财富女人非常道(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：羽茜

出版社：中国长安出版社

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财富女人非常道试读：

前言

36岁之前，她的人生平淡无奇；36岁之后，她却用坚韧和执着走出了一条别人无法复制的创业之路，用自己的倔强和坚持创造了无数职场营销的奇迹，并一手缔造了格力电器的商业传奇。她就是“世界十大最具影响力女企业家”之一的商界“铁娘子”——董明珠。

她没上过一天学，为了养育孩子、照顾重病在身的丈夫，她举过8磅锤，背过黄泥巴，拉过黄包车……苦难没有压倒她，而是催促她走上了一条创业的道路，并最终从一个不识字的农妇，慢慢蜕变成商场上叱咤风云的巾帼英雄。她的个人经历引人入胜，她的奋斗历程绝对励志，她的成功轨迹释放着积极的正能量！她就是折服和感动了亿万人的“老干妈”——陶华碧。

27岁那年，她放弃了50万元年薪的工作，一个人怀揣3万元独闯香江，在“废纸回收”这片“蓝海”中挖到了宝藏；从“中国废纸回收大王”到“美国废纸回收大王”，从“中国牛卡纸大王”到“中国造纸大王”，一年又一年，她实现了自己一个又一个人生目标。创业路上，她遭遇无数危机，“三重门”让她身陷舆论漩涡，她不惧流言，用行动证明自己，把危机变成机遇，成功突出重围。她的财富故事带着很强的草根创业传奇色彩，走进并照亮我们的视野，其背后自强不息、开拓创新的个人创业经历，正具备这个时代所呼唤的精神。她就是被誉为“中国版阿信”的中国第一位女首富——张茵。

人生的前半程，她在故乡生活得平淡、幸福，但婚姻的不幸却让她带着两个女儿流落他乡。爱人的背弃，生存的压力，并没有把她打垮，而是“逼”着她走上了一条创业之路。人生的后半程，她用二十几年的时间打造了属于自己的财富帝国。历史悠久，孕育了香港百年都市文化的湾仔码头在她的“演绎”下，成为了一个响彻世界的品牌，她就是“要把水饺摆上全世界的餐桌”的“湾仔码头”创始人——臧健和。

从长安街上的京城顶级私人俱乐部到打通了王府井商圈的金宝街，从56万平方米的富华园小区到京郊投资数十亿元的大学城，她在京城地产界创造了一个又一个奇迹。但是，这些成就还不足以显示她的成功，也不是她真正追求的成功，她的追求和梦想都汇集在那座敢与故宫比紫檀的无以伦比的紫檀宫里。她就是事业发迹于地产，人生辉煌于紫檀的“中国最富有的女企业家”——陈丽华。

本书讲述了这五位拥有巨额财富的中国女企业家不同的人生经历和创业历程，这里有她们的人生故事，也有她们的创业智慧，更有她们创造的财富传奇。阅读本书，可以让读者直观而又完整地了解她们的真实人生。

这是一本关于女性创业故事的励志书。这些拥有巨额财富的女富豪，大多出身贫寒，也没有什么高学历，更没有家产可以继承，她们依靠的是自己的双手和智慧，凭借的是独有的意志和信念，最终白手起家，获得了物质的丰裕和人生的成功。她们的成功，可以说是中国早期本土企业家的一个缩影：他们大多不是资本运作的高手，也很少通过上市融资来重塑金身，但他们却拥有高超的投资眼光、巨大的商业才能以及不屈不挠的创业精神。文中采撷了大量精彩的创业案例，深入浅出地分析了这些女富豪在不同的行业获取成功的致富秘诀，着重突现女性的自立和自强精神，阐明了女性奋斗的方向和技巧。

这也是一本关于生命成长的书。书中不仅有精彩的创业智慧，还有精彩的人生故事，这些人生故事展现了她们成长、成功背后艰辛的奋斗历程，永不放弃梦想的执着以及奉献社会的高风仪范。这些精彩而动人的故事告诉我们，通往成功和美丽的旅途，绝不是鲜花铺就的阳光大道，收获真正的美丽和成功需要执着的信念和辛勤的汗水。

这更是一本每个渴望成功者的人生指南，也是每个渴望拥有幸福生活的智慧启悟书。透过这些女富豪成功的光环，可以让我们看到她们的生命之花在荆棘中怒放的精彩，看到她们永不放弃梦想的执着，以及那种挑战自我、战胜自我的勇敢。尽管命运坎坷、世事艰辛，但她们的个性却在奋斗中散发出璀璨的光芒。成功虽无捷径，但却有迹可循，这一朵朵铿锵玫瑰的风雨历程，可以帮助每一颗追求卓越的心灵成功上路。

她们的人格与奋斗的独立、物质与精神的富有、形象与心灵的美丽，都是我们的榜样。榜样给人以引导，给人以方向，更能带给我们一种神奇的力量，给我们的心灵带来绵长的震撼与感动。

如果你想了解，在这个至今仍然由男性主导的社会中，这些财富女性是怎样在异常激烈的市场竞争中获得胜利的？她们的个性、品德、人生理念在致富过程中又究竟起到什么作用？她们的人生信仰和价值观与一般女性有什么不同？她们的自强、自信、成功、幸福的人生魅力究竟何在？

那么，请你翻开这本书，到书中去寻找答案吧。

卷一 用“中国制造”创造世界纪录：格力女王董明珠的营销人生

36岁独闯珠江，一切从头开始

励志箴言：在人生的道路上，如果你不学会独自面对风雨、面对挑战，那么就永远不可能获得成功。古都南京，36岁之前的人生岁月

1954年夏天，长江遭遇了一场百年不遇的大洪水，对洪水和农田收成的关注吸引了人们的眼光。就在这年8月，董明珠出生在位于长三角的一座六朝古都——南京的一个普通家庭。作为这个家里的第七个孩子，董明珠并没有受到更多的关注。董明珠的父母都是正直而善良的人，受父母的影响，也养成了她坦率、好强和乐于助人的性格。少年时期的董明珠文静、听话，是个父母、老师和同学心目中的乖女孩。那时候，她梦想着自己长大后能当一名军人，去保护别人。

岁月无声逝去，董明珠就这样在平淡中逐渐长大了。三十岁之前，她的生活轨迹跟那个时代的绝大多数人一样，上学、毕业、结婚生子。1975年，21岁的董明珠从安徽芜湖干部教育学院统计学专业毕业了。同年7月，她进入南京一家化工研究所开始做技术工作。之后，结婚生子，日子过得平淡而幸福。

如果后来不发生那场变故，或许董明珠的人生就会这样按部就班地继续下去了，虽然不会有如今的辉煌，但应该也会是恬淡安稳的。但一切，都因为那一场变故而改变了。在董明珠三十岁那年，丈夫因病去世，儿子东东当时只有两岁。这是董明珠人生中最大的一个转折点，事隔多年，她自己也曾说：“如果不是这件事，我不会走现在这条路。如果他在，也不会同意我来珠海。”

丈夫的去世，让这个家庭濒临倾覆的边缘。在传统的观念里，一个带着孩子的独身女人想要在社会中生存是非常不容易的。但是董明珠却不信这个邪，她告诉自己，绝不能就此倒下，因为孩子和父母都还需要她。

那个时期，也正是中国的改革开放进行得如火如荼的时候，辞职下海的浪潮已经开始席卷整个神州大地。尽管遭遇了人生变故，但董明珠依然对生活充满憧憬和希望，所以她很想到外面的世界去闯一闯。

可是她的想法却遭到了家人的质疑和反对。他们认为一个弱女子独自在外面是很难谋生的，而且还可能会遇到很多危险，如果没有家人在身边，谁来保护她呢？而最重要的是，当时董明珠是南京一家化工研究所的技术干部，在那个年代，这可绝对是一份旱涝保收的工作。把这样一份国家干部的工作丢掉，去“下海”，一般人绝不会有这种想法，因为这无异于自断前程。

董明珠当然不是盲目地就做出了这个决定，家人担忧的这些问题她也都考虑过。但最终，性格中要强的那部分决定了她的选择，她愿意去冒险，愿意为自己的选择作出最大的努力。于是，1990年，董明珠毅然辞掉了化工研究所的工作，把8岁的儿子留在奶奶身边，一个人独闯深圳。这一年，她已经36岁。

最初，董明珠并没有选择珠海，而是选择了深圳，这是因为当时的深圳是改革开放的前沿阵地，大多数人选择的淘金地都在那里。到了深圳之后，刚开始董明珠并没有离开化工这个老本行，在一家化工企业做管理工作。这时候的董明珠怎么也不会想到，不久之后她会跟此前毫不熟悉的家电行业联系上，并因此功成名就。前格力时代

在董明珠还在深圳打工的时候，离此不远的另外一个珠三角洲南端的沿海开放城市珠海，也正在被改革的大潮席卷着。只不过跟喧嚣的深圳比起来，珠海的节奏要慢一些，所以，国有经济的特色也更为显著。

在董明珠南下深圳这一年，“格力”这个商标刚刚诞生，说到这，有一个人不得不提，他就是一手创立了“格力”这个品牌并将其发展起来的朱江洪。

作为我国最早实行开放政策的四个经济特区之一，珠海在上世纪八十年代中期渐渐开始加快了发展的步伐。1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，就这样，珠海经济特区工业发展总公司（以下简称特区工业总公司）——珠海格力集团公司的前身诞生了。格力集团的使命，是发展珠海特区的工业，壮大珠海特区的经济实力。

当时的北岭工业区基本是一片荒地，特区工业总公司的诞生，很快带动了房地产项目在这一地区的兴起。同时，身处特区的独特环境，以贸促工方式的广泛应用，也使特区的贸易业得到了发展。从那之后，工业、房地产、商贸“一体两翼”的产业结构便开始在特区工业总公司这片土壤中生根发芽。

同一年，特区工业总公司旗下成立了国营冠雄塑胶有限公司，最开始主要为电视机、录音机企业做配件，后来又给风扇企业搞配套。冠雄公司当时有一百多名员工，机器设备也比较先进，但是却因为经营管理不得力，导致成立了三年，不仅没赚到钱，反而亏损了200多万元。公司亏损，发不出工资，迫于生计，许多员工都只好到拱北海关关口去倒卖香烟谋生。

这时候，拯救冠雄的人出现了。1988年，朱江洪卸任广西百色矿山机械厂厂长，返回珠江，随即被特区工业总公司任命为冠雄公司总经理。上任之后，朱江洪立即改变了之前为其他机器厂商做配件的经营方向，而是带领员工迅速开发以注塑件为主要附件的一系列家用电器产品。这一经营方向的转变，很快让冠雄公司扭亏为盈。朱江洪上任一年后，便让冠雄公司赚了70多万元，1990年在此基础上翻了六七倍，达到400多万。

既然已经有了自己的商品，那么商标的注册就要提上日程了。当时，朱江洪给冠雄的产品想了一个“海乐”的商标，可惜被别人抢先注册了，后来，朱江洪又想到了“格力（GREE）这个商标。“格力”同时也得到了特区工业总公司的看中，于是，便成为了整个集团的商标。

在冠雄公司此前陷入困境的时候，特区工业总公司旗下成立了另一家企业——海利空调器厂，时间是1987年。海利空调器厂的规模跟冠雄公司差不多，大概有一百多名员工。1990年，海利空调器厂开始投厂，当时只有一条落后的窗机组装生产线，年产空凋还不到2万台，销售收入2000多万元，而且其中有相当一部分收不到现钱。经营不理想，跟海利空调的质量不过关有很大关系，曾有一批空调里面的铜管竟然因为运输过程中的些许越颠波而被震断了，客户安装之后根本无法启动。另外，当时的空调噪音非常大，夜深人静时启动就像飞机在头顶来回盘旋一样，非常扰民。

总之，鉴于各种原因，海利空调器厂一直未能朝着预期的方向发展。1991年，带领冠雄公司从低谷走出的朱江洪再次临危受命，特区工业总公司决定让他兼任海利空调器厂厂长。随即，冠雄公司与海利空调器厂合并，格力集团电器股份有限公司（以下简称格力电器）正式成立。

时间倒退到一年前。1990年，在冠雄公司与海利空调器厂合并之前，董明珠已经是海利空调器厂的一名业务员了。当初，来到深圳后不久，一个偶然的机会，董明珠到珠海来替一个朋友办事。这次珠海之行，让她对这座城市产生了一种莫名的好感。虽然这里比不上深圳的发展速度，但是恰恰是这种闹中取静的感觉让她觉得很舒服。所以，她做出了一个重要决定，离开深圳，到珠海来发展。就这样，她来到珠海，应聘到海利空调器厂，成为一名最基层的业务员。

刚刚成立的格力电器还只是一个小角色，在当时的主流市场上，连配角的身份都算不上。当时，春兰、华宝等国产大品牌才是真正的主角，年产销规模都在几十万台，年产值也都上亿元。另外，高端市场则一直牢牢掌握在三菱、松下、日立、夏普等洋品牌手中。

一个刚成立的小空调厂，一个刚上任的厂长，一个刚入职的基层业务员，在当时，这三者之间原本不会有什么密切的联系。但是，很快，董明珠就打破了这一“僵局”，格力电器开始因她而改变。

营销女皇：董明珠走过的路不长草

励志箴言：认准一件事，不轻言放弃，遇到再大的困难也会坚持下去。拥有了这种品质和心态，成功就会不请自来。做业务员的岁月

来到珠海，董明珠之所以选择空调营销这个行业并不盲目，而是经过仔细考量的。虽然当时她对这个行业根本一无所知，但是凭着天生对市场的敏感，她超前地预见到了空调这一新生高端事物的发展前景。当时，全世界都在说一个词——温室效应，在当时，这个词绝对能够排到全球热词榜的前三名。既然天气会逐渐变暖，那么空调迟早有一天会走进寻常百姓家，面对这么庞大的一个消费群体，这里面自然会有很多机会。就这样，董明珠选择了这个行业，并从此一发不可收拾。

当然，对于任何一个刚入行的新人来说，总要有一个适应的过程，董明珠也是如此。面对这个陌生的行业，董明珠既希望自己能够尽快适应新环境，但同时又有一些担忧。因为她听说，搞营销就是“跑业务”，“业务”要想跑成功，就必须学会在酒桌上八面玲珑。董明珠不喝酒，而且，传统体制的多年浸淫已经让她成了一个办事很有原则性的人，所以刚开始她不确定自己能不能适应营销这个行为。而对她来说，这还不是最大的难题，最大的难题是她不熟悉商人的心态和做事方式，所以不知道该怎么去跟他们沟通交流。

面对这些现实而紧迫的问题，董明珠感到了一丝茫然和无助。好在这时候，公司把她交到一个老业务员手上，让她跟着这个老业务员一起去跑市场，以便尽快熟悉业务。跟着这个老业务员天南海北的跑了几次之后，董明珠终于摸清了一些行业规律。入职一年之后，1991年7月，她开始了独自出差，目标是北京和东北地区。虽然第一次出差时又是中暑，又是摔出了骨裂，但她依然坚持着跑完了目标市场。

功夫不负苦心人，经过半年的辛苦努力，董明珠和那位老业务员共同完成了300多万元的销售额。这个业绩在当时已经算很出色了，但对于董明珠来说，这半年的辛苦换来的不仅仅是销售业绩，更重要的是，让她熟悉了空调的安装、配置、使用和维护方面的相关知识，也让她懂得了与不同的经销商打交道的技巧。所以，经过半年历练的董明珠对自己充满了信心，也对未来充满了信心。追讨欠款显能力，改变行业规则

上世纪90年代初期，中国企业面临的最大问题不是如何发展，而是如何解决企业间的“三角债”。说起“三角债”的形成就不得不提一提当时的一种营销模式——赊销。当时，有许多企业最终都失败于此，因为赊销很容易让企业的生产经营陷入一个恶性循环的怪圈。

作为那一时期刚刚起步的格力电器，自然也没能逃出这个“魔咒”。跟许多家电企业一样，当时的格力电器也还只处在“铺货阶段”，货能不能铺下去，基本还得靠业务员与销售商之间能不能打好交道。

当时，国内大多数一、二线城市的空调市场基本都已被春兰、华宝等品牌占领，格力作为一个新生品牌根本无法与之抗争。所以，只能往三线城市和一些县域地区发展，这些地区的经销商在实力上自然要比大城市的差许多了。所以，往往业务员费了九牛二虎之力把货铺了下去，拿到的也只是一堆欠条。而且，这还不是最糟糕的情况。有许多经济实力很差的销售商，手上根本没有流动资金，只靠着赊销来做无本生意，他们的经营方式就是拆东墙补西墙。遇到经营情况好的，账款还有希望要回来，可遇到经营不善或毫无信誉的经销商，很可能就会变成死账。

当然，也有一些具备经济实力的销售商，但他们也很少会痛快结账，而且因为他们要的货量比较大，所以更有资本来跟业务员谈判，要求先发货，后结款。业务员在销售提成的刺激下，当然想出更多的货，好不容易碰到这样的大客户，多半会无条件妥协。这样做的结果就是，让这些销售商平白占用格力厂家的资源发展了自己，到最后却把正常的账目拖成了呆账，如果厂家想要之前的货款，他们就会提出继续追加发货。

长此以往，格力电器就这样陷入了一个恶性循环的泥潭：货出得越多，账面上的应收款项就越多，结果导致企业的生产经营越来越艰难。而对于业务员来说，如果账款收不回来，也给他们带来了巨大的压力。

正是在这种情况下，董明珠被派到了安徽开拓市场。尽管此时的她已经褪去了刚入行时的青涩，而且已经有资格独立去开辟一片市场，但面对安徽这个市场她并不乐观。在这个整体经济发展较为落后的省份，在空调还被视为奢侈品的上世纪90年代，那里的市场空间能够有多大，可以想见。更糟糕的是，刚来到安徽，还没等开拓市场，一笔42万元的欠款就摆在了董明珠面前。

这是一笔前任业务员留下的烂账，其实董明珠可以不管，而且即使追回来她也得不到一分钱。但是，她想通过追要欠款这件事来试一试自己的能力，也摸摸安徽这些经销商的底。于是，一场追要欠款的拉锯战正式打响了。

拖欠这笔款项的是合肥的一家电子公司，规模不小，但还款的态度却很不积极。第一次与对方总结理见面时，董明珠便开门见山，提出对账结款的要求。没想到对方表现出一副很吃惊的模样：“对什么账？我代销人家的几百万、上千万的产品，压在库房里，也没谁敢说要对账。”董明珠当然不甘示弱，继续据理力争，可是对方不再给她机会，以开会为由结束了谈话。

双方第一回合的较量，董明珠落于下风。面对这种“无赖”行径，董明珠很生气，可是她也知道，生气解决不了问题，对付这种人，必须采用软磨硬泡的方法：你无赖，我就比你更无赖，天天去找你，不给钱我就跟你耗。就这样，她在对方公司整整坚守了四十天，这期间对方不是避不见人，就是拿“明天退货”之类的话来搪塞她。可最终就是六个字——不结账，不退货。

这一边，钱和货都要不出来，而更大的损失是，为了这件事，董明珠根本无暇去开拓新的市场，时间和金钱都造成了损失。所以，董明珠也委屈，也想过放弃，可是要强的性格最终让她坚持了下来。

对方的总经理避而不见，董明珠只好转变策略，转而开始与对方公司的员工进行接触。经过跟对方公司的会计、销售以及库管人员推心置腹的沟通，董明珠的真诚感动了他们，也让他们感到了愧疚。在董明珠的成功“策反”下，对方员工开始偷偷地告诉她总经理的行踪。终于有一天，董明珠把那位总是躲着她的总经理给堵住了。可这位总经理还是推托，董明珠多日来的委屈、愤怒在那一刻全部爆发，她强硬地表示，这一次一定跟定他不放。最终，对方被她的气势打败，同意退货，并说马上组织人手办理此事。

董明珠害怕对方再耍什么花招，拒绝了对方自动退货的要求，她自己雇车并亲自带着工人来到对方公司的大仓库，开始一件一件仔细查找格力的产品并搬上车。最终，经过仔细清点，这批货已经损坏了大半，但这种结果也要比变成死账好很多了。

经此一役，董明珠立刻成为公司里的大明星，上至管理层下至员工都开始对她刮目相看。而对董明珠自己来说，这件事无疑更加坚定了她对营销事业的信心。

不过，当时所有人都没想到，这次看似普通的讨债事件带给董明珠以及整个格力电器的好处还远不止于此，它就像是“蝴蝶效应”里的那只拍着翅膀的蝴蝶，最终引发了一场龙卷风。通过这件事，董明珠开始思索在整个生产营销系统中厂家的处境，如果不解决赊销的问题，那么作为厂家，格力电器永远会处于市场中的被动地位。而要想彻底改变这种状况，就必须要重新制定游戏规则，放弃赊销，实行先款后货。可是，在当时那种整个行业都在实行代销制的情况下，格力电器作为一家没什么号召力的小公司想要改变这种营销方式，几乎是不可能完成的任务。但倔强的董明珠却不信这个邪，虽然这条路不好走，但继续赊销也几乎是死路一条，那为什么不去试一试呢，说不定会有一线生机。

经过讨债这件事，董明珠意识到，再也不能跟这件不讲信用的经销商合作了，一定要找到那些有经济实力、有经营能力、有服务意识，最重要的是讲信用的经销商。接下来的整整一个月，董明珠为此进行不断的考察，几乎跑遍了安徽省境内的所有大中小城市。可是当经销商听了她先付款后发货的条件之后全都连连摇头。事先，董明珠已经预料到了会发生这种情况，所以即使一次次碰壁她仍然没有灰心，还是继续微笑着去敲下一个经销商的大门。

功夫不负苦心人，终于，一家淮南的电器商店的经理被她的诚恳和勤奋打动了，答应了她提出的条件，并一下子进了20万元的货试销。但前提条件是，如果销路不好可以随时退货。拿着这张20万元的支票，董明珠兴奋的心情无以言说，但同时她也意识到了很大的责任，她不能辜负对方的信任。

当时格力的品牌还没什么知名度，如果仅仅摆在那里很难吸引顾客，卖不出去经销商会失望，自己的压力也会更大。所以签完合同后，董明珠没有坐等经销商的销售情况，而是一次次登门，出谋划策帮助经销商把货尽快卖出去。她想到了一个好办法，那就是动员经销商发动自己的员工把格力的空调先推荐给自己的亲友试用，她相信格力空调的品质，一定会让他们满意。到时候，他们再推荐给他们的亲友，一传十，十传百，就不愁销路了。果然，这一策略取得了极好的效果，这家经销商进的20万元的空调很快便销售一空。经销商十分感激董明珠的跟踪服务，觉得卖格力的商品比其他品牌的商品省心多了，于是又进了一批货。

这次成功的营销为董明珠先款后货的策略成功打开了一个突破口。接下来，她用这个成功的案例再次说服了更多的经销商。渐渐地，先款后货的营销方式被董明珠运用得越来越得心应手，这成了她在格力电器设立的第一条商规。从此，在她的营销生涯中，再也没出过现过一笔应收款，赊销、欠款，这些之前主导着格力电器营销的概念正在逐渐消失。结盟供电局，完善售后服务

1992年的夏天，仅在淮南董明珠就完成了240万元的销售额，同时在安徽的其他城市也战果甚丰。但是，董明珠并没有躺在这个业绩上睡大觉，她始终在琢磨和研究更有效的营销方式，在与铜陵的一些经销商和客户沟通之后，她发现了一个新的机会。

当时在铜陵，买空调是一件很繁琐的事情，因为买之前要通过当地供电局的审批，而审批的手续相当麻烦，耗时耗力，由此董明珠想到了一个好主意。当时许多国家机关都开始兴办自己的经济实体，当地的供电局也在此列。既然空调与供电局的关系这么紧密，何不把供电的经济实体变成格力电器的经销商，让他们直接销售空调呢。这样既开辟了新市场，同时也让客户在购买空调时化繁为简，一举两得。

想到就做。董明珠立刻与当地供电局取得联系，供电局对这桩送上门来的生意当然没理由拒绝，很快，双方就签订了第一笔50万元的合同，先款后货。接下来，她又开始想方设法帮助对方开展业务，包括培训售货员、指导服务、组织安装维修队伍，帮助对方组建了完整的空调经销服务网络。

客户在这里买了空调之后，商家会在第一时间派出专业人员上门安装调试，直至客户满意。当时，大多数商家的注意力都集中在销售这个环节上，对售后基本从不问津。所以，董明珠帮助供电局组建的这种从销售到售后服务一体化的营销团队，一下子得到了消费者的高度认可，进而也带动了产品的销售。在与铜陵的供电局合作成功后，董明珠迅速把这一经验运用到安徽省内的其他许多城市，同样战果辉煌。

就这样，在董明珠的积极努力下，整个安徽市场基本已经被她打通。在董明珠为了开拓市场而积极努力的同时，格力的产品质量也在不断的提升。在这两方面原因的带动下，格力品牌在安徽声名鹊起，这便引起了当地一些有实力的经销商的注意，高端市场就此被成功打开。其中有一个经销商，跟董明珠见过一面之后，立即决定打款进货，而且一笔就是125万元。其实，在此之前这位经销商对格力这个品牌几乎是一点也不了解，但是见过董明珠之后他觉得，既然格力电器的业务员水平都这么高，那么这个公司的管理水平一定更高，生产出来的产品自然也会非常好。事实证明，他的判断是正确的，这一笔生意就赚了几十万。结盟江苏五交化，突破南京重围

1992年，是董明珠独立开辟市场的第一年，这一年她在安徽的销售额突破了1600万元，这一数字占整个公司销售业额的1/8，格力电器的“金牌业务”由此诞生。

对于她这样能力非凡的“金牌业务”，公司当然不会浪费。当年深秋，董明珠就被派到了一个更广阔同时任务也更艰巨的市场——南京，到那里去为格力电器打通销售渠道。

1992年，改革开放已经走过了十多个年头。这一年，邓小平第二次南巡，并发表了重要讲话。此后，改革的春风在广东沿海一带越吹越强劲。在此之前，空调作为高耗能产品被国家产业政策列为限制发展、消费的家电品种，市场需求大多以企事业单位为主，普通家庭用户所占比例很少。当时，据中国家用电器协会统计，截至到1991年底，国内空调器的社会拥有量为446万台，其中384万台为集团拥有，普通居民家庭拥有量仅为62万台，但随着居民生活水平的不断提高，普通家庭必将势不可挡地成为空调购买的主力军。由此可见，这个市场有着巨大的潜力可挖。

格力电器自然也看到了这个机遇，于是开始加紧扩大生产规模，建造了一个占地10万平方米的新厂，总投资高达3亿元。新厂建成后，空调的年生产能力由原来的2万台一下窜升至100万台。生产能力提高的同时，需要开辟更大、更多的市场，这才是公司能否真正发展起来的根本所在。于是，像董明珠一样的业务精英注定要肩负更大的责任。

从表面上来看，南京是一个非常理想的空调目标市场。一来，这里夏天异常炎热，被称为四大火炉之一。二来，当时整个江苏省的经济在全国都是排在前列的，在这种大环境下，人民的消费观念自然也相对超前。总之，这里的市场前景跟安徽比起来要好很多，可是1992年，格力电器在南京的销售额仅有300多万，连安徽的1/5都不到。

回到南京，董明珠一方面感到非常高兴，因为这样就可以就近照顾儿子和母亲了；但另一方面她也感到了很大的压力。因为当时产自浙江泰州的春兰空调在此已经是家喻户晓的品牌，产自广东顺德的华宝也有相当的知名度。春兰的前身是浙江泰州的一家冷冻设备厂，1985年时还是个年产值只有1000万的小厂，但自从1986年开始生产空调以后，年产值就开始节节攀升，到1992年时已超过10亿元。广东顺德的华宝的知名度和年产能力紧随其后，国内第一台分体式空调机就是华宝于1988年制造出来的。

面对两大实力品牌，格力电器不要说在这里攻城掠地，就是想站稳脚跟都不太容易。而且，南京不比安徽，这里的经销商全部财大气粗，根本不把厂商放在眼里，一律先发货后付款，丝毫不容商量。董明珠在安徽制定营销原则面临着巨大的挑战。但是，董明珠同样没有丝毫退让的想法，她就是愿意啃这样的硬骨头。为了能在这里打开市场，董明珠付出了比以往更多的努力。最终，突破口在太平商场被打开。

当时，每年年底，春兰空调都会在南京举办订货会。1992年的年底，董明珠在春兰订货会上认识了江苏五交化总公司的业务经理。当时，江苏五交化在行业内很出名，实力雄厚，批发网络健全。如果能跟他们进行合作，无疑会让格力电器搭上一趟顺风车。于是，董明珠开始极力向这位业务经理推荐格力的空调。初步了解了格力电器的情况之后，江苏五交化总公司派人对格力电器进行了考察，然后提出了做格力空调的江苏全省总代理，并保证年销售额不低于1000万。如果合作成功，这绝对是一单大生意，但是朱江洪刚开始并没有同意，原因是对方提出了一个额外的条件，那就是如果销售额超过1000万，超出部分要另外给付0.5%的奖励。朱江洪觉得不能开这个先例，否则日后其他省份的经销商也会提出这个要求。但董明珠对此却有着不同的看法，她认为江苏五交化提出的条件虽然有些高，但是鉴于格力电器在江苏省的知名度以及市场上的压力，如果不同意，就很难再有机会去打破现有的僵局。最终，她力促朱江洪同意了这桩生意。

双方签约之后，江苏五交化立即将第一笔预付款打了过来，整整200万。从那之后，董明珠把主要精力都放在了组织货源、调配品种和协助对方一道发展二级经销商上面，摩拳擦掌，就等着在1993年打一场胜仗了。1993-1994，价格战硝烟不断

1993年，南京市场的空调大战如期而至，而且战况的激烈程度完全超出了董明珠之前的想象。这时候，一家民营电器商场——苏宁横空出世。刚刚成立3年的苏宁在1992年就创下了过亿元的营业额。1993年，苏宁乘胜追击，在上半年便打了一场漂亮的价格战。

1993年年初，空调的销售旺季还远没有到来，苏宁就开始投放广告，四个月的广告费用就超过了50万元。“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”成为南京各大媒体的头版头条。苏宁的“王牌”就是低价。以当时华宝的一款空调为例，苏宁的广告价格为5562元一台，比一般市场价足足低了700元。

为应对苏宁的低价策略，南京八家主要的国有商场联手成立了“南京家电拓展协调委员会”，联合降价对抗苏宁。面对强敌，苏宁不甘示弱，跟进降价，并承诺全城最低价，消费者如发现例外可支付差价。最终，苏宁成为这场价格战的赢家。降价开售的第一天，苏宁的空调销售额就突破了1000万元。1993年的前四个月，销售额达到9000万元，截至年底，这一数字更是激增到3亿元，南京空调市场的七成份额被苏宁紧攥在手中。

面对这场如火如荼的广告战和价格战，董明珠一直作壁上观，因为这场价格战已经把空调的利润降到了谷底，原来商家卖一台空调最高可获利千元，而在这种价格战的“血洗”下，商家卖一台空调扣去税收只能赚几十元。董明珠知道，格力电器还没有这个实力去参与这种竞争。受此次价格战的影响，江苏五交化的格力空调批发生意一直也没开张，董明珠也很着急，但是迫于形势，一时间也想不出更好的应对方法，只能先静观其变。

有时候，面对困难不作为，并不是没有能力，而是想要把风险最小化。所以，暂时的等待的隐忍，反而会等到很好的结果。

在价格战如火如荼地进行了半年以后，南京的空调大战在当年6月突然戏剧性地结束了。更让许多人想不到的是，在这酷暑即将到来之时，南京的空调居然脱销了。随后，包括苏宁在内的南京所有商场的空调价格都开始悄然回升。对于江苏五交化、格力电器以及董明珠来说，这无疑是一个绝对利好的消息。

最终，1993年格力空调在南京的销售额达到了3650万元。加之来南京时说好了，她只是兼管这里的市场，安徽仍是她的主战场，而安徽在这一年的销售额达到了5000万元。南京和安徽的销售额加在一起，董明珠的销售额占到全公司的1/6，仍然排在公司销售业绩的第一名。从此，整个江苏市场成功打开，格力电器的发展也就此迈上了一个新台阶。

经过硝烟弥漫的1993年，董明珠期待着格力电器能够在下一个年底再创销售辉煌，可是她没想到的是，一轮更加更加激烈的价格战即将打响。

1994年一开年，老天爷似乎就开始跟所有空调厂商唱反调。春节过后，全国许多地方都一直持续阴雨低温的天气，很多人都预言这一年会出现少有的“冷夏”。“冷夏”对于空调销售来说，无疑是最大的“敌人”，所以市场的冷遇可想而知。市场的爆冷，让许多空调厂商开始想方设法应对，最好的策略当属降价以促销售。于是，以广东科龙为首的空调厂商率先在南京展开降价攻势，有的产品降价幅度甚至高达20%。随后，其他一些主要品牌也开始积极响应，许多进口品牌也参与其中。

当时，全国空调年产量加上进口空调的数量加在一起高达700万台，而市场需要预测仅有200万台，竞争的激烈程度可以预想。当时，格力的仓库和车间里放满了滞销的空调。在这种形势之下，似乎降价已经迫在眉捷，而这几乎也成了上至总经理、下至业务员乃至经销商的共同心声。

此时的董明珠已经全面接管整个江苏市场，朱江洪知道，如果要在江苏降价，一定要征求董明珠的意见。于是朱江洪专门打电话给董明珠，跟她说了这一情况。董明珠当然也已经了解了市场的低迷情况，但通过对市场的走访调查她发现，即使许多品牌都大幅降价，但是市场的销售情况依然不见好转。由此她得出一个结论：市场的低迷不是因为价格的问题，而是因为天气的原因，所以想依靠降价来促进消费是不可行的。因此，董明珠并不同意降价这一策略，她向朱江洪汇报了自己对市场的调查结果，也说出了自己不支持降价的理由。最后，朱江洪决定支持她。

董明珠之所以坚持不降价，一方面是因为对市场有足够的了解，另一方面也因为她对格力空调的质量很有信心。最终，市场证明了董明珠的坚持是正确的。刚过六月，南京首当其冲热了起来，随之而来的就是空调的火爆销售。

就这样，在1994年，董明珠的销售业绩突破亿元大关，达到了1.6亿元，占到全公司销售额的1/5。而格力电器也因8亿元的销售额位列空调销售的第一梯队，与春兰、华宝并列行业三强。

对于董明珠取得这个非凡的成绩，甚至有一种传言说，没有董明珠就没有格力。但董明珠自己却把成绩的取得与朱江洪的信任和支持紧密地联系到一起。“如果没有他的多谋善断，不耻下问，我这个普通业务员的呼声也不会得到采纳。”

从1990年进入当时还叫海利的格力电器，到1994年，董明珠仅用了短短四年时间，就从一个对营销一窍不通的“菜鸟”升级为销售业界的“大咖”。当然，她的成功跟整个行业的新兴和发展不无关系，但更多的靠的是她的勤奋、真诚、坚持和不屈不挠。在这个过程中，董明珠也明白了一个道理，那就是企业的经营发展仅靠成功的营销也是远远不够的，同时与产品规划、品牌建设、企业文化建设等方面息息相关。

此时的董明珠已经不仅仅是以一个底层业务员的眼光来看待企业的发展，她已经具备了一个企业管理者应该具备的所有特质。而在不久的将来，她的这种特质也终于有了用武之地。

初掌大权，开拓新局面

励志箴言：当你是一名普通士兵时，你要做的就是听从上级的指挥；而当你成为指挥官，那么你要做的就不再是上阵杀敌，而是运筹帷幄。所处的位置不同，思考的方向和问题就要随之变化。坚守格力，临危受命

1994年，对于格力电器来说，注定是不平凡的一年，因为它受到的关注一浪高过一浪。一方面，从销售业绩和行业排名来讲，格力电器无疑是成功的，受到关注也在情理之中，这种关注是充满正能量的。而它所受到的另外一种关注却充满了负能量和变数，因为从某种程度上来说，它关乎整个公司未来的走向。是福是祸，当时无论是谁都无法作出判断。

这件事便是格力电器发展历史上著名的“集体辞职”事件。当年秋冬之交，公司主管销售的副总经理和营销部的8名业务员、2名财会人员集体跳槽到对手公司。并在随后新东家的空调订货会上，将前几天参加格力订货会的340名经销商中的300名全部挖走。事态的严重程度由此可见一斑，格力电器内部立刻进入紧张状态。

员工跳槽是任何企业都无法避免的一种情况，究其原因大多与对待遇不满有关，格力电器的这次集体跳槽事件也正源于此。虽然在1994年公司取得了几亿元的销售业绩，但是作为格力电器的掌舵人，朱江洪知道，此时还远远没到躺在业绩上睡大觉的时候。所以，从公司长远发展的角度考虑，他决定将销售人员的提成从1%下调到0.28%，然后把更多的钱投入到产品研发以及企业发展的其他方面，以期使整个企业的运转更加合理化、科学化。

这一举措自然引起所有销售人员的不满。因为在他们看来，公司之所以能够屡创高额的销售记录，全是他们的功劳，所以降低待遇是他们无论如何也无法接受的。

就这样，一方面，朱江洪认为，如果只把企业发展的兴衰与销售人员的努力挂钩，而无视产品的质量以及企业其他各部门的配合，那么企业是无法得到长足发展的；而另一方面，销售人员却认为产品质量虽然是打开市场的必要条件，但绝不是最关键的因素，产品能不能畅销最关键的还要靠营销，营销人员担负着企业的绝对命运。

道不同不相为谋，因此在广东中山的一个私营空调厂商的老总承诺，只要销售超过3亿就可以多给业务员3%的业务费外加2%的广告费之后，主管销售的副总带着手下干将集体跳槽。对他们的跳槽，朱江洪虽然无可奈何，但也表现得十分大度，毕竟对手公司给出的价码要比格力整整高出十倍，面对这种巨大的诱惑，很少有人能拒绝。

作为公司里绝对的“金牌业务”，董明珠在此次跳槽事件中自然成为最炙手可热的挖角对象，对手公司给她开价年薪200万。但是董明珠没有动心，她坚定地站在了朱江洪这一边。同时，在规劝准备跳槽的其他业务员时，她恳切地给出了三个理由：首先，企业没有对不起大家的地方；其次，朱江洪是个好老板；最后，大家长期在一起，有感情。这三个理由看似很简单，但却很有力度，从中也可以看出董明珠对格力未来发展的信心和对自身职业发展方向的判定。

任何一种形式的集体跳槽，都不可避免会对公司产生负面影响，格力电器自然也不例外。营销人员的集体跳槽，是格力电器发展过程中遭遇到的最大一次危机，对公司的正常运营造成了极大的负面影响：员工人心惶惶，公司营销业绩大幅削减。此时的朱江洪，也开始逐渐意识到企业中层干部队伍的建立和稳定对企业发展来说是多么重要的一件事情，当下最紧要的，是要立刻选出一名经营部部长，以稳定军心。

其实，对于经营部部长这个位置，朱江洪早就有意于董明珠。早在1992年的时候，朱江洪就曾提出让董明珠来担任这个职务，但当时正值安徽市场开拓的紧要时期，所以董明珠不愿回来。

这一次，朱江洪决定采用民主选举的方式选出一位最适合的人。而最终的结果自然也是他之前就已经预料到的，在格力电器，上至总经理，下至车间工人，在包括团结能力、工作能力、组织能力、管理能力以及综合能力的各项考评中，董明珠永远都是得分最高的那一个。因此，她的高票当选，绝对是众望所归。

就这样，当年10月，董明珠临危受命，出任格力电器经营部部长。

其实对于董明珠来说，出任这一职务，不仅意味着要冒很大的风险，因为此时的格力电器正值风雨飘摇、生死存亡之际；同时，如果单纯计算个人收入，她的损失也很大，在做业务员的这几年，最高时她的销售提成能拿几百万，可当了部长一年只能拿几万元，相差百倍。可即使是这样，董明珠还是义无返顾地上任了，因为她的职业目标远不止于做一个“金牌业务”，她更大的目标是，通过自己的努力可以让整个格力电器度过难关，获得重生。对她来说，职业理想和职业成就感，要比物质利益重要得多。

尽管表面上看，此次跳槽事件让格力电器饱受苦难，但从另一个角度来看，却也并不是一件坏事。因为正是通过这件事，才把董明珠推上了营销的领导岗位，而对于整个格力电器来说，她一个人的能力和重要性，要远远比那些集体跳槽的人加在一起要高出不知多少倍。从此，在董明珠和朱洪江这对“黄金搭档”的带领下，格力电器进入了一个新时代。

所以，说格力电器因祸得福也不为过。精简队伍，开口要权

国有企业内部积重难返的管理问题亟待解决，也是朱江洪启用董明珠的一个重要原因。

格力电器是国有控股企业，内部关系网和人事关系盘根错节。企业刚刚起步时，无论是企业实力还是员工数量都很有限，因此在管理上出现漏洞的时候并不是很多。但随着格力空调知名度的不断提高，企业规模也开始不断扩大，这时候体制弊端日益显现，企业内部营销和管理方面的问题也开始不可避免地暴露出来。如果不能及时解决这些问题，那么之前取得的成绩很可能会丧失殆尽。

关于体制弊端这件事，董明珠早在当业务员时就已经察觉到了。1994年，整个江苏市场已经被董明珠全部接管。当时，有一个大户经销商汇了1200万元货款，却迟迟提不到货。这种情况在当时并不是个案，原因是许多业务员把精力都放在了发货这件事上，因为在当时能不能发货取决于业务员与经营部的关系。如果不能及时得到货物，很可能就此失去这个经销大户，董明珠当机立断，立刻给朱江洪打电话汇报情况。最后，在朱江洪的亲自过问下，才解了燃眉之急。有了这件事的教训，上任之后，董明珠首先意识到的就是要削减营销人员的权力。

同时，另外一个问题也让她更加坚定了进行营销制度改革的决心。

上任之后，查账之后董明珠发现，公司账面上的应收账款居然高达5000多万元，更严重的是其中有相当一部分账基本是死账。而且，各区域业务员的发货情况、回款情况基本都是一团乱麻。

当时的情况是，由于企业没有完善的管理制度，所以进货、发货基本都是业务员个人说了算，货在他们手中，主动权自然也被他们所掌握。所有时常发生业务员仅凭一张白条就可以出货的情况，结果导致许多货发出去了，却没有收到任何有效凭证，最终经销商不认账的情况，企业因此流失了多批货款，最高一笔高达100多万元。

董明珠上任后，彻底杜绝了这种赊销行为，所有出货必须先打款。同时，她决定精简业务队伍。之所以做出这个决定，是因为以往格力电器在营销时一直运用人海战术，利用大量业务员抢占市场。这样做在企业前期开拓市场时确实起到了不小的作用，但也随之产生了一些负面问题，比如使公司与经销商之间的关系变得越来越复杂，而且人员众多也给企业造成了很高的成本费用。

而且，精简队伍的好处远不止于此，因为这项举措的背后是董明珠对企业营销制度的改革：从靠业务员个人发展经销网转化为依靠制度发展经销网，即改变过去依靠业务员个人开拓市场的局而，全面导入营销依靠大户模式。经过精减，公司的经营部只留下了23名业务员，每人负责一个省。同时业务员的权限也大大缩减，只负责协调而不再负责发展经销商网络，对他们的考核也不再以销售额来衡量，而是要综合与经销商沟通的工作量，市场调研、价格监督的工作量等等因素。这项举措的实施，无异于杜绝了业务员可以用发货作为交换条件而从经销商处获得利益的情况，从而从根本上防止了市场出现失控和营销出现不稳定状况的发生。

当然，这一举措同样也遭到了许多业务人员的抵制，很快23人的队伍就流失了10个人。面对人才的高流失率，董明珠顶住了压力，将这一制度坚持下来。由于人少精干、管理严谨、训练有素，这支精简之后的营销队伍最终在市场的磨励中，最终以少胜多，占领了高份额的市场。

与精简营销同时进行的还有另外一项重要举措。当时，董明珠一直坚持先付款后发货的原则，但问题也随之而来，因为经营部与财务部是两个独立的部门，所以经常会发生货款先进入业务员的私设账户，体外循环一番之后才回到公司账户的情况。这就导致经营部不能在第一时间获知客户的货款是否到账，结果就会发生无法及时给客户发货的情况。因此，如何坚持先付款后发货，那么货、款不能同步结清的问题就会一直存在，这对销售管理造成的压力和困难是可想而知的。

因此，为了加速完善企业销售管理体制，防止财务出现漏洞，从根本上杜绝损公肥私的行为，董明珠向朱江洪阐明了其中要害，并开口向朱江洪要权：要求把公司全部的对外财务交到她手中。朱江洪当场表示同意，当然他信任的不仅仅是董明珠个人，而是她所阐述的利害关系。可是财务负责人对此十分不满：经营权、财务权都交给她一个人，那还有谁能控制得了她吗？朱江洪自然也有这方面的考虑，他向董明珠提出了财务负责人的担忧。董明珠给出的回答简单干脆：我欢迎任何人、随时随地的监督和查账。

作为格力电器的掌门人，朱江洪深知平衡内部中层管理人员的利害关系，于是他提出了一个折衷的办法：将财务部中人员、职能和收款这部分权力交到董明珠手中。各退一步，再没人对此提出异议。三大经营策略，为格力保驾护航

上任经营部部长之后，董明珠不改以往做业务员时的拼命作风，依然每天只睡几个小时，其余时间全都扑在工作上。有时候，如果想到什么好点子，即使是半夜她也会跳起来拿出本子记下来，有时候甚至还会半夜打电话给朱江洪一起讨论。格力电器的许多营销绝招就是在这种情况下诞生的，比如“淡季返利”和“年终返利”两大举措。

与其他家电产品相比，空调具有一定的特殊性，即销售的季节性很强，从每年的9月到第二年的3月，有长达七个月时间都处于销售淡季。一般来说，为节约成本，工厂到销售淡季时都不开工，而到了旺季则开始24小时轮流倒。这便导致了淡季生产资金短缺，而旺季供货压力增大的局面。

鉴于这种情况，早在1991年，当时刚刚起步的苏宁就首创了向工厂淡季订货，反季节打款的商家新模式。从很大程度上来说，这也是苏宁能够在一众经销商中逐步壮大起来的一个重要原因。上任后的董明珠从苏宁的成功经验中悟出了一个门道，那就是实施“淡季返利”策略。所谓“淡季反利”，即依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。这样做，既解决了厂家淡季生产资金短缺的情况，同时也缓解了旺季供货压力，同时也将一部分利益返还到经销商手中，一举两得。这项策略实施后，效果显著。1995年，格力电器淡季回款比上年提升3.4倍，达到11亿元，而这也为1996年与春兰总决战做好了市场准备。

不久，董明珠又开始在格力电器实施另一项重要的营销策略，即“年终返利”。所谓“年终返利”，就是在一个年度开始时，格力电器通过一定的形式向经销商作出一定的承诺，或经销商向格力电器提出要求并经厂方同意，全年销售不同的数量，便在年终给予不同比例的利润返还。具体内容是，格力电器根据经销商全年完成任务即销售量的大小，在销售年度结束时，依照事前的承诺给予经销商一定点数的利润返还。也就是说，经销商销的越多，年终格力电器返还的点数也就越高。1995年，实施这一策略后，格力电器共计将7000万元利润返还给经销商。在这一策略的鼓励下，许多经销大户被培养出来，格力电器的销售业绩因此再升一个台阶。

除“淡季反利”和“年终返利”外，董明珠在格力电器还实行了另外一种营销策略，那就是“模糊返利”。所谓“模糊返利”，即指事前并没有销售政策，最终返利还是不返、返利多少取决于厂方全年的利润状况、经销商的利润状况如何，厂家在年终的时候根据自身的赢利情况、经销商的业绩、当年经销商销售厂家的产品赚钱多少等情况，从利润中拿出一部分对经销商进行奖励。简单来说，就是将返还给商家的那一部分利润作为该商家下一销售年度的货款。这一经营策略虽然并不是董明珠首创，但她却在格力电器将其运用得炉火纯青。

通过“淡利返利”策略的实施，格力电器在1996年的淡季拿回了15亿回款，全年销售业绩比上一年增长17%，第一次超过春兰。另外，1997通过“年终返利”，格力电器拿出2.5亿元返还给经销商。董明珠认为：只有经销格力赚钱，才能长治久安。

通过这三大经营策略的实施，进一步增强了经销商对经销格力电器的信心，从而在很大程度上实现了销售业绩最大化。在董明珠上任经营部部长的第一年，格力电器的年销售额就达到了28亿元，业内排名从第八跃升至第二。1996年，董明珠被提升为销售公司总经理，开始接管公司整体的售后和广告业务。1996，格力的“生死之年”

在“淡季返利”、“年终返利”和“模糊返利”三大经营策略的刺激下，格力电器的营销模式已经悄悄由“业务员模式”上升到“大户模式”，这也是董明珠实施这一系列策略的根本原因所在。“大户模式”的不断发展，确实给格力电器带来了巨大的业绩提升空间。但同时，也留下了一丝隐患，而这一隐患在1996年全面爆发。

1996年，空调市场迅速扩张，全国空调年产量已接近2000万台，而市场需求仅有600万台，供大于求的矛盾越积越大。因此，市场已经完成了从量变到质变的转换，同时完成了从卖方市场到买方市场的过度。时隔两年，“冷夏”再一次出现。这一年的梅雨期持续了40多天，是我国历史上梅雨期最长的年份之一。这种天气状况，势必会在很大程度上影响空调市场的销售。

供大与求的市场内在格局，加之“冷夏”的外在因素，使得所有空调生产企业都面临着一场巨大的考验。降价，似乎再一次成为空调销售市场的主题。

这一次，领衔降价的依然是广东科龙，其一款产品的价格降幅高达33%，从6400元直降到4280元。科龙打出降价旗号之后，其他企业也开始纷纷跟进。与此同时，许多经销商迫于库存的压力，相互之间也开始展开了降价大战。面对大面积经营亏损，经销商们却仍然底气十足，因为他们手中还握有最后一根“救命稻草”——生产厂家的年终返利。这种赔本赚吆喝的价格混战的后果可想而知，生产厂家必将遭受巨大损失。

尽管格力电器在年初时已经决定继续实施“淡季返利”和“年终返利”的策略，但在出货价方面却一直未掉一分。面对市场上激烈的价格战，经销商们坐不住了，因为“淡季反利”和“年终返上”的策略只能让他们避免一些损失，却对利润无益。许多经销商对董明珠下了最后通牒：“除非马上降价，不然格力今年死定了！”

这时候，朱江洪因劳累过度住进了医院。经销商们便开始与格力电器其他一些领导商议降价事宜，并很快达成了降价3%的共识，但却遭到了董明珠的极力反对。她的理由是，一旦实施降价，一些大经销商就会抢先出货，对他们来说，只要把量做大，就可以得到厂家给予的补偿，即使赔本卖，也会有利可赚，而这对厂家则会造成很大的损失。同时，大经销商们的低价策略会使二、三级经销商受到严重的冲击，会使他们失去对格力电器的信心。总之，降价虽然可以暂时缓解库存压力，抢占一定市场，却绝对是后患无穷。

董明珠据理力争，终于说服了格力电器的领导层和绝大多数经销商。但是，有位经销商却不同意，而且态度强硬：“我要什么政策，格力就得给我什么政策。”也不怪这位经销商这么狂傲，他还是有些狂傲的资本的。1995年他就开始与格力电器合作，只用了一年时间就成为格力电器最大的一位经销商，每年的销售额都上亿元，几乎占格力电器销量的1/10。

暂时的成功让这位经销商头脑发热，过高地估计了自己的能力。此前，他就曾利用资本实力大搞倾销冲击各地市场，严重破坏了格力电器的销售策略，不仅让许多中小经销商赚不到钱，也让格力电器损失不小。面对这个“冷夏”的到来，他故伎重施，一举向格力电器打入8000万元，目的就是为了等格力降价后大批囤货，从而独霸江苏市场。

董明珠早就看穿了他的真实想法，她绝不允许经销商反客为主。而且更严重的是，如果纵容了这一个经销商，那么就会有许多人开始模仿其做法，到时候格力电器很可能被经销商牵着鼻子走。如此一来，格力电器苦心经营建立起来的市场网络和品牌声誉很快会毁于一旦，后果不堪设想。

董明珠打定主意，无论实力强弱，所有经销商都应该平等竞争，绝不能姑息养奸。于是，她下令对这个大经销商停止供货。付了钱，却拿不到货，这位大户可从来没受到过这种待遇，他十分气愤。于是开始跟格力电器高层的一些领导接触，告董明珠的状，还威胁要放弃经销格力品牌。当从格力电器高层那没有得到明确的答复时，他甚至自己找上门来，与董明珠谈判。

大户的态度很强硬，刚一见面就表明立场：我这样的大户才是你们格力的后台，伺候好我们你才能坐稳现在这个位置，如果把我们都得罪了，你在格力还混得下去吗？大户以为恫吓一下，董明珠这个女人一定会乖乖就范，可他想错了。他太不了解董明珠，她当这个官并不是为了自己的福利，而是为了整个格力电器的发展，所以拿这个官位来威胁她一点用处都没有。董明珠明确表态：即使被撤职，也绝不让步。

大户一看硬的不行，便转变了策略，开始四处求情，还找到了朱江洪，希望他能看在这几年为格力电器销售出力的份上，网开一面。朱江洪禁不住他的求情，就跟董明珠说，给他一个机会。其实董明珠也知道，如果损失这个大户对格力电器来说也是不利的，但是，如果纵容他这一次，企业的整体形象和长远利益都会受到严重的影响，她绝对不会和这种缺乏责任感和良心的人做生意。于是，她当机立断，彻底封杀这个大户，停止对他的供货。

踢走这个大户，意味着一年将损失上亿的销售额，这一决定无异于引爆了一颗炸弹，惊呆了所有人。这就是董明珠，任你是谁，只要违反格力的原则，都绝不姑息。事实再次证明，董明珠的决策是正确的。尽管损失了一个大户，但却稳定了众多二、三级经销商的军心，从长远的角度来看，有益无害。

反观那些积极参与降价的厂商，无一例外全部大伤元气。他们惨败的原因也几乎职出一辙：大经销商为争夺地盘、扩大市场份额向厂家索取更高回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的手段，相互倾轧，价格的一天三变让中小经销商苦不堪言，最终人心涣散，断送大片市场。经过此役，许多知名品牌遭到重创，其中属广东华宝败得最为惨烈。在降价的刺激下，华宝一边创出销售新高，一边承受着巨额亏损，从此一蹶不振，并最终被科龙收购。

坚守住价格并踢走大户的格力电器在1996年，全年销量97万台，销售额达55亿元，比上一年增长了17%，第一次超越春兰成为全国行业第一。同时，与销售业绩同步提升并成为第一的还有格力电器的“全国市场占用率”、“产品质量评价”以及“售后服务评价”。而从长远角度来看，这几项指标才是格力电器日后能够真正做大做强的坚实基础。

经过一年的硝烟弥漫，格力电器于1996年年底在深交所上市。与此同时，生产基地扩建二期工程竣工，年产规模将超过250万套。从此，格力电器的发展进入了平稳时期。

格力模式，横空出世

励志箴言：企业发展的不同时期，需要不同的策略以顺应时代、顺应市场。正如人生在不同的阶段，要有不同的目标和方向一样。

在董明珠的自传《行棋无悔》中，她将格力电器从1992年起的营销模式概括为5个阶段：1994年以前的推销阶段；1995-1996年的大客户阶段；1996-1998年的规范市场阶段；1998-2000年的联合代理阶段；2000年以后的专业代理阶段。通过不断地演化，格力电器形成了自己的销售模式，被人们称为格力模式。

对于生产厂商来说，营销渠道就是企业致胜的关键所在，格力电器对这一点当然也十分认同。但是格力电器的渠道战略却有着独特鲜明的董明珠特色。厂家和商家在市场竞争中的博弈不可避免，但是董明珠的营销模式却把二者之间的冲突降到了最小化，因为在她主导的营销模式中，商家成为了厂家的延伸，二者结成了利益联盟。说穿了，就是有钱大家一起赚，但无论到何时何地，格力电器在这场博弈中永远要保持主导地位。而这就需要所有经销商都要认同格力的企业文化，董明珠对经销商提出的原则是：必须永远卖格力空调。如果三心二意，今天卖格力，明天卖其他品牌，今天卖空调，明天卖冰箱，那是绝对不允许的。面对这一强硬的条款，许多经销商曾调侃地把“好空调，格力造”改成“好空调，格力套”。

面对董明珠和格力的强势，尽管经销商们难免有抱怨和不满，但在执行这一原则时却毫不含糊，坚决照做。因为格力提供的产品质量可靠，经营作风稳健，制定的销售政策可以让经销商有利可图，有这样一个强大的后盾，经销商们自然没有任何顾虑，因此把所有的精力都放到了开拓市场上，从而逐步扩大了销售网络，获得了更大利益。

拥有了一支稳定、专业且持续发展的经销商队伍，格力自然不用再为销量担忧。但是，这支营销团队却不是在一朝一夕打造出来的。在企业发展的各个阶段，董明珠都为格力量身打造了不同的营销团队。纵观每一阶段的营销，在实施初期，因顺应市场需求，都为格力的发展做出了不少贡献。但在实施的过程中，却都出现了各种各样的问题，最终不得不被另外一种更科学、更合理的营销模式所取代。这种发展规律十分符合现代企业发展的趋势，而这也是格力一步步发展起来的根本原因所在。

1994年之前，格力一直采用业务员推销的营销模式。在行业刚刚起步阶段，这种营销模式处于主导地位，在那一时期为格力开辟了不小市场。但到了1994年，国内空调市场行情已经发生了变化，生产空调的厂家和经销大户们纷纷踏入市场，格力的营销模式开始进入“大户阶段”，这一阶段格力的主要营销策略就是“淡季返利”和“年终返利”，效果甚丰。在“大户阶段”发展后期，为避免某个大户独大，扰乱市场，格力营销开始进入“规范市场阶段”。这一阶段的主要核心仍然是发展大户，但采用的策略是均衡发展，避免个别大户独大。同时，格力电器也开始扶植那些对品牌较为忠诚的中小经销商。在“规范市场阶段”后期，这种营销模式开始逐渐显现出故有弊端：一方面，区域间的窜货很难防范，另一方面，一区域内多家经销商之间为争夺地盘自相残杀很难避免。更为严重的是，有一些大户甚至动起了歪心眼，把格力空调从甲地运到乙地倾销，目的不为赚钱，只为打击竞争对手，并得到年终补偿。在这些大户的打压下，许多中小经销商只好放弃格力，改卖其他品牌，格力电器因此失去大片市场。审时度势，董明珠开始重新思考新的营销模式，“联合代理模式”应运而生。“联合代理模式”的实施，彻底摒弃了之前依赖大户做市场的营销模式，而是开始在各地自建销售分公司。分公司成为当地市场的管理和服务者，只与当地二、三级经销商发生业务关系，并是当地货源的唯一出口。这种营销模式，很大程度上避免了内部大规模的价格战，保证了格力电器以及众多经销商的利益。后来，这一创新营销模式被称作“20世纪全新营销模式”。这种模式的核心内容是：格力输出品牌和管理，与商家共同出资组建、各占股份，年底共同分红。

这种营销模式把厂商和经销商的利益紧紧捆在了一起，达到了共生共赢，而且十分符合当时销售市场的情况，一经实施效果甚丰。以武汉市场为例，“联合代理模式”在此就大显神威。

1997年，格力电器在湖北一共有四个销售大户，分别是“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”，这四个经销商都是国有企业，每一家的年销售额都过亿元。但是在1995年和1996年连续两年的空调大战中，这四家经销商为抢占市场相互降价倾销，结果让整个湖北市场乱成一团，许多中小经销商和格力电器都受到冲击。

董明珠对湖北市场一直十分关注，因为这里地处中原，交通四通八达，一旦市场发生混乱，极易引发周边省市市场的连带混乱。情况紧急，董明珠亲自前往湖北市场考察。经了解发现，四大经销商都已经元气大伤，其中“航天”和“国防科工委”更是已经濒临倒闭。如果继续缠斗下去，那么这四个大户很可能无一幸免。绝不能让这种情况发生，董明珠立刻开始想办法。这时候，对格力电器来说最损失最小的做法是把他们全部扫地出门。但是，这样做无异于会让厂家、经销商和消费者三方都遭受损失。与其共同受损，不如将三方利益维系在一起，共同获益。即四家变一家，由格力电器控股，然后统一网络、统一价格对外批货。这样既可以整合各自的资源，又可以避免相互倾轧，更重要的是将各自的利益变成大家共同的利益，从而实现价格自律，服务自律。

打定了这个主意之后，董明珠把想法汇报给朱江洪，朱江洪大力支持，四家经销商也十分拥戴。就这样，1997年11月，格力电器的第一家股份制销售公司湖北格力销售公司成立。湖北分公司的成立，不仅顺应了市场发展规律，而且顺应了天时。1998年，全国迎来一个酷夏，武汉作为四大火炉之一，空调销售异常火爆。“联合代理模式”在此时发挥了威力，在确保了利润空间的同时也保证了销售秩序。最终，湖北公司当年的销售额高达5.1亿元，增幅达45%。

湖北公司成功之后，董明珠立即把这一先进的营销模式在全国进行推广。截止到2001年，全国除上海、广西和海南以外，全部区域都成立了销售公司，并成为格力电器在当地唯一的经销商。这种营销模式的推广，不仅稳定了价格、维护了品牌形象，同时还提高了市场份额。

但是跟之前那些曾屡建战功却随着不断发展逐渐显现出各种弊端的营销模式一样，“联合代理模式”在实践中也很快出了问题，两种矛盾开始显现。一种是区域销售公司吸纳的经销大户之间在争夺市场时产生的矛盾，另外一种是合资公司股东之间的由于股份不同而故有的矛盾。这两种矛盾随着日积月累，终于爆发，从而使各销售公司出现了情况不同的内乱。

还是以湖北销售公司为例。湖北销售公司的几大股东都是销售格力空调出身，原本就对市场有着极强的掌控力，加之格力电器对其大力度的政策扶持，因此助长了他们的气焰，尤其在业绩屡创新高之后，财大气粗的他们开始与格力电器展开博弈。他们不再满足于单独代理格力的品牌，同时希望代理其他品牌。另外，他们还认为，凭借格力电器给他们的权力根本无法赚取更多的利润，于是低出、窜货、拒绝给下游经销商返点等现象频频出现。

到了2000年，湖北销售公司又想出了一个歪主意，开始借助格力的品牌效应搞“体外循环”，即将格力电器的资源转移到个人注册的小公司中去，然后利用格力电器的招牌、网络和经销格力电器敛得的钱财去经营某合资品牌的空调，从中牟取暴利。

获知此事后，董明珠十分生气，她决定立刻制裁湖北销售公司。但朱江洪这时提出了反对意见，他希望董明珠现给湖北销售公司一个机会，认为他们犯的错“罪不致死”，无非是想“多赚点钱”，批评改正就行了。可是湖北销售公司的胃口却远不止这样，他们自恃手中握有与格力电器谈判的筹码，便“狮子大开口”：首先要求格力电器同意他们在销售格力空调时同时代理其他品牌，其次，他们还要求把补贴给二、三级经销商的钱补给他们。这两个条件董明珠当然一个也不能答应，同时她限期湖北销售公司立刻整改。但湖北销售公司不仅不改正，反而变本加厉。2001年，他们又耍起了新手段：重新选择了另一个空调品牌来经营，并且把这个品牌同格力的销售捆绑到了一起，即凡是经营格力空调的地方必须同时进这个品牌的空调，并且将其销量与格力的销量挂起钩来，甚至把那个品牌的产品摆进了格力空调专卖店的显要位置。

湖北销售公司的一意孤行，彻底惹恼了董明珠，她知道，如果不采取非常手段，那么其他区域的销售公司也会进行效仿，后患无穷。因此，董明珠当机立断，再次实施她的铁腕策略——取消湖北分公司，并立即成立了一家“新欣格力公司”取而代之，同时湖北销售公司的董事长和总经理被一同免职。在此后不到一年时间里，她用同样的方法相继摆平了安徽、江苏等地的销售公司。

面对各地销售公司的状况百出，董明珠不得不开始思考这种“联合代理模式”的合理性。很快，一种新的营销模式在她头脑中形成，即“专业代理模式”。这种代理模式并没有完全否定之前的“联合代理模式”，只是开始加强对各地销售公司的控制，同时在终端市场的专卖店建设上投入更大精力，从而促使区域销售公司从传统意识上的批发商向管理型公司转型。

2003年8月，董明珠开始逐步削弱各大经销商的力量，同时开始加强与二、三级经销商的合作关系，并加强发展专卖店、专营店等加盟连锁专卖终端。截止到2004年，格力电器在全国的专营店、专卖店已超过1000家，所占销售份额达到77%，成为格力空调的销售主流渠道。

2001年，就在各地销售公司纷争四起的时候，董明珠出任珠海格力电器股份有限公司总经理，这也为格力电器日后实行一系列铁腕策略奠定了基础。董明珠上任后，经过大刀阔斧的改革，使格力电器不断创造佳绩。从2001年开始，格力电器的销售额屡创新高，70亿、100亿、138亿、182亿，2005年更是达到了230亿元，并超越韩国品牌LG，一举成为空调行业的世界冠军。

创新才能发展，质量造就品牌

励志箴言：“不创新，勿宁死”，这是许多企业的座右铭。因为只有与时俱进，才能打造出跟上潮流、跟上时代、符合现代人需求的产品。

近几年，在许多国际家电巨头不断陷入倒闭潮的时候，格力电器却一直在快速发展，成为全球家电行业的“领头羊”。2013年，格力电器营业总收入高达1200.3亿元，同比增长19.9%。归属于上市公司股东的净利润为108.13亿元，同比增长46.5%。至此，格力电器已成为中国首家利润、税收双超百亿的家电企业。

格力电器之所以能够取得如此优异的成绩，与格力产品的质量一直处于世界先进水平有着直接的关系。大家都知道，格力电器拥有世界上水平最先进的空调制造的核心技术，这是它能够持续领跑国内空调产业的基础。而这一优势的获得，与董明珠一直在格力电器坚持的创新密切相关。

格力电器每年投入的研发费用高达40亿元。目前，公司拥有5000多名科技研发人员、2个国家级技术研究中心、1个省级企业重点实验室、4个研究院（制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、自动化研究院）、28个研究所、530多个实验室；拥有国内外专利9000多项，其中发明专利2500多项。这一切，基本都是在董明珠的主导下建立完善起来的。“对一家企业来说，技术才是核心，营销只是手段。”董明珠如是说。“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”，这句话一直是格力企业文化的核心要素。刚刚创业时，格力在技术方面主要依靠“拿来主义”，即模仿国外空调产品，但并不是单纯的模仿，而是“拿”来世界名牌空调的部件，再经过格力自身的创新生产，然后将二者组合到一起。这种一半模仿，一半自主创新的生产模式，让格力的空调在创业初期就达到了国产品牌的一流水平，为日后得到众多经销商的认可奠定了基础。

但是，随着企业的不断发展，仅依靠外来技术已经远远满足不了格力空调的发展需求，而且总依靠外来技术，做得再好也永远成不了第一。而且，基于竞争的本质，别人不会把最先进的技术卖给你，买到手的只能是末流的技术。因此，想要在激烈的质量战中顺利胜出，就必须拥有自主研发的技术。

成立两年后，格力终于在1993年推出了自主研发的机型——“空调王”分体机。紧接着，1994年格力又推出了“灯箱画面”柜机。这两款机型一经推出，立刻引起市场轰动，反响甚好。从此，格力品牌的知名度开始初步建立起来。

尽管自主研发有了一定成果，在业界的知名度也逐步建立，但是跟国际上一些先进的空调生产企业相比，格力的技术水平仍然相距甚远。空调制冷最顶尖的技术就是变频多联中央空调，俗称“一拖多”。最早，这项技术在全世界只有日本企业掌握。

2001年初，重庆一家大型外资企业伏特公司面向全国公开招标购买50套“一拖四”多联式中央空调。谁能拿到这个标的，则意味着品牌知名度会更上一个台阶。于是，全国许多空调厂家参加竞标，格力也在其中。但实际上，当时国内还没有哪个厂家拥有“一拖四”的技术，格力也只能做到“一拖二”。之所以参加竞标，大多是抱着试试看的想法，如果中标就花高价买国外的品牌，然后贴上自己的商标。这样算下来，也就只能赔本赚吆喝，换个广告效应而已。最终，格力中标，并为此付出了一百多万元的代价。

这种赔本赚吆喝的方法，一直是国内空调厂家的痛处。但是，技术不到位，就得继续承受这种尴尬。这时候，其实还有一种方法可以缓解这种无形的压力，那就是到国外买技术，格力决定试一试。

2001年，朱江洪亲自带队前往日本，希望能够正式引进多联式中央空调技术，并开出了5亿元的高价。但是一向与格力合作良好的日本企业却一口回绝了朱江洪的请求。朱江洪退而求其次，希望日本企业能够把相关设备的配件卖给格力，可这一要求同样被拒绝。日本企业给出的理由是，此项技术是他们花了十几年的时间研制出来的，是企业的核心技术，绝不会转让给任何一家中国企业。对此，朱江洪没有理由继续辩驳，只好失望回国。

这次日本之行，在格力上上下下都引起了不小的震动，尤其对于企业管理层的触动十分深远。所有人都意识到，如果只依靠买回来的三流技术继续支撑，那么生产出来的产品永远低人一等，永远无法引领世界潮流。

对于朱江洪和董明珠来说，仅仅把格力打造成一个能赚钱的企业是远远不够的。他们的目标是把“格力”打造成世界名牌，要把格力打造成百年企业。如果没有核心技术的支撑，这一切无异于痴人说梦。所以，必须进行自主研发，再难也要上。

回国后，在董明珠的主导下，格力的技术攻关小组迅速成立，董明珠明确指示：无论花多少的代价也要掌握多联式中央空调的核心技术。

然而，俗话说得好，说起来容易，做起来就难了。在这之前，对于格力的技术人员来说，对多联式中央空调的技术的掌握几乎为零，没有图纸，也没有技术参数，甚至连用于带动多台空调运转的试验压缩机都没有。这条路行不通，格力的技术人员只好另辟他途，开始开发自己独有的数码多联式中央空调技术。于是，格力的近20位工程师开始以实验室为家，24小时不间断地进行实验，收集第一手数据，并运用新的智能控制、数字控制等技术解决能力计算、制冷剂精确分配、回油等数码多联机的技术难题。

在随后的试验里，格力决定提升空调的质量标准，追求标准极限化，于是放弃了国家和行业标准。既然是标准极限化，当然对产品的要求非常高：首先，从超过国家标准一倍的高度跌落，必须保持毫发无损；其次，要能够在48度的高温下以185伏的超低电压正常运转；另外，连续每秒数百次的瞬间断电，元器件不能受到影响；在85℃的高温下通过制冷效果测试，在零下25℃的低温下通过制热效果测试。最终，格力自主研发的技术达到了以上所有标准。

另外，格力技术研发人员还解决了日本企业都一直无法解决的“空调绝症”——空调死机问题。虽然空调死机的发生概率很低，但只要一发生，整个机器基本等同于报废。所以这个问题一直困扰着全世界的空调厂家，但因原因复杂，这个难题一直没被攻克。格力的技术研发人员决定试一试，他们拆开空调，想方设法还原各种能够让空调死机的环境，将成百上千个测试电极摆放在控制器CPU的周围，终于找到空调死机的原因和解决办法。

就这样，经过一年多的辛苦努力，2002年底格力终于自主研发出中国第一台数码多联式“一拖四”中央空调，从此中国企业打破了日本企业对多联式中央空调核心技术的垄断。十多年后的今天，国内空调企业中掌握这项技术的仍然很少。

自主研发技术越来越成熟之后，无论是家用机还是商用机，无论是窗体机还是分体机，美国、日本能生产的，格力都能生产，而且技术已经远远超过了他们，占领了技术的制高点。在产品更新速度上，格力也已经处于世界领先水平，相关产品规格的研究设计周期一般在8个月之内甚至更短的时间内就能完成。

除了自主研发，董明珠对格力产品的质量也一直严格把关。格力能够从一个名不见经传的小厂发展成世界知名的空调企业，从始至终依靠的就是过硬的质量。

从1995年开始，格力便开始推行ISO9000质量管理体系。1996年，格力通过了SGS国际认证服务公司、中国兴轻质量体系认证中心、中国轻工质量认证中心的认证审核，获得ISO9001质量管理体系认证证书。在董明珠出任公司总经理之后的2004年，格力又通过了SGS国际认证服务公司的认证审核，分别获得ISO14001：2004环境管理体系和OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系认证证书。2006年，获得国家质监总局颁发的特种设备制造许可证（压力容器）。2007年，又获得禁用物质管控体系证书。2008年，获得BRC全球标准-消费品：第二类产品证书。“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”，是格力一直秉承的质量方针，目的就是为了不断追求完美的质量管理。为此，在董明珠的主导下，公司成立了企业管理部、质量控制部等相关部门，目的就是为了保证格力的产品质量永远处于最佳状态。其中企业管理部负责建立、监控和完善公司内综合管理体系，建立对供方的质量管理体系，全面推行质量管理工作，不断提升公司及供方整体质量管理水平。而质量控制部负责对整个生产流程的质量检验、质量控制及整机可靠性试验。

在完善的质量控制与质量保证系统的监督检验下，格力保证了每个供应商都经得起严格考验，每个零配件都经过了精挑细选，每一道工序都经历了千锤百炼，每一个产品都力求做到“零缺陷”！

另外，在生产管理和制造工艺方面，格力也一直力求达到最佳。为了获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性，格力正在推行精益管理法和6σ管理方法。伴随着各种先进管理方法在格力的应用，资源得到了更加合理的配置和充分的利用，生产管理水平也得以不断提高。而格力在注重技术的同时，也通过先进的设备和工装，以及不断提高的工艺水平，始终保持着制造方面的优势。另外，格力拥有270多台（套）实验室，是目前国内空调行业内规模最大种类最齐全的企业，在世界上也是首屈一指。正所谓，“好空调，格力造”，格力拥有一流的生产环境，一流的生产线，一流的生产工艺。在不断地进取开拓中始终贯彻“一流”的原则，使格力的生产工艺将始终走在国际前列。

或许有人会说，董明珠是搞营销出身，对技术她懂吗？虽然她不直接参与科研，但是她却深谙科技战略，对全球空调产业的技术发展趋势十分清楚。所以，她知道，只有不断进行技术创新，生产出高科技、高品质的产品才是格力能够继续领跑家电行业的关键所在。

“铁娘子”的管理之道

励志箴言：管理体现在两个方向，一个管人，二是用人。管人，必须以严苛的制度为标尺；而用人，尤其是任用中层管理者，则一定要谨慎：任前把好关，任后勤监督。铁腕管理，制度至上

进入格力电器三年后，董明珠从业务员走上了管理岗位，这时候，摆在她面前的不仅仅只是营销的问题，还有更重要的管理问题。对于管理，董明珠的态度很明确：“管理就是刚性的，没有柔性可谈。”在她看来，虽然管理需要以人为本，但人性化的管理并不等于人情化的管理。人性化的管理应该是员工在工作中遇到困难时去帮助他，在生活中遇到困难时去关心他，而不是对制度和规范执行的柔性和人性化。

在没走上管理岗位之前，做业务员时的董明珠在格力电器的人缘很不错，大家都亲切地叫她“董姐”，都认为她是一个最好说话的人。所以，当听说她要回来当经营部部长的时候，经营部的人都非常高兴。可是，就当他们以为来了一个老好人当领导的时候，却怎么也没想到等来的却是一个严格异常的“铁娘子”。刚上任，董明珠就给所有人来了一个“下马威”，在经营部点起了“三把火”——抓内勤、查账、整人。

新官上任要点“三把火”，自然会得罪很多人，而且多半是公司的老人、熟人。但是董明珠不怕得罪人，在她看来，管理工作一定要得罪人，这样才会有成效。如果不得罪人，根本不见成效。因为，有些人犯错后根本不知道自己错在哪里，要让他知道自己做错了，他才不会再犯。她认为，权力越大，责任也就越大，跟个人得失比起来，企业利益高于一切。

经营部部长刚一上任，董明珠就提出一条规定：上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人。大家以为，新官上任总是要先点“三把火”的，所以认为她只不过是为了壮壮声势，说说而已，所以都没有太在意。有一天，一位员工从家里带了很多零食来，快到下班的时候拿出来分给大家吃。正好被董明珠看到了，她当众宣布：每人罚款五十元，带零食的人罚款一百。在场的人认为大家都是多年同事了，连声说算了算了，可董明珠态度很坚决：只要违反原则，再小的事都是大事，都要管到底。大家都没想到她这么不近人情，心里多少都有些不太服气。

其实，罚员工的钱董明珠也有些与心不忍，当时大家的工资只有几百块钱。当晚，她找到了被罚款一百的员工，自己掏了一百块钱给了他，但罚款还是交了上去。通过这件事，经营部的人开始在心里佩服她，大家都开始严于律己，再也没有发生过类似的事情。

绝对不许迟到早退，禁止在办公室喝茶、看报、吃零食，这些都只是董明珠的“牛刀小试”，接下来她又在经营部制定了一系列看似有些不近人情的制度，比如，女员工最好都剪短发，长发必须要盘起来，而且不许戴首饰。许多女员工对这条规定十分不满，私下里说她太霸道，把自己的审美观强加给别人。但是，董明珠说一不二，制度就是制度，不许讲条件，为此常把一些女员工训得直掉眼泪，最终令行禁止。

另外，董明珠最讨厌说假话的人，特别是工作中由于说假话而导致错误的决策，最不可饶恕。一旦得知哪个员工说了假话，坚决弃之不用。对工作没有责任心的员工，在董明珠这里更不可能过关。还有一些业务员，依靠好业绩赚了钱之后，就开始飘飘然，对工作不再认真，董明珠的做法简单干脆：直接开除。

董明珠就是这样一个“眼里揉不进沙子”的人，任你是谁，只要违反企业制度，一律严惩不贷。面对许多企业管理人员都头疼的“降落伞”问题，董明珠依然不改“铁娘子”本色。

1995年年初的时候，董明珠在管理中遇到了一个很棘手的问题，跟“降落伞”有关。当时，经营部里的许多员工都是通过上级领导的关系进来的，所以从某种意义上来说，即使是分管领导也没有处置他们的主动权，一切都要看上级领导的脸色来办。上一任经营部部长是一个八面珑玲的人，对这些有背景的“降落伞”从不轻易碰触，结果导致管理上十分被动。董明珠上任后，对此也感到有些难办，但她知道，如果不把这些“降落伞”治理好，那么自己的管理对其他员工来说就会没有力度，别人会说她“只挑软柿子捏”。而要想治理好这些人，必须抓一个典型，即拿一个背景深的人来开刀，这样才能找到突破口。

就在董明珠细心观察抓典型的时候，正好有一个人撞在了她的枪口上。此人在工作中出了很大纰漏，多达五百多万元货帐不符，情况如此严重，自然不能不处理。而更重要的是，董明珠知道这个人跟朱江洪的关系很密切，正好用他“杀一儆百”。于是，董明珠丝毫没有手软，按照制度对他进行了罚款，并扣一级工资，同时全公司通报批评。

正如董明珠所料，这件事立即引起了连锁反应。第二天，朱江洪就把她叫到了办公室，很显然被处罚的那个人跟朱江洪告了状。朱江洪为人本就宽厚，加之与那个人关系不错，所以觉得警告一下就行了，通报批评有些严重了。董明珠早知道要过这一关，所以早做好了准备，她的态度很坚决：这样的惩罚都是轻的，如果我能做得了主，直接开除。然后，她开始跟朱江洪分析这里面的利害关系：如果站在个人的角度，自己完全可以做好人放过他，可如果站在企业的角度，那就必须进行严肃处理。同时，董明珠还说，不送礼就拿不到货的风气在经营部已经愈演愈烈，如果不严肃惩治，对公司将贻害无穷。面对董明珠这股正气，朱江洪自然无话可说，因为这些道理他比董明珠更清楚。

尽管朱江洪没说什么，但这件事却并没有完全过去。格力分管人事的领导也认为董明珠在对待人事工作时有些太急功近利了，便劝她说要慢慢来，否则大家都会对她有意见，否则她很可能会遭到“弹劾”。董明珠对这种劝告不以为然：难道为了搞好人际关系而放弃原则，这不是给企业发展设置绊脚石吗？原则问题不容商量。

董明珠的强硬，让经营部上下的人一提到她都会皱眉头，但同时也让大家知道了她的厉害。在她的整顿下，经营部之前的一些陋习，比如不守纪律，吃拿卡要等现象，开始逐渐消失，整个部门迅速地整顿到位。

管理获得了成效，董明珠感到些许欣慰，但是她却从此落下了“霸道”、“没人情味”的名声，甚至有一些人联合起来共同声讨她，要把她拉下马。虽然有时候朱江洪也觉得董明珠有些太强硬了，但是，每到这种时候，他还是会站在董明珠一边，帮她平息事态。随着时间的推移，董明珠的“整风运动”得到了绝大多数员工的认可，大家对她的态度从不满、抱怨、敌视渐渐变成了敬畏。董明珠：干部的培养很关键

现代企业的竞争，已经转化为人才的竞争，也就是说，要想打造成功的事业就必须有一支团结有力的人才队伍。董明珠自然深谙其道，所以，从她开始走上领导岗位之日起，就一直在考虑员工的培养和人才队伍的建设问题。

1998年，格力电器的发展进入了快车道，企业规模越来越大，随之而来的自然是越来越多的员工，这时候自然对企业管理提出了更高的要求。董明珠认为，既然格力的目标是打造100年的企业，那么前提必须是拥有一支相应的百年人才队伍。而在这支人队伍里，董明珠认为中层干部是最关键的部分。之所以如此看重干部队伍建设，董明珠有着自己的见解：企业的制度再完善，如果不被执行到位也只能是“纸上谈兵”，如何保证执行到位呢？自然是要选出合适的执行人，也就是负责上传下达的中层干部。因此，从出任格力电器总经理的第一天起，董明珠就把干部管理放在了管理工作的首位。

在对待干部的选拔方面，董明珠有一条原则，那就是同行其他企业的人才，无论能力多高也不去挖，即使有人来投奔，也一律拒绝。因为，忠诚问题是她在选用干部时最为看重的一点。今天，他们可以在高条件的吸引下背判企业，那么明天，就可能在更高的条件下背叛格力，所以，这样的人坚决不能用。

在董明珠看来，工作方法有问题可以慢慢调教，工作能力不足可以慢慢培养，但如果个人品质有问题，决不能姑息。尤其是在任用高管的时候，这一点尤为重要。很多员工，在基层的时候，工作很努力，人品也没问题，一旦权力加身，内在的一些负面品质很可能会暴露出来。所以在前期提拔时，一定要把好品质这一关。如果没有及时发现这一问题，就需要用完善的岗位制度和监督机制来把控。在格力，有20多个信箱供员工直接对干部进行投诉，董明珠会视情况亲自受理。

另外，董明珠一直在格力秉承不拘一格用人才、充分放权、刻意培养人才的原则。格力的干部基本都是从基层岗位提拔上来的，其中也包括工人。论资排辈、托人托关系，在董明珠这里，绝对通不过。

格力电器每一年都会举行一次中层干部梯队的自荐选拔，岗位都是公开的，所有员工都可以来竞争。这个选拔机制，给所有格力员工都提供了一个展示自己的平台，谁有能力谁就上，大家都不会有意见。

另外，董明珠还认为，一个负责任的好领导还要为人才的自我发挥创造空间，通过这种良好的机制去发现人才，挖掘人才，给予人才成长的机会。格力很多中层干部都是在这种机制下被一步步提拔上来的。

其中，格力有一位总经理助理在二十九岁的时候就被董明珠提拔了上来。刚进入公司时，他只是一个底层员工，主要负责办理护照。平时工作中，他很踏实，勤勤恳恳，加班加点也要完成工作任务。对于他的表现，董明珠感到很满意，认为他非常有培养的潜力，于是便决定给他机会。

这一年，中层干部竞选又开始了，可是这个年轻人不敢去报名参加，董明珠给了他很大的鼓励。经过面试、实践、评议、考试，最终他顺利过关。负责竞选的格力高层认为他是个难得的人才，可以安排到人力资源部去继续观察培养。但是董明珠却认为他更适合下车间，于是，当年只有24岁的他成了控制器分厂的厂长。

到了这一步，还远远没有结束。董明珠一直在持续关注他的成长变化，而他上任后的表现也没有让董明珠失望。到了控制器分厂后，他每天晚上都到员工集体宿舍和员工聊天，了解员工们的想法，鼓励他们做相应的转变。回到办公室，他会继续学习，补上产品技术这一关。在他的勤奋努力下，仅用了一年时间，就使控制器分厂从生产到员工的精神面貌都得到了不同程度的提高。

这时候，董明珠又把他调到经营部门锻炼。采购部掌管公司命脉，处于风口浪尖，一个不小心就很可能会落下马。但同时，这里也是一个锻炼人才的绝佳环境。这一次，他依然没有让董明珠失望。自从他到了采购部，每年都为公司降低了两个亿的成本。到了这一步，董明珠才算彻底对他放心，把他提拔到总经理助理这个非常重要的岗位上来。

类似这位总经理助理的例子有很多，格力的许多中层干部在三十多岁时就被董明珠提拔了上来，当然事先都经过了一道道严格的考核。

一般来说，培养人才都离不开物质的激励。格力员工的待遇很好，中层管理干部的待遇更高。但是，董明珠知道，有时候物质激励到一定程度后很可能就没有吸引力了，有些人会在满足于物质现状的基础上失去奋斗的激情。所以，格力想要获得长远发展，需要一批有激情的人才。那么怎样才能培养出这样的人才？董明珠自有高招：在干部管理上不断创新，不断总结。

一直以来，董明珠始终坚持用一种创新的思维方式去激励格力的干部成长。首先，选拔干部时以创新为主题；其次，干部上岗后每年必须要在工作中有所创新。如果做不到就要被调岗，如果能做到，就会获得相应的的荣誉和待遇。这种机制在很大程度上激起了干部队伍的创新意识，从而让格力的管理一直没有在企业发展的道路上掉队。

从另一个方面，也可以看出董明珠的人才培养机制是很有成效的。格力的规模越来越大，人才也越来越多，自然让很多同行企业很眼热，于是便开始来挖人。2007年，国内某空调企业的总裁亲自带领猎头团队来格力挖人，许诺各种优厚待遇，最终却一无所获，悻悻而归。

当然，也有经不住诱惑被挖走的人。对于这些跳槽的人，董明珠从来不会挽留。道不同，不相为谋。而且在她看来，如果格力留不住的人才，就算不上真正的人才，到哪里都难有作为。

面对繁重复杂的管理工作，董明珠付出了很多精力，但劳累之余她也十分欣慰，因为她一手打造出来的格力的管理团队正在朝着她期望的方向一点点稳步前进，有了这个优秀集体的力量，自己的负担就可以慢慢减轻了。“格力培养了我，朱江洪董事长培养了我，而我正在培养更多人。打造一个百年企业，不是一位两位企业领袖完成的，而是需要一代代、一批批优秀的德才兼备的人才。”董明珠如是说。

格力的慈善是一种习惯、一种文化

励志箴言：当把慈善事业变成一种习惯和一种文化时，无论是个人，还是企业，都会从中领悟到更深刻的道理。

在董明珠的引领下，格力电器一直在奋力开拓，在打造世界名牌企业的征途上不断前进。与此同时，董明珠也一直没有忘记，作为一个企业家对社会应尽的责任和义务，因此她一直关注慈善事业，关注弱势群体。她曾这样说：“企业家对社会更多的是负有责任的。真正优秀的企业家不是对企业本身能赚多少钱负责，更多的是要对社会、国家的责任心。”

在商战中，董明珠是不折不扣的“铁娘子”，理性十足。但是在面对慈善事业，面对需要帮助的弱势群体时，她感性的一面就会表露出来。看到贫困山区孩子的照片，她会泪光闪烁，看到孩子们在她的帮助下有了新教室、新课桌，她会笑得像孩子一样开心。

每一年，董明珠都会以个人名义进行一些慈善活动，帮助失学儿童、受灾的群众以及弱势群体。

在抗洪救灾、抗击SARS、援助印度洋海啸等活动中，她曾多次捐款捐物。对教育事业，董明珠更是十分关注。2006年8月，她在《南方日报》上看到一篇报道，得知贵州黔南州都匀市平浪镇小学的条件非常简陋，孩子们的学习环境十分艰苦。于是，毅然从自己的新书《行棋无悔》的稿费中拿出30万捐给平浪镇小学，其中10万元用以设立“董明珠”奖学金，20万用以建设教学楼。为了感谢她的善举，学校把这栋教学楼命名为“明珠楼”。在接下来的几年中，她又通过个人及格力电器陆续为平浪镇小学捐献了桌椅、电脑等学习用具。她的善举无形中给孩子们树立了做人的榜样，让他们从小就懂得了感恩，懂得了回馈社会。

在随后的几年中，董明珠又以个人名义，相继出资数百万元在山东大学和北京师范大学珠海分校建立“董明珠教育基金”，用以资助那些家庭困难、成绩优异的学子……迄今为止，董明珠以个人名义援建了近10所希望学校，同时为多所残疾儿童学校改善了教学设施。在她的引领下，格力人也先后通过各种方式，资助了数百名贫困失学孩子返回校园。

在珠海格力空调总部大堂，一直摆放着董明珠的著作《棋行天下》、《行棋无悔》的书籍和募捐箱。目的就是为了各界人士在取阅的同时，可以在募捐箱里留下爱的捐赠。

2008年，四川汶川大地震，董明珠在第一时间以个人名义捐献120万元稿酬，指定用于四川灾区的教育设施重建。

董明珠对孩子的关爱不仅仅体现在出资助学上，对那些身患疾病的贫苦家庭的孩子，她倾注了更多爱心。

2007年，董明珠从《行棋无悔》的稿费里拿出10万元，交到了安徽小男孩小羽祥父母的手中。小羽祥当时只有3岁，却身患血病，对于这个贫困的家庭来说，这笔钱无疑是患病小羽祥的救命钱，他的病情因此稳定了下来。后来，在小羽祥需要进行手术却无力承担时，她再资捐出20万元，让孩子有了生的希望。当然，这已经不是董明珠第一次关注白血病儿童群体了，之前广州大学生庞梦晨、林延妮以及11岁的小女孩陈秋歧等，都曾因身患白血病而得到过她的帮助。同时，她还通过格力电器向全社会呼吁关注白血病这一特殊群体。

董明珠觉得，慈善仅靠个人力量是远远不够的，所以，在身体力行的同时，她还引领格力人要时刻不忘回报社会。为此她曾这样说：“是企业家的社会责任感让我无法停止爱心的脚步，我只希望能以个人微薄的力量唤起社会对弱势群体的关注，让更多人加入慈善的行列。”

在董明珠的引领下，每当人民处于危难之时，格力人总是会冲在前面。

2004年年末，印度洋发生海啸，夺去几十万人的生命，数百万人无家可归。在2005年1月6日广东电视台举办的“人间有真情——广东人民为印度洋海啸灾区赈灾义演”活动上，格力电器捐款100万元用于安置灾民生活；2006年夏天，当广州遭受台风碧丽斯席击时，格力电器再次出资600万元，是当时珠海市捐款最多的企业，也是广东省家电行业捐款最多的企业；2008年1月，南方发生雪灾，格力电器再次义不容辞，慷慨捐款100万元。特别是在2008年汶川大地震发生后，格力电器更是冲在了捐助的最前线。

地震发生两天后，格力电器就捐出了第一笔善款850万元。随后，格力又自发组织“万人捐赠”活动，全国各地的格力空调销售公司也纷纷加入其中，几天之内，捐款总额就超过千万。最后，加上董明珠以个人明义捐出的120万，格力人的捐款总额超过了2500万元。同时，格力电器还对外宣布，免费维修灾区所有空调，无论是否格力制造。

捐款的同时，董明珠和格力电器还以其他方式表达着爱心。格力电器的川籍员工共计2500多人，其中重灾区员工182人。地震发生后，董明珠在第一时间便下令在公司内成立灾情处置工作小组，随时向广大员工通报最新灾情，帮助灾区员工了解家里情况，同时设立热线电话，24小时接受灾区员工的求助，还要求各部门各分厂做好对重灾区员工的安抚和慰问工作。

2010年3月，西南五省遭遇百年不遇的旱灾，格力电器第一时间捐款600万元；2010年4月，青海玉树发生7.1级地震，格力电器再次第一时间捐款1000万元。连续两次捐赠，格力都抢在了前头，不仅体现了作为一个大企业对慈善的热衷，同时也体现了慈善已经成为格力的一种习惯，一种企业文化的表达。

同样是在董明珠的引领下，格力人对祖国的教育事业同样十分关注，支持教育是格力人慈善事业的重要部分。近几年来，格力人助学的种子已遍播祖国大地，许多地方都建起了“明珠教学楼”，每年都有大批品学兼优的学生可以得到格力人捐赠的奖学金。格力人建起的希望小学更是遍布广西百色、江西上犹、安徽潜山、贵州都匀等地。

扶弱济贫，同样是格力人慈善事业的一部分。“老有所养，幼有所教，病有所医，鳏寡孤独皆有所需”是格力人一直以来秉承的慈善理念。2008年3月，格力电器为珠海市红十字协会捐款100万元。在2004年、2007和2008年，格力电器先后三次为珠海市禁毒委员会捐助共340万元，支持禁毒事业。2007年5月，格力电器为湖南孤独症儿童康复中心捐助8万元。同年，格力电器再次拿出100套高品质新款空调，赠与那些收入偏低或家庭负担重、又急需安装使用空调的普通劳动者，以期为回报社会，惠及更多的普通劳动者。

总之，多年来，几乎每次社会捐助和公益事业，大家都可以看到格力电器积极的身影。在董明珠的带动下，格力电器通过各种形式共向社会各界捐款捐物超过1亿元，充分凸现了良好的企业公民使命感和社会责任感。“一个企业如果不对社会有贡献，不对国家有贡献的话，它本身应该说就不是一个好企业。格力作为中国乃至世界上最大的空调企业，在做好自身企业的同时，还能够为大家做什么？我认为更多的是献出爱心。”这段话体现了董明珠作为一个企业家对慈善的热诚与责任，同时也代表了所有格力人的心声。

卷二 把5块钱生意做成25亿：“老干妈”陶华碧的传奇人生

“我不坚强，就没得饭吃”

励志箴言：面对人生的苦难，坚强面对是每个人想要渡过这一难关的必经之路。虽然做到坚强，也不一定能够成功；但若无法坚强，必定会一败涂地。二十岁之前，从未走出过大山

从出生长到二十岁，整整二十年，陶华碧一直都没有离开过自己的家乡——贵州省湄潭县的一个偏僻的小山村。

陶华碧出生的那一年，离全国解放还有两年，远在大山里的贵州更是一穷二白。那时候，跟其他一些省份来比，贵州的农业生产十分落后，“刀耕火种”的原始耕作方式在某些地区甚至还在延用。跟生活的贫穷成正比的是人们思想观念的落后，男轻女的思想在那个时代的大山里几乎主导着人们的观念。所以，作为一个女孩，陶华碧根本没有上学的机会，她的全部生活除了劳作就是劳作。

陶华碧是个勤快的姑娘，从小就开始给家里人做饭。面对着贫穷的生活和无法上学的事实，她从来没有过任何怨言，因为跟那个时代的所有大山女孩一样，她已经接受了这种命运，无论怎样艰辛，生活还是要继续。

一晃二十年过去了，新中国虽然已经成立了十八年，但整体的经济形势仍然没有得到太大的改观。贫穷的大山依然贫穷，落后的思想依然在延续，唯一有变化的，是陶华碧这一代新中国的同龄人已经长大成人。

在思想保守的农村，女孩子长到二十岁，已经到了结婚的年龄。那时的陶华碧正值青春好年华，不仅人长得很漂亮，性格也很开朗，而且也很能干。跟许多同龄的女孩子一样，她最大的愿望就是能找一个可以依靠的男人，结婚生子，平平淡淡地过日子。一个偶然的机会，她认识了206地质队的一位会计，幸福地谈起了恋爱，并很快结婚成家。

当时，许多同村的姐妹都很羡慕陶华碧，因为她嫁的不仅是个文化人，而且是国家的正式工人。要知道，跟陶华碧同龄的绝大多数农村女孩，最后都只能嫁给农民，做一辈子农妇，种一辈子地。跟她们相比，陶华碧的确是幸运的。尽管用今天的眼光来看，一份国营工厂的正式工作很普通，但在那个年代，这可绝对是一个既体面又能挣钱的好工作。

陶华碧的丈夫跟那个时代的许多知识分子一样，忠厚朴实，有才华。嫁给他之后，陶华碧的生活有了不小的改变，随着生活水平改变的还有她的思想。从那之后，她开始知道文化，知道了知识，也更认识了自己。

结婚后，陶华碧跟随丈夫走出了大山，先后去了崇江、贵阳。日子就这样一天天滑过，转眼间，陶华碧已经是两个男孩的母亲了。可是，幸福却并没有一直这样延续下去，命运开始了对她的考验。原本，嫁给了一个有文化、有工作的丈夫可以让她一直幸福地生活下去，可是，结婚几年后，丈夫的身体开始出了问题。由于多病，他很早就退了休，这样家庭的重担一下子落到了陶华碧身上。命运虽然对她不公，但她依然咬着牙接受了。

从那时开始，陶华碧就独自一个人挑起了生活的重担。由于没有文化，也没有技术，所以刚开始的时候，她只能干一些体力活。她当过苦力，曾经举过8磅锤，背过黄泥巴，背100斤赚3角钱。她还拉过黄包车，也进厂打过工。许多男人能干的体力活，她照样能干，为了赚钱，有时候甚至男人都干不了的活儿，她也会咬着牙坚持下来，因为家里还有两个孩子等着她养活，还有一个多病的丈夫等着她照顾。

再后来，陶华碧开始利用从小就练就的一手好厨艺，卖起了米豆腐。由于豆腐要自己磨，所以那时候她每天凌晨一两点就得起床，做好米豆腐之后，再挑到早市上去卖。可是光靠卖米豆腐的微薄收入根本无法养活两个孩子和一个患病的丈夫，于是她又开始自己制作凉粉，每天挑着担子到各个学校周围去卖。当时的陶华碧还不到100斤，却每天要挑着超过自己体重的挑子去卖货。

长年的做苦力、挑担子，就这样，肩周炎、关节炎、颈椎病从那时起便在她身上落下了病根，时至今日也未能好转。尽管陶华碧已经挑起了生活的担子，不再让丈夫为此劳心劳力，但是，由于体弱多病，他还是早早就离开了人世。丈夫病故的那一年，陶华碧四十岁刚出头。

丈夫的病故彻底让陶华碧失去了心理上的依靠，从此，她开始和两个儿子相依为命。面对生活的不幸和艰辛，她始终坚强地面对着。

有时候，生活的不幸会带给我们很多伤痛，但也会带给我们很多智慧和力量，让我们更加懂得应该如何更好地面对生活。所以说，尽管在陶华碧前四十年的生命里，贫苦和不幸一直伴随左右，但从另一个角度来看，这似乎也正是“天将降大任于斯人也”之前的一种考验，总之，这些苦难到最后都成为了她日后创业致富的一种力量。“老干妈”名字的由来

如今，回忆起那段艰苦的岁月，陶华碧曾这样说：“早期我挑着担子卖米豆腐，很多人耻笑我。我不怕，靠我自身的努力，我觉得光荣和自豪，我总比你吃劳保、拿别人的钱好，如果我那时候也是好吃懒做，我就到不了今天。”

丈夫的病故，让陶华碧体会到了失去的痛苦，同时也让她懂得了珍惜的可贵，更让她变得坚强起来。挑担子卖了几年米豆腐和凉粉之后，陶华碧攒了一点钱。在丈夫病故那一年，她在贵阳市南明区龙洞堡贵阳公干院的大门外面，开起了一家专卖凉粉和冷面的小店，取名叫“实惠饭店”。虽说是个小餐馆，但条件十分简陋，只不过是她用捡来的半截砖头和油毛毡、石棉瓦搭起来的一个小蓬子而已，跟“路边摊”没太大区别。

陶华碧做米豆腐的手艺非常好，加上价格公道，份量也足，所以很快就吸引了周围几所中专学校的学生常来光顾。可是，由于大多数学生都很穷，所以时间一长，陶华碧的小店就积累了许多学生们的欠账。陶华碧虽然没有上过学，但善良、厚道的品性让她待人十分热情，尤其对学生们非常好。碰到钱不够的学生，她不仅不会减分量反而还会额外多给一些。后来，经过一番了解，对于那些家境十分困难的学生所欠的饭钱，她一律销账，而她的善良也给小店带来了更多的生意。用现在的眼光来看，当时对学生们付出的那一片片爱心，换来的不仅仅是更多的生意，最重要的是，为陶华碧换来了一个花多少钱也买不来的金字招牌——“老干妈”。

说起“老干妈”这个名字的由来，里面有一个很感人的小故事。当时，贵阳红星机床厂技校距离陶华碧的小店很近。技校里的许多学生都是小店里的常客，其中就有一个叫欧阳梓刚的男孩。他常常来小店里吃凉粉，可是因为家境贫寒，也常常拿不出饭钱。陶华碧了解他的情况，从没收过他的钱。有一段时间，欧阳好像消失了一样，很长时间没来小店里了。陶华碧就向来到小店的其他同学打听他的情况，同学说他最近经常跟一些社会上的人混在一起，打架斗殴，还经常旷课，还说自己不想再读书了。陶华碧知道这些情况后，决定帮助这个孩子。在接下来的一段时间，一有机会，陶华碧就像母亲一样对他进行说服教育。不仅在生活上关心他，还在学业上资助他。就这样，欧阳打消了辍学的念头，也不再和社会上的那些人混在一起，开始认真的学习，最终以优异的成绩毕业，并参加了工作。如今，欧阳梓刚已是贵州省长顺县政协委员、县私营协会会长、县某茶叶公司的经理。

欧阳对陶华碧非常感激，把她视为自己的母亲，并亲切地称她为“老干妈”。那时候，得到过陶华碧帮助的学生不止欧阳一个，学生们都很敬爱她，于是，大家都开始叫她“老干妈”。从此，这个的称谓不胫而走，最后甚至周围的群众也开始叫她“老干妈”了。

陶华碧没想到，自己的一点点善举竟然换回了这么大的回报，她感到很欣慰。俗话说，“善有善报”，这句话在陶华碧身上再一次得到了验证。1996年，当陶华碧开始创业的时候，便在公司名和产品商标里加入了“老干妈”的重要标识，并一直自用至今，成为响当当的品牌。

尽管开起了小店，有了比较稳定的收入，但伴随着小店而来的，还有许多困难和烦恼。那时候，像陶华碧这样的“个体户”还是很不受待见的。由于烧煤炉的原因，环保、城管、工商局经常有人借故来“找茬”，吃拿卡要，有时候还要罚款，甚至附近居民楼里的退休老头也来凑热闹。陶华碧对此并不示弱，该交的钱她一分不少，可不该交的钱，她一分也不会交。为此，她常常跟这些人据理力争，有时候甚至还会拿起炒瓢跟他们干上一架。“我没有想过放弃，因为你既然要去做一件事，这个想法就必须要实现。要是放弃了，人家会指着你的肋巴骨，‘陶春梅，你吃不上饭啰’，叫人家笑话，你才活不下去。我有这个坚强的力量，就是我不睡觉，我都要把它做下去，我要做好，财旺、火旺、人旺，我就要把它做得红红火火的。一旦放弃了再去做，绝不会成功。

成功的企业就不要去失败，要好生生去做，要做就把它做大，做成精钢、好钢，我就要成功。别人眼里可能认为‘你孤儿寡母，能做什么’，但是我就要拼下去。否则，你吃不上饭，人家笑话你。

人都有碰到困难的时候，你一定要努力。别人能拼下去，难道你就拼不下去吗？今天就是面对一个土匪，我都要跟你拼下去；你把我杀下去，我就要把你杀下去。要拼就会赢，不拼就会输下去。但是我不能输，输了人家还要来笑话你，我不偷不抢，好生生把我的企业做好。”

现在想来，陶华碧觉得当时自己那样做也是没有办法。生意做不起来，一家人就会没饭吃，还会被别人看不起。所以，她告诉自己，绝不能示弱。只有在艰苦的条件下好好地生存下去，自己的小店才有希望。那段岁月，练就了陶华碧要强的性格，也让她产生了一定要做成功的勇气和信念。

从凉粉里得到灵感，在麻辣酱里捕捉商机

励志箴言：每个人在一生中总要面对许多次机遇，但这些机遇多半会悄悄溜走。如果你拥有发现的眼光，并有执着的精神，那么不仅会抓住更多的机遇，而且会把这些机遇变成以后成功的基础。麻辣酱里的“秘密”

由于价格公道，份量又足，所以陶碧华的小店生意一直不错。但她并未满足于此，因为周围卖凉粉的不止她一家，要想争取到更多的顾客，就必须想到更好的吸引顾客的方法。经过一番琢磨，她想到了一个好点子。

当时，其他人卖的凉粉里，大多只加了点味精、胡椒、酱油和小葱之类的调味品，可是她却特地专门制作了一种拌凉粉的作料——麻辣酱。早在丈夫病重期间，为了赚取更多的生活费，陶华碧曾只身前往南方打工。可是她吃不惯南方的饭菜，于是就从家里带了很多辣椒做成的辣椒酱拌饭吃，这种辣椒酱就是“老干妈”的前身。这时候，陶华碧又想起了这种辣椒酱。经过不断调配，她终于做出一种很好吃而且非常适合跟凉粉拌在一起吃的麻辣酱。

有了麻辣酱之后，陶华碧的凉粉生意越来越好了。有一天，陶华碧身体有些不舒服，所以就没起早去菜市场买辣椒。没有辣椒，麻辣酱自然也做不成了。当时她想，反正拌凉粉的调料不止麻辣酱一种，今天就换一种，应该也不会太耽误生意。可是，让她没想到的是，绝大多数顾客一听说今天没有麻辣酱，竟然转身就走了，而且其中有许多还是她的老顾客。陶华碧觉得十分纳闷：怎么会这样？难道这些顾客之所以爱吃我的凉粉，是因为麻辣酱？

这件事对陶华碧的触动很大。一种很原始的商业智慧开始在她脑海里产生，让她一下子就看出了麻辣酱的潜力。从此，她对制作麻辣酱投入了更多的心血。经过几年的反复试制，她终于制作出了一种风味更加独特的麻辣酱。在这几年中，她的生意一直不错。很多客人在吃完凉粉后，还会特意买一些麻辣酱带回去，甚至有人不吃凉粉专门来买她的麻辣酱，无论她一天做多少都不够卖。

这时候，陶华碧心里又犯起了合计：麻辣酱只不过是一种食品调料，这些客人买这么多回去，能吃得完吗？不久之后，一个偶然的机会，陶华碧心中的这个疑惑终于解开了。

有一天上午，又有好几个顾客先后专门来买麻辣酱，而且买的份量一家人吃半年都吃不完。陶华碧像往常一样问他们为什么要买这么多麻辣酱，有的顾客说是为了送亲戚朋友，有的顾客说是给工厂的食堂代购。陶华碧将信将疑，可是顾客上门来买货，她又不能不卖。结果没到中午，她的麻辣酱就只剩下一点点了。这直接影响了她的凉粉生意，麻辣酱一卖完，来吃凉粉的顾客就一个也没有了。这时候，又有两个老顾客结伴而来，可一听说麻辣酱已经卖完了，其中一个人就说：“咱们到对面的餐馆去吃吧，他家也有麻辣酱。”“请等一下，我想问问，对面餐馆的麻辣酱跟我这里的麻辣酱比，哪个更好吃呢？”陶华碧听说对面餐馆也有麻辣酱，便开始询问起来。“味道是一样的，一点也不差。”

两位顾客走后，陶华碧心里更纳闷了：不可能啊，自己的麻辣酱是有独特配方的，这个配方只有自己知道，别人做的麻辣酱怎么会跟自己的味道一样呢？不行，必须得去看个明白。

于是，陶华碧关上了店门，在附近十几家凉粉店和小餐馆转了一圈。结果让她很意外的是，这些小店的生意都非常红火，更让她吃惊的，这些小店全都在用从她那里买来的麻辣酱做招牌。这时候，她突然明白了，那些经常到她店里大量买麻辣酱的人原来目的是这个。陶华碧很生气，自己辛辛苦苦研制出来的麻辣酱，竟然被别人利用，成为他们发财的工具！不行，一定要想办法制止这种情况的发生。

从那天之后，陶华碧长了一个心眼，顾客来店里吃凉粉可以，但想要单独买麻辣酱，绝对不行。结果，几天之后，那些买不到麻辣酱的小店老板都纷纷来求她卖一些麻辣酱给他们，还半开玩笑地说：“既然你能做出这么好吃的麻辣酱，干吗还卖凉粉啊？干脆直接卖麻辣酱得了，到时候，我们都会成为你的忠实顾客，你做出多少，我们就买多少。”

小店老板们的话再次触动了陶华碧，她心里开始慢慢筹划起来。“老干妈”名声鹊起

1994年，贵阳开始修建环城公路。随着环城公路的建成，陶华碧的小店所在的南明区龙洞堡成为了贵阳南环线的主干道。随着交通环境的改善，途经此处的货车越来越多，货车司机们开始成为“实惠饭店”的主要客源。这时候，陶华碧的商业智慧再一次显现出来，她觉得这些货车司机很可能成为自己的“活招牌”。于是，她开始把一些自己制作的麻辣酱和香辣菜当成赠品免费送给这些货车司机，结果这些赠品大受司机们欢迎。

货车司机们常年累月南来北往，他们的口头传播自然是最好的广告形式，就这样，很快，“龙洞堡老干妈麻辣酱”的名号就开始在贵阳传播开来。很多人开始慕名而来，为的就是尝一尝她的麻辣酱，当然，每个人临走时都不会空手而归。

刚开始，对这些慕名前来的顾客，陶华碧大多是半卖半送，目的自然是为了吸引更多的回头客。可是渐渐地，来的人越来越多，她已经有点“送不起了”。这时候，也正是附近的小店老板央求她专营麻辣酱的时候。就这样，在那一年11月，陶华碧的“实惠饭店”正式更名为“贵阳南明陶氏风味食品店”，店里再也看不见米豆腐和凉粉，取而代之的是麻辣酱和一些麻辣风味小咸菜。

尽管不再卖凉粉，也不用再做凉粉了，可是陶华碧每天的工作量却并没有减少，反而增加了许多，因为制作麻辣酱需要更多的时间和更大的体力。好在小店的生意特别火，做多少卖多少，从来都不会剩货。可是，她一个人的精力毕竟有限，每天能做出的麻辣酱也就那么

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