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发布时间:2021-03-07 07:10:29

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作者:谢俊超

出版社:人民邮电出版社

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北大清华管理课

北大清华管理课试读:

前言

北大与清华作为国内知名的高等学府,在中国乃至世界商业史上都享有盛誉。在历经百年沧桑后,这两所名校都已形成了自己特有的魅力。北大光华管理学院与清华经济管理学院是国内知名度最高的两所商学院,更是被誉为“企业家的摇篮”。

可以毫不夸张地说,北大与清华是中国当代管理思想的发源地,许许多多的前沿管理思想都诞生于此,大量激动人心的成功创业故事与商业传奇也都是以北大、清华的学子为主角。

很多社会精英,包括企业老总、中层管理者、普通职工、公务员、创业者等,都抱着“朝圣”的心态进入这两所学校进修、学习,并以此而自豪。

为了让大家更好地学习、借鉴那些来自北大、清华的校长、院长、教授、优秀讲师和曾经的学子们关于企业管理的思想精髓,我们特编写了这本《北大清华管理课》,以便让那些没有机会或没有时间进入北大、清华学习的人通过阅读本书,即可快速掌握最实用、最前沿、最有效的管理思想,并用这些思想武装自己的头脑,指导自己的管理行为。

本书中既有北大、清华教授们在管理课上的授课内容,也有北大、清华学子们在管理实践中的真知灼见。我们力求做到用最通俗的语言揭示企业管理的真谛,并将理论与案例相结合,真实传承百年北大、清华的深厚管理思想。

本书内容涵盖授权艺术、团队建设、战略决策、危机管理、自我管理等多个方面,总结了管理者在管理过程中可能遇到的各种难题。每篇文章讲述一个管理者普遍关注的管理话题,力图让读者在轻松的阅读中系统掌握这些必要的管理知识与技巧,全面提升自己的综合管理能力。

当然,我们深知,北大、清华的管理思想博大精深,绝非一本书所能说得清楚、明白、透彻的。本书中的这些管理思想充其量只是北大、清华“知识大海”里的一瓢水,没有谁能将其总结得最完整、最具体。在这里,我们真诚地希望你能够通过阅读本书,从北大、清华管理智慧的汪洋大海中汲取点滴营养,做一个卓越的管理者。

在本书的策划与编写过程中,作者得到了唐华山、郑月玲、郭东华、邱草、唐秀娟、胡芹、王沛同、唐洪飞、崔侠、郑海龙、崔艳、赵震凤、李彩莉、毕锋、郑海涛、郑茂章、王克友、王晓蕾、单文元、韩雪姣、王彦彦、闫龙、冉现荣、王郁松等人的大力帮助,在此向他们表示感谢。

限于编者水平,失误之处在所难免,欢迎各位读者批评指正。

第一章 授权艺术:不懂授权,你会把自己累死

别人能干的事,就别自己干

作为一个管理者,必须要懂得“累死别人”的道理才能更好地做好管理。即尽可能地把工作任务当成包袱一样甩给别人,排除不必要自己去做的事情,而剩下的非管不可的事情才自己来管理。自己把什么事情都做了,结果“累死了自己”,这叫做事;要“累死别人”才叫管理。——王建国北京大学光华管理学院教授

北大毕业的李彦宏是百度公司创始人兼董事长,在日常管理中,他很注重对下属进行授权。

为了让基层员工拥有更多的自主权,李彦宏不但将下属需要达到的目标告诉他们,同时也会将下属可以利用的资源和条件一一列出来。因为在李宏彦看来,只有在企业内部实现放权,让员工高度自治,才能够激发员工的工作热情。

在社会分工越来越细的现代社会里,管理者是否懂得授权的艺术,从某种程度上讲是衡量管理者能力大小的一把尺子。

北京大学光华管理学院教授王建国表示,作为一位管理者,就应学会把工作分给别人去做。如果每一个人都有一个“累死别人”的理念,每一级管理者都把自己没必要做的事情甩给别人,这样一级一级下去,结果都想“累死别人”,反而人人都没累死。不仅人人都是做了自己应该做的事情,而且人人心里都还很舒服。

正是基于这种教育理念,几乎每一个从北大光华管理学院走出来的学生都知道,管理者没有分身术,要想成功就必须通过有效的授权,让下属独当一面。

为了说明授权的重要性,诸葛亮这个历史人物经常被北大MBA总裁班的教授们拿来当反面教材。

东汉末期,群雄并起,军阀混战,刘备三顾茅庐,诚邀诸葛亮出山。诸葛亮深为所感,决心辅佐刘备成就霸业。他很快就赢得了刘备的信任和士大夫的敬仰,而敌人则对他畏之如虎。在辅佐刘备的二十多年里,足智多谋的诸葛亮身先士卒,临危不惧。但人非铁打,诸葛亮终因积劳成疾,五十来岁就在五丈原匆匆告别了人世。在这里,与其说诸葛亮是病死的,不如说是“事必躬亲”给活活累死的。

这真让人扼腕。造成这个悲惨结局的是他自己,怪不得别人。我们不妨从管理学的角度来审视一下这件事:虽然诸葛亮鞠躬尽瘁,死而后已,但由于不懂授权,导致最终失败。诸葛亮将行政与军事大权集于一身,从行军打仗到皇帝身边的具体小事情,他都要亲自过问,特别是在刘备去世后更是如此。诸葛亮一身多职,虽有面面俱到之心,却分身乏术。他这样做累垮自己不说,下属的潜能也发挥不了,自己的宏愿最终变成泡影,只能带着遗憾离开人世。

在这方面,美国第三十四任总统艾森豪威尔就聪明多了。“别人能做的事情,我绝对不自己动手去做。”这是他经常挂在嘴边的一句话。艾森豪威尔认为,作为一个管理者,他所要做的是全程掌控,是做下属没法儿做或没有权力和能力做的事情,而不是埋首于琐碎事务中忙得不亦乐乎。他还认为,放权是最好的集权方式,只有放权才能拥有更大的权力。

在任期间,艾森豪威尔并不像有些国家领导人那样日理万机,他甚至给人的感觉总是很悠闲。我们先来看一个他日常生活的镜头。一次,艾森豪威尔正在打高尔夫球,白宫送来急件要他批示。总统助理事先已经拟订了“赞成”与“否定”两个批示,只待他挑出其中一个签名即可。谁知艾森豪威尔只是简单地看了一下后,就在两个批示后各签了个名。他说:“请狄克(即当时的副总统尼克松)帮我批吧。”然后,就又若无其事地打球去了。艾森豪威尔的“懒”并不是当上总统之后才养成的,他的这个习惯由来已久。后来,艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。一次,副校长安排他听有关部门的汇报。考虑到系主任一级人员太多,副校长只安排他会见各学院的院长及相关学科主任,每天见两三位,每位谈半个小时。在听了几拨人的汇报后,艾森豪威尔把副校长找来,不耐烦地问他总共要听多少人的汇报,他回答说共有63位。艾森豪威尔大惊:“天啊,太多了!先生,你知道我从前做盟军总司令,那是人类有史以来最庞大的一支军队,而我只需接见三位直接指挥的将军。他们的手下我完全不用过问,更不用接见。想不到,做一个大学的校长,一次汇报就要接见这么多的人。他们谈的内容,我大部分都不懂,又不能不细心地听他们说下去。这实在是在浪费他们宝贵的时间,对学校也没有好处。你订的那张日程表,是不是可以取消了呢?”

其实,在很多人的内心深处,大丈夫不可一日无权的思想根深蒂固。自己即使当上了“头儿”,也要事必躬亲。好像如果自己不这样,就不是一个负责任的领导似的。这样做所导致的直接后果就是:他所领导的团队变成了救火队。管理者变成了救火队队长,团队成员变成了救火队员,哪里出现问题哪里就会出现管理者指挥救火队员灭火的身影。从表面上看,这似乎能够表明管理者是一个好领导,是能够率领团队做出好成绩的。其实不然,这样做并不能说明管理者有能力,往高了评价也就是一个平庸的管理者而已。因为这样做会让领导忘记本职工作,最终结果是“头儿”忙得团团转,下属天天发怨言,大事上顾此失彼,小事上漏洞百出,工作效率极其低下。

管理者的职责是引领而非运营。在任何一个组织中,管理者的职责都是要最大限度地调动各个方面的资源,联合各个方面的力量,齐心合力地实现组织的目标。管理者没有三头六臂,不能事必躬亲,但管理者又必须对每件事承担自己的领导责任。

从培养人才的角度而言,合理授权能够为企业培养独当一面的人才。因为能力是在实践中锻炼出来的,只有拥有足够的权力,才能培养下属解决问题的能力。同时,也只有通过授权,才能最充分地发挥下属的主观能动性,让他们带着激情去工作,为组织创造更美好的未来。

真正的管理就是尽量减少管理

不管理可能恰是最好的管理。企业在运用和管理人才上,应该“无为而治”。——张德清华经济管理学院人力资源与组织行为系主任、博士生导师

通用电气CEO杰克·韦尔奇认为,真正的管理其实就是减少管理。一个善于管理的管理者不但自己要有真才实学,而且还要懂得如何去挖掘下属的潜能,这样才能确保自己不用事必躬亲。

2011年,征战商场多年的中圣集团董事长郭宏新又回到校园,正式成为清华EMBA的学员。从大学教授到董事长,又从董事长成为学生,郭宏新的人生历程总是将不同的身份完美融合。

在“神奇天路”——青藏铁路的工程建设中,郭宏新带领中圣集团研发出的低温热棒产品成功解决了冻土对铁路的危害,为国家节约了大量资金,同时有效地保护了可可西里冻土区的生态环境。

尽管郭宏新在中圣集团的职务是董事长,但他平时直接主管的只有研发、战略和大客户关系。他说:“我充分授权,不会事必躬亲。企业的成败在于团队,培养一个有梯次的团队,企业才会有长期的稳定发展。我们几个利润中心的总经理就是自己培养起来的。所以,作为管理者,只有纯粹的管理知识是不够的。我来清华,还要学心理学,学习人和社会的结合。”

下面这则关于唐太宗李世民的故事经常被商学院教授们在课堂上提及。贞观时期,有一天,唐太宗问房玄龄:“隋文帝是什么样的君主?”房玄龄答:“隋文帝克制自己的欲望,恢复礼制,勤于劳作,思虑政事。每一次临朝,总是从清晨直到日影西斜。凡五品以上的官员,他都要亲自与他们谈论政务。到了中午,只由宫廷的卫士送来食物,在朝堂用餐。他虽不算秉性仁德明智,也算是个励精图治的君主。”唐太宗听后苦笑了一下,说:“你只知其一,不知其二。此人秉性极为精细,可是头脑并不明智。头脑昏暗则思考问题就会受到阻塞,过分地精细就会对事情多有怀疑。他自己因为欺负孤儿寡母而得天下,就以为天下人都不可信任。所有事情他都亲自决断,虽然劳心费力,也不可能把所有事情都办得面面俱到。朝廷的大臣既然知道了皇上的心意,也就不再敢直言不讳。宰相以下的官员只是接受皇上的命令罢了。朕认为不应该这样。天下这样广大,事物如此繁多,怎能由一个人独自决断呢?基于这一点,朕才选拔天下的人才,处理天下的事务。对他们个个委以重任,使他们尽自己的才能,发挥自己的作用。这样用人就差不多合理了。”

从唐太宗的言谈中,我们不难看出,管理的关键在于发现和培养伟大的管理者。让更多的下属成为管理者,并为他们提供一切可以提供的资源,让他们都能够独当一面。不要怀疑他们的能力,让他们放开手脚去尝试。作为管理者,所要做的就是把握大局的方向,从整体上进行掌控。

如今的时代变幻莫测。因此,要想建立一个在快速变化的环境中能够快速反应的组织,就需要一定的决策权。这个决策权不仅必须掌握在管理者的手中,同时也必须掌握在下属的手中。这也正是成功的管理者都会将手中的权力大胆、合理地授予属下的根本原因。

授权是一门管理的艺术,充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为,从而把更多的时间和精力投入到企业发展上,以及如何引领下属更好地运营企业。

2008年毕业于清华经管学院的王强被一家汽车公司聘为销售总经理。上任之初,他每天都是最早一个来,最后一个走。他总感觉有处理不完的事务,很是疲惫。然而,他所期望看到的公司职员们能以他为榜样——勤勉、主动地工作的情形一直没有出现。

细心的王强对这种情况有所警觉,他感到一定是自己的管理出了什么问题,才造成这样的情形存在。他很清楚,这种情形如果再持续下去,公司会毫不客气地让自己卷铺盖走人。

回想起老师在课堂上所教的授权技巧,他在经过一番思考后,开始试着把要做的所有工作按重要性、难易排序,把各项工作分派给适合的下属去完成。他自己则只负责三件事:一是布置工作,告诉下属该如何去做;二是协助下属,当下属遇到自己权力之外的困难时,出面帮助下属解决困难,否则要求下属自己想办法解决;三是工作的验收,并视下属完成工作的状况给予激励或惩罚。

这些举措实施后不久便收到了成效。王强惊奇地发现,自己有一种获得“解放”的感觉。下属开始表现出极强的主动工作的劲头,公司业绩明显攀升,而自己更是从大量事务性工作中解脱出来。他开始制订新的销售计划和销售策略。他描述自己就像一个自动化工厂的工程师,每天只是在优雅的环境里走动,视察自行高效运转的流水线可能出现的问题。

此后,“日理万机”的工作情形离王强远去,他现在甚至每天能抽出四五十分钟的时间与小女儿一块儿看动画,每周陪妻子逛一下午的商场。难怪王强意味深长地说:“充分地授权给下属,让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。”

授权并不是为了偷懒,而是为了更好地管理。王强所做的正是被清华管理学教授所称道并倡导的“授权”的管理艺术。

让别人取代你的工作

领导者要想把自己从那些不必亲力亲为的事情中解脱出来,把时间用在掌控企业全局上来,就应该做到合理授权,让别人取代自己的工作。——龚六堂北京大学光华管理学院教授

管理者要想腾出更多时间去做更重要的事,就必须学会让下属分担更多的工作。

在现代企业管理中,成功的管理者都知道充分授权是调动下属的积极性、提高工作效率的最有效方法。他们不但自己有独到的一面,而且懂得如何去挖掘下属的潜能。这样在自己的管理中不但不必事必躬亲,而且还能省出时间和精力做更重要的事情。

因此,一个成功的管理者应该做到:大权独揽,小权分散;绝不可权力集中,事必躬亲。现代管理成功的一项关键要素就是,管理者适时授予下属权力,善于分配工作,并进行有效的指导和控制,使下属有相当的自主权、自决权和行动权。

美国著名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言:“一位好的领导总是有一副忧烦的面孔在他助手的脸上。”布利斯这句话的意思是说,好的管理者懂得向助手或下属授权,充分调动他们的主观能动性去完成工作任务,而不是自己包揽一切,结果使自己疲惫不堪,面孔忧烦。

布利斯指出,现在太多的管理者要享有决定一切大小事务的那种万能的权力,这不只是不能很好地利用管理者的时间,而且也阻碍了下属创意的发挥和成长,影响了工作更好地完成。

授权之后,让别人取代你的工作是最重要的。如果你仅是学会怎样分派工作并追踪进度,这稍稍减轻了你的工作负担。但是所有的决策过程仍全部由你说了算,下属们就能很快地学会你的偏好,并以“你的方式”做事。他们会不断地问你希望用什么样的方式,向你询问每个小细节,并要你不断提供指导。不多久,你花在这些事上面的时间有增无减,授权便会以你的工作方式不对而前功尽弃。

真正有效的授权者绝不会插手控制很多具体事情,把太多的责任揽在自己身上。如何才能确保不过度管理呢?这需要管理者明确以下三点。

首先,尽量减少管理。如果你管理得太多了,请搞清楚原因何在:是下属们能力不够,所以你不能完全相信他们?还是因为你是一个事必躬亲的强迫性太重的人?直面现实,然后采取矫正行动。

其次,培养更多的管理者。让下属全都看着你行事,别让他们无所事事。你不可能事事亲力亲为,领导的关键在于发展和培养更多的管理者。

再次,眼睛时刻盯紧目标。为了达到目标,你应当经常想一想自己到底还有什么需要做。

观察一下,你会发现,能够在竞争激烈的市场环境中取得成功的管理者都是那些懂得如何发挥授权功效的人。这些人比一般人更了解授权是一种激励下属的良好手段,并认识到这是一条成功的定律。

正是由于这些授权式的管理者有了正确的观念和态度,对自己充满了高度的自信,结果很快就治愈了已感染的“授权恐惧症”。他们从此不再大包大揽、事必躬亲,一有机会就让下属参与,将权力充分下放给他们。

总之,他们已经永远向阻碍授权的“病因”告别,他们心中不再有任何恐惧和担忧,而且他们从此不再害怕丧失自己在下属心目中的分量和重要性;不再担心授权太多,影响自己在组织中的地位;不再烦恼下属绩效不彰;不再操心下属做得太好,功高震主,让自己颜面尽失;不再疑惧下属的表现会危及自己现有的职位;不再有失去完全掌控的顾虑;不再觉得会浪费宝贵的时间。

同时,这些授权式的管理者在对下属进行授权时,也会尽力排除被授权的下属在心理上可能出现的阻碍因素。例如,对于有名无实的授权不感兴趣;认为能力不足,无法担当重任;缺乏必要资源、资讯的大力支持来完成任务;恐惧多做多错,不愿承担风险和责任等。

由于授权式管理能不断增强下属对授权的认知,并使下属都能以接受更多的权利义务感到宽心,使授权进行得比预期中的还要顺利。

别干涉下属的工作

所谓管理者的职责,就是为优秀人才搭建一个自由、宽松的平台,因为人只有在自由的空间里,其创造力才能真正释放出来;也只有在独立自主地面对与解决问题的过程中,才能得到最高速的成长。——李彦宏北大学子、百度创始人

李彦宏曾表示:“宽松的文化是适合百度的,而且极具感染力,可以很快感染新进百度的员工。维护纪律和权威不是目的而是一种手段,真正的目的是提高效率、增强竞争力。如果外部环境变化不快,纪律严格、按部就班可以实现效率最高。但是百度所处的市场在迅速发生变化,每一个百度人都要有相应的自由度,使其可以针对所负责工作的变化随时做出调整。凝聚力不是基于规章制度,而是基于自发的冲动和创业的激情。”

管理者在用人时要记住,既然给了下属职务,就务必同时给予他与其职务相称的权力。不能处处干预下属的工作,只给职务不给权力。齐桓公的“凡事问管仲”给我们做了很好的榜样。有一次,晋国派使者觐见齐桓公。负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格,齐桓公只说了一句话:“问管仲。”接着,又来一位官员向齐桓公请示政务,齐桓公还是那句话:“问管仲。”在一旁侍候的人看到这种情形,笑着说:“凡事都去问管仲,照这么看来,当君主蛮轻松的嘛!”齐桓公说:“像你这样的小人物懂什么呢?当君主的辛辛苦苦网罗人才,目的就是为了重用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做,一则不可能做得了,再则就糟蹋了辛辛苦苦找来的人才。”齐桓公接着说:“我花那么多的心血让管仲当我的臣下,既然交付给他处理,齐国国泰民安,我就不应该随便插手。”

网罗人才是一件很辛苦又很费力的事,能找到真正的人才非常不容易。一旦得到贤良而忠心的人才辅佐,国家就会兴旺安泰。要放手让人才去发挥自己的才干,身为管理者,就不要随便插手干预。

正是因为齐桓公的贤明,再加上管仲的大力辅佐,不久之后,齐国就跃居春秋五霸之首了。

齐桓公对管仲的信任体现了不越权管理的原则。作为管理者,应该在授权之后就信任被授权者,除了对他们的工作成绩考核之外,不要再对他们的工作指指点点。

管理者要谨记一点:“我部下的部下不是我的部下,我不能支持我部下的部下去顶撞我的直接部下,更不能指挥我部下的分内事。”总而言之,绝对不能越级管理。

各级管理者对自己的行为进行约束和自我监督,防止和纠正自己“越权”,是避免“越权”现象的根本。要做到防止越权管理的发生,管理者必须做到以下几点。

1.不要自恃高明

有些管理者总是认为自己最聪明,其他人都是傻瓜。当下属哪怕出现一点儿小的失误,他就会大发雷霆。

一个称职的管理者必须心胸宽广,不能只盯着下属的短处,还要看到下属的长处。对于下属那些相当明显但无关紧要的缺点,不要去计较。而且,领导越权指挥,很有可能会因为不了解情况而铸成大错。唐代“安史之乱”时,哥舒翰扼守潼关,抵抗叛军。唐玄宗越权指挥,命令哥舒翰弃关出战,结果大败。哥舒翰被俘,唐玄宗最后不得不逃出长安,就是越权指挥的不良后果。

2.疑人不用,用人不疑

管理者之所以想干预下属的工作,很重要的原因是因为不信任下属。但这种提防心理会严重伤害下属,打击他们的积极性,造成自己与下属之间的隔阂。

如果你认为下属不可靠,能力也不行,那就索性不要授权给他。一旦授权之后,只要没有出现原则性的问题,对他就要充分信任。要放手让他工作,调动他全部的积极性,让他在实践中不断增长才干。

3.公事私事要分开

有的管理者是在不自觉的情况下越权,他们以为有些下属是自己的朋友、同学,与自己关系甚好,于是在日常交往中就与他们谈一些工作上的事,关照一些注意事项,却没有意识到自己这样做已经是在越权管理。

4.授权后不要稍有情况就收回

如果授予他人一定权力后立即变更,会出现三个不利的后果:一是等于告诉其他人,自己在授权上有失误;二是权力收回后,自己处理也不会出现太好的结果;三是容易使下级产生不被领导信任的感觉,有一种被欺骗感。因此,在授权后的一段时间内,即使被授权者表现差强人意,也应通过适当指导让人将功补过,千万不要马上收权。

5.不给下属过多的辅导

管理者如果频繁辅导下属,使下属无法独立工作,对下属本身及领导均会造成损害。对于下属来说,会使其缺乏锻炼,埋没了其潜质和才华。对于管理者而言,自己工作量太大,会分散精力。无论何时何地,指派了下属去工作后,就放心地让他去处理。在适当的时候,询问下属一些问题,防止他偏离目标,但这不是干预工作。

把权力授予最恰当的人

将权力授予不合适的人,不但会加重领导的负担,也会给企业带来损失。——姚长辉北京大学光华管理学院教授

在一些知名的企业中,很多精明能干的总经理、主管在办公室的时间很少,他们常常在外旅行或出去打球。但他们公司的业务不仅丝毫没有受到不利的影响,而且仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么,他们如何做到这样省心呢?

秘诀只有一条:他们善于把权力授予最恰当的人。

松下幸之助声誉盖世,被日本政府授予“上升的太阳”称号,商界更是把他称为“经营之神”。这样一个事业大成者,在旁人眼中一定是一个每天忙得不可开交的人。但事实并非如此,他一直活得很轻松,甚至有点儿“无所事事”。

松下幸之助是一位将授权做得最彻底的企业家。他经常告诫各级主管,不要像个管家婆,要授权。在分层负责的过程中,管理者只要扮演发号施令的角色就好。松下幸之助如是说:“公司经营最重要的是分层负责。一个人想把所有的事情都揽在手里亲自处理,只能做到一个人的力量范围,无法成就大事。想要做大事,必须懂得分层负责。”

我们不妨来看看松下充满智慧的一生。

1918年,松下向妻子和内弟筹集了约50美元的资本。他租了一间很小的房子,挂出了“松下电器制作所”的牌子。资本虽小,可来之不易,其中有老婆卖掉仅有的和服而得来的钱。松下经过认真思考,决定生产一种双向插头。对今天的人们来说,这小玩意儿不值一提。可对当时并不富裕的日本家庭来说,它既省钱又方便,于是销量直线上升。

这位刚20岁出头的青年尝到了第一次发明、第一次成功的甜头,他决定按这个路子继续走下去。几年后,松下推出的电池式自行车灯,使用寿命比同类产品长10倍。他生产的电熨斗、灶具、电炉,质量不比别人的差,售价却低30%,因而这些产品占全国市场的50%以上。1935年正式成立松下电器产业公司后,公司的业绩蒸蒸日上。

松下幸之助没有学过经营学,不懂得在当时被热捧的美国企业管理方式,但他十分善于在实践中总结经验。他有一套随机应变、化险为夷的办法。在一次全日本的经济大衰退中,松下和别的同行一样,工厂半开工,产品大量积压。别的公司减薪、裁员,他却不这样。他决定利用工人们的智慧,以及他们对自己产品熟悉的特长,让半开工的工人参加产品销售。不到两个月,积压的产品销售一空。由于销得快,客户以为他的产品最好。于是,订单不断,工厂又开足全工。公司高兴,工人也满意。

1951年,松下首次出访美国和欧洲,决心向海外发展。次年,他与荷兰飞利浦公司合作,取得了生产电视显像管的技术。他开始生产电冰箱、洗衣机等新产品,奠定了“家电王国”的基石。两年后,他在美国设立办事处,建立松下中央研究室。接着在纽约、芝加哥先后开办了两家子公司,逐步占领美国市场。20世纪70年代初,这个靠50美元、3个下属起家的公司的股票正式在纽约和欧洲6个主要股票市场上市。

领导的关键就在于培养和发展更伟大的管理者。1961年,松下67岁,身体很好,精力正旺,但他却把社长职位让给了自己培养多年的女婿松下正治,自任会长。1977年,他又看上了名不见经传的普通董事山下俊彦,要他当社长。当女婿接任会长后,他自己则不挂任何职衔,退居幕后。92岁时,他又把具有战略眼光的谷井昭雄提拔为社长。

松下的发展史,证明了松下幸之助的决定是完全正确的。著名的“山下革新”把松下公司从重点生产家用电器扩展到生产办公室自动化设备和电子资讯领域,而被日本社会普遍称道的“谷井革新”则为“20世纪的松下家电王国”打下了坚实的基础。

松下幸之助在谈到这个问题时,风趣、幽默而又不无骄傲地说:“之所以能做到这一点,和我年老体弱有关。年轻力壮的人可以像马一样干活儿,但顶多发挥一个人的作用。我身体欠佳,只能躺在那里把权力授予别人,让他们去做,结果倒比我亲力亲为还要好。这样,我就不必事必躬亲,也就有更多思考和休息的时间了。”

保持信任与监控的和谐

对于那些专业性和技术性很强的执行工作,领导应该授权给专业人士。即便自己对这种专业和技术非常在行,也只应该履行监督和检查责任,或者解决执行过程中的一些问题,而不应该大包大揽、事无巨细地过问这些具体工作。——姚长辉北京大学光华管理学院教授

治企如治国,两者异曲同工,特别是在人才的使用上。在中国历史上,齐桓公是有名的政治家,我们可从他对人才任用的态度上获得启示,以便用于我们对企业的管理中。春秋时期,齐桓公由于得到管仲的辅佐,国力日渐强大。因此,管仲得到了极大的尊宠,被尊称为“仲父”。齐桓公还打算给予管仲更大的权限,便向群臣说:“管仲的才能,你们也是知道的。我打算给他更大的权限,赞成的人站到左边,反对的人站在右边。”只有东郭牙站在中间,桓公觉得很奇怪,就问其原因。东郭牙说:“君觉得以管仲的智慧可以平定天下吗?”桓公说:“当然可以。”“管仲具备成大事的决断能力吗?”“那还用说!”东郭牙最后说:“既然陛下认为管仲具备能够平定天下的能力与成就大事的决断力,还不断扩大他的权限,难道您不认为他也是一个危险的人物吗?”齐桓公沉默了一会儿,最后点头。于是,齐桓公便任用鲍叔牙、隰朋等人与管仲同列,牵制管仲。

不论是治理国家还是管理企业,对人的管理都是重中之重。要想实现对人的有效管理,首先要从加强对人的监控做起,并将有效的监控与合理的信任充分结合,最终实现最完善的管理体制。

在企业的管理实践中,管理者如何才能做到既对下属保持充分的信任,又不让他们放任自流呢?这就需要企业管理者对下属保持信任与监控的和谐,建立科学的监控方法,并不断完善监控机制。“疑人不用,用人不疑”本来是管理者对下属信任所做出的承诺,进而成为管理者的行动指南。然而在现实中,有时却经常成为被监控者逃避监控的理论依据。比如,监控部门去查他的账,他不高兴;你找他手下谈话了解情况,他不高兴。一个部门就是一个山头,部门工作做得好,你依赖他。部门工作做得不好,你更依赖他。因为只有他才能把事情做好。

对于企业管理者来说,对下属充分信任是必要的。但如果过分地夸大了“疑人不用,用人不疑”的权威性,盲目授权给下属,就会使下属滋生为所欲为的放任行为,很容易造成不可收拾的局面。加强监控,保持信任与监控的和谐不仅有助于避免不良局面的出现,而且还有助于完善组织内部的管理机制,提高组织的整体实力。

授权前的准备工作要充分

我觉得我一直不是一个在管理上非常强的人,公司在不断变大的过程中,也暴露了一些管理上的缺陷。我过去的解决方法是发现公司薄弱的地方,就会找到这方面最强的人,想办法把他吸引到百度。人一旦来了,我基本上就撒手不管了,最后看结果。这样有好处,放权、信任,做事激情很高。不好的地方是,完全放权使他个人的成长速度不够快,我应该花更多的精力告诉他做事的方式应该是怎样的。——李彦宏北大学子、百度创始人

有经验的管理者都知道,重要的授权决策一定要过夜。这其实就是在强调,授权前的准备工作务必要充分。

授权前的准备工作充不充分,是一个管理者能否授权成功的决定性因素。因为授权绝不是简单地把工作和责任交给下属,而是一个必须要经过周密考虑、精心准备,力求不出现差错的过程。

因此,授权绝不是有些人所认为的那样,把工作和责任一股脑儿地交给下属,而任由下属为所欲为。它是一项严肃的工程。

对此,管理者需要做到以下几点。

首先,选取授权任务。

在正式授权开始之前,管理者要做的第一步工作是对必须完成的任务按照责任的大小进行分类排队。不同类型的工作对应不同的授权要求。最好能列出一张“授权工作清单”,具体内容如下。

1.必须授权的工作

这类工作你本不该亲自去做,它们之所以至今留在你的手中,只是因为你已经习惯去做。或是你特别喜欢,不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低,即使出现某些失误,也不会影响大局。例如,公司的日常事务性工作、具体的业务工作、外来客人的接待工作等。

2.应该授权的工作

这类工作总体上是一些下属完全能够胜任的例行的日常公务。下属们对此有兴趣,觉得有意思或有挑战性,而你却一直由于疏忽或其他原因而没有交给他们去做。把这类工作授予下属的意义,除了可以节约你的时间和精力之外,更有利于调动下属的积极性。

3.可以授权的工作

这类工作往往具有一定的难度和挑战性,要求下属具有相当的知识和技能才能胜任,你却由于不放心而长期躬身为之。事实上,只要你在授权之外特别注意为下属提供完成工作所需的训练和指导,把这类工作交给下属,就可以让他们有机会发展自己的才能。对于急切需要一个得力副手的管理者来说,这无疑是精选干将的绝佳时机。这是因为,在所有的人员评价手段中,实战表现是最具有效度和信度的一种。其他任何方式,包括情景模拟、技能测试,都无法与之相比。

4.不能授权的工作

每个组织的工作之中总有一些工作关系到组织的前途、命运、声誉,直接影响你的业务拓展,这类工作一旦失误将要付出沉重的代价。或者这类工作除非管理者本人,其他人无法完成。这类工作是不可授权的,必须管理者亲手为之。这类工作包括制订未来发展计划、选拔新进下属、考核下属绩效、实施奖惩、重大生产经营决策,等等。

其次,营造授权气氛。

授权不单单是个过程,它还包括人与人之间关系的变化。这种新的气氛基于合作与广泛的沟通,下属们在一种被信任的心理环境和组织气氛中充分发挥其才华。要让下属充分地意识到,组织在经历一次变革。这次变革将要带来的不仅是一些细微的变化,还有人际关系、决策方式、工作方式的深刻变化。

要在需要授权的组织内营造一种适于授权的气氛。管理人员此时的角色是参与各项授权前的活动,倡导组织内部的改变。一旦授权行为受到质疑,就必须积极地倡导授权的好处,而不能因受到组织现行机制的约束或人为的阻挠而放弃。作为管理人员,你的远见与魅力正体现在对于弱小而有生命力的事物抱着坚定而乐观的信念,并以热烈的情绪去感召下属,促成管理的变革。

在开始授权时,管理人员作为“授权鼓吹者”可采取的手段与策略还包括如下内容。

1.说出授权的必要性。在会议或各种场合,揭示组织内部存在的问题,引发讨论,并提供具有建设性的意见和方案。

2.重视团队的培养。采用渐进的方式促使团队改变,首先在你与团队之间发展授权的关系,建立一种适用于授权的新型工作模式,并作为进一步推广的典范。

3.初步成果的共享。团队在实施初步授权之后,它的每一点儿,哪怕微小的成绩提升或气氛改进都是值得关注的,应该计算出这些成绩。你要以恰当的形式给予庆贺,公布给下属,让他们知道成绩是如何取得的。

4.以勇气鼓舞下属。尝试一个你以前不会去做的事,把你自己推向成长的边缘,并以你自身的勇气鼓舞下属,创造一种勇于冒风险、求创新的工作氛围。

再次,将任务标准化。

当组织完全由管理者一人来推动其运行时,任务以及他想要达到的目标存在于他的大脑之中,这可能是模糊的。当他把一个具体的环节交给下属去完成时,他没有必要向他们解释整个任务是怎样的。然而,当实施授权之后,模糊的任务常常使下属无所适从。当组织试图授权时,一个基础性的工作便是任务的标准化。

我们经常能听到在授权上受挫的管理人员这样抱怨他的下属:“当我把工作交给他们去做时,他们总是频繁地回来请示这该怎么做、那该怎么做。”“我告诉他们事情是这样的,他们却总是似乎难以理解。”“他们的工作报告总是不能令我满意,我总是不能得到期望的结果。”

许多管理人员并不能很好地理解,把一件工作留给自己做与交给下属做对这件工作本身的要求是不同的。你交给下属的任务必须是标准化的任务。这种标准化的含义包括任务是明确表述的,有清晰的目标与方向。任务完成的程序具有相对稳定的模式,完全没有思路的任务不适于授权。完成任务所需的条件是相对明确的,任务完成者知道如何寻求配合和帮助。任务的完成有相对明确的评估标准,以确定任务完成的质量。

将公司或部门的工作任务标准化,其意义远不止在于授权的需要。它对公司的科学管理提升具有非凡的意义,是公司走向正规化、走向成熟、走向制度管理而非管理者主观化管理的必经之途。

最后,准备承担责任。

作为团队管理者,你已经下定决心实施授权,大量琐碎的前期铺垫也已经完成,你即将跨越授权之门。但是,有一个问题也许你并未真正意识到,那就是:责任。

在实施授权之后,团队管理者的工作量减少了,但肩上的担子却不会因此而减轻,相反只会加重。在实行授权之后,管理者不仅对尚未授权移出的职权负有全部责任,而且对于已经授权移出的职权也负有同样的责任。

作为管理者,你应懂得对下属授权和仍要对下属的最终行为承担责任是两回事。就如饭店经理必须依赖厨师搞好饮食供应,但经理仍要对饭店的饮食供应承担最终责任一样。

如果接受职权的下属在工作中出现失误,这个失误必须同时记在管理者的账上,尤其是当涉及本公司、本部门之外的公司或部门时。这一点对管理者来说是十分重要的,而且只有做好了承担最终责任的准备,授权的大幕才能开启。

授权是现代管理的重要原则

合理授权就是在适当的时机、在制订详尽可行的计划后实施的授权。——姚长辉北京大学光华管理学院教授

优秀的管理者都是善于授权的人。那么,什么是授权呢?

授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中,为充分利用专门人才的知识和技能,或在出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

换句话来说,“授权”就是拥有权限的上级,不但给予部下一定的任务和由他们参加设立明确的目标,而且要授予他们推行目标所需要的应有的权限。“授权”比“命令”更重要也更有效。但是,管理者该如何做好授权呢?这其中最重要的就是权力和责任的统一。

在向员工授权时,一定要定义好相关工作的权限范围,给予员工足够的信息和支持。同时,还要定义好他的责任范围,让被授权的员工能够在拥有权限时可以独立负责和彼此负责,才不会出现管理上的混乱。

也就是说,被授权的员工有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作,并为自己的工作结果负责。同时,他还有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出,帮助对方改进工作。

权限下放,是现代企业管理的重要组织原则和领导原则。在中国古典管理思想中,对这个问题也早就有过论述。《孙子兵法》里曾经讲“将能而君不御者胜”。这句话的意思是说,如果将军是个有才能的人,那么“君”(即上级领导)对这个将军领兵作战,只有少加干预才能获胜。“不御”也就是不予过多干涉支配的意思。

显然,在经营管理中,企业里有各种各样的人才。如果只强调推行目标管理,而不实行真正的授权,不给下级管理人员以独立判断、解决问题的权限,就无法发挥他们的聪明才智。而目标管理中的“激励”和“自主管理”的产生,就是依赖于真正授权的原则。“授权”与“分权”是既有区别又有联系的两个概念。所谓“分权管理”,是把权限分散到企业组织的中层和下层。分权管理反映在经营组织上,就是实行分权的组织。

一般来说,分权管理的组织多是具有经营自主性的组织。进一步来说,分权组织能从别的部门和最高经营阶层的制约中解放出来。它可能有自己的市场,能自主地进行经营活动,实行独立的经济核算,计算盈亏。

从权利分散的角度来看,“分权”与“授权”具有某些相同之处。但“授权”更强调在经营组织内部,上级根据下级的目标任务授予下级处理某些问题的决定权,而没有独立的经营自主权。

实行授权的目的,可以概括为以下几点。

首先,减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果。

由于科学技术的进步,现代化的生产复杂化,市场变化迅速,管理任务更加繁重。如果上级经营人员必须处理或决定企业中一切大小事宜,包括重大事项和琐碎的事务,那么一定会造成上级管理人员负担过重、精力分散,从而使工作迟缓、拖延,甚至会造成决策的差错和时机的丢失,进而影响企业的生产经营成果。因此,推行有效的目标管理,就必须实行授权。

其次,培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平。

目标管理的特点之一,就是注重对各级管理人员的培训、锻炼和提高。因此,它又被称为“管理中的管理”。实行授权,可以使下级管理人员对自己的目标任务自觉负责,并自行判断处理问题,自我教育及自我提高。这无疑是一种有效的在职培训方法。通过授权,放手让员工在实践中学习,在管理中学习科学管理,吸取经验教训,以不断提高他们的管理水平。

实行有效授权,对于企业的发展有什么现实意义呢?

1.通过有效授权,授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同的人身上,同时也将责任分配给更多的人共同承担。让团队中的每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作,产生“四两拨千斤”的巨大力量和精诚团结的协作精神。

2.通过有效授权,企业减少了控制,摆脱了依从。领导者从权力的烦恼中走出来。被授权者增强了自主性,感受到了责任感,提高了工作的能动性,增强了自我管理能力,获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

总之,实行授权是现代经营管理的重要原则。在目标管理中,没有目标的授权将以权力的分散而告终。因此,有效的授权管理必须以明确的目标作为前提。实行目标管理,树立现代经营管理的新观念,调动全体职工为实现目标而共同努力,其重要的原动力就是对下级委以重任,授予权力。实行授权,是有利于目标管理的,这是现代企业经营管理的基础。

第二章 团队建设:做团队的手杖,不做团队的拐杖

组建好团队就等于成功了一半

创业如同拔河比赛,人心齐,才能泰山移。对于迅速发展的初创企业来说,也许有多个关键因素决定其能否取得更大的成功,但其中最重要也最困难的要数“团队建设”。原因很简单,没有人会拥有企业不断发展扩大后所需的全部技能、经验、关系或者声誉。因此,一个创业者最重要的工作是组建一个核心团队。——俞敏洪新东方创始人、曾任北大讲师

美国苹果电脑公司创始人史蒂夫·乔布斯曾对创业团队有过这样的精彩论述:“刚创业时,最先录用的10个人将会决定公司的成败。他们每一个人都是这家公司的十分之一……如果10个人中有3个人不是那么好,那你为什么要让你公司里30%的人不够好呢?小公司对于优秀人才的依赖要比大公司大得多。”

世界首富比尔·盖茨也曾说:“团队合作是企业成功的保证,不重视团队合作的管理者是无法取得成功的。”

建设一支有凝聚力的团队,已是现代企业生存发展的一个基本条件。当一个人作出决定要创业的时候,就要首先意识到,如何才能建立一个好团队。一个满怀激情的创业团队是创业的基础,但除了有创业的冲动外,还要求这个团队具备相应的技能,包括技术研发、市场营销、团队整合等方面的知识与经验。同时,这个团队还要具备一定的外部关系。这些都需要一定的背景与经历才能获得。缺乏所需的知识、经验和外部关系的积累,即使拥有充足的资金,创业者也只能成为一次昂贵经验教训的消费者。

米格-25战机一向以其优越的性能广受世界各国青睐,其整体作战性能达到甚至超过了同期生产的其他战斗机。但是,许多飞机制造专家却惊奇地发现:米格-25战机所使用的许多零部件与一些其他战斗机相比要落后许多。原来,米格公司在设计时充分考虑了战机的整体作战性能,如协调性、升降速度和应急反应等,从而使战机的整体性能大于各部件性能之和。这种现象被人们称为“米格-25效应”。将这个效应引用到创业管理中来,如果能选好团队使整体能力大于个体能力之和,那么创业就成功了一半。

相对而言,一个优秀的创业团队必须包括以下几种人。

第一种是创新意识非常强的人。这种人可以决定公司未来的发展方向,相当于公司的战略决策者。

第二种是擅长策划的人。这种人能够全面周到地分析整个公司面临的机遇与风险,考虑成本、投资、收益的来源及预期收益,甚至还包括公司管理章程、长远规划设计等工作。

第三种是执行能力较强的人。这个人具体负责下面的执行过程,包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场等。

此外,如果是一个技术类的创业公司,那么还应该有一个研究高手(甚至是研究管理者型人物)。当然,这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。唯有如此,企业才能成功应对各种局面,能够快速发展。

很多管理者都有这样一个想法,就是先应眼前之急,以后再聘用出色的人才。这种想法要不得,只不过错误的结果常常要过不少时间才会显现。聘用人才一定要保持高标准,要有耐心,直到找到真正合适的人来帮助你创业,然后你就尽可以放手让他们去做。这是创业团队建立的基础。每一个创业者都一定要记住这句话:“创业就是用一个梦想去建立一个团队,用一个团队去完成一个梦想。”

凝聚力决定企业的发展前景

领导力就是让员工信服自己,跟随自己。管理者要做一个团队的协调者,化解矛盾、聚分力为合力,把所有人的能力发挥运用到极致,把所有团队成员的心凝聚在一起,成为一个牢不可破的集团。——杨斌清华大学经管领导力研究中心主任

有调查机构通过对15 000 家企业的调查,得到这样一个结论:决定企业发展前景的关键是团队的凝聚力。

人力资源是一个变量,它能影响企业的整体工作进度及工作质量。因此,有效地激发团队凝聚力,不仅是组建高绩效团队的前提条件,也是打造企业竞争力的重要因素。

作为一位管理者,假如你能走进员工的内心世界,从工作、学习、生活上全方位地和他们进行心与心的交流、培养感情,帮助他们确立自己的发展计划,并给予他们锻炼、学习的机会,而且向他们传授正确的团队精神,便能激励他们创造业绩,从而使团队充满活力和生机。

与此同时,在管理企业、行政部门时,还应增强凝聚力,创造上下关爱、团结协作、人人平等的内部环境。所以,要想增强团队的竞争力,不仅需要员工配合,更需要管理者的重视。

TCL公司就特别强调增强团队凝聚力,在企业内部营造了一种温馨大家庭的氛围,且竭尽全力地让每个人都受到温暖的关怀、热情的鼓舞和愉悦的感召。所以,TCL公司中时刻存在着一股强大而积极的凝聚力,而这种凝聚力则会在愉悦的运动中加速其核心业务的成长。

在塑造团队时,TCL主要是从以下几个方面来增强团队成员的凝聚力。

1.在工作上,建立有吸引力的岗位薪资制度

TCL集团公司实行的是“以岗定薪”的薪酬制度,即工作性质不同,收入也会有所不同。不过与同行业相比较,TCL公司的收入是非常有吸引力的。

2.在生活上,结合情感激励,解决员工的后顾之忧

TCL公司总裁李东生认为,员工没有后顾之忧才能安心工作。他们倡导人性化管理,始终把员工的生活、成长以及为其解决实际问题作为重要工作来抓,从而让员工的工作没有后顾之忧。

3.在个人发展上,为员工提供实现自我价值的舞台

TCL公司一直都很注重为员工创造机会,以及为其提供施展才华的舞台。自创建以来,TCL集团所创造的一个奇迹就是它的高级管理人才没有一个跳槽。为此,李东生说道:“为其创造一个施展才华与实现自我价值的环境,是吸引人才的有力措施,TCL为人才提供的乃是超出金钱与福利的东西。”

4.在管理上,鼓励全体员工充分参与

在长期的管理过程中,TCL的管理人员了解到,一个企业要想取得成功,除了需要领导层的正确决策,更需要的是全体员工的充分参与。因为处在生产第一线的员工更容易在生产过程中发现问题,也就更有可能提出解决问题的方法。为此,TCL制定了鼓励员工参与的制度,并根据员工所提建议、所做贡献的大小来给予相应的奖励。

认清团队成员,别让猴子去下蛋

领导者要把握人性的诉求,顺应人性,引导人性。——刘炳成清华大学深圳研究生院教授

兵随将转,无不可用之才。对企业领导来说,最重要的是一定要认清自己的团队,以及自己团队里的每一个人。如果团队中个个是精英才俊,每个人能力在相同的一方面都很强,倒并不一定能成为优秀的团队。让每个人都做自己最擅长的事情,就能发挥团队的巨大能量,当然也就是一个优秀的团队了。让这样的团队在市场中搏杀,顺利实现既定的目标自然也就是水到渠成的事了。但事实上,不少管理者并不懂得这些。有这样一个故事,百兽之王老虎,要他的臣民们为他找吃的。他命令鸭子上树采食野果,担心猴子偷懒,硬叫他蹲在旁边草丛中下蛋。结果鸭子扇动翅膀,好不容易跳上树杈,却因长着蹼脚,怎么也抓不牢树枝,重重地摔在地上,落个残疾。再看猴子,脸憋得像蒙上了一层红布,除了几粒屎,半个蛋也没下出来。老虎气得暴跳如雷,发誓要拍死猴子,活吞鸭子。

看完上面这个故事,我们可能会为老虎不根据具体情况而乱下指令笑掉大牙。然而,在现代企业管理中,与老虎犯同类错误的人也大有人在。因此,团队管理者一定要认清自己的团队,给团队成员分配合适的任务,而不能想让员工做什么就做什么,否则就会像故事中的老虎一样愚蠢。

要想不犯这样的错误,管理者就要放低自己的姿态,全面了解团队成员的能力与想法。

让团队的各级管理人员走出自己的办公室,与顾客、供应商以及下属保持紧密的联系,这是一种走动式的管理,是对传统管理方式的创新。这种管理方式可使组织的每个成员都能了解公司的价值观,而公司的管理者也能够在体察民意的基础上发现问题,沟通意见,增强与下属及相关组织的团结,从而共同创造辉煌业绩。

要在自己的团队中实施走动管理,管理者就要创造出一种到处走走、深入基层的气氛。如果周围的气氛不利于走动,就会严重阻碍这种走动管理的进行。下列几种情况可以用来改变这种不适宜的气氛。

第一,让大家都知道:管理者的时间应有50%用于深入基层,到处走走,基层管理者也应是这样。

第二,尽量到下属的办公室或工作地点去会见他们,不要总是要求别人到自己的办公室来,在这件事上要非常小心、仔细。

第三,评价上级领导者的标准之一是直接依据他的下属如何看待他在接触群众、联系群众方面的表现:是否经常,是否认真。

第四,到现场去举行会议或做检查或总结等,以此来进一步强调公司的规矩是走出办公室。

第五,特别难做到的一条:当领导者遇到麻烦时急切需要某些资料,而只有某女士能够提供这些资料,可是她下到基层去了。此时请一定不要打电话到基层找她,让她赶回办公室回答你的问题。对此,领导者只有等着才行。

第六,随意挑选下面的几处办公室去转转,不要事先通知他们。如果那里的工作人员没有下基层去,问问他们原因。

没有低能的团队成员,只有不会管理的团队领导。如果你的团队没有做出预期的成绩,最大的责任在于团队领导者,而非员工。所以,团队管理者必须协助每一个团队成员完成即定目标,只有这样,整个团队才能健康发展。

给团队设定一个高目标

我相信搜索将对网络世界和我们的生活产生巨大的影响,我的理想是“做属于中国的全世界最好的搜索引擎”,至今未变。——李彦宏北大学子、百度创始人

给团队设定高目标是一件十分重要的事情。当今时代,竞争已经没有疆界。每一个有抱负的年轻管理者都应该放开思维,站在一个更高的起点,给自己的团队设定一个更具挑战性的目标,才会有更快速的发展和更广阔的前景。

一个有追求的管理者可以把“梦”做得更高些。虽然开始时是梦想,但只要不停地做,不轻易放弃,梦想总能变成现实。因为昨天的梦想可以是今天的希望,并且还可以成为明天的现实。

团队管理者需要为每个下属制定目标,用目标来确定团队统一行动的调子。因此,制定团队目标时,思考的周密程度和目标制定得适当与否会直接决定整个企业发展的成败。

目标是行动的灯塔,我们所有的精力与智慧都是为它储备的,目标的大小直接决定着我们所成就的事业的大小。

韩国三星集团旗下拥有 32 家企业,这些企业广泛分布在金融、保险、证券、制糖、毛织、食品、电子、建筑、造船、报纸、旅馆、百货公司、医院等领域。从消费领域到生产领域,从高新科技到文化传播,几乎遍布了各行各业。其员工有 12 万人,是韩国最大的集团公司。

三星集团之所以能跻身世界大企业的行列,是因为董事长李秉哲所提倡的“第一主义”。他提出“事事第一”与“利润第一”的经营口号和目标,并且要求所有的三星企业都必须做到“第一”。盖肥料工厂时,他要求建成世界上规模最大;兴建电子厂时,其面积也要超过日本最大的电子厂;到了日本,他要住东京最大的大仓大酒店;订做衣服,他要求用最好的料子。

李秉哲常说:“生产品质低劣的产品,虽不犯法,但有失公德,将会受到全社会的谴责和所有正义的挞伐。”所以,每当三星要开发新产品时,他都会先到世界各国收集同类的高级产品,将其当做学习与超越的对象。

有一次,三星集团投资兴建新罗观光大酒店,李秉哲指示必须建成韩国首屈一指的旅馆。但最后由于负责人没有调查清楚,其设备输给了几乎与“新罗”同时落成的乐天大酒店。李秉哲为此事大发雷霆,把负责人找来痛骂一顿。

此外,“人才第一”也是李秉哲重要的经营哲学,他六亲不认,唯才是用。每年的2月11日,所属三星企业的管理者将因个人在任期间的业绩表现,或奖或惩,或升或降,毫无人情可讲。任何不称职的企业主管,都将在这一天遭受痛斥之苦并被免职。

三星品牌在韩国妇孺皆知,知名度极高。如果你问韩国人哪个品牌最牛,他们会说:“当然是三星了。三星是韩国的商业巨人,是大白鲨。不管什么行业,只要三星一插手,其他企业就没好日子过了!”可见,三星在韩国已是名副其实的“第一”了。

目标像靶子,行动像利箭,年轻的领导必须知道瞄准什么和如何运弓,然后把弓弦拉足,让箭飞射出去!可以说,三星就是在高目标所产生的巨大的向心力作用下脱颖而出的。

将管理者的远见转化为群体目标

只有在团队共同目标实现的情况下,作为团队成员的每一个人的价值才能实现;也只有做到这一点,才能打造出一个真正的无敌团队。有了一个无敌团队,才能创造更大的价值。——李彦宏北大学子、百度创始人

决策、设计、建立一个合理有效的团队发展目标和战略规划,直接关系到一个团队能成就多大的事业。任何一个有大局观、高瞻远瞩的团队管理者都应该明白这一点。

瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的管理者,发现他们身上都具有四种共有的能力:令人折服的远见和目标意识;能清晰表达目标,使团队成员明确理解;对目标的追求表现出一致性和全身心的投入;了解自己的团队实力并以此作为资本。可见,目标对团队管理者来说是多么重要。

成熟的管理者会主动而广泛地听取意见、吸收信息并审时度势,从时间、战略和全局上考虑和分析问题,抓住时机,确立目标。同时,力图将目标明确化,使下属真正理解并建立信心,持久投入,成为团队的信仰和价值观。

在团队目标的确立过程中,管理者的洞察力起了关键作用。观察业界的发展方向,发现竞争突破点,树立独树一帜的团队风格,确立产品的发展方向和服务范围,每一项改革和创新都意味着对团队管理者洞察力的检验。高瞻远瞩是对成功管理者拥有远见的赞许,也是对其敏锐洞察力的认可。

本田汽车对许多人来说都不陌生。在世界汽车行业里,每销售80辆轿车,其中就有一辆是“本田”牌的。但使本田公司取得引人瞩目的成功,并且名扬天下的,却是本田摩托。本田摩托不仅在日本国内是龙头老大,在世界上也是首屈一指。这一切,首先归功于它的创业者本田宗一郎。本田的发展历史并非一帆风顺,同样存在着许多这样或那样的困难。20世纪70年代初,当时本田摩托在美国市场正畅销走红。本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”,倡议开发东南亚市场。此时东南亚地区因经济刚刚起步,生活水平较低,摩托车还是人们敬而远之的高档消费品。许多人对本田宗一郎的倡议迷惑不解。本田拿出一份详尽的调查报告解释说:“美国经济即将进入新一轮衰退,摩托车市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场,一有风吹草动就会损失惨重。而东南亚经济已经开始腾飞。只有未雨绸缪,才能处变不惊。”一年半后,美国经济果然急转直下,许多企业产品滞销,库存剧增。而在东南亚,摩托车则开始走俏。本田公司因为已提前一年实行创品牌、提高知名度的经营战略,此时便如鱼得水,公司非但未遭受损失,还创造了销售额的最高纪录。

聪明的团队管理者都会时刻观察市场变化,研究发展规律。在此基础上,才能准确地把握目标,引领市场潮流并抢先占据有利地位,使自己的团队立于不败之地。

协作精神永远是最重要的

单靠一个人的努力,伟大的梦想无法实现。领导力就是团队的努力。——刘炳成清华大学深圳研究生院教授

进入社会后,清华学子的“抱团”是出了名的,这源于他们在校园时期所接受的团队精神教育。

在清华经管课堂上,很多学生都对老师们讲的下面这个故事记忆犹深。有一个猎人,在湖沼旁张网捕鸟。不久,很多大鸟都飞入了网中,猎人非常高兴,赶快收网准备把鸟抓出来。没想到鸟的力气很大,反而带着网子一起飞走了,猎人只好跟在网后拼命追。

一个农夫看到了,笑猎人:“算了吧,不管你跑得多快,也追不上会飞的大鸟呀。”但猎人却很坚定地说:“不,你根本不知道,如果网子里只有一只鸟,我就真追不上它。但现在有很多鸟在网子里,我一定能追到。”果然,到了黄昏,所有的鸟儿都想回自己的窝。有的要回森林,有的要回湖边,有的要回草原,于是那一大群鸟就跟着网子一起落地,被猎人活抓了。

落网之鸟为了活命,它们齐心协力,劲往一处使,得以飞天,这是团结的力量。而在天之网忽然落地,却是为何?这是因为众鸟各怀私念导致合力为零的结果。

不协作就将失败。对一个团队来说,团结协作永远都是最最重要的。一朵鲜花打扮不出美丽的春天,一个人先进总是单枪匹马,众人先进才能移山填海。麦肯锡公司的人力资源经理曾经说过这样一件事,他们在招聘人员时,一位履历和表现都很突出的女士一路过关斩将,在最后一轮小组面试中,她伶牙俐齿,抢着发言。在她咄咄逼人的气势下,小组里的其他人几乎连说话的机会都没有。然而,她最后却落选了。人力资源经理认为,尽管这位女士个人能力超群,但明显缺乏团队合作精神,招这样的员工对企业的长远发展有害无益。

团队是一个有机的、协调的并且有章可循、结构合理的整体。这个整体的能力并不是它所属成员的能力简单相加,而是一种不论在数量上还是质量上都远远超出其每个成员能力的新力量。

我们知道,一个人的能力是有限的,当一项工作或任务远远超出个人能力范围时,进行团队协作就势在必行。团队不仅能够完善和扩大个人的能力,还能够帮助成员加强相互理解和沟通,把团队任务内化为自己的任务,真正做团队工作的主人,这样的团队会战胜一切困难,赢得最终的胜利。而作为这样的团队成员,也会在团队协作过程中迅速地成长起来。

一个高效率的团队是一个表现优秀,使内部成员和外界均感到满意的工作集体。它总是同高难度的工作任务、成员的全身心投入、通力协作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。无论是案例分析、小组项目咨询,还是从事行业分析工作,团队精神是否能得到发扬,都是决定工作成果的最为重要的因素。

成功的团队合作随处可见。无论是一支足球队、一个企业、一个研发团队,还是一个军队,成员的合作无间对团队的成功至关重要。没有哪个成功的团队不需要合作。良好的合作氛围是打造高绩效团队的基础,没有合作就谈不上很好的业绩。在团队中往往更能够充分体现个人的价值,因而宽容、善于合作、具有团队精神的人取得成就的机会就更大。

协作永远能使自己受益也能让别人受益,而只顾自己的人不会让别人受益,自己也不会受益。只有懂得协作的人,才能明白协作对自己、别人乃至整个团队的意义。

热爱组织是团队精神的基础和前提。只有热爱组织的人,才能产生与组织休戚相关、荣辱与共的真感情,真心实意地与组织同甘共苦,始终站在组织的立场上克服个人利己思想,处处以组织利益为重。只有热爱组织的人,才能视组织声誉为生命,自觉维护组织的社会形象。

凝聚力是对团队和成员之间的关系而言,表现为强烈的归属感和一体性。每个团队成员都能强烈感受到自己是团队当中的一分子,把个人工作和团队目标联系在一起。你必须要对团队表现出一种忠诚,对团队的业绩表现出一种荣誉感,对团队的成功表现出一种骄傲,对团队的困境表现出一种忧虑。

在当今强调社会分工与合作的时代中,团队协作发挥着越来越重要的作用。团结产生力量,一个团结、凝聚的团队能够爆发无穷的力量。

在团队内部引入竞争机制

为员工提供晋升机会,可以促进员工提升个人素质和能力,充分调动全体员工的主动性和积极性,并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制。——李彦宏北大学子、百度创始人

团队建设,既要强调和谐协作,也要适当地引入竞争机制。虽说竞争是一把双刃剑,但只要控制得好,适当的竞争能提高团队的工作成绩,即使是团队内部的竞争也会起到积极的效果。倘若你拒绝团队内部间的一切竞争,那么就会丧失一种真正激励你的团队成员努力工作的方式。因为在竞争还未开始时,没人能确切、肯定地知道竞争结果是好是坏。所以,只要对竞争做出适当的控制,便能将竞争限制在最小范围内。假如不去尝试,那么一个进步的机会就会失去。

团队的内部竞争是必不可少的。如能在团队内部引入竞争机制,不仅有利于打破另一种形式的“大锅饭”,而且还有利于团队结构的进一步优化。

这样做一方面能在内部形成“学、赶、超”的积极氛围,推动每个成员不断提高自我;另一方面,通过竞争筛选,能发现哪些人更适合哪项工作,从而保留最好的,剔除最弱的,以此来实现团队结构的最优配置,并激发出团队的最大潜能。

因此,如能通过引入竞争机制来实行赏勤罚懒、赏优罚劣,并以此来打破这种看似平等、实为压制的利益格局,便可以让团队成员的主动性、创造性得到充分发挥,从而使团队长期保持活力。假如一个团队的内部没有竞争,每个成员都享受一样的待遇,那么他们的热情就会逐渐减退,最终会在失望、消沉中选择“做一天和尚,撞一天钟”的方式来混日子。

所以说,在团队内部引入竞争是有利的,但必须保证团队之间进行的是友好竞争。从另一个角度来说,任何竞争都会产生负面作用。因此,在开展竞争前一定要做好防范负面影响的措施,切勿让团队之间的竞争过度激烈。因为过度激烈的竞争会破坏团结,更重要的是还会危及实际生产。假如你看到每个员工都在摩拳擦掌、暗中作梗、背地使诈,为赢得竞争而采取一些不好的行为,这时你一定要及时制止。倘若每个人都在千方百计寻找捷径,试图捏造事实或是制造虚假的统计数字来让自己的团队表面上看起来很强大,那他们的行为就等于是破坏了公平竞争的机制。

竞争的目标利益不要过大。要知道,面对巨大利益的诱惑,每个人都是非常脆弱的。因为巨大的利益会让你的员工做出一些不利于竞争的举动,甚至会让竞争进入很难控制的局面;反之,如竞争只是小的利益,或是一顿饭、一杯咖啡,这样的奖励不但不会伤害到你的团队与其他团队之间的友好竞争,还会使员工们全力以赴地发挥自己的才能去竞争,而不会采取过分行为。

用群体奖增强员工的团队意识

失败的团队没有成功者,成功的团队成就每一个人。——李彦宏北大学子、百度创始人

在企业中,激烈的晋升竞争与个人奖金竞争很容易让下属之间产生矛盾,互不信任,从而引发个人表现主义或是个人英雄主义。

然而在现代社会中,企业要想在激烈的竞争中稳固地立足,那就必须组建团队,才能有效地发挥出力量。基于此,假如管理者在对员工的日常奖励中,在个人奖励的基础上再适当设立一些群体奖,那便能在一定程度上有效减少下属之间的竞争,增加他们的合作动力,从而逐步引导下属形成合作意识与团队精神。

例如,一家欧洲公司的管理者会把25%的红利贡献给团队娱乐之用,而对这笔娱乐预算,团队成员必须共同商议怎样运用。一般年轻的员工会决定怎样处理这笔预算,并安排一些活动,然后大家同乐。因此,这个公司的营运很不错,和周边同行业的其他公司比起来,员工关系更加融洽,生产力更强。

再比如在沃尔沃公司的工厂,每个团队成员的报酬都是由个人技能及团队的整体技能水平所决定的。其目的就是建立集体激励机制,并推动团队成员去制造施展才华的机会。

群体奖励基本有两种类型:利润分成与收益分享。

利润分成的概念及基础理念是指每个下属都为组织做出了贡献,因此应当将其酬劳和组织的利润直接挂钩。利润分成作为薪酬工具具有广泛性和有效性,它所表达的概念很简单且易于理解,并且从激励与留住下属的角度来看,也备受管理者的青睐。利润分成计划可以采取立刻付款的形式;也可作为递延收入,让下属享受税收方面的优惠;还可当退休金来使用。该计划不管是上述哪一种,其操作方法都是非常相似的。

而收益分享从广义上来讲则是一种酬谢,是一种针对所有为业绩提高而做出贡献的下属以公司或团队为单位的支付计划、制度。根据规定公式,团体里的所有下属共同分享到的“收益”是可估算的实际储蓄额。

近年来,收益分享计划表明,为了能使下属工作得更为有效,下属的参与和信息共享是最为关键的。而收益分享计划最流行的支付方式则是用分开的支票来支付现金。有的组织会将受益分享的薪金放在基本收入中,有的则将它作为递延收入。

收益分享是留住、激发下属积极性和团队意识的最佳策略。因为只有增强下属的积极性与团队合作精神,管理者对团队、企业的绩效管理目标才会更容易实现。

但在设立群体奖时,还应注意两个方面:一是报酬应反映团队成员对多种技能的掌握程度;二是按照业绩成果支付报酬,或是实行团队奖金、分红制度,切忌成员之间收入差别过大。

成功共分享,不能吃独食

当前,一个企业独享利润的行为已行不通了,企业要和上游供应商、下游渠道商、顾客、员工、股东与其他利益相关者共同分享利润来实现企业的价值。当今企业能抓住商业机会、快速成功的关键,是商业模式的创新。——刘冀生清华大学经济管理学院教授、博士生导师

当前时代,人们十分重视分享的理念。新东方教育集团董事长俞敏洪曾说:“无论你身任何职,都要学着与人分享,因为没有分享就没有合作,分享是合作的前提。”

分享是合作的前提。要想构建起强有力的合作团队,一定要先学会分享。在生活中,我们可能都有类似的体验,那些愿意与人分享的人才能够得到邻居的帮助,与周围的人友好地相处。

其实,做企业构建团队也是如此。首先你要学会与他人分享,才能更好地合作。分享是合作的基础,不愿舍、只想得到的管理者是自私的,没人愿意与这样的人一起共事。树上落了一只嘴里衔着一大块儿什么东西的乌鸦。许多乌鸦跟踪而来,它们全都落下来,一声不响,一动不动。那只嘴里叼着东西的乌鸦已经很累了,很吃力地喘息着,它不可能一下子把这么大块儿东西吞下去,也不能飞下去,在地上从容不迫地把这块东西嘬碎。只好停在那儿,保卫嘴巴里的那块儿东西。也许是因为嘴里叼着东西呼吸困难,也许是因为被大家追赶,它已经筋疲力尽。只见它摇晃一下,突然丢了叼着的那块东西。所有的乌鸦都猛地扑上去。在这场混战中,另一只非常机灵的乌鸦抢到了那块儿东西,立刻展翅飞去。头一只被追赶得筋疲力尽的乌鸦也在跟着追,但已经明显地落在大家后面了。结果是第二只乌鸦也像第一只一样弄得筋疲力尽,也落到了一棵树上,也是终于丢了那块东西。于是又是一场混战,所有的乌鸦又去追赶下一个幸运儿……富有的乌鸦为了独占那块儿东西,结果自己什么都没有得到。这就是企图吃独食者的下场。

在一个团队里,当我们获取了一定的财富与荣耀时,一定要懂得分享,让相关、不相关的人都分享一下,否则就极有可能为自己带来危机。

在得到荣誉后,一定要保持谦卑的姿态。要避免这些问题就要努力注意做到两点:一是对人要更客气,荣誉越高,头要越低;二是别再提你的荣誉,有了荣誉,要更谦卑。

如果你习惯独享荣誉,还不如不要荣誉,因为独享荣誉带来的苦果足以把荣誉淹掉。在与上司交往的同时,千万不要忽视协调与同事的关系。这两种交往并不是互不相干的,你在同事心目中的印象,同事们对你的评价,往往在很大程度上左右着上司对你的印象和评价。

在现代的企业中,没有同事的鼎力相助,要想孤军奋战做出成绩是难以想象的。没有成绩就不会受到上司的重视,你的事业自然难以发达。要想在工作中尽量避免错误,做出更大的成绩,就必须提高你的合作能力。

第三章 战略决策:战略是方向,决策是心脏

管理者要设法提高决策的精准度

如果你拥有战略头脑,但不具备战略细化、战略实施的能力,你还不是一个有效的战略家,充其量只是一个参谋人员而已。——何志毅曾任北京大学企业管理案例研究中心主任

北大的管理课堂上,有位教授曾讲过一道培训题:在一个池塘里的一片荷叶上,共有三只青蛙,其中一只青蛙决定要跳到水里去。请问再过一会儿,荷叶上还剩下几只青蛙?

学员们众说纷纭,从各种角度给出了很多不同的答案。一个学员说:“荷叶上还剩下两只青蛙。这就是一道最简单的算术题嘛,3-1=2,小孩子都会算。”一个学员说:“荷叶上还剩下一只青蛙。为什么呢?因为青蛙也像人一样有从众的心理,它们也会对周围的环境做出反应。如果荷叶上有一只青蛙跳下水,那么荷叶上的两只青蛙跳下水的概率各为50%。因此,荷叶上自然只剩下一只青蛙了。”

应该说,这两种答案都很符合正常思维,但实际上问题并非如此简单。这道看似非常简单的题,其实很值得人们深思。

这位教授的答案有两个。第一个答案是荷叶上仍旧是三只青蛙。为什么呢?重读一下题目就明白了,题目说的是荷叶上的一只青蛙只是“决定”要跳到水里,即便是再过了一会儿,也不一定跳。换言之,那只青蛙只是做了决策,而并不一定去执行,并没有实际行动。

如果说第一个答案很好理解的话,那谭小芳给出的第二种答案就令人感到很神奇了:荷叶上一只青蛙也没有。为什么呢?

这个答案可以有两种解释。第一种解释:一只青蛙在决定跳水后,不仅做出了决策,并且付出了行动。而且,这只青蛙还是另外两只青蛙的领导,在它的带领下,其他两只自然也会跟着跳下水。因此,荷叶上也就没有青蛙了。第二种解释:共有三只青蛙趴在一片荷叶上,这时荷叶保持着平衡的状态。假如突然有一只青蛙跳下水,则原先平衡的荷叶就会发生倾斜,其他两只青蛙即便不想跳水,也会滑入水中。这样推理,荷叶上也就不存在青蛙了。

当然,这道有点儿脑筋急转弯的题除了上述答案外,还可以引发管理者更多关于决策的思考。

这道题至少对我们有两个方面的启示:第一,无论管理者做什么决策,都要考虑可能出现的各种各样的后果。企业的决策会让社会、经济层面发生相应变化,管理者的决策会对团队成员、下属带来不可估量的影响。企业管理者的决策正确与否,将在一定程度上直接决定着企业的生死存亡。第二,在当前的一体化经济环境中,处于市场经济中的企业或组织会不可避免地受到其他关联方的影响。企业与企业间的合作存在着无法摆脱的连带关系,企业与客户之间也存在着非常密切的关系。在这种关系中,任一关联方如果突发变故,都会对其他关联方造成相应的影响。

古人推崇凡事谋定而后动,这里的“谋”就是要做出科学的决策,并想好如何应对可能出现的后果。大凡好的决策,都是艺术与科学的结合。

决策者必须要养成善于思考、理性选择的习惯,才能在做出决策后立于不败之地。这就要求企业领导必须提高决策的精准度。如何做到这一点呢?

首先,在做出决策前必须进行实际考察。决策者必须走到市场一线,去了解、收集第一手资料,弄清人们为何不能积极执行,搞清楚到底是人的问题还是决策本身的问题,或是市场上发生了自己还不知道的新情况。

其次,建立并逐步完善企业的信息收集通道。仅仅通过考察市场,并不一定能全面摸清真实情况,决策者还应建立更多的信息通道。最简单的形式就是建立市场日报表,稍大的决策就要建立有效的信息平台。在做出能够决定企业生死存亡的决策时,就必须要建立专业的信息岗位了。

再次,决策过程要精密。要想做出相对科学的决策,就要结合多方信息反馈,辅之以专业人士的分析判断,最好再配合专业的数据分析模型。

最后,要实施科学的决策校准。如何校准决策呢?主要有三个步骤。

第一步,进行权限控制。规定超过权限就无权决策,具体的决策要交给相关部门商定。即使是总经理的决策,关于财务的方案也最好交由财务部门审核,以此评估企业目前的状况是否能够支持自己的决定。

第二步,众智控制。管理者做出的决策是要让下属去执行的,比如让业务、生产、储备等部门去执行。请他们一起参与讨论,就能集合众人的智慧,获得更多的信息以帮助自己评估决策方案。

第三步,实践验证。在决策的初始阶段,最好先进行小范围测试,之后再改掉实际不能执行的部分。找到解决所遇难题的方法,此后再进行大面积的推广,才会避免发生大的决策失误。

制定长久战略性计划,建立自己的事业理论

关于战略思路,就是要抓住那些重大的、具有全局性、长远性的问题来研究。企业战略制定的过程,也就是决策方案的产生过程。战略是面向未来的,所以企业制定战略时要向前看。——王以华清华大学教授

战略是企业理论的试金石。清华大学教授、博士生导师马力曾说:“在企业战略的制定之初,运用科学的方法进行市场分析,才能找到正确的发展方向。选对了方向,企业就直接走在了很多同行的前列。因为现在很多企业的发展方向在原理上就是有问题的。”

对任何一个企业家而言,不但要首先设定战略,还要建立理论系统,并将企业理论转化为行动。

20世纪50年代,管理学大师德鲁克提出并论述了企业的战略问题。他认为,战略是企业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果,通常是企业理论要重新考虑的第一个严重警讯。同样,出乎意料的成功也是企业理论需要重新思考的征兆。只有在制定了自己的战略目标后,管理者才能正确判断企业的前进方向。

基于此,企业的战略就在于将其所依据的理论转化为实际行动。要把企业理论转化为行动,就要关注企业所处时代的社会经济特征。这是企业有效规避风险、获得长足发展的前提。

1.为企业制订长久的战略性计划

德鲁克说:“战略性计划关注的是当前决策的未来形态。”传统的计划会关注这样的问题:“最可能发生的事情是什么?”在为不确定的未来做计划时则会关注:“过去发生的哪些事情会塑造未来?”

管理者要清楚,战略性计划并非是要组合一堆的技巧,它不是魔术箱,而是将各项资源用于行动的承诺,是一种系统的理性思维。结合对企业未来的预测系统化地制定当前的决策,有组织地执行这些决策所需的工作,并通过有组织、有系统地反馈,对照着期望来衡量这些决策的结果。

在制定决策时,管理者要关注的并非“企业将来要做些什么”的问题,而是“为了不可预测的将来,我们今天要做好哪些工作?”决策制定者不应该关注“未来会发生什么”的问题,而是“在我们当前的观念行为中,要构建怎样的未来?这个过程需要我们准备多长的时间?我们又该如何利用当前的信息做出合理有效的决策?”

2.企业必须建立自己的事业理论

德鲁克说:“每一个企业或组织都应该建立自己的事业理论。它包括三方面的假设:一是对企业所处外部环境的假设,包括企业对市场、客户的认知价值、社会和社会结构、技术、分销商、竞争等方面的假设;二是对企业使命的假设;三是对实现这个使命所需核心能力的假设。”

为了说明这一点,德鲁克以IBM为例,强调了这个观点的重要性。IBM公司从计算机刚出现时就坚信,计算机有一个不可限量的未来。他们坚信未来的计算机能够与中央工作站和大型主机联结在一起,终端用户也会通过大型机联结为一体。20世纪中叶,主要的计算机生产厂商尤尼瓦克公司推出了第一台通用计算机。IBM得知这个消息后,马上转变策略放弃了单一目的机器的开发,进而转变为对尤尼瓦克设计的研究。不久后,IBM就研发出了第一台可用于生产和服务的通用计算机。

这个先进战略的转变使IBM在短短几年内成为世界计算机的主导厂商,并以此制定工业标准。20世纪70年代,个人计算机出现了。同上次一样,IBM迅速进入角色,投入最优秀的设计师开发设计更有前途的个人计算机。短短两年后,IBM便成为世界上最大的个人计算机制造商及计算机工业标准的制定者。

高科技产业环境的复杂多变,使IBM在几年后又陷入了大型机和个人计算机之间的苦苦挣扎。2004年,为了改变公司停滞不前的状态,IBM做出了出售个人计算机事业部,回到大型机和服务器上来的决策。

事实证明,IBM做出的两次重大战略调整都是非常正确的。因为产业环境发生了巨大变化,所以公司的设想和事业理论也要随之改变。

事业理论不仅适用于大型企业,对中小企业和其他组织机构也同样适用。要注意的是,在上述三个假设中,对企业环境的假设是最为重要的。同时,不要忽略客户和市场这两个因素。

那么,怎样建立自己的事业理论呢?

这需要视企业的自身情况而定,并注意以下三点:一是鱼和熊掌不可兼得,企业领导者要审时度势,懂得放弃;二是确立自己的核心业务,不能贪大求全,什么都想干的企业往往什么都干不好;三是用自己的优势去和别人竞争,才会有胜算。

战略决策关乎企业的生死存亡

作为企业管理者,要想做出正确的决策,就必须善于研究和分析问题,抓住事物的本质。这不仅需要决策者具有真才实学,还需要有一种远见卓识的能力,而这种能力得益于其长期的市场调研和经验积累。——郭春林北京大学领导力研究中心教授

战略决策是企业的核心,决策能力是企业管理者维持企业生存与发展必备的基本素质。作为企业管理者,应该对决策做出快速的判断与修正。

最大的失误是决策的失误,最大的浪费是决策失误造成的浪费。因为决策是管理的心脏,是企业的命脉所在。在关键时刻,一个英明的决策可以让濒于破产的企业起死回生,而一个错误的决策则会把企业推向万丈深渊。

企业管理者的核心任务就是决策。美国一位管理学家曾做过一项调查,他向一些企业的高层管理者提出了三个问题:“你每天最重要的工作是什么?”“你每天在哪些方面花的时间最多?”“在履行工作职责时,你觉得最困难的是什么事?”结果九成以上的管理者都回答说是决策,决策的重要性由此可见一斑。

美国兰德公司决策执行顾问马利奥曾说:“世界上每1000家倒闭的大企业中,85%是因为企业管理者决策不慎造成的。一人一事系于整体,每招每策关乎全局。”

20世纪50年代,由美国《福布斯》杂志刊列出的全球500强企业到现在只剩下不到1/3了。也就是说,500强企业如今只剩下100多家,大多数已经破产倒闭,或被别的企业兼并。这些企业的失败大都是因为管理者决策失误造成的。

对企业管理者而言,最容易出现的问题就是决策失误,而最不容易被发现的问题也是决策失误,并且,最不容易解决的问题还是决策失误。中国企业的决策失误率比世界平均水平还要高,企业家的失败以决策失败为首要原因。曾有调查机构通过对3000多位中国企业管理者的调查,得出了如下结果:46%以上的企业管理者认为决策失误是最容易出现的问题,高高地排在所有容易出现的问题之首。

美国著名管理与决策大师赫伯西蒙认为:“决策是管理的心脏,管理是由一系列决策组成的,管理就是决策。”由此可见,决策是关乎企业生死存亡的大事。决策成本的重要性,应该引起所有企业管理者的重视。

关键时刻应该敢于拍板

开会时,经常会有人站出来反对我,因为在公司已经有一种根深蒂固的思想:我说的不一定是对的。于是有人敢于并且愿意表达自己的观点。我认为我的面子并不重要,在百度,你想说什么就说什么。当然,遇到意见不一致时,我来拍板决定。——李彦宏北大学子、百度创始人

管理者在做决策时要睿智、果断,来不得半点犹豫,否则就会错失良机。

李彦宏曾说:“管理者必须学会独立思考,要有勇敢、果断地做出决策的能力。因此,能够果断地做出决策是一个管理者必备的素质之一。”他认为,在难题面前,企业管理者应做到既要敢于拍板,又要善于拍板。

很多企业管理者在工作中遇到难题时,不论是否可以解决,总是左顾右盼、犹豫不决,等上级给予指示。这样不仅会影响领导形象,而且常常会贻误时机。

决策是一个企业发展的灵魂。因此,管理者在做决策时既不可犹豫,更不可拖延。要做到果断,该出手时就出手,在短短的一分钟之内达到新的突破。作为管理者,如果要做到决策迅速、果断,首先要克服以下五大障碍。

一、要求永远正确

有些人无论干什么事都很难下决心,比如买一个皮包、买一件衣服这样的小事都犹豫不决,甚至有时自己的晚饭要做什么都要想好半天。其实,这里主要的原因就是担心有什么地方做得不够好。实际上,没有人能够做到永远正确。就算你做错了什么,只要能做到及时更正,错误也就会即刻停止,也不可能造成无法挽回的损失。无论何时,你一旦发觉自己的决策有误,必须马上下令停止并重新修改,以免造成无谓的损失。

然而,当你发现错误却拒绝承认时,事情通常会越变越糟。勇于承认自己的错误,并不代表承认自己愚蠢。但是,在发现自己的决策失误后却又不想改变想法,一味坚持自己的错误,这种表现就是愚蠢了。

二、混淆客观事实和主观意见

管理者的决策不是建立在某人的感觉之上,而是建立在事实的基础之上。假如管理者无法将客观事实与主观意见分开,就会被各种各样的烦恼所困扰。

比如,有一位高级管理者曾说:“建立在感情基础之上的、脑袋发热时做出的决策,有客观价值的不多。直觉在管理中是没有什么地位的。比如,我们的人事管理者就曾因为一个人抽烟时使用烟斗,而将那个人的应聘申请书退掉。后来我听说那个人是学商业管理的,并且是一位非常有才能的大学毕业生。人事管理者主观地认为他应该是一个沉湎于梦想、浮躁而又不讲求现实的人。”

三、不了解足够的情况就匆匆地做出决定

在对事实缺乏足够了解的情况下,做出的决策往往是错误的。当然,有些时候你无法得到所需要的所有情况。此时,你一定要运用自己以往的经验、良好的判断力和常识性知识果断地做出合理的决策。假如因怕费事而不去收集可参考的各种资料,这种做法是无法让人谅解的。

四、害怕他人有什么想法,更怕他人说三道四

不敢大胆地将自己的心里话说出来,是很多人的通病。这是由于他们担心他人会有什么想法,更怕受到他人的议论,因而思前想后不敢宣布自己的决定。造成这种心理的关键因素是担心他人的批评。这种做法就是想让他人承认自己做得好,不能让他人认为自己做得不好。

希望得到他人的尊敬是我们每个人最起码、最自然的一种想法,但这是有限度的。你要知道,他人想什么或说些什么是不用你来负责任的,而你自己的一举一动却是要自己承担责任。

五、害怕承担责任

对于有些人而言,一个决策不仅仅是一个选择,更是一堵坚硬的砖墙,害怕承担责任让他们做任何事情时都感到软弱和渺小。这种恐惧心理是管理者获得辉煌成就的最大阻碍。

及时评价与调整企业的战略决策

战略评价就是通过对企业的经营业绩进行统计分析,并以此来审视现行战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业内外情况的变化,及时对战略进行调整,进而保证其对企业经营管理指导的有效性。——谢伟清华大学企业战略与政策系教授

在执行企业战略决策的过程中,对战略的及时评价与调整是企业决策者的一项重要任务。这项工作任务是战略执行能够和企业现实状况相结合的重要保障,并在很大程度上影响着战略执行的结果。石英电子钟表的发明在20世纪70年代的钟表市场上掀起了一股消费热潮,手表的价格自此飞速降落。原本被视作奢侈品的钟表开始进入寻常人家,成为人们的日常生活用品。瑞士一直以手表业名扬世界,其技术先进、分工明确、做工精细,在全球范围内享有很好的口碑。这也让瑞士手表在很长的时期内,在世界手表市场中占据着巨大的市场份额。但在这个手表业的新潮流中,日本制表业却凭借着先进的工艺、低廉的价格和科学的运营很快成为世界钟表市场的新秀,大有超越瑞士成为钟表业霸主的趋势。彼时的瑞士因为电子技术比较落后,及其作坊化生产的传统影响,最终制约了它在此次新兴电子手表市场的发展。看到市场那么好,不少瑞士制表厂放弃高端手工制表行业,匆忙进入电子手表行业,但效果不佳。于是,世界上顿时响起了一片瑞士手表将要衰落的声音。作为当时世界上最著名的手表品牌之一,瑞士雷达表同样遇到了销量下滑的情况,虽然做了很多努力,仍没有改变颓势。日本的一些手表企业开始咄咄逼人地准备收购瑞士的大型制表企业,雷达公司也成了他们的收购目标。在这种情况下,雷达公司高层开始对市场与企业自身的特点进行了全面的分析。他们意识到,要想在电子表市场上全面打败日本是不太现实的。但在高端手表市场,瑞士表的口碑是日本企业无法相比的。因为瑞士有着制表的传统以及大量优秀的制表工人与设计师,这些都不是日本在短时间内所能追上的。雷达公司高层根据这个分析结果,决定改变战略。那就是只专注于奢侈品手表的制作,用户只覆盖到中产以上的阶层,而放弃低端市场。在该战略思想的指导下,他们放弃了对低端手表的研发,而专注于把手表打造成为奢侈品,尽可能地提高单个产品的利润。就这样,雷达公司很快在高端手表市场上扭转了颓势。

雷达公司之所以能够迅速扭转局势,是因为他们对原先的战略进行了合适且及时的调整,从而避免了被日本企业收购的命运。

与世间万事万物一样,企业的发展也自有其规律。企业的战略就是为了让企业的经营活动符合企业的发展规律,因此,企业战略的及时评价与调整是有所依据的。

大致说来,企业的战略评价与调整必须参照以下几个方面。

首先,企业管理者要依照战略的执行过程来决定企业的战略是否需要评估与调整。

管理者要关注战略的前期执行是不是为企业的经营带来了新的问题。如果有,那就说明战略自身或其执行并没有完全适应企业自身的特点。将这些问题归纳、汇总、分类,通过对全局的分析,弄清楚哪些问题只是暂时的,哪些问题是长久的;哪些问题是由战略自身缺陷造成的,哪些是由战略执行过程造成的。通过彻底的分析,再制定出全新战略及执行战术调整方案。

其次,如果企业的外部情况发生了重大改变,企业管理者就必须对现行的战略进行重新评价,并根据评价结果对战略进行重新调整。

比如,当一些企业遇到用工短缺的难题时,就需要企业重视现在“80后”农民工占据多数的新情况。“80后”农民工拥有不同于以往农民工的工作观念与生活观念,企业应据此对自身的人力资源战略进行适当的调整。那些眼光超前的企业会根据这种趋势,早早地提出长期涨薪计划、员工培养计划、员工退休计划等,以吸引人才。

再次,如果企业的经营出现重大转变,企业管理者就必须对企业战略进行重新评价和调整。

在某些行业,一个新的技术突破就足以改变整个行业的格局。当企业发生了关键技术的突破时,企业的战略就要进行重新评价和调整。当年格兰仕微波炉在技术成熟以后,立即制定出了低价营销战略。他们的产能在10万台时,价格就只比成本价高一点点。当他们产能在1000万台时,成本已经大幅度降低,他们就通过大幅度降价将微波炉的单台利润降到很低。这一举动直接导致不少小规模的竞争对手很快倒闭,也阻止了一些原先想进入此领域的老牌电子厂商。最后,格兰仕成了名副其实的“微波炉之王”,没有同类企业能够与之抗衡。当然,在企业经营遭遇重大挫折后,比如当企业的员工大规模流失、企业财务状况出现问题等,也同样要求管理者必须对现行的企业战略进行评价与分析。

最后,战略的调整要有针对性。

企业调整战略是为了解决企业在经营中遇到的问题,所以要先针对问题找出原因,之后再进行有针对性的调整。如果管理者在没有弄清问题的情况下就进行调整,就无法找到解决问题的方法。

听取不同意见之后再做决策

决策是一个先民主后集中的过程——理越辩越明,一定要听取最广泛的意见,包括公司内外的一切专家与相关人士,然后与做这件事的核心人员商量,但最终的决定只能自己来做。——李彦宏北大学子、百度创始人

在经济飞速发展、竞争空前激烈的当今中国,多数企业都面临着快速成长及高度竞争的压力。在急欲发展壮大的迫切需求下,许多领导在心理成熟度和管理成熟度还不够时就已经被企业提前推上了管理岗位。从讲究个人绩效到重视团队运作的角色转换上,很多重大决策都需要这些管理者随时决断,这让他们明显感觉很不适应。

很多管理者都希望自己的决策是在一片欢呼声中做出来的,因为在他们的潜意识中,别人的认可就代表了自己决策的正确。其实不然,很多人一致通过的决策并不一定是正确的。在一次高层经理会议上,通用汽车公司的总裁、董事长艾尔弗雷德·斯隆先生说:“各位先生,据我所知,大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头表示同意。“但是,”斯隆先生继续说道,“我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在此期间,我们可以充分考虑一下不同的意见。因为只有这样,才能帮助我们加深对此决策的理解。”斯隆先生做决策时,从来不靠“直觉”。他不相信“直觉”,而总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论,然后再去寻找事实来支持这个结论,因为他懂得正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。

有不同的意见并非坏事。因为只有通过对立观点的交锋、不同看法的对话,以及从各种不同的判断中做出一个选择之后,管理者才能做出正确的决策。因此,年轻的管理者应该牢记的第一条决策规则就是:认真听取不同意见之后再做决策。

必须坚持听取各种不同意见,主要有以下三个原因。

首先,这是唯一可以保护管理者不被机构的看法左右的一条措施。

每个人都以自己的观点来影响管理者,每个人都是一位专门的说客,都希望决策符合自己的想法,尽管常常出于真心实意。但唯一能使管理者摆脱这种特殊呼声以及先人之见的办法,就是在决策之前要先对各种不同意见进行辩论,让有不同看法的人提出各自的论据。只有这样,管理者才能充分考虑各种不同意见。

其次,各种各样的不同意见可以为管理者提供各种不同的选择余地。

如果没有充分的选择余地,那么不管管理者把问题考虑得多么仔细和彻底,决策也会成为孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错的,这种可能性随时都会有,或许是因为决策一开始就出了毛病,也可能是因为外界情况发生了变化。假如管理者在决策过程中已经考虑过各种可选择的方案,那么在情况发生变化时,管理者因为有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择,他就能有备无患。如果没有这样的后退余地,一旦发现决策难以执行,管理者就会感到无所适从。

再次,不同意见可以有效激发管理者的想象力。

管理者所要处理的,通常都是一些难以预料的事情。不管是政治方面的,还是经济、社会或其他方面的,都需要有“创造性”的解决方案,否则就难以开创新局面。从这个角度来讲,管理者需要有想象力。而不同意见,特别是那些经过缜密推断、反复思考、论据充分的不同意见,便是激发想象力的最有效因素。只有将想象力的“开关”打开,想象力才能像自来水一样不断地流出来。而打开想象力 “开关”的动力正是对不同意见的有序争论。

因此,聪明的管理者都应该懂得如何鼓励别人发表不同意见,并能从不同意见中吸取营养。通过这些做法,管理者可以识别那些似是而非的片面性看法,从而在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。万一决策在执行过程中出现了问题或错误,管理者也不会变得手足无措。不同意见还可以激发管理者的想象力,可以将那些听上去似乎有理的意见转化为正确的意见,然后再将正确的意见转化为好的决策。

在决策之前,管理者不能一开始就有先入为主的想法——似乎只有一种建议是对的,而其他的所有建议都一定是错误的,更不能一开始就抱着这样的想法:“我是对的,他是错的。”管理者必须从一开始就下决心要搞清楚,为什么人们会持有不同意见。

管理者必须严格要求自己,不管自己的感情多么强烈,也不管他人的意见是多么站不住脚,都不能轻易表明自己的个人倾向。每一个想做出正确决策的管理者都必须要强迫自己了解不同意见,因为不同意见是管理者推敲各种可供选择办法的必要工具。有了这个工具,管理者才能确保某个问题的各个主要方面都能被仔细地考虑到,事情才能向更好的方向发展,正确的决策才能最终出笼。

他人的建议可以采纳,但不要全盘照搬

有些东西现在很火,不少关心公司成长的人建议我做,但百度一直没做,这是因为我们觉得对这些东西跟搜索的结合点没有看清楚。——李彦宏北大学子、百度创始人

有这么一则寓言。大象画了一幅风景画,在送去展览之前想先请朋友们看一下。它想,要是这样就拿到外面展览,万一不好,那时可就丢脸了。朋友们也愿意赏脸,都答应过来看看。大象自然十分高兴,但它心中惴惴不安:“朋友们看了这幅画会不会喜欢?如果不满意,它们将会给出怎样的批评?如果它们提的意见很尖锐,该怎么办?”朋友们来了,大象把画小心翼翼地展开。大家有的近看,有的远观,看得都很认真。鳄鱼首先发言:“我看画得不错!但遗憾的是,怎么没有尼罗河呢……”山羊捋着长胡子,也发表了它的看法:“画得美极了,真可谓巧夺天工!不过我认为,如果能够再加上一片菜园子的话,就是锦上添花了。”海豹是个急性子,它并没有什么过渡语,而是直接不满地说道:“没有尼罗河、菜园子还无所谓,但怎么可以没有雪呢?雪多美啊!没有雪也该有冰啊!”田鼠觉得奇怪,说道:“没有冰雪还可以理解,但没有稻田总有点儿说不过去吧!画家怎么忘掉了呢?”接着,猪先“呼噜,呼噜”了两声,说道:“画得不错啊!各位朋友,依我看,上面应该画些西瓜或者其他一些水果才更妙。”……大家的态度都很诚恳,发言也都很积极。所有意见,大象都一一接受了。它拿起画板重新动手,要用它的一支笔满足所有朋友的要求,使大家个个都满意。于是,大象在画上添加了冰天雪地、尼罗河、菜园子、稻田、瓜地……外加一片青翠欲滴的竹子——要知道,熊猫先生虽然没抽出空来提意见,但作为老朋友,它总有一天会看到这幅画的……最后,大象把这幅画改完了,请朋友们再到它家中观摩。朋友们瞧了瞧画,异口同声地说:“这是什么画啊,乱七八糟的!”

集思广益,善于听取他人的意见,是管理者成事的法宝。因为个人的认识总是有限的,再高明的管理者也不能单靠自己的智慧就制定出一整套干大事业的行动方针,他必须集中众人的智慧,遍采众人之长,方可成事。

但有些管理者在广开言路的同时,却走向了另一个极端。他们就像这个寓言故事中的大象一样,感觉他人的每一个建议都可能是对的,于是全盘照搬以致失去了自我,没了主见。这是万万不可的。他人的建议当然很重要,但不能让这些建议左右自己的思想。

作为一名管理者,如果没有甄别各种建议的能力,仅仅为了迎合别人的心意而失去自己的主见,其结果是悲惨的。正确的做法应该是,先虚心听取他人的意见,尊重下属的发言,然后根据具体情况制定相应措施,采取“众智思考,独裁决策”的模式来进行决策。

减少决策程序,撤掉累赘机构

很多事情在于你想不想,有了态度,就知道怎么办。——尹梅北京大学医学部医院院长

企业要减少决策程序,将一切拖累企业的累赘机构都撤掉,从而让企业达到最高速度的运转。

管理大师杰克·韦尔奇在通用电气担任CEO之初就通过发动变革、裁撤冗员、业务重组等策略,使通用电气的面貌大为改观。但他认为这些还不够,他觉得有必要减少现有的管理层次,以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”,旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气公司,过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦,阻碍了通用电气培育开放性思维。

在过度官僚的气氛中,人们很容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活,赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者,降低了他们的决策效率,阻碍了他们跟上经营环境日新月异的变化步伐。

当时通用电气的管理结构显得异常臃肿,似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔。公司大约有25 000 位经理,500 位高级经理,130 位副总裁以上职位的人员。这些经理的主要工作就是监督下一级经理的工作,备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率,经理们也会因为过度忙于阅读这些文件,而不能在问题出现的第一时间有所察觉。“减少层次”策略计划的最基本功能是:塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。20世纪80年代,通用电气公司的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作,资深副总裁按规定向执行副总裁汇报,而所有资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节,要求业务主管们直接对CEO办公室即韦尔奇和他的两位副董事长汇报工作。

通过废除横亘于CEO和各事业部主管之间的管理层次,韦尔奇可以直接与其业务主管们交流,不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9~11个层次降至4~6个。

当时,繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制,曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下,难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此,韦尔奇反驳道,他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分,并同时保留命令部分。

通过减少通用电气的管理层次,韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上,从而使整个程序变得精简而迅捷。

臃肿的管理机构,繁杂的审批程序,以及发挥不了有效作用的所谓“监督体制”,实际上都在很大程度上限制了企业的发展。因此,要想让企业在竞争日益激烈的市场中快速奔跑,就要把一切累赘都甩掉。

大胆的决策并不等于蛮干

企业管理者必须有精准的目标和清晰的架构,实现了预期的成果,才能体现企业高效的管理决策和绩效的提升。——沈军北京大学教授

出色的管理者不仅应该是谋略家,还应该是有谋略的冒险家。在生意场中,只要看准时机,就要敢于决策。成功的商人常常会做出一些让人们目瞪口呆的勇敢变革或投资行动,这些行动风险极高,成则一步登天,败则不堪设想。因此,进行风险决策时需要大胆、大胆、再大胆,慎重、慎重、再慎重。

众所周知,华尔街之所以能发展成为世界金融中心,与摩根家族的成功是分不开的,而J.P.摩根的经营思想和冒险精神,为整个摩根家族带来了数不清的巨额财富。1857年,J.P.摩根从德国格廷根大学毕业,进入邓肯商行工作。摩根自身独特的素质使他干得非常出色,不过,他大胆的行动和冒险精神常常让总裁邓肯先生心惊肉跳。一次,摩根去古巴为商行购买鱼虾等海鲜归来,途中停泊新奥尔良码头时,一位陌生人敲开了他的房门。“先生,买咖啡吗?上等的咖啡,我可以半价出售!”“上等咖啡?半价出售?”摩根疑惑地盯着陌生人。陌生人马上自我介绍:“我是这艘巴西货船的船长,为一位美国商人运来一船咖啡。货到了,可是那商人却破产了,这船咖啡只好在此抛锚。先生!您如果买,等于帮了我一个大忙,我愿以半价出售。但有一条,必须现金交易。”摩根一看咖啡的成色不错,价钱又便宜,就自作主张,以邓肯商行的名义买下了这船咖啡。然后,他给商行老板邓肯发去了电报。邓肯得到消息,又惊又怒,因为商行在咖啡生意上已经几次上当,而今摩根竟连招呼也不打一个,便自做决定。如果其中有诈——邓肯生气地回了电报:“你这浑蛋!你想拿邓肯商行开玩笑吗?立刻撤销交易,损失自己赔!”摩根勃然大怒,他只好求助于在伦敦的父亲。父亲回电同意他用自己伦敦公司的户头偿还挪用邓肯商行的欠款。摩根大为高兴,索性壮着胆子放手大干。在巴西船长的引荐下,他又买下了其他船上的咖啡。摩根初出茅庐就做如此大的一笔买卖,不能说不是一桩冒险之事。但老天偏偏青睐于他,就在他买下这批咖啡没多久,巴西出现高寒天气,使咖啡大减产。“物以稀为贵”,咖啡的价格一下暴涨了两三倍。不用说,摩根大赚了一笔钱,不仅父亲大为高兴,连邓肯也对他刮目相看了。从这次咖啡生意中,摩根意识到只有大胆地做出决策,才能达到赚钱的目的。

大胆的决策并不等于蛮干,对于聪明的管理者来说,冒风险的前提是明确胜算的大小。做出冒险的决策之前,不要问自己能够赢多少,而应该问自己输得起多少。一点儿把握也没有就盲目地去冒险,那你的“赌注”下得越多,胆量越大,损失也就会越大。

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