竞争愈演愈烈，各国结合自身产业发展优势加强战略总体布局和理论方法创新。
在这场竞争中，标准是基础、数据是灵魂、集成是重点。也就是说，将来谁的标准能被更多地接受、谁能更好地发挥数据的价值、谁能做到更好的集成应用，谁就能抢夺到制造业制高点。
美国：工业互联网——占据新工业世界翘楚地位，拥有软件和互联网产业领先优势；传统工业物联网式互联互通，大数据职能分析和智能管理。美国逐渐形成了工业互联网参考架构，构建基于CPS构建开放且全球化的工业网络。
德国：工业4.0——引领全球制造业潮流，强大的机械工业制造基础，纵向、横向、端到端集成，德国逐渐形成了工业4.0参考体系架构，实现基于CPS的智能化生产。
中国：制造2025——制造大国向制造强国转型。以两化融合为主线，以智能制造为主攻方向。中国搭建了两化融合标准体系框架，以数据开发利用为驱动，以新型能力建设为主线，实现中国制造业转型升级。
三、新引擎
数据成为驱动经济社会发展的新生产要素，社会化组织管理成为驱动经济社会发展的新要求。
在数字经济时代，数据成为驱动经济社会发展的新生产要素。正如农业经济时代，土地和劳动力是驱动经济社会发展的生产要素；工业经济时代，资本和技术是驱动经济社会发展的生产要素；在数字经济时代，数据和人工智能（也就是大数据和新型能力）成为驱动经济社会发展的生产要素，区别于之前的时代。
新一轮产业革命背景下，信息技术高速发展加快促进形成新型生产体系，生产力与生产关系均面临创新和变革。在国家层面，急需在劳动力、技术、资本、体制机制四个方面面临创新和变革；在企业层面，需要在技术、人才、管理、资本、装备五个方面开展创新和变革。数字经济时代的社会需要形成社会化的组织管理，以适应新的生产力。
由于中国企业真正发展时间不长。重经营、轻管理带来的管理短板效应在新技术背景下存在再度放大的可能，在中国推进两化融合需要技术与管理并重，才能真正体现效果。
四、新动能：创新驱动促进经济可持续发展
中国经济发展进入新常态，新旧动能转换需求迫切。传统动能遇到经济发展瓶颈，依靠粗放经营、资源消耗和环境恶化为代价的经济发展方式无法持续。因此，新常态下，经济发展要转向新动能，要依靠精细化、资源循环利用和青山绿水的经济发展方式促进经济可持续发展。
供给侧结构性改革是构建现代化经济体系的主线，降低一般性生产要素的依赖（土地、劳动力、资本），实现创新驱动，提高全要素生产率，包括数据、管理、技术，激活高级生产要素，才能把供给侧结构性改革真正落实下去，实实在在为广大老百姓带来生活上的便利和品质上的提高。
在不确定性的环境下，企业的所有行为均指向“活下去”，依据自己的核心能力活下去。这种核心能力就是企业将来在数字化经济中得以生存和发展的必备能力。第三节 企业的社会角色
在中国经济发展进入新常态，新旧动能转换需求迫切的情况下，我们面临的现实是多数企业当前工作重点仍聚焦于传统竞争能力。这是由企业的基因决定的，也是实际情况。产业演变规律告诉我们：优胜劣汰是永恒的进行曲。谁能越早意识到这一点，谁就有更多的时间提前准备，在下一轮发展中屹立潮头，继续活下去。为了不被时代抛弃，现阶段企业的重点是利用信息技术改造提升传统竞争力，培育发展构建开放价值生态的新型竞争能力。
一、企业需要打造新能力：培育开放价值生态，构建新能力
培育发展新动能，改造提升传统动能，在企业层面体现为新旧能力的更替。新旧能力的差别主要体现在如下几点：
·从关注技术产品到关注用户价值，如从成本减低能力到成本管理能力，再到成本精细化管控能力。
·从技术获取能力到计算机辅助研发设计能力，再到在线异地协同研发能力和快速定制设计能力、设计制造一体化能力。
·从渠道建设能力到平台直销能力，再到精准营销能力和快速响应客户能力。
·从规模化生产能力到按用户订单柔性生产能力、个性化定制生产能力。
·从质量检验能力到全面质量管理能力，再到质量全产业链管控能力和质量在线分析与优化能力。
·从封闭技术体系到开放价值生态，形成新业态新模式：共享经济、个性化定制、服务化转型、网络化协同等。
二、新型能力的核心
新型能力的核心是借助信息技术和工业技术构建一种综合竞争力，两化深度融合成为重要基础。企业是深度融合的排头兵和探路者。
我们看到，领先企业都在互联网、大数据、人工智能与实体经济深度融合方面做出各种有益的尝试。因此，我们可以认为：
·互联网、大数据、人工智能与实体经济深度融合是两化深度融合的新阶段，其内核是数据的开发利用，数据价值的充分发挥。
·两化深度融合是建设制造强国和网络强国的扣合点。国家层面也需要在经济发展新常态中夯实国家的竞争力。两化深度融合因此也成为实现国家新目标的关键因素。
·两化深度融合是中国经济实现高质量发展的必然选择。为了实现经济增长方式的变革，社会经济需要利用信息技术和工业技术更好地表达消费需求和制造满足需求的产品，必然要推动两化深度融合。
·两化深度融合是全球新一轮产业竞争的制高点。前面已有阐述，此处不再赘述。
总之，两化融合是制造强国建设的主线，智能制造是制造强国的主攻方向，而现阶段重点是制造业与互联网融合（工业互联网）。
三、企业需要在为经济做贡献的同时为社会目标做贡献
在数字时代，企业要想真正具有竞争能力，必须在社会体系中找到自身的存在价值、定位。也就是说，企业将更多地从过去单一追求经济目标向追求以经济目标为基础的社会价值转型。简单地说，就是企业需要通过打造生态，找到自身在社会体系中存在的意义，推动社会问题的解决，做成社会企业。（1）社会企业的特点：运用商业手段，实现社会目的。
企业导向：直接参与为市场生产产品或提供服务；有明确的社会或环境目标，如创造就业机会、培训，或提供本地服务。其伦理价值可以包括对本地社会技能建设的承诺，为实现其社会目标，其收益主要用于再投资。
治理结构和所有制结构通常建立在利益相关者团体，或者代表更广泛的利益相关者，对企业实施控制的托管人或董事参与基础之上的自治组织。就其产生的社会、环境和经济影响向其利益相关者及更广泛的社区负责。（2）社会目标。
满足家庭及小区提供个人及家居服务，以满足社会对这些服务的需求；为竞争力稍逊的弱势群体创造就业机会；这些人士包括低学历、低技术劳工、中年妇女、残疾人士等，鼓励成员自力更生、融入社会。通过组织小区网络，推动小区的共融、更新及发展，提高环保意识、提倡可持续消费、鼓励物品循环再用等社会发展及环保目标。
两化深度融合将促进社会企业的核心竞争力。本章小结
观点：（1）中国制造业急需突破瓶颈，以度过危机。（2）企业面临大的不确定性环境，有危更有机。（3）牢牢把握企业的社会角色，创造社会价值才会有未来。复习思考题（1）什么是企业面临的不确定性环境，有哪些要素影响了企业的决策与生存？（2）什么是社会企业？如何辨别社会企业？第二章 两化融合的兴起与演进引例：中国石化集团推进两化深度融合，打造世界一流企业
中国石化集团是如何推进两化融合的？
一、中石化两化深度融合总体发展情况
从2012年开始，中石化进入集中集成、创新集成、共享服务、协同智能的两化融合发展阶段，现在是两化深度融合，向数字化、网络化、智能化阶段发展。“十二五”期间持续提升三大平台，推进四项示范工程建设，三大平台是以ERP为核心的经济管理平台，以MES为核心的生产运营平台，还有基础设施和网络运维平台。四项示范工程是经营管理平台集中集成、智能石化工厂试点建设。
两化融合的发展愿景是“创新驱动，融合发展，打造智能石化”，主要目标是建立数字化、自动化、智能化的生产运营新模式和集约化、一体化的经营管控新方式，推动商业模式、服务模式的改变。中石化两化深度融合的发展蓝图是“构建以客户为中心、以互联网为载体的石化商业新业态，全力打造世界一流的智能石化”。
中石化的智能制造，包括智能油田、智能油厂、智能管网、智能油站、数字化工厂建设，主要促进传统行业服务转型为目标。通过数字化、网络化、智能化，升级、提升、转型；通过电子商务系统、客户关系管理系统、支付与经营系统、供应链与物流系统使制造业转型发展；利用“互联网+”扩大销售服务；建立了易派客网、易捷网统一的销售中心、物流系统、车联网、支付系统等，更好地为客户服务，更好地完成上下游的集成，建立“互联网+”的中国石化新业态。
智能制造和“互联网+”的基础是以云计算、大数据、物联网、移动互联网、社交媒体等新型信息技术为支撑。
二、中石化两化深度融合取得明显成效（1）以智能制造为主攻方向，推进智能石化建设。
从智能油田、智能管线、智能工厂、智能销售，全面推进数字化、工程服务化、网络化和智能化建设。
在智能油田建设方面，逐步提升生产过程管理的可视化、自动化、智能化水平，包括数字的实时采集、电子巡检、远程自动管控、超前预警、集中决策支持等。数据显示，通过数字化、智能化示范，油田的劳动生产率明显提升，人工成本明显降低，用工总量减少50%以上，劳动生产率提升了1倍。（2）提升油气管网运行管理数字化、智能化水平。
借助物联网、移动互联等技术，提升油气管网运行管理数字化、智能化水平，长输管线都实现了管网的数字化、可视化，包括隐患的治理、安全的管理，有效地进行数字化管控，提高了安全运行水平。（3）智能工厂建设。
2012年中石化智能工厂开始进行总体规划，2013年选择燕山石化、茂名石化、镇海炼化、九江石化4家试点企业进行建设，探索实现工厂卓越运行的道路。工信部提出智能工厂示范，劳动生产率提高30%，生产应用成本降低30%，这是对智能工厂示范的要求。
中石化智能工厂建设主要围绕两个支撑、三条主线、四项能力、五化特征、六大核心业务领域进行。
两个支撑，技术知识体系和标准化体系。
三条主线，结合水平集成、纵向集成和端到端集成。面向炼油和化工生产管控一体化，从ERP、人事、财务、销售管理到MES、ADC、管控一体化的垂直集成；面向石化价值链、供应链协同一体化，从原有采购、加工到化工产品的生产，到产品的物流，到客户，供应链水平整体提升；工厂全生命周期设计运行一体化，从工厂的初步设计到工厂的建造、检修、改扩建等。
四项能力，即全面能力、优化协同能力、预测预警能力、科学决策能力。
五化特征：数字化、集成化、模型化、可视化、自动化。
六大核心业务领域，生产管控、供应链管理、设备管理、能源管理、HSE管理、战略管理。
中石化集团通过近3年智能工厂试点建设，取得明显成效：
一是面向生产优化，实现在线优化，提高卡边操作能力，减少产品质量冗余。通过计划生产协同优化，使得计划调度、操作形成闭环管理，提升计划优化水平，提高了经济效益。
二是面向生产操作，实现自动化、移动化协同操作管理，提高生产质量和生产效率。操作管理进行内操和外操机制，对于操作进行自动预测、预警控制，燕山石化可实现黑屏操作。
三是面向能源管理，实现能源可视化、能效最大化与在线可优化。通过对瓦斯、能源的产生、消耗、输送进行实时监测、动态优化，提高能效利用，起到了很好的节能减排作用。
四是面向HSE管理，建立风险管控体系，实现施工作业现场闭环管理。实时监测监督人员是否按照规程操作，现场是否有监督人员，现场操作条件是否泄漏有毒有害气体等。
五是面向设备，实现了数字化、可视化管理，提升了检维修决策能力和设备管理水平。九江、茂名都利用了三维数字化平台，将培训和设备检维修和三维的数字化结合起来，提高了设备管理水平、HSE管理水平和人员操控水平。
六是面向仓储，实现了自动化管理和无人装车发货，提高仓储作业、配送货效率。镇海炼化将无人包装、装卸的仓库、打包、输送、发货连接起来，下一步将要和宁波的智慧园区结合、智慧城市结合，为绿色环保、绿色城市建设奠定了坚实基础。
七是面向决策支持，实现信息的全面可视化，提升预测预警动态分析和服务决策能力。
八是开展基于大数据的石化工业分析，提升精细化生产管理水平。九江进行催化报警大数据分析，查找报警根源，能够比装置报警提前两分钟，为操作人员对工厂事故报警处理提供了宝贵时间。燕山石化开展了关键机组故障预测分析，通过大数据分析可以做到设备预知性维护和健康管理。
九是建立了统一的融合通信平台，为智能化应用奠定了坚实基础。九江石化和通信联合，采用4G无线通信网络，形成通信交流，包括应急响应调度统一的水平。（4）智能油田建设。
以客户为中心，构建石化商业新业态。中石化有3万多家加油站，通过电子商务、客户关系管理系统、物流系统、车联网系统、支付系统，形成中石化的“互联网+”，构建石化商业新业态。
第一，整合电子商务和客户关系管理系统，促进营销服务创新，包括电商平台、ERP平台、会员网站、微信公众号、APP，给客户提供更好的直接服务。
第二，借助物联网、移动互联等技术，实现物流全过程的监控，提升物流优化水平。对所有的化工品、危化品、汽车、火车进行全面监控，节约物流成本。
第三，借助大数据分析，提升营销分析和决策水平。通过大数据分析优化加油站非油品布局，特别是货品的摆放，包括对客户的优惠等，提升营销服务水平。
下一步将进一步落实«中国制造2025»、“互联网+”、大数据等国家新战略，特别是最近国家出台了«促进大数据发展行动计划»，对于工业大数据发展提出了新的要求。围绕落实国家战略，中石化在“十三五”要继续提升企业数字化、智能化水平。第一节 两化融合的重要意义
从中石化推进两化深度融合的过程可以看出，两化深度融合是企业内驱力自发推进的，国家政府层面推动两化融合只是顺应了新的经济发展潮流。两化融合贯标咨询首要的一点就是帮助企业充分认识到：两化深度融合是企业自身的需要，建立两化融合管理体系势在必行。
一、两化融合管理体系的重要意义
两化融合管理体系是全面加速产业转型升级和可持续发展的重要抓手，但对企业自身而言，两化融合管理体系也是迎接数字时代的必由之路。
·两化融合管理体系体现了全球新一轮产业变革的发展理念和趋势。
·两化融合管理体系是广大企业构筑数字经济背景下新型竞争能力的主要方法。
·两化融合管理体系是各级政府协同推进信息技术和实体经济深度融合的有益探索。
·两化融合管理体系是帮助企业从单纯的制造向制造服务转型的领航器。
二、两化融合管理体系的核心
两化融合是复杂巨系统，亟须形成适应信息时代发展需求的系统化新理论和新方法，新工业革命背景下主要国家工业发展理论均在努力创新。两化融合的核心在于“融合”两字，具体来说，包括要素融合、技术（产品）融合、产业（发展阶段）融合、管理（组织）融合，每一项融合都需要提出融合的战略目标、发展理念、主要任务、工作方法和推进机制。这就是两化融合管理体系存在的重要价值所在。第二节 两化融合管理体系的兴起与发展趋势
两化融合管理体系提出的背景是怎样的？
一、两化融合管理体系提出背景
两化融合管理体系的背景是：新一轮产业变革，每次产业革命都包含了技术变革和管理变革。
·19世纪的机械化时代，第一次产业革命，美国崛起，诞生了机械技术和泰勒的科学管理理论。
·20世纪的电气化/自动化时代，第二次产业革命，诞生了电气技术及自动化技术和丰田制的精益管理模式。
·21世纪的信息化时代，新一轮产业革命，中国崛起，既要加强技术创新，也要加快管理变革，诞生了新一代信息通信技术，进入了信息时代的管理理论的需求。
因此，在新一轮产业革命的背景下，两化融合复杂巨系统对系统性方法论提出了迫切需求。为了把握信息时代发展新趋势和新规律，工信部两化融合管理体系联合工作组总结提炼中国企业几十年的信息化和自动化实践经验成果，参考ISO9000等国际各类管理体系标准的做法和经验，研制提出一套方法论——两化融合管理体系标准。
通过两化融合管理体系标准，工信部引导中国企业两化融合推进思路和方法的优化变革，加快企业战略转型、组织变革、生产方式和服务模式的转变，实现企业核心竞争能力的提升。
二、两化融合管理体系的提出（1）两化融合概念的演变。
十五大：改造和提高传统产业，发展新兴产业和高技术产业，推进国民经济信息化。
十六大：坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。
十七大：发展现代产业体系，大力推进信息化和工业化融合，促进工业由大变强。
十八大：坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合。
十九大：加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合。（2）两化融合相关文件的发布。
2013年9月，«信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018）»（工信部信〔2013〕317号）提出要制定“企业两化融合管理体系”国家标准。
工信部将“企业两化融合管理体系”标准建设和推广行动列为首要行动，要求制定“企业两化融合管理体系”国家标准。规范企业系统建设两化融合的通用方向，建立全国性的两化融合管理体系，推动企业建立、实施和改进两化融合管理体系，促使企业稳定获取预期的信息化成效，引领企业打造和提升信息化环境下的竞争能力，同时完成两化融合的国际标准。
2015年5月，制造强国相关文件（国发[2015]28号），将“推进信息化与工业化深度融合”列为九项战略任务之一，提出完善智能制造和两化融合管理标准体系。
2015年12月，«贯彻落实‹国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见›的行动计划（2015-2018年）»（工信部信软[2015]440号），将“两化融合管理体系和标准建设推广行动”列为七项行动之首，提出“到2018年，形成一套完整的两化融合管理体系标准，10000余家企业开展两化融合管理体系贯标，1500余家企业通过两化融合管理体系评定，60000余家企业开展两化融合自评估自诊断自对标，形成以管理标准促创新、促转型、促发展的新格局”。
2016年5月，«国务院关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见»（国发[2016]28号），组织实施企业管理能力提升工程，加快信息化和工业化融合管理体系标准制定和应用推广，推动业务流程再造和组织方式变革，建立组织管理创新模式。
2016年7月，中办、国办印发«国家信息化发展战略纲要»，普及信息化和工业化融合管理体系标准，深化互联网在制造领域的应用。
2016年10月，«信息化和工业化融合发展规划（2016-2020年）»（工信部规[2016]333号），普及两化融合管理体系标准，创新企业组织管理模式。
2017年6月，«工业和信息化部、国资委、国家标委关于深入推进信息化和工业化融合管理体系的指导意见»（工信部联信软[2017]155号），提出“到2020年，两化融合管理体系标准初步形成，超过5万家企业开展两化融合管理体系贯标，遴选确定200家以上贯标示范企业，培训超过100万人次，15万家企业开展两化融合自评估、自诊断、自对标��”
三、中国推行两化融合管理体系的显著生态优势
庞大的人才（用户）优势——全球规模最大的消费市场、9亿多劳动力，每年700多万高校毕业生。
丰富的系统性工程建设经验——4G、5G，高铁和航空航天等重大系统工程经验丰富。
全球最完备的产业体系——世界500余种主要工业产品中，有220多种产品位居世界第一。
良好的基础设施条件——强大的交通和能源基础设施，全球最大的4G网络。
全球最完备的互联网生态体系——4家企业进入全球互联网企业市值前10位，人工智能、量子计算等新技术发展迅猛。
四、两化融合管理体系贯标工作进展
目前全国共有9000余家企业开展贯标，2418家通过评定企业、50家贯标示范企业、740余家贯标咨询服务机构、10家评定机构、584家评定人员、1000余培训场次、培训超过500000人。（截至2018年上半年）
政策支持：国家及地方出台了一系列政策措施和专项资金，将贯标评定与智能制造、技术改造、“互联网+”等重点工作相结合。
五、国际标准化进展与成效（1）国际交流合作：两化融合管理体系标准的国际认可度和影响力逐步提升。
自2012年以来，多次参加ISO/TC184/SC5年会，介绍两化融合管理体系标准的理论架构、主要内容及应用推广情况，来自中国、美国、法国、日本、德国等多国专家认为两化融合管理体系标准是体系类标准应用推广的典范。
在The Open Group等国际组织的交流活动中，多次宣传推广两化融合管理体系。在The Open Group 2017印度峰会上，其首席执行官Chris Forde重点介绍了中国两化融合管理体系标准研制与推广工作，印度政府代表对两化融合管理体系标准应用推广所取得的效果表示有浓厚兴趣。
2017年5月，参加ISO/TC184/SC5第35届年度会议，介绍两化融合管理体系标准的理论架构、主要内容和应用推广情况。
2017年6月，参加2017年中德标准化合作委员会会议，介绍两化融合管理体系标准工作实践与成效，得到了中德相关领域专家的关注与认可。
埃森哲、德勤等多家知名跨国企业均为两化融合管理体系咨询服务机构，在国际组织中具有重要的影响力与话语权。
2018年5月，参加ITU-T第20研究组（SG20）会议，对2项已立项国际标准项目的核心内容进行了汇报研讨与修订完善，相关内容在ITU-T SG20会议上得到了认可。（2）国际标准立项：一项两化融合国际标准在国际标准化组织（ISO）成功立项，两项两化融合国际标准在国际电信联盟（ITU）成功立项。
1）2017年5月，«Assessment on convergence of informatization and industrialization for industrial enterprises￣Part 1：Principles and framework»«工业企业工业化和信息化融合评估——第一部分：总则和框架»在国际标准化组织ISO成功立项。
2）«Methodology for building sustainable capabilities during ent￣erprises'digital transformation»（Y.MEDT）国际标准项目将中国GB/T 23000-2017«信息化和工业化融合管理体系基础和术语»的核心成果上升为国际标准，旨在提供一套企业数字化转型过程中可持续发展能力建设的通用方法，引导企业以数据为驱动要素，加快技术变革、业务流程优化和组织结构创新，加速数字化转型进程，打造信息时代可持续发展能力。
3）«Assessment framework for digital transformation of sectors insmart cities»（Y. AFDTS）国际标准项目将中国GB/T 23020-2013«工业企业信息化和工业化融合评估规范»的核心成果，旨在提供产业数字化转型的评估框架、评价指标体系和评价方法，明确产业数字化转型的现状、重点和方向，确定数字化转型的优先领域和发展需求，加快产业数字化转型进程。
三项国际标准的成功立项，是中国两化融合管理体系标准化工作的第一个里程碑，也是向全球各国共享中国两化融合实践成果、输出产业转型升级中国方案的重要起点。
4）国际电信联盟电信标准化局第20研究组（ITU-T SG20）全体会议及各工作组会议在无锡召开。在工业和信息化部信息化和软件服务业司、科技司、国际合作司的指导和支持下，由国家工业信息安全发展研究中心牵头的首个两化融合国际标准“Meth￣odology for building sustainable capabilities during enterprises'digital transformation”（Y.MEDT，中文译名«企业数字化转型过程中可持续竞争能力建设方法论»）在此次会议上获得通过，预计将于2019年3月正式发布。
六、下一步重点工作
至2020年，50000家企业开展贯标，遴选确定200家示范企业，培训超过100万人次，15万家企业开展评估。
顶层设计：全国贯彻实施工业和信息化部、国资委、国家标准委«关于深入推进信息化和工业化融合管理体系的指导意见»。
标准层面：务实推进两化融合标委会在两化融合管理领域定额各项标准化工作，明确两化融合管理体系总体架构、标准体系及关键标准目录，尽快发布«评定指南»等两化融合管理体系国家标准，推动两化融合管理体系国际标准化工作。
推广层面：深化国家和地方两化融合管理体系贯标试点，引导央企推动下属企业及供应商全面开展贯标，分行业组织开展贯标示范，系统总结推广贯标优秀经验和成果。
机制建设层面：建立开放透明的监督管理体系，推动咨询服务机构动态评级，健全市场化服务体系——咨询、评定、培训，建立和完善评定结果的政策和市场化采信机制。
数据层面：结合智能制造与“互联网+”发展趋势，完善两化融合评估体系与服务模型，给予两化融合大数据，推动精准引导、精准服务与精准施策，发布全国两化融合发展数据地图。
载体层面：完善两化融合服务平台、服务联盟和实验室建设。第三节 两化融合管理体系的推广策略
两化融合管理体系包括以下几个方面。
一、工作组织体系——领导小组、专家委员会、联合工作组
两化融合工作领导小组如图2-1所示。（1）两化融合管理体系工作领导小组。
组长：工信部部长。
副组长：工信部副部长、国资委副主任、国标委主任、中企联常务副会长。图2-1 工作领导小组
图片来源：工信部发布«003-两化融合管理体系的理论和基本框架v17.0»（2）两化融合管理体系专家指导委员会。
两化融合管理体系工作相关的院士和专家。（3）两化融合管理体系联合工作组（共54家成员单位）。
工信部内司局14个，国资委综合局、国标委工业二部、地方省市工信主管部门4个，研究机构5家，大学院校3所，央企集团7家，全国性行业协会5个，龙头企业6家，软硬件服务供应商6家，互联网公司3家，中国两化融合服务联盟。（4）两化融合管理体系秘书处：设在国家工业信息安全发展研究中心（工业和信息化部电子第一研究所）。（5）地方政府统筹联动、行业协会全力支持、中央企业全员协同、服务联盟。
二、工作组织体系——标准化技术委员会（1）标准化技术委员会的组成。
2018年6月，国家标准化管理委员会正式批复成立全国信息化和工业化融合管理标准化技术委员会，指导单位为工业和信息化部，秘书处承担单位为国家工业信息安全发展研究中心（工业和信息化部电子第一研究所）。
·主任委员：工信部副部长。
·副主任委员：工信部信软司司长、工信部规划司司长、工信部科技司副司长、国资委综合局副局长、国家工信安全中心主任。
·技术委员会委员：68名委员代表。
·秘书处：设在国家工业信息安全发展研究中心，负责处理技术
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