作者：王伟
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
梁稳根和他的三一重工试读：
前言
在工程机械市场竞争日益激烈的情况下，国内外很多重工企业都加入到这场异常激烈的“蛋糕保卫战”中。因为在他们看来，只有牢牢地保卫住属于自己的“蛋糕”，才能在竞争中拥有一定的市场份额，进而使自己生存下去。可以说，在这场保卫战中，很多企业被撞得“头破血流”，可其中却有一家企业能够从容地享受属于自己的蛋糕。当国际金融危机向工程机械市场猛烈袭来时，有相当一部分企业的核心管理者自乱阵脚，丧失斗志，最终将企业发展带入了“死胡同”。然而，有这样一家具有“常胜将军”之称的企业的核心管理者在危机面前不仅镇定自若，还通过高度的战略眼光将企业发展带入到“光明之路”。那么，这家企业的管理者自然就被笼罩了一层神秘的面纱。
在揭开这层神秘面纱之前，有必要先对这家企业的发展历程进行了解：
1994年，研发出国内第一台高压大排量的混凝土输送泵；
1997年，在国内成立了有计算机控制的砼泵流水装配线以及压路机流水装配线；
1998年，成功研发出国内第一台37米混凝土输送泵车；
2003年，旋挖钻机成功推向市场，引起了市场强烈的反响；
2007年12月10日，赢得了“中国泵王”的美誉；
2009年，72米长臂架泵车问鼎世界纪录，且各项泵送技术都处于国际先进水平；
2011年5月，被称为“全球第一吊”的履带起重机在昆山产业园举行了下线仪式；
2011年9月19日，在湖南三一工业城，由三一苦心研发的86米长臂架泵车成功下线；
2012年2月28日，与帕尔菲格签订了长期合作协议，宣布成立了双方各持50%股份的合资公司；
2012年4月16日，在“法国INTERMAT展”上大放光彩，赢得了世界的喝彩。
而作为这家企业的创始人——梁稳根又有怎样的经历呢？
1983年，他从中南矿冶学院毕业；
1986年，他和几名大学好友放弃稳定的工作，毅然决然地下海创业；
1993年，他决定进军工程机械行业，主要研制混凝土输送泵等工程建筑机械产品；
1998年3月至今，他担任九届全国人大代表、湖南省第八届工商联副会长、全国工商联常务执委、中国青年企业家协会副会长等职务。
可以说，当这层神秘的面纱被揭开后，梁稳根和他的三一重工也赢得了世人的赞许。因为三一秉承着“品质改变世界”的理念，将全力打造优质的产品作为企业的使命，并且用“有志者，事竟成”的信念追求产品的完美无缺。此外，在梁稳根一直强调的“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的核心理念的带动下，三一不仅得到了快速的发展，还实现了它作为社会型企业的目标。而这些梦想的实现不仅与随梁稳根一起打拼的“八大金刚”——唐修国、向文波、易小刚、毛中吾、周福贵、王佐春、袁金华、赵想章的鼎力支持，还与三一具有竞争优势的企业文化、经营理念、品牌建设、高效管理以及技术研发方面投入的精力有关。
其实，无论是三一的发展历程还是发展经验，对于很多企业来说，都可以成为范本。因为具有不服输精神的三一人通过自主研究以及科技创新，不仅缔造了行业标志，更缔造了“东方不败”的神话。勤奋努力的三一人也正是在这种精神的带动下，不断将自己的热情洒向三一，而三一也给予了他们母亲般的关爱。
本书深入地从梁稳根和他的三一重工在发展中的各个角度，对他们在发展中取得的成功进行了详尽的描写。让读者在看到梁稳根及其“八大金刚”成长的同时，也看到了三一在企业文化、经营理念以及技术研发等方面所获得的令人瞩目的成绩。可以说，这些成绩的取得不仅是令人振奋的，更是令人满怀希望的，因为这是梁稳根和他的三一重工释放出的魔力。
当三一整齐的厂房接连在世界各地拔地而起、机械产品用卓越的性能和优质的服务不断出现在世人面前时，人们有理由相信：梁稳根和他的三一重工在未来的发展道路上必将再接再厉，取得更高的辉煌！第一章梁稳根：从国企小职员到中国新首富
梁稳根是上市企业三一重工的主要创始人。他带领三人团队，誓要通过三一的发展来探寻中国工业的发展之路，并且要“创建一流的企业，造就一流的人才，做出一流的贡献”，这也是三一企业名称的来历。他所带领的“三一”重工，也正是迈着沉稳、坚实的步伐，一步步成为了如今中国重工业领域的中流砥柱。2011年9月7日，胡润研究院在上海公布，梁稳根以财富700亿元首次成为“2011年中国首富”。 这也是“胡润百富榜”在过去的13年中，诞生出的第十位中国首富。对于这个外界普遍高度关注的新闻，梁稳根本人及他所在的三一集团却显得十分“平静”。1．梁稳根和他最初的四人团队
1956年，梁稳根出生在湖南娄底地区涟源市茅塘镇一个偏僻的小山村。
从小学到中学再到高中，梁稳根一直都很让父母放心——一方面，他一直朝着父母所希望的方向（稳稳当当做人做事）发展；另一方面，梁稳根的学习成绩一直很优秀，尤其在理科方面，他的一些见解及方法都很独特，有时候连老师也不得不称赞他脑子灵活，思维开阔。1980年，梁稳根以优异的成绩顺利地考上了他的第一志愿——中南矿冶学院（现中南大学）材料学专业。在大学生活中，梁稳根也从不让父母操心，老师们也非常喜欢他。1983年，梁稳根又以优异的成绩毕业，并在别人无比羡慕的目光中，被分配到原兵器工业部洪源机械工厂工作。在去洪源机械工厂报道前，梁稳根的父亲像此前无数次那样告诫他，一定要踏踏实实做人，稳稳当当做事。事实上，到了洪源机械工厂后，梁稳根做人的确很踏实，做事也很稳当。但是，他的内心却极不安分——他的内心始终藏着一个在大多数人看来不切实际的理想——改变国有企业的出路，走实业报国的道路。
因此，在洪源机械工厂，梁稳根经常在抬石头、搬运机器设备、挖掘土方、爬上高空设置高压电缆的闲暇，和几个同事一起探讨国有企业的出路以及如何实现实业报国等。梁稳根的这几个同事就是唐修国、毛中吾、袁金华，他们和梁稳根一样，有着想干一番轰轰烈烈的大事的理想。由于志同道合，大家很快便成了无话不谈的好朋友。
虽然大家都怀揣着干一番大事业的梦想，但是干任何事情都离不开资金。创业资金是一个极其现实性的问题，这个问题着实把梁稳根等人难住了。同时，随着市场经济的迅速发展，国有企业在计划经济体制下的各种弊端也开始陆续显现了出来。梁稳根首先对国有企业失去了信心，而改变国有企业的出路的想法也愈渐强烈。于是，在梁稳根的带领下，这个四人团队开始为他们心中的事业谋划。当时，梁稳根这样对大家说：“干大事业是我们大家的想法，但在干大事业前我们需要做一些小事业来积累足够的启动资金，否则，一切都是纸上谈兵。”大家纷纷赞成梁稳根的决定。
1985年年初，在洪源机械工厂已经晋升为计划处副处长、体改委副主任的梁稳根，毅然带领唐修国等人辞去了国有企业安稳的工作，决定下海创业。但梁稳根没敢把这件事情告诉自己年迈的父亲。紧接着，梁稳根从多方面打听到一则消息：市场上的羊很好卖，一头羊可以赚20多元钱——这在当时可是一个惊人的数字！于是，梁稳根决定做羊的生意，以此积累一些资金。几个人说干就干，并由梁稳根坐镇指挥，袁金华负责羊的来源，毛中吾和唐修国负责交货，这样一个“羊贩子小组”很快就形成了。在湘西、常德、贵州铜仁这些产羊较多的地方，都留下了袁金华寻找羊的辛苦足迹。一时间，曾经的机械工人成了羊贩子的事情，成为当时的爆炸性新闻，更在洪源机械厂炸开了锅。
四人团队的“出头”也受到了诸多的非议。许多人都责骂他们，认为国家花了那么多的钱把他们培养出来，他们却不为国家出力，老想着自己赚钱，满身的铜臭味。梁稳根的父亲更是怒不可遏，拿起扁担硬是追着梁稳根要把他赶回洪源机械厂。梁稳根的父亲由于气愤、伤心过度，还为此生了一场大病。在他看来，他辛辛苦苦把儿子培养成了一名国家企业的工作人员，并企盼着儿子将来能够成为令人羡慕的国家干部，混出个人样儿，儿子怎么能说不干就不干了呢？
尽管如此，这些事情并没能阻挡梁稳根理想的脚步。然而，由于梁稳根没有对贩羊信息进行仔细、深入的分析，或许也是由于第一次做生意经验不足，等他们买回了一大批羊之后，才得知羊价看涨行情是由于外贸部门与日本签订了一个短期合同，而这个合同过了元旦就失效了。也就是说，看涨的羊价过了元旦就会大跌。得到这个消息的唐修国、毛中吾、袁金华三人待在新晃火车站的一个小旅馆中，不知道下一步应该怎么办。在当时那个通信闭塞的年代里，由于一时间无法同梁稳根联系上，几个人只得度日如年，焦灼不安地等待梁稳根的消息。
之后，他们好不容易等来了梁稳根发来的电报，然而，电报上却是五个让人感到莫名其妙的字：“羊低卖，毛留。”唐修国等人捧着电报，百思不得其解。而这五个字被电报局的人当成了特务的暗号，将他们三人带到了当地派出所。好在派出所对他们进行了准确的调查后才没有闹出大的误会。不过，这五个字却让他们闹出了一则啼笑皆非的笑话。
他们对电报中“羊低卖”的理解是，把所有买回来的羊全部以低价卖给羊肉贩子，这样就不至于把全部的本钱都赔进去。但是，他们却不明白“毛留”是什么意思，最后毛中吾理解为：梁稳根是想将羊的毛留下。虽然不知道梁稳根为什么要留下羊毛，但他们还是照做了。因为在他们眼里，梁稳根就是大哥，就是军师，一切都应该听他的。
当他们把羊毛辛辛苦苦地带回去后，毛中吾才知道自己的理解大错特错了。原来，梁稳根当时为了节约电报费，将“羊低价卖给羊贩子，毛中吾暂时留下”一句话省略成五个字。四个人你看我，我看你，哭笑不得。其实，梁稳根让毛中吾暂时留下，是想等下一次羊价上涨的确切信息和机会，但毛中吾却因理解错了而一道返了回来，考虑到往返的辛劳和费用，以及有误信息所导致的失败，梁稳根决定放弃羊贩子买卖，重新琢磨别的机会。
这是梁稳根第一次失败的经商经历，不过，从中不难看出，梁稳根天生就具备经商的头脑，遇到困难能够当机立断。之所以失败，只是因为经验不足。然而，失败并不能阻挡梁稳根等人创业梦想的脚步。紧接着，他们又做起了酒生意，但仍以失败告终。尽管如此，他们虽败不馁，又做起了玻璃纤维的生意，不过最后同样以失败告终。
如此一来，有了几次失败的经历之后，梁稳根总结出了一条精湛而又无比实在的经验教训，那就是无论决定做什么事，都要沉稳。梁稳根一直提醒自己和唐修国等人谨记。2．在焊接材料上捞到第一桶金
在经历了几次挫折之后，梁稳根和他的团队依旧没有放弃他们内心的追求和目标，创业的梦想依然如熊熊烈火般在他们心中燃烧。
1989年年初，梁稳根和他的四人团队走出了闭塞的茅塘乡，来到了已经撤县建市的涟源市，梁稳根正在寻找下一个可靠、可行的商机。不过这一次，梁稳根做得相当沉稳，他经过多方渠道探听得到了一条信息——当时的焊接材料在市场上正处于一种供不应求的趋势。为了确认这条信息的绝对可靠性，梁稳根天天不知疲惫地在焊料市场视察和收集资料，最后终于肯定了这条信息的可靠性。
这让梁稳根、唐修国等四人惊喜不已，因为这正是他们的特长所在。在他们四人当中，有三人都是学材料专业的。一方面，梁稳根想起一个大企业家曾经说过的一句话：“在选择创业的行业时，首先这个行业的核心知识和技能必须要是自己所擅长或了解的，需要做自己擅长的东西，并且尽量回避那些自己不熟悉、不擅长的领域。”另一方面，梁稳根在中南大学材料学专业就读时的恩师翟登科教授，在焊接材料知识和技能方面颇有建树，必要的时候还可以请教恩师。因此，他们在一起整整探讨和商议了一天一夜，最后一致决定选择特种焊接材料作为创业的突破口。
他们四人分别从各自的亲戚朋友那里凑齐了总共6万元钱，带着满腔热情成立了涟源茅塘焊接材料工厂。经过仔细、深入地分析，他们决定开发出当时市场上一种很稀缺的有色金属焊料。由于筹集的资金有限，再除去一部分流动资金，所剩的资金已然不多。因此，他们就在一个简陋、潮湿且狭窄的地下室里，开始了真正意义上的“为国有企业找到更好的出路、实现实业报国”之路。
俗话说“万事开头难”，在梁稳根等四人不分昼夜地工作和努力下，最终在通过一百多次的调整配方、几十次的改变工艺之后，制造出了属于他们的第一个产品——105铜基焊料。梁稳根等人满心欢喜地将他们的第一个产品寄给了辽宁的一家工厂，但很快他们便收到了对方要求退货的消息——105铜基焊料的质量不过关。这个消息在梁稳根、唐修国等人听来，丝毫不亚于在冬天的早晨被人泼了一盆冷水。
为了保住并改进这来之不易的创业结出的成果，梁稳根当即决定回到母校——中南大学，请求他的恩师翟登科教授前来进行实地跟踪指导。其实，梁稳根在中南大学读书时内心就已经很清楚，翟登科教授对他一直寄予了深深的厚望，当然，梁稳根对这位恩师也是敬重有加。当时正值冬季，而那年的冬天异常寒冷，梁稳根思考着用什么样的方法去接恩师，才不至于让恩师受寒、受冻、受累，同时又富有创意。
后来，梁稳根想出了一个极富创意的接法，那就是在小四轮拖拉机上绑了一个大藤椅，四周是挡风效果超强的屏障。就这样，四个年轻的小伙子，开着富有创意的“专车”将恩师接到了涟源市。而这也是当时梁稳根能够想到的，而且能够做到的对恩师最尊敬的“接驾”方式了。可以说，梁稳根这番良苦用心是值得的。在翟登科教授的倾心指导下，105铜基焊料的各项指标抽样检查最终达到了国家质量检验的要求，并且还填补了当时省内的一项空白。
当他们把达到国家质量检验标准的105铜基焊料再次寄给辽宁那个工厂时，他们也终于挖掘到了人生的第一桶金——收到了对方汇来的8000元货款，这是他们收到的第一笔货款。为此，梁稳根等人欣喜若狂，激动得热泪盈眶，而梁稳根更是紧紧拥抱着恩师，喜极而泣。之后，他又和唐修国等三人紧紧地抱成一团。此时，他们内心那种成功的喜悦无以言表。
初战成功告捷，梁稳根信心百倍。可他并没有安于现状，而是开始思索着如何走出去，走得更远。当时，他注意到国家巨大的基础建设的投入带来了无限商机，这使他看到了重要制造领域中巨大的市场潜力。于是，一个全新的想法出现在了梁稳根的脑海里——虽然我们不懂基础建设，但基础建设行业的设备我们还是懂的。
梁稳根毅然决定冲入这个向来风险巨大也只有国有企业才敢涉足的领域——重工制造领域。在之后的两年中，梁稳根带领着他的团队，凭借着不怕挫折、不抛弃、不放弃、永不言败、永不止步的思想和精神，使他们创建的涟源茅塘焊接材料工厂的收入突破了1000万元。3．9位董事打造出响彻世界的三一品牌
到了1991年，梁稳根和他的涟源茅塘焊接材料工厂在当地已经成为了小有名气的企业。也正是在这一年，梁稳根和唐修国等三人商议后，决定将企业的名称改为“三一”，并将涟源的材料基地改造为“三一材料集团有限公司”。唐修国问梁稳根为何想到要改工厂的名字，因为曾经有一位老先生将他们四个人的姓氏连起来读——梁、袁、毛、唐的谐音正好是“涟”、“源”、“茅”、“塘”，并说这个工厂的名字取得好，将来肯定能有大出路，而他们四人天生就是大富大贵之人。
对此，梁稳根一笑置之。在他看来，富贵和出路历来都是靠自己的双手去争取的，而不是上天赐予的。至于为何要将工厂改名为三一，梁稳根说出了自己的想法，那就是他要“创建一流的企业，造就一流的人才，做出一流的贡献”。听了梁稳根的解释，唐修国等人连连拍手叫好，认为再也没有比这更合适的名字了。于是，三一重工集团有限公司就这样横空出世了。
1991年3月，尽管当时的人造金刚石市场并不是很景气，但出人意料的是，梁稳根却看到了一个当时许多人都没有看到的商机：由于国际市场上发生的重要变化——前苏联的解体，低档人造金刚石的出口由每年3500万克拉急速降低到500万克拉，这给人造金刚石压机市场带来了广阔的发展空间。于是，梁稳根迅速召集了唐修国等人协商，决定生产人造金刚石和压机，他的决定得到了唐修国等人的支持。紧接着，梁稳根迅速组织了数十名该领域的专家、工程师，先后组建起了人造金刚石压机厂和金刚石厂，生产压机和人造金刚石。此时，梁稳根内心有一个无比坚定和强大的声音，那就是用领先的技术和过硬的质量，向大吨位压机进军，迅速打开该市场。
1993年，对于梁稳根而言，是非同寻常的一年。这一年，他不仅将企业更名为“三一集团”，还将涟源的材料基地更名为“三一材料集团有限公司”，同时还将总部搬到了湖南省会长沙。随着市场的扩展，梁稳根又开始研制混凝土输送泵等工程机械建筑产品，并将重工领域里的一些著名专家请到了公司任职或做顾问。梁稳根感慨地说：“这个行业现在和未来面对的最大对手将是海外企业，因此，我们一定要学会掌握外企的技术、管理、经营模式、人才资源以及企业运作等方面的优点。同时，我们还要充分了解到海外企业的弱点，利用自己的优势来扩充自己的市场，如此才能取得更好的发展和最后的胜利。”
事实上，三一并不是第一个以数字来命名的企业，但可以毫不夸张地说，它是一个内涵较为深刻的企业之一。而“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”不仅是梁稳根豪情壮志的体现，也是三一企业的共同目标和宗旨。正是在这样的目标和宗旨下，三一没有像一些没有明确定位的企业那样，还在为自己究竟应该干什么而感到困惑。
作为三一董事长的梁稳根，和他创办的三一重工一样有分量，他被民间封为“民营重工第一人”，这并不是一个夸大的称号，就算梁稳根没有三一重工后来巨大的成就，也无法否认他作为第一个跨入重工领域的民营企业家的事实，三一起到的“鲶鱼效应”不言而喻。而一个不争的事实就是，三一重工带动了整个工程机械行业的变革。
据一项统计数据显示，1995年，在混凝土输送泵中，国外产品占据了中国市场的95%以上，而到了2008年时，国外混凝土输送泵产品在中国所占有的市场比例不足5%。整个工程机械领域的“国”字号品牌已经收复了昔日的失地。因此，虽然不能说没有三一重工就没有今天中国的机械制造业，但却可以毫不夸张地说，三一重工的发展加剧了中国整个机械领域的变革，使中国工程机械制造业取得了巨大的成功和飞跃。
1997年，三一重工在国内第一个拥有了计算机控制的压路机流水装配线和砼泵流水装配线，并且成为中国第一家砼泵出口企业。梁稳根认为，国外产品之所以曾一度在中国占据垄断地位，一个最根本的原因就是，中国本土的产品质量无法过关，创新能力太差，更新换代很慢。因此，三一重工把科技创新放在了企业的核心战备位置上，坚持以自主研发创新作为企业核心竞争力，刷新了一项又一项的世界纪录，这无异于给了国外产品“当头一击”。到2000年时，三一重工集团的国家技术专利产品已经拥有了一百多项。
2002年12月18日，在国家举行的高新技术研究发展计划（“863”计划）“机群智能化工程机械”课题验收会上，三一重工集团承担的国内沥青混凝土路面施工的新课题，成功通过了国家“863”计划课题验收组的验收。在验收会上，当时任三一重工集团总经理的向文波还公开提出了中国沥青混凝土面层机械化施工的新工艺，而这一新工艺将使沥青混凝土路面的施工质量达到质的飞跃。在此之前，国家重大科研计划专项课题业务由中国民营企业承担的，可以说是极其罕见。
向文波在接受记者采访时表示，民营企业承担国家重大科研计划专项课题的研究，其实是国家对民间资本限制的一种“松绑”。验收组成员之一的张智文博士认为，在科学技术的研究领域没有民营和国企之分，它们都是在为国家做贡献，以后只要是有能力的企业，在通过申报和审批后，就能够承担国家重科技术方面的业务。
细数三一重工的第一，真的有种不胜枚举之感。也许正如三一重工董事长梁稳根所说：“三一重工以前有多少个第一都不重要，重要的是三一重工能够在未来创造出更多的世界第一。”对于是什么造就了三一的今天，梁稳根认为，从三一重工的核心层面上而言，除了当年一起贩羊的兄弟唐修国、毛中吾、袁金华，还有在1991年加入三一跟着梁稳根打拼江山，如今身为三一重工总经理也是三一重工战略第一人的向文波，以及1994—1996年间先后加入三一重工的周福贵、易小刚、王佐春等高层决策人员。当然，还有一个就是对三一至关重要的人物——梁稳根的恩师翟登科。梁稳根常说，没有这些人，就没有三一重工的今天与辉煌。
此外，三一重工能够成功的最独到之处就在于做到了真正的“开放”，这种开放已经不单单是思维开放、引进人才这么简单，而是海纳百川，有容乃大。比如，三一董事长减少自己的财富，把自己股份中的一些让给加盟三一的技术天才易小刚，这在中国的民营企业中并不多见，但是梁稳根却做到了。此时，三一重工的董事成员由最初的4人，发展到了如今9位董事成员。更重要的是，也正是这些人物的加盟，给三一重工带来了突飞猛进的发展。正所谓“有舍才有得”，可以说梁稳根做到了智慧的“舍”，因而才有了他和他创立的三一的“得”，而且获得了更大的财富。4．亲兄弟也要明算账，把企业产权明确化
1994年11月，在湖南长沙潇湘宾馆内，湖南省三一重工集团有限公司董事长梁稳根不失时机而又恰到好处地召开了一次由全公司8位董事参加的重要会议，这8位董事分别为梁稳根、唐修国、向文波、袁金华、毛中吾、周福贵、王佐春、翟登科。
会议根据董事会纪要，湖南省三一重工集团有限公司将分立成湖南三一（集团）材料工业有限公司和湖南重工业集团有限公司。两家公司均具备法人资格，且独立承担民事责任，责任和权力都相对独立。分立而成的两家企业关系也有明确的规定——都是从属于三一重工集团旗下的平等而又紧密的企业。
三一重工自1986年创建以来，从来就没有明确过股权结构，而这次会议最主要的问题就在于“股权分配”上。会议明确了公司财产在董事会成员之间进行分配的原则，同时还确定了以上两个分化而成的公司的产权分配方案。其中，三一（集团）材料工业有限公司的股权分配如下：梁稳根和唐修国各占21%，袁金华和毛中吾各占20%，翟登科占11%，王佐春占5%，向文波和周福贵各占1%；湖南重工业集团有限公司的产权分配方案是：梁稳根占资产总额的56%，唐修国占9%，向文波、袁金华、毛中吾各占8%，周福贵占4%，王佐春和翟登科各占1%，另外预留5%的机动，暂时划在梁稳根名下，并由梁稳根暂代行使这5%所代表的权力与义务。
需要说明的是，当时涟源市的股权是真金白银，而湖南这两家公司的还只是负资产。对此，梁稳根表示，此次“股权分配“是三一重工产业转型后，“先做人，后做事”精神原则的一种体现，也是“亲兄弟，明算账，产权人格化，财散人心聚”这些高级商人规则具体而又良好的体现。
由于是负资产，所以梁稳根占的份额比较大。很显然，他把最大的风险留给了自己。谈到这样的股权结构分配时，作为创始人之一的袁金华曾经表示，三一重工材料的股权分配对四位三一创始人基本上是持平的，但由于当时的资产都是负债，所以梁稳根主动要求承担更大的风险，分得了大部分的公司股权。而三一重工后来的发展相当好，所以梁稳根在公司占绝大多数股权的局面也得以形成。
这种股权分配不禁让人想起了曾经热播的电视连续剧《乔家大院》。其实，过去晋商之所以能够基业长青两百多年，并不仅是单凭诚信就能够做到的，更重要的是以“大盛魁”为代表的晋商所拥有的“财股身股结合，身股为大”的商业高级制度。东家通过投资所占有的股份称为“财股”，可以继承转让分红，也可以决定掌柜的聘用和解雇，还可以决定给掌柜分红多少。而掌柜们因自身的能力持有“身股”，虽然有分红权，但却没有继承权。在四年一度的分红中，一般都是财四身六，即东家分四成，掌柜分六成，掌柜的分红比东家还要多。而且，掌柜干得越好，分得也就越多。东家虽然分红少，但生意越做越大，利润也越来越多，更重要的是能够基业长青。
因此，从长久的利益上而言，东家不仅没有吃亏，反而是越做越大了。退一步来讲，即便是东家吃了眼前亏，也是亏在明处，而赢在长远却在暗处。在利益面前，争是商人的本能，但不争却是人生最高的境界。晋商的东家们在这一点上不仅做到了，而且做得相当有智慧。当然，梁稳根或许没有研究过晋商们的这套合理的商业高级制度，但他的做法却与之有着异曲同工之妙。在有意或无意间，梁稳根已经把藏在他内心深处那种儒生式的狂放流露了出来，同时也把他内心那种儒生式的思想表现了出来：不仅是为了让跟着他打拼创业的兄弟们有更好的日子过，更是为紧紧追随自己的那一个个曾经多少有些失意的知识分子挽回面子的本能反应。
毕竟，曾经在他自己以及唐修国、袁金华、毛中吾递交洪源机械厂的辞职报告时，全厂一片哗然。而他那淳朴憨厚、做了一辈子农民的父亲更是在一怒之下，拿起扁担追着他要把他撵回厂子里去。他那三个与他志同道合的伙伴和他本人一样，不但丢了国家干部的身份，甚至连城市户口也丢了，这就等于是金凤凰自己跑回了原来的草窝窝。在外人眼里，他们是一群年幼无知、急功近利、不被人理解还被人瞧不起的“个体户”。
或许是得益于梁稳根的经验与智慧，或许是自1993年中国开始有了自己的《公司法》，又或许是梁稳根把财股与身股有效结合起来，使他们既是东家，也是掌柜。这样带来的积极成果既符合现代商业规则，又高于西方商业原则；既符合中国式的兄弟情谊，暖心留心，又为企业日后的发展之路，树人留人。
还有一点需要特别说明的是，在三一重工股权量化分配上，梁稳根并没有“大秤分金银，整套穿衣裳”，而是敢于打破股权平均式的大锅饭和兄弟情义上的大锅饭，从而更好地规避了民营企业江湖式以及家族企业的生存险滩。尽管梁稳根一股独大，但是他并不是一家之长，而是“一船之长”，并且，还通过预留5%的那部分股权吸引到像易小刚那样的优秀“船员”加盟，这在当时而言，不得不说是梁稳根的一项高明举措。
三一重工集团队股权分配具有重大的意义，它不仅将三一重工企业的产权人格化，更重要的是，它明确地指出了大家“为谁干”这个涉及公司未来发展的重大问题。同时，这也为日后三一重工股份有限公司良好的治理结构埋下了伏笔。5．三一重工几位核心人物的协调发展
三一重工将企业产权明细化之后，股份分配如下：由于梁稳根将他所持有的2%的股权慷慨赠与了研发老总易小刚，并在2000年吸收了湖南高科等增资后，三一重工这9位核心人物在公司上市前的股份分别为：梁稳根持有56.98%、唐修国持有8.96%、向文波持有7.72%、毛中吾持有7.72%、袁金华持有7.72%、周福贵持有3.86%、翟登科持有0.97%、易小刚持有1.93%、王佐春持有0.97%。
不过，三一这9位核心人物都不直接持有上市公司三一重工的股票，他们持有的股份是三一控股有限公司的股份。三一控股有限公司是在2000年10月成立的，由梁稳根和唐修国等三一9位核心人物按各自在三一重工的出资和权益投资划分。他们在三一控股有限公司的股权分别为：梁稳根持有59%、唐修国持有9%、向文波持有8%、毛中吾持有8%、袁金华持有8%、周福贵持有4%、翟登科持有1%、易小刚持有2%、王佐春持有1%。并且，他们对三一控股有限公司的控股不仅仅局限于上市公司，还有控股公司注册时所花的资本3.23亿元，以及净资产5.98亿元。同时还直接控制三一重工、三一通讯、三一新材料以及三一重工海外业务，经营涉及新材料、通信技术、房地产、金融以及生物技术等。
在三一重工集团这9位核心人物中，唯一遗憾的就是，从梁稳根一开始创业就一直在多方面（尤其是技术上）给予梁稳根指导和帮助的中南大学教授——翟登科于2002年3月辞世，他未能看到三一重工上市的辉煌及其更加美好的明天。不过，其子翟宪如今继承着父亲的财富。
值得欣慰的是，三一重工集团这几位核心人物一直都保持在彼此协调发展的状态，他们所产生的巨大合力，是一直推动着三一重工快速成长和发展的重要因素之一。
截至2003年，唐修国任三一控股有限公司董事长兼总经理，向文波任三一重工总经理，易小刚任三一重工常务副总经理，袁金华任三一工会主席，毛中吾任三一新材料公司总经理，王佐春任三一重工监事会主席，赵想章任三一财务总监，而周福贵则为三一通讯总经理。即便在这样的基础上，三一重工仍在大量引入空降兵，这从三一重工集团的组织结构上就可以看出：总经理下设总经理办公室、营销公司、财务部、制造部、人力资源部、证券投资部、质量保证部、CIMS办以及研究院。据三一重工内部人士透露，在三一重工管理队伍的部长一级中，有不少人来自空降。其中，一些人是直接来自其他大型企业的中高层管理人才。
值得一提的是，对于引进人才方面，三一重工从来都是绝不吝啬的。据财务总监赵想章透露，2002年，三一重工高层管理人员的年收入在20万～60万元之间。据梁稳根透露，在2002年时，他的年薪是60万元，总经理向文波的年薪是50万元，常务副总经理易小刚的年薪是40万元，财务总监赵想章的年薪是30万元。至于唐修国、袁金华以及毛中吾的年薪，梁稳根没有公开透露，但结果可想而知。
赵想章指出，三一重工的员工对他们自己的薪水也相当满意。据说，三一重工的考核和激励措施主要是通过KPI关键绩效考核制度、科研人员项目考评制、末位淘汰制以及营销队伍分片承包制等确定，而三一重工的激励方式则包括对有突出贡献的员工奖励车、房、晋升、出国旅游以及出国深造等机会。
在三一重工集团上市很长一段时间后，三一重工不断亮出发展空间巨大和高薪的旗帜，对外大量引进人才。尽管三一重工拥有如此强大而又协调的决策团队，但为了更大限度地降低三一重工的决策风险，三一重工还花重金聘请了该领域内的15位专家，并且成立三一专门的咨询机构，主要负责对三一重工9位核心人物做出的重大决策提出建议或修改方案。据赵想章透露，三一重工咨询机构中每位成员的年薪数目惊人。不过，赵想章表示，这一切都是值得的。6．永远不要站在“无法由此及彼”的位置上
梁稳根清楚，企业一旦解决了“为谁干”的问题后，紧接着就应该着手解决“怎么干”的问题。然而，在三一重工集团，这个顺序却是恰恰相反的。事实上，早在1993年，三一重工集团就将混凝土输送泵作为进军工程机械领域的敲门砖。
在当时的中国大地上，属于中国人自己的品牌的工程机械混凝土输送泵几乎没有，能够看见的基本都是一长串的洋货。比如，利勃海尔、卡特彼勒、蒂森克虏伯、普茨迈斯特、小松等居于全球500强企业生产的设备，它们占据着国内95%以上的机械市场份额。
虽然当时在国内，也有徐工、厦工、柳工等重工企业，但它们都属于只能够分享到一点点蛋糕的国有大型企业。当时的重工领域，也只有国企与外企之间的竞争，还从来没有民营企业介入过。而三一重工成了当时在中国敢分吃重工企业这只螃蟹的第一家中国民营企业。因而梁稳根也得到了当时源自民间颁发给他的一个很有分量的称号——民营重工第一人。此后，三一重工在梁稳根等人的领导下，果敢而又机智地冲进了国内当时开放时间最早且开放程度最大的重工领域，并且演绎了民营、国有、外资三种力量在国内十几年既合作又交锋的发展史。
其实，在当时，正处于工业化、城镇化下的中国工程机械领域，其未来的价值与财富只能用一个又一个的“涨停板”来形容。善于博弈的三一重工瞄准了这个势头，并及时亮出了自己的“宝剑”。换句话说，梁稳根和其他几位伙伴发现了这其中蕴藏着的巨大的能量、财富与价值，接下来就是他们如何利用能量，挖掘和创造出财富以及实现价值了。
不过，在当时，三一重工进入工程机械行业时，常规的发展之路无非有两种：一是走引进、消化、吸收的路子，斥巨资引进跨国企业和国内企业家技术，即“拿来主义”；二是与国外大型企业合资，以市场换取别人的技术。当时国内的辽宁、沈阳、湖北的几家生产混凝土和拖泵的国有企业，便是走的第一条引进技术的路子。由于混凝土拖泵的主要结构中零部件占大头，而国外企业并没有将核心零部件的技术转授给这几家企业，因此它们每生产一台产品都不得不从国外引进零部件，可想而知，这些零部件的成本是相当昂贵的。因此，这几家国有企业除去成本，只能赚到一点辛苦钱。
不幸的是，这几家企业走的“拿来主义”的路子让他们很快地消失在了历史的潮流中，而市场上也看不到它们的产品了。这个结果其实是必然的。因为这几家企业将自己恰好放在了一个“无法由此及彼”的位置上。有这样一个故事，一个旅行者向一个农夫打探怎么才能走到附近那个镇子。农夫对旅行者说：“顺着这条路走一英里后，见到一条岔路，再左拐。”不过，农夫马上又接着说：“不行，不行，这样走是到不了你要去的那个镇子的。”思考了一番后，农夫突然拍了拍自己的脑袋说：“这样吧，你先掉过头去走上半英里，见到标有不许前行的标志后再往右拐。”旅行者道谢后，正要掉头，却被农夫拉住了，农夫说：“我记起来了，如果这样走，也是到不了小镇的。”此刻，那位旅行者露出了一脸的狐疑。农夫思考了很长时间之后，对旅行者这样说道：“年轻人，要知道，从这里是无法到达你想要去的那个小镇子上的。”
事实上，这位旅游者正好处在一个“无法由此及彼”的位置上。很显然，处在这样一个位置上是走不通的。梁稳根很清楚这个道理，如果当时的三一重工要“由此及彼”，那么以上那两条路都是走不通的。梁稳根表示，三一重工此时的年销售额还徘徊在1亿元左右，由于资金不足，根本就没有能力购买新技术，更何况，美、德、日等世界行业巨头对输出技术相当慎重，还设置了层层壁垒。而如果用合资的方式，以自己的市场换取别人的技术，结果只能是给国外企业当“搬运工”，最终也只能是以低质、低价、低配置的传统“中国造”到市场上去竞争。显然，这并不是三一重工和所有三一员工所追求的。即便迫于无奈要走外资合作这条路，但由于该行业的巨头和中国企业的合作通常都有排他性的条款要求，而三一重工集团在他人的眼中只不过是一个“小萝卜头”，用三一重工总经理向文波的话来说就是：“我们也想过走外资合作这条路，但是人家看不起咱们。”“世上本没有路，只要三一人走出来了，也就成了三一重工集团自己的路。”梁稳根和他的三一人都是这样想的，当然，这并非理想主义的空想，三一人一直都是这样做的：“不依靠国外技术，走国内非常规的技术创新之路。”把实际行动建立在三一人深入细致的调研基础之上。梁稳根通过考察还发现，如果对美、德、日等行业巨头的混凝土机械技术完全采取“拿来主义”的态度和做法，其实并不完全符合中国的真正需要，同时也有着许多弊端。
比如，美、德、日等国家早就已经实现了机械工程城镇化和工业化，它们的建筑高峰期早已过去。目前，它们的技术更适合于西方发达国家的需要，即小工程和多层建筑等，所用的设备排量小、压力低。但在中国，特别是北京、广州、上海、深圳等大城市，那些拔地而起的高楼，就像比高一样，一个高过一个。中国的工程量也是一个比一个庞大。而国外的设备排量小、压力低，打不高的缺点就会凸显出来。国内的客户对此感到不满意，同时，工程机械领域的客户注重的是产品的技术和质量，加之较为普遍的工期限制，因而对设备服务的完备性和及时性要求更高。虽然美、德、日等行业巨头的设备很先进，质量也不错，但它们的弊端恰恰就在设备服务上。因此，可以这样认为，解决技术、质量和设备服务的问题成为了中国工程机械走向成功的关键。
梁稳根一直认为，要想把三一重工此前定位的主要产品即混凝土输送泵做好、做精，唯一的办法就是自主研发，滚动式发展。梁稳根之所以选择了混凝土机械作为企业主打产品，还有一个原因，即混凝土机械是一个国家或者地区基础建设的常规武器，全国各地对它的需求量都非常大，而对它的应用也十分广泛。比如，它可以运用到民用建筑、大型水利基础建设、工业、国防施工等许多重大工程建设中。梁稳根指出，在重工业发达的西方国家，混凝土生产的先进程度是相当关键的，同时它也是一个国家制造业水平的标志。因而，作为追求“产业报国之梦”的三一人而言，这个制高点是必须拿下的。
顺便提一下，与三一重工企业一江之隔的“同城双雄”中联重科，也与三一重工所定位的产品类似。在中联重科董事长詹纯新的带领下，实施了并购“核裂变”战略，之后中联重科以60%左右的令人惊讶的增长速度成长着。无疑，这也从侧面说明了中国混凝土机械行业蕴藏的巨大的财富和价值。
随后梁稳根喊出了“瞄准跨国公司，走出一条‘中国创造’之路”的响亮口号，三一重工集团接下来的重点将放在技术攻关战和创新焦点战上。与此同时，梁稳根告诫自己，也告诫所有三一人，永远不要让自己站在一个“无法由此及彼”的位置上，否则，你永远不可能到达终点。7．三一重工挖掘机的历史和发展
1998年年底，三一重工决定将挖掘机拓展到生产业务上来，并开始网罗了如周晚生、史贵强、周长连、尹华星、柳桂灵等做挖掘机实验的人才。梁稳根说：“那时，我们根本不清楚挖掘机具体是怎么做的，只能从做图纸开始，并且反复实验。直到2000年，第一代挖掘机产品SY200才被做了出来。”
但是，市场对于三一重工集团生产出的SY200一点也不认可，因为SY200总是出毛病，耐力不行，工作时间也很短，时间稍微一长，SY200的结构部件就因疲劳而开裂。在这种情况下，周晚生、史贵强等人开始心灰意懒了。作为曾多年驾驶卡特、小松、日立等世界名牌挖掘机的行家来说，史贵强十分明白SY200的处境。当时，世界七大品牌的挖掘机已经在中国市场上占有95%以上的市场份额，根本没有人知道三一重工，而且SY200还只是第一代产品，并且还是试制品，谁敢买？
但是，梁稳根让大家不要丧失信心，再接再厉。然而，在熬了两年之后（2002年），三一重工集团生产的挖掘机依然没能打开市场，无法投入产出。这时，大家犹豫了。到底要不要再生产挖掘机？这个问题在三一重工领导班子内部引起了尖锐的争论。面对近乎快要停产和无法量化的现状，董事成员困惑无比，有的提议转向摊铺机，有的提议转向平地机业务，但梁稳根却仍旧想要坚持做挖掘机。
正当所有人都深陷三一重工发展的重大抉择时，机遇突然从天而降。2002年初冬的一天，三一重工集团驻香港子公司“新恒利”的总经理梁林河满面春风地出现在梁稳根面前，并且带来了一个天大的喜讯：“新恒利”在三亚接了一个军港工程，急需一批挖掘机，希望三一重工集团公司能够提供。梁稳根一听，立即来了精神：“他们要买我们生产的挖掘机？用买的方式？”梁稳根的意思好像是在说，三一重工生产的挖掘机还有人买？要用的话，我们不要钱也给对方试用。“是的，梁总，他们想购买我们自己生产的挖掘机。”当听到梁林河总经理肯定的回答后，梁稳根显得有些犹豫了。事实上，即便在三一重工的挖掘机面对停产和无法量化的险境时，大多数董事会成员都决定放弃挖掘机时，梁稳根也没有想过放弃生产挖掘机。然而尽管如此，从内心而言，梁稳根对三一重工的挖掘机到底行不行也没底。此前，三一重工集团生产的挖掘机一直无人问津，此刻却有客户决定购买，这让梁稳根的心提到了嗓子眼儿——如果这次三一重工的挖掘机能够运用成功，无论从哪方面来讲，都是一件值得庆贺的事情，同时也是三一重工挖掘的一个良好的开端。但如果运用失败，那挖掘机很可能从此退出三一重工的舞台，其严重性可想而知。
在这种情况下，梁稳根不希望有任何闪失，因此，他派当时任三一重工挖掘机研究所所长的戴晴华前往三亚进行实地考察。戴晴华回来后对梁稳根这样说道：“梁总，我对自己亲手研发的SY200B挖掘机有信心，它的性能相对稳定，也是我们三一重工第一台准备量产的挖掘机，正好拿去试验，看看品质到底如何。”最后，梁稳根决定，将三一重工生产的3台SY200B挖掘机运抵三亚。2002年12月3日上午，三一重工将3台SY200B挖掘机运到了三亚，并投入到了正式的工作中。
一个月后的一天，梁稳根在三亚举行了一年一度的三一重工董事会议。会议结束后，梁稳根对所有董事会成员说：“我们三一的挖掘机就在三亚施工，我建议各位前去观看一下。”于是，半个小时后，一辆面包车停在了三亚海边，梁稳根和8位董事会成员逐一下车，大家一抬眼，立刻被百米之外的场面所震慑：在一座不大的山坡上，竟然有三百多台挖掘机在工作。
这是令包括梁稳根在内的9位董事会员不曾想到的场面。当时，梁稳根感叹地对其他董事成员说：“在中国960万平方公里的国土上，仅三亚一座山坡上就有几百台挖掘机在作业，而三一的挖掘机却屈指可数。”紧接着，梁稳根又说：“我们三一重工也要生产出更多能够充分作业的挖掘机，生产出世界上最好的挖掘机。”当时，全体董事成员一致决定，一定且必须马上生产出更多更好的挖掘机。从此，三一重工集团的挖掘机事业由“实验”转入了“实战”阶段。
2003年3月，梁稳根亲自坐镇三一重工第一期挖掘机的生产。液压系统进口了日本小松的，发动机采用了德国的，而油缸则是三一重工自己生产的。一套装备配在一起，结果却是完全不能进行工作。因此，一期生产的30台挖掘机全军覆没，最后被当成了废铁低价卖掉。梁稳根意识到，只要挖掘机的核心部件采用了进口产品，那么该挖掘机全部的核心部件都需要使用进口产品。于是，三一重工重新用回KYB的油缸，但是小松液压系统的供应又出了问题。
就这样，从2002年到2003年期间，三一重工的挖掘机生产和业务一直都是三一人咬着牙关想要啃下的“硬骨头”。就在三一重工将所有重心放在挖掘机市场上“猛冲、猛攻”时，三一重工在汽车业务上却损失惨重。三一重工集团于2002年7月成立的三一汽车制造有限公司，主营业务有重卡、汽车、起重机底盘以及客车产品等，但其中的客车因为三一优势不足且精力不够，而被迫停产。一位熟悉工程机械的人士说：“那一次，三一重工大概赔了1亿多元。”不过，这就是梁稳根和整个三一人的风格——他们非常看重对产品和市场的拓展，即使屡次失败也愿意一次次埋单，然后推出改进后或者全新的产品。
正所谓“功夫不负有心人”，2004年4月，一面巨大的横幅出现在了湖南长沙三一重工集团总部的挖掘机生产车间：大干3个月，完成500台。一时之间，车间的工人们全都振奋精神，竭尽全力地干了起来。但是，外界的风凉话也随之传来：“3个月，500台，三一人简直疯了！”
然而，令人们没有想到的是，3个月之后，三一重工集团真的生产出了500台挖掘机。而就在短短的5年之后，三一重工挖掘机在中国的销量，已远远超过了世界七大品牌之一的卡特。
对此，梁稳根说：“人最重要的是看清自己，认识自己，并且足够相信自己，同时坚持下去。只要你相信自己，就不会轻易放弃；只要你坚持下去，也就更加容易获得成功的机会。三一重工挖掘机成功的关键就在于，三一人相信自己，三一人坚持自己所相信的东西。”8．三一董事会成员眼中的梁稳根
三一重工创始人之一，有“三一重工集团管理第一人”之称的唐修国表示，“像开玩笑一样”是三一重工集团创业团队的分工方式。唐修国描述说：“我跟梁总说，明天我分管那个，怎么样？梁总就会答应，让我去管那个。”
在三一重工集团，梁稳根是“法定”的董事长；唐修国是三一重工集团总裁，负责管理集团一切事务；向文波是三一重工市场公司总裁，是“三一重工战略第一人”；毛中吾则镇守北京，主管三一电气，同时任股票上市公司三一国际董事局主席。因为毛中吾是做销售出身的，跑过市场、要过债，说话做事一丝不苟，很对国际市场投资者的胃口；袁金华主管三一巴西公司。
在三一重工，梁稳根和向文波是面向外界、露面最多的两位，而唐修国和毛中吾是露脸最少的两位。梁稳根一直鼓动唐修国和毛中吾多去参加一些社会活动，但被他们婉拒了。唐修国说：“我现在有时还能够开个快车，因为外面的人都不认识我。”而作为三一国际董事局主席的毛中吾干脆连股东大会也不出席。一次，梁稳根让毛中吾去参加董事大会，毛中吾反问说：“我去参加那个干吗，干点实际的事情不是更好！”
在三一重工创始团队中，不管说起什么事，几位董事成员都会称：“是梁总安排的。”从这句话可以看出，在他们的心里，和梁稳根是一家人，是兄弟，而梁稳根就是一个“老大哥”。事实上，三一重工就是一个大家庭，梁稳根就是这个家庭中最主要的主事人。不过，按照创业初衷，却不是这么设计的——当时，这一帮兄弟甚至做好了分家的打算。为什么会有此想法呢？原来，当时比较著名的民营企业大多数都齐聚在江浙一带，但这些企业做到最后，创始团伙都分开了，这让三一重工的创始人觉得，对于企业和企业创始人而言，长期合作是一个巨大的考验。
对此，梁稳根也有顾虑，毕竟这样的事情谁也说不准。唐修国就曾表示说：“万一合作不好，那还不如一人做一家，以后大家互相持股，只有合作没有竞争。”对于唐修国的顾虑和提议，大家心中都没底。于是，几个人商量好，下一个企业谁做就由谁控股。从这一点上而言，足以解释为何在湖南涟源市茅塘乡的三一材料公司中，梁稳根、唐修国、袁金华、毛中吾4位最初创始人的股份基本持平，各占20%多的情况。
但是，到了三一重工，梁稳根却占了公司大部分的股份。用唐修国的话来说就是：“我和毛、袁三人都放弃了当初自己重新创办一家企业的想法和机会，并逐一从涟源来到长沙三一重工，和梁总在一起，站在独立、平等、共事的线上，我们之间保持着相互独立、平等经营的关系，因为梁总在我们心里就是永远的‘老大哥’。”
的确，正如唐修国所说，能够让他和其他两位创始人不离不弃的，还在于梁稳根身上所表现出来的“老大哥风范”。比如，在三一产权明确化时，梁稳根主动承担了巨大的风险，将大部分的负债揽给了自己，因而其他几位创始人只承担了较小的风险。如果换做别人，多半会要求企业风险由企业各创始人平均分摊；再比如，在三一重工集团的奠基仪式上，梁稳根给参加奠基的创始人以及几十位员工每人发了一块铜牌，并告诉他们说：“把这个牌子好好保留着，将来一定会有很好的回报，那是你们应该得的。”
对此，唐修国描述说：“其实，牌子一点也不值钱，也就十几元钱一个。但牌子上还有一张纸，上面写着参与奠基仪式的人的名字。同时还写着，等到三一重工集团产值超过100亿元时，拿着牌子的人就可以领取10万元奖金；当产值超过1000亿元时，就可以领到100万元的奖金。”
然而，在当时，很多人都没有把梁稳根的话当回事，因此牌子也随手一放。等到三一重工兑现10万元奖励时，有些夫妻因为找不着牌子而吵架，有些夫妻甚至把整个屋子翻了个“底朝天”。唐修国讪笑说：“等到该领100万元的奖励时，真不敢想象那场面。”
当然，唐修国也有这样一块铜牌，三一重工集团奠基时，他和毛中吾、袁金华还留在涟源茅塘乡的三一新型材料厂，铜牌是后来补发给他们的。唐修国表示：“梁总的这个做法是极其正确的，它不仅体现出一个管理者的管理才能，还将他老大哥的形象表现得淋漓尽致，同时，它还能够迅速带动整个企业的发展。何乐而不为呢？”
让唐修国更加兴奋的还有一件好东西，那就是他锁在保险柜中的那支普普通通的笔。对于唐修国而言，这支笔可是宝贝。2008年2月28日，三一重工集团高层签署了一个产值超过300亿元的绩效协议。当时，梁稳根拿起那支签完字的笔说：“这支笔现在要拍卖，谁要？”唐修国毫不犹豫地说：“我要了，我出10万元。”一旁的毛中吾接过话说：“我出十万零一百元。”梁稳根瞪了毛中吾一眼说：“中吾，别捣乱，你要拍就严肃一点。”意思是说，你要拍就多出一点钱。
最终，唐修国以10万元的价格拍下了这支笔，梁稳根随后说：“如果哪一年我们三一重工的产值超过了300亿元，我将用300万元赎回这支笔。”听到这话，唐修国和毛中吾以及在场所有人都愣了一下，紧接着便炸开了锅。梁稳根接着又说：“如果公司产值能够达到1000亿元，我将用1000万元赎回这支笔。”唐修国一直将这支笔锁在保险柜中，他拒绝了梁稳根以300万元赎回这支笔的要求，他打算等梁稳根用1000万元赎回。其实，梁稳根和大家心里都明白，唐修国是在等三一重工集团产值达到1000亿元。9．与众不同的梁稳根：在逆境中要逆势而上
2004年下半年，在政府紧缩银根、控制基建规模之后，三一重工遇到了不小的麻烦。
唐修国说：“那时，我们搁置了一些原定的发展计划。对于内部和外部形势的担忧让我们担心项目的投产之日，也就是停产之日。为了提高三一重工决策效率以及加强各部门之间的横向沟通，三一重工还将每天早晨7点半举行的早餐例会，变成了现在三一成文的制度。”
不仅如此，唐修国还说：“梁总让我们几个创始人（包括他自己）又捡起了20年前读过的书，比如，德鲁克的《卓有成效的管理者》，当时我们看的是台湾版本的，书名叫《有效的管理者》。”同时，梁总还将麻省理工学院专门研究丰田模式的小组请到了三一工厂讲座。从丰田的精益思想及其经营思想到三一未来的生产方式，一堂课听下来，三一重工的管理者们不得不承认：过去的管理和发展有些过于“粗放”了。
至于粗放到了什么程度，梁稳根是这样形容的：“觉得只要成长性好，有赢利能力就行。”紧接着，梁稳根提出了“品质改变世界”的管理理念，还给三一重工立下军令状：技术创新、服务创新、质量精益求精。为了实现这个目标，梁稳根说：“没有房子我们盖，没有场地我们争地，没有设备我们买，没有技术人才我们全力去招。”
对于如何创新，三一重工当时的副总裁何真临说：“工程机械制造行业的产品特点就是容易坏。如果我们能够保证在品质上比国外货差不了太多，再在服务上加强弥补一些，市场和顾客就有可能选择三一的产品。”何真临又解释说，“比如德国的产品能够用4年，三一的产品能够用3年，但他们的机械坏了维修跟不上，而三一重工却能够为自己的产品快速提供维修服务，这就是创新。”
这个法则在整个中国工程机械行业中广为流传，使得近些年来该行业的进口替代现象逐渐降低。到2010年底，三一重工、山河智能、中联重科等国内企业占有全国混凝土拖泵市场80%的市场份额，而混凝土泵车和液压静力压桩机也占据了国内70%的市场份额。
尽管三一重工集团在市场上勇猛精进，但在行业内的口碑却不佳。这可能与三一重工的行事方式有关，比如，在阻止凯雷收购徐工一事上，三一重工颇受同行非议。
三一重工集团在2004年主营业务收入只有26.56亿元，即便在整个行业依旧处于需求大于供给的状况，但三一重工要想在2010年实现当时设定的300亿元的销售额计划，就必须迅速增加产能。除了大肆在上海、昆山等地建立产业园外，直接并购其他企业也成了三一重工集团必要的措施之一。
为了实现这一目标，2010年前，曾结伴考察长沙的梁稳根和向文波再次出动了。这一次，他们分别去了佳木斯和沈阳机床厂，同时也去了行业老大徐工。而就在2002年前后，梁稳根单独去徐工参观时，还只能在这个行业老大徐工集团董事长王民面前做个“小弟”。但到了2006年6月时，就在凯雷收购徐工机械等待管理层审批的关口，向文波相继在博客上发表了《战略产业发展的主导权是国家主权》、《三亿美元，三一能否收购徐工？》、《凯雷收购徐工是一桩违法交易》等文章，并将凯雷收购徐工机械一案描述为“外资危及民族产业安全”。
而中联重科副总裁、总法律顾问孙昌军对此则表示：“我们认为凯雷并购徐工机械是一个发展的契机，当时我们中国品牌缺少的就是资金和技术，从这一点上而言，我们支持徐工。”孙昌军否定的不过是一个早已家喻户晓的“民族英雄论调”。然而，尽管三一重工集团成功阻止了凯雷对徐工的并购，但三一重工此举也让业内同行难以接受。而沈阳机床厂也因为此事不同意三一控股，三一重工对沈阳机床厂的并购最终也未能完成。不过，梁稳根对此并不气馁，他转而将建立自己的工业园区作为三一重工的扩展方式。
另外，一起与三一重工有关的丑闻在随后的2011年4月发生了。一位爆料人士将三一重工集团及其新疆分公司以“春节公关费”和“业务费”为名，涉嫌行贿502万元，并将与其相关的三一重工19份内部文件公开上传至网络，这在三一重工以及社会各界激起了轩然大波，而负责新疆分公司的梁在中也因此不得不从总经理的位置上急速撤回。
梁在中是梁稳根的儿子，原名梁冶中。2006年夏天，梁在中从英国华威大学计算机专业毕业，之后回国进入三一重工集团工作，历任车间调度员、财务本部副总经理以及团支部书记，一步一步进入接班人的角色。梁在中从16岁就开始旁听董事会，这个经历对他影响
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]