作者：莱昂纳多·因基莱里,迈卡·所罗门
出版社：江西人民出版社
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超预期：智能时代提升客户黏性的服务细节(丽思卡尔顿、迪士尼等商业巨头的客户忠诚度实操手册。)试读：
序言
所谓的客户关系管理，常以其数量、速度和“效率”为荣。这可能在理论上听起来有道理，但真正起作用、对公司有战略价值的是忠诚度：客户忠诚度、员工忠诚度。如果不知道如何建立此类忠诚度，即使有创新力的公司也举步维艰。公司可以随心所欲地摆弄数据，随心所欲构建庞大的客户群。但他们真正给员工自主决断的权力吗？如果没有，当员工感到前途无望时他们就会离开。客户、股东以及其他利益相关者最终无以为继，不管你的产品和服务多么有创意，多么值得称赞。
实实在在的服务，有人对你笑脸相迎、伸出援手，是人人都希望得到的。但如何做到这一点，却远非人人都明白。问题在于这些原则并不是轻易就能学会的，它常常与现代企业的实际做法背道而驰，所以你需要有人指点迷津。
于是有了这本书。《超预期》是第一本全面阐述这些原则的书，这些原则帮助丽思卡尔顿酒店赢得了两项美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖，现在又指引我们打造嘉佩乐和索利斯酒店品牌。我们也将其应用到我们西培思咨询公司所服务的广大客户身上，他们来自各行各业，从餐饮服务到汽车配件，应有尽有。
这本书还有一个独特之处就是迈卡·所罗门从科技发达的21世纪的视角阐述服务之道。他在企业界和服务界所取得的非凡成就令他声名远扬。
我们所说的待客之道所遵循的原则可谓博采众家之长。有的可以追溯到古老的亚当·斯密时代，主要体现在处理员工关系和培训方面。还有许多已经深入人心的理念源自威廉·戴明、约瑟夫·朱兰和菲利浦·克劳士比这些质量管理大师的思想。但是，却是以一种新的框架呈现。
把众多的理念融合在一起是具有突破性的。你在此所读到的精彩内容将使你重新定位自己的企业，不论其规模大小，都能够以理想的个体经营者为原型，复制他们所取得的体量虽小却有非凡的成就：真正去了解你的客户，并让他们成为你的回头客。
这些视角是革命性的！不是每个人都能做到。
当我们说首席执行官要亲身指引公司的方向时，我们是认真的；当我们说绝对不能为了降低产品成本而损害客户利益时，我们是认真的；当我们说你要完全站在客户的立场，不然你就会错失良机时，我们是认真的；当我们说你要做好服务但绝非唯命是从时，我们是认真的。这些都是革命性的宣言，通过改革自身的管理体系和全面的服务创新，你将会受益无穷。感谢您阅读本书。霍斯特·舒尔茨 丽思卡尔顿酒店公司前总裁兼首席运营官
致中国读者
承蒙后浪出版公司厚爱，将《超预期》一书介绍给中国的读者，我们感到非常荣幸和高兴。
在本书最初以英文出版后的几个月里，我们对读者的反馈倍感欣慰。一个又一个读者告诉我们，这本书里讲述的原则为他们的企业以及个人的职业前景带来了巨大变化。基于以上原因，我们很高兴看到，本书现在将以一种完全不同的语言继续传播这些重要的理念。
最后，我们一直在努力遵循和改进我们自己在《超预期》中提出的原则。因此，您可以随时联系我们，我们会尽快回复。您能够通过邮箱micah@micahsolomon.com或网站http://www.customerserviceguru.com联系迈卡，莱昂纳多则是leonardo@icgresults.com或 http://www.icgresults.com。
祝您阅读愉快，愿这本书为您与客户之间的互动带来改善。莱昂纳多·因基莱里 迈卡·所罗门
引言：市场上唯一的商家
现在你能为自己的企业做一件最为重要的事情，这件事与新技术、规模经济或先发优势都无关。
这件事更简单。
这件事更可靠。
你能做的最重要的一件事就是建立真正的客户忠诚度，每次一个客户。
当消费者成为一个忠诚的客户时，一切都会改变。对于真正的忠诚客户，你是市场上唯一的商家。所有其他品牌和商家都进入不了他/她的视线。就像恋爱中的人，忠诚客户的眼里只有你。
能够意识到客户忠诚度是多么可贵的企业寥若晨星，懂得如何建立长久客户忠诚度的人更是少之又少。但是任何规模的公司都可以通过建立客户忠诚度创造丰厚的财富和稳定的业绩。经济景气时，拥有忠诚客户的企业比其他企业发展得更快；经济不景气时，拥有忠诚客户的企业有更多喘息的空间。
究其根本，建立忠诚的客户就是要花时间了解每个客户，然后用一套简单的系统将你对他们的了解转化为长久的商业关系。这样一来，你所提供的就不仅仅是一种商品——你将它转化成了一种私人关系。
当今企业面临的最主要威胁是，在客户看来，你所提供的不过是一种可替代的、可交换的商品。这种危险会波及你的每一个行动：不管你企业的优势现在看起来是如何牢不可破，但不论是技术优势、地理优势还是品牌优势，最终你引以为傲的经营模式都会失效。而且，在这个飞速变革的时代，这种情况的发生可能比你料想的还要快。
要避免这种商品化社会的威胁，就要建立持久的、忠诚的、人性的客户关系。这才是摆脱被市场淘汰的命运的最稳妥方式。
由此带来的利润也是无比丰厚的。
用超预期的体验赢得客户忠诚，给莱昂纳多参与经营的公司带来了巨大的变化，这些公司包括丽思卡尔顿酒店、宝格丽酒店、华特迪士尼公司，以及新的酒店品牌——嘉佩乐和索利斯——由莱昂纳多带领他的合作伙伴共同打造。
建立忠诚客户的原则也同样适用于你的企业。这些原则简单、实在，可以移植。并非你必须要在奢侈品行业经营才用得上它们。远远不是。
你知道，迈卡就是运用了这些原则将他在一间地下室里创办的小公司变成了一家有名的、高速增长的企业。这家靠生产和提供娱乐服务起家的小公司当初的资金来源只有一张信用卡。他用这套方法将他的绿洲唱片公司打造成了这一领域的顶级企业之一，而且还引起了权威商业刊物的关注，《成功》杂志和赛斯·高汀的畅销书《紫牛》都收录了这家企业的案例。绿洲能一举成名是因为当你按照我们所要讲述的这些原则和方法对待你的客户时，他们会报之以忠诚。
此后，莱昂纳多和迈卡将这种以建立忠诚客户为主的方法广泛地应用到各个领域：从法律公司、餐馆、银行到有机花卉种植场；从旅游公司、独立音乐制作人、会议中心到医院。客户忠诚度给它们带来了丰厚的回报——可以预见的回报——它们全都尝到了甜头。
运用这些原则得到的不只是经济上的回报。随着客户忠诚度的建立，你的职业自豪感、正直诚信以及建立积极关系的能力（在工作上，甚至在你自己的家庭中）也随之发展起来。这是自然而然的，因为赢得客户忠诚度的过程就包括关心你的客户、尊重他们、不断地为他们的需求着想。花点时间关心客户将有益于培养你的品格。
建立客户忠诚度需要下功夫和仔细思考，但它也是一个非常直接的过程。 虽然有许多方面的因素是你无法掌控的——汇率、紧张的国际关系、技术革新——但有一个最重要的过程，即建立忠诚的客户，所遵循的却是可预见的、稳定的规律，而这种规律是可以掌握的，并且足以终生受用。
我们非常高兴为你指明这条道路。1 梯子上的工程师 超预期——服务的最高境界
假设你是连锁酒店的经理。在其中一家酒店，一名维修工程师正在更换大堂天花板上的灯泡。他眼角的余光看到一位女士和她的两个儿子正从泳池走来，裹着毛巾，身上还在滴水。这位女士手里拎着好多袋子。她手忙脚乱地去开大堂的门，看上去很懊恼的样子。站在梯子上的工程师觉察到了她的窘境，于是放下手里的工具，走下梯子，穿过大堂，面带微笑地为她开门。“欢迎回到酒店，夫人，”他说，“我来帮您拎袋子吧。 您觉得我们的泳池怎么样？两个小家伙玩得开心吗？您要去几层？”他按下楼层键，走出电梯，然后回到他的梯子上。
当我们在研讨会上为各位高管和经理讲这个故事时，大家最普遍的第一反应是嫉妒：“要是我的员工能达到这种服务水平，我就太激动了。”这是最典型的反应。“客户表达需求，‘我’的员工会积极作出反应，”一位经理说，“他不会说‘这不关我事’而是赶紧走下梯子。如果不这么做会怎样？”
确实是这样：我们都看到了不好的一面。但是还有很多令人不悦的地方。正如在这种情况下，服务是被动的：这位女士不得不手忙脚乱地去开门，因此她的不满就会表露出来，工程师就会作出反应。被动式服务对于建立忠诚的客户而言不是一种很有效的方法。要想很快建立客户忠诚度，你需要采取更好的方法。
当你本人、你的机构、你公司内的各级员工都能够预想到客户的需求，在客户还没来得及表达需求——甚至有时还没有意识到有某种需求时，你就先知先觉、作出反应， 这时奇迹就会发生。这就是普通服务与建立客户忠诚度的服务之间的区别，前者仅仅是回应客户的需求，而后者是真正具有预见性的服务。预见性的服务
让我们换一种情景：假设当时梯子上的工程师看到那位不堪重负的母亲从泳池回来，他就想：“我日常的职责是换灯泡、粉刷天花板、修管道，但我在这里最想实现的目的是尽我所能为客人留下难忘的印象。”明白了这一点，他会立即从梯子上爬下来——在她还没有费力地去弄门把手或不得不敲门来引起他人注意时——为她开门。
维修工程师——在你的启发下——已然在提供真正能够预见客户需求的服务。工程师的帮助来得及不及时是唯一可测量的变化，但你可别小看这小小的变化，它的作用大着呢！一瞬间，这名员工预想到了客户的需求，是她尚未表达出来的一种需求。他这样做就体现了对她所遇到的特殊情况——以及对她个人的尊重。
这种特殊的服务是赢得客户忠诚度非常可靠的途径。在以后的章节，你会掌握如何把这种服务变成常规而不是例外，让公司各层级都习以为常。
你可能有所怀疑。
你也许会怀疑你的维修工程师或其他各级员工会不会如此驾轻就熟地预想到客户的需求。我们会向你展示如何做，为什么他可以做到并且会去做。
你也许会怀疑你能否负担得起这么高水平的服务。正如我们的一位学生所言，“在莱昂纳多的某个五星级度假酒店，我或许能看到这种服务。但是在迈卡的那种自己一手打拼创办的公司里，怎么能达到那样的服务水平呢？至于我个人的公司，我只需要我的维修员工待在梯子上，干好他们分内的事就行了，多谢您的指导！”
其实，建立卓越的服务体系对几乎所有的企业而言都是具有成本效益的：它是系统的客户服务所产生的必然结果。这样的服务在相对合理的短时间内会带来很大的益处。从紧要的步骤说起
在转入我们的正题：通过预见式服务建立最重要的忠诚客户之前，我们希望你对一个更基本的初始步骤已有所了解：打造最纯粹的客户满意度。我们先从这一步说起。2 客户满意的四要素 完美的产品、周到的服务、及时以及有效的问题解决过程
在没有掌握这方面的基本概念之前，学习更专业的高级课程毫无用处。同样地，你要先满足一定的前提条件才能提供卓越的、以建立客户忠诚度为目的的服务。
首先，要善于满足客户更基本的愿望。也就是说，要学会让客户满意。
满意的客户是什么样的呢？她觉得你的公司提供了合理的解决方案，并且服务周到。如果问起来，她会为你说好话。尽管她觉得你的公司不错，但她还没有成为你的品牌的忠实拥护者，而且，不像真正的忠诚客户，她还有可能被别人拉走。仅仅是满意的客户仍然是一个自由人，她还在市场中寻觅。
她的目光依然在四处搜寻。
尽管如此，单纯的客户满意是我们称之为真正的客户忠诚度的一个基础。幸运的是，客户满意度建立在以下四个可预测因素的基础上。无论何时，如果客户都能得到以下所述服务，他们就会觉得很满意：
1. 完美的产品
2. 由细心周到、热情友善的人员提供
3. 及时
……而且（因为上述三项中的任何一项都可能出现纰漏）
4. 伴随着有效的问题解决过程完美的产品
客户想要完美无瑕的产品和服务，所以你设计的产品或提供的服务要在可预见的范围内具备完善的功能。
事情有时也会出错。你的产品、你的人员有时也会因为一些不可预见的情况而出现差错。但是，站在客户的角度，马虎粗心或不完备的产品或服务设计是不能容忍的。
假设你在为一个照片冲印网站配备人手。暂且叫它Stutterfly影印馆。根据你的经验，每100张内部订单需要1个印前技术人员。假设你现在要做好准备随时接受最多1,000张的相片订单。那么你需要几个技术人员呢？10个？也许。但是“设计完美”的答案应该充分考虑到缺勤、最后一分钟无法到场，以及休假等因素：任何一种让你手头一下子派不出10个技术人员去处理内部订单的合理情形都要考虑在内。此外，你的“完美设计”还包括为这些技术人员提供他们所需的所有材料、工具、资源和信息，让他们把活儿干得漂漂亮亮。
当然，有时也会发生意想不到的事情：10个技术人员中有6人可能在同一个晚上感染了流感，或者一场大地震摧毁了造纸厂，让你无法完成任务。产品也不是总能够万无一失地送达，这点我们都知道。
但是，你必须把它设计得非常完美——所有能够想到的都要预料到。
有缺陷的设计显然，让飞机起飞并到达目的地是很复杂的，存在许多
变数。任何一个理性的乘客都可以理解这一“产品”（正如
当今市场上的大多数产品，实际上都是产品和服务的结合）
的服务不时会出点毛病。但设计本身的缺陷并不能成为借口。
试问你认识的一些旅行常客，有没有人在星期五下午5点以
后赶上过一班从纽约拉瓜迪亚机场起飞的准点航班。（或许
我们运气特别差，我们还在等待第一次！）换句话说，这项
服务在可预见的范围内是设计好要出问题的。由细心周到的人员提供
你完美的产品，现在需要由细心周到、热情友善的人员来提供。让我们想象一下，产品及其提供是如何共同来决定客户满意度的。假设我们在亚特兰大哈兹菲尔德-杰克逊国际机场。眼前的画面是普普通通的过道，排着长队的柜台，你多想找个理由不用赶在感恩节的前几天来换机票：在用绳子围起来的弯弯曲曲的队伍中，人们在等候五个柜员中的任何一个为他们办理手续。终于，你挪到前面了。现在你排在队伍的第一个，耐心地等候柜员的接待。
你听到了什么？“下一个！”
嗯。随着你一步步地靠近，你发现她没等上一个旅客办完就在说“下一个”了。
于是你站在那里，等着她完成前一笔交易。
终于，她停止敲击键盘，看着你，简短地问一句：“什么事？”
你回答说：“我临时改变计划。能否换张票，这样我就可以改飞华盛顿杜勒斯国际机场？”“嗯……”
她接过你的证件，把登机牌给你——没有看你一眼。“下一个！”
你拿着登机牌，穿过安检，登上飞机，安全着陆，准时到达目的地。你得到了一个完美的产品：在任何人看来，它都是一个百分之百完美无瑕的产品。
但你觉得满意吗？
当然不满意。
好吧。现在我们换种情形。同样的机场，同样曲曲折折的长队，排在你前面的是那些同样的人。你终于又排到了前面，安静地等待着某个柜员招呼你。“排在下一位的旅客，请问有什么需要帮忙吗？”（你走上前去。）“早上好，先生。让您久等了。今天过得好吗？”“还不错，谢谢。你怎么样？”“很好。今天有什么需要我帮忙吗？”“我临时改变计划，需要飞往华盛顿杜勒斯国际机场。”“很高兴能帮您这个忙。我听说这个周末华盛顿的天气还不算太糟。您是要和家人团聚过感恩节吧？”“不，只是出差。但是出完这趟差我要马上赶回家过节。”（她查看了你的证件后把登机牌交给你。）“我还能为您做点什么吗？”“没有了，就这些。”“那好，祝您旅途愉快。”“非常感谢。”“感谢您乘坐我们的航班。”
这样沟通又如何呢？很好，对吧？像这样的交流，即使只是与其中一名细心、友好的员工打交道，也会让我们觉得和整个公司做生意都很愉快。
现在你通过了长长的安检队伍，到达登机口。直到此时你才注意到登机牌上写着达拉斯，而不是杜勒斯。
嗯……现在你还觉得满意吗？
当然不会——如果产品或服务有瑕疵，不管服务多么热情也不会令你满意。及时的服务
在这个充满了iPhone和即时通信的世界，服务及不及时由客户说了算。一件完美的产品，热情而细心的服务人员把它送晚了，这和产品有瑕疵没什么两样。
客户凭以往的经验对产品寄予某种期望，所以服务及时的标准变得越来越苛刻。今天你的客户认为及时的服务，不仅比她父母那一代所能接受的标准要严格，甚至比她姐姐所能接受的标准都要严格。
仅仅是亚马逊严格的供货和配送链，就把网上服务的及时性门槛抬高了，但事情还没有结束：它们快捷的网上递送服务也提高了线下客户对服务的预期。实际上，对于大多数经营实体店的商家而言，专门为上门客户订货的经营理念早已过时。如果客户来了，你店里没有存货，他会自己上网去找。
只有当客户所求是真正为其定做的产品时，他才会有耐心去等待。这些东西是你专门为他一人定做的，比如工艺品、橱柜、或是一餐美食。事实上，对于那些真正按客户需求定制的产品，交货太快，反而会让客户觉得质量欠佳或是预先做好的成品。这其中的窍门是一样的：了解你的客户对“及时”的定义，并遵从他们的定义——而不是你自己的定义。
重新设定你无法满足的客户预期假设你是一名律师。你的当事人打来电话，给你留言提
出他的要求。你毫不迟疑，开始着手研究寻求的答案。你颇
为自豪——在当事人提出要求四天后——你拿出了一份经
过仔细推敲、认真研究的意见，结果发现你的当事人已经非
常恼火！为什么？这家伙怎么了？难道他不明白这件事有多
复杂吗？其实，不是。在你的当事人看来，在所有涉及法律的问
题上你是专家，他希望你能很快答复他。可是，你却用了整
整四天时间才回复他。如果你对当事人对你的期望有所了解，你可能一开始就
会拿起电话打给他：“你好，比尔。我是杰尼。谢谢你提出
的要求。这事很复杂，我需要几天时间好好研究一下。我会
在这周末给你意见。尽快答复你！”你应该有言在先，重新
设定他的预期，以防他对你失去信心和信任，就像现在这样。
等到你终于可以给他回话时，你应该让他对你所付出的辛勤
劳动感激不尽。这种设定明确期望的方法很简单，但奇怪的
是很少有人用。你试试看灵不灵。有效的问题解决过程
服务出现纰漏或客户遇到其他问题时，正是商业关系中最关键的情感交流时机。因此，妥善地处理好这些问题会对你的商业成功产生事半功倍的效果。这就是为什么你要有一个有效的问题解决过程。
有效地解决问题听起来不是很难达到的目标。到达大本营也是这样——直到你发现自己是在攀登德纳里峰（位于美国阿拉斯加州，北美洲第一高峰。——编者注）时，才会感觉有点难。为什么会这样？“有效”不是衡量你是否把情况恢复到出问题前的状态。“有效”衡量的是你是否重新让客户满意。
这是有挑战性的，但是非常值得去做。有效地解决一个服务问题，你的客户就更可能成为一个忠诚的客户，比一开始没遇到问题时更忠诚于你。（关于这一点，我们的研究和实践经验得出了100%的结论。）为什么会这样？因为只有在出问题时，客户才能看到我们的倾情服务。当然，我们从不建议你故意犯错，然后修复得完美如初，以此赢得一些客户对你的钟爱。不过，你在处理问题时能记着这一点也是好事。
有效地解决问题，特别是如何处理服务方面的问题非常关键，我们会在第4章详细阐述这个话题。但是首先，我们需要探究一个基本的工具：语言。因为不管你为客户做了多少事，如果不用恰当的语言与他们沟通，他们永远不会感激你带给他们的一切。语言对于客户了解你的业务非常重要，它是你的品牌的一个关键元素。这是我们此行的下一站。3 语言工程 每个词都有用
你的公司可能会更多地关注营销活动中使用的语言，而忽视员工与客户面对面交流时使用的语言。这是不对的，因为客户对你公司印象的好坏并不是从那些格调高雅的品牌推介活动中获得的。他们对公司的印象主要来自于与你的日常沟通，他们向他人传播的也正是这种印象。
语言是客户满意度所有其他组成要素的基础。例如：● 一件完美的产品，除非你用恰当的语言向客户描述它，否则
客户无法体会到它的完美。● 即使最善意的、技术上也无可挑剔的员工，如果措辞不当，
也会使客户疏远。● 如果你的服务失败了，恰当的语言是最好的补救措施。
如果你还没有考虑精心地选择、控制你公司的语言——即你的员工、标牌、电子邮件、语音信箱、网络自动回复系统应该对客户说什么、绝对不应该说什么——现在要开始做这件事了。建立一致的语言风格
只有公司上下都使用一种与品牌相匹配的客户交流语言风格，才能成就一个品牌。因此，你应该努力去建立一种上下一致的服务语言风格。
这种具有鲜明特色、在公司内普遍使用的服务语言风格不会自然形成。你需要进行社会工程（social engineering）：也就是说，系统地培训你的员工。想象一下，比如，你为新开张的高级珠宝精品店挑选了10名很有潜力的销售人员。在开业当天，你给他们准备了制服、时髦的发型设计，鼓励他们成为你自己商店品牌的卡地亚先生或卡地亚女士。但是他们仍然会以在家中说话的方式与客户交流：也就是说，你要用一种完全不同的语言风格去培训他们，才能改变他们的说话方式。
令人高兴的是，“策划”整个公司的语言风格是一个积极的、相互合作的过程。如果你方法得当，你就不用去“堵”任何人的嘴巴或向任何人施压。一旦所有员工都明白了其中的道理，它就变成了一种挑战，而不是障碍。与客户关系的改善、完成使命的集体荣誉感会让员工觉得这样做是值得的。最终，他们会发现这种做法在公司非常受欢迎。
接下来我们谈谈如何做到这一点。创建推荐用语和词汇表
为了推出丽思卡尔顿豪华酒店的品牌，从一开始，公司的创始总裁兼首席运营官霍斯特·舒尔茨和他的团队就决定创建一套理想的、与客户沟通的语言，然后培训员工去使用。经常使用某些词语有助于增强员工的凝聚力，使他们产生共同的身份认同感，形成特有的“丽思风格”，公众很容易就能辨别出来：诸如“我很高兴”“马上”“一定”以及——我本人最喜欢的一句——“我们今晚已经安排满了。”（意即：“兄弟，我们的房间都订光了！”）避免使用的词语包括“各位”“嘿”“你们这些人”和“行”等。（21世纪的人们很容易忽略在这些词背后所下的功夫，因为丽思风格的语言现在已经风靡服务业。这其中有几方面的原因：一些主流媒体的专栏作家如已故的威廉·萨费尔和其他记者对丽思卡尔顿现象的报道，使丽思风格的语言进入了公众的视野，促使竞争者效仿；丽思卡尔顿的学员分散到其他公司，也会有意识地把丽思风格的语言带过去或把它作为自身的第二特征带到新岗位。）
我们建议你采取类似丽思式的方法，虽然没必要追求和他们一样的英国乡村庄园式风格。你可以研究一下最适用于你自己客户的语言，明确哪些语言不妥当、应该避免。把它编成一本简明词汇表或语言手册，让员工在工作中随时学习参考。在这份词汇表中，你要说明哪些词语用在哪种场合最佳，哪些词语要避免在哪种场合使用。
编一本语言手册相对来讲并不难，不需要你有语言学位。但是需要你事先考虑、试验，还需要一些对人性的思考。下面是一些迈卡为他的公司编制的手册中恰当或不恰当的语言选择的例子（关于他的绿洲公司的更多例子和情景见附录）：
不恰当：“您欠……”
恰当：“我们的记录显示余额为……”
不恰当：“您需要……”（这会让一些客户想道：“我什么也不需要做啊，伙计——我是你的客户！”）
恰当：“我们发现这样使用通常会达到最佳效果……”
不恰当：“请别挂机。”
恰当：“可否请您稍等一下？”（然后真正倾听来电者的答复）
好的词汇表会根据所属行业、所服务的对象和所在的地方不同而有所变化。“不用担心！”这句爽快的话如果出自波特兰一家经营博斯（Bose）汽车音响用品小店（小镇上的一家非正规小店）的店员之口，会让你觉得很亲切，但如果是米兰的四季酒店的门童这样说就很怪。选择语言是让客户觉得自在，而不是支配他们
不管做什么生意，切记不要在你的词汇表中使用任何居高临下或强硬的措辞。有时这类语言很明显，但有时却较隐晦，此处列举一二：
略带侮辱：在非正规生意场合，如果客户和你打招呼：“你好吗？”你回答“我很好，”从语法来讲是正确的——但也许不是最佳选择。听到这句完全 “正确”的回答，客户可能会马上意识到自己的语法掌握得不够好。如果让你的员工选用其他更为熟悉的表达方式可能会好一些，比如，“我过得很好！”或者“好极了！”（当然最重要的是紧接着问候一声客户 “您今天早上过得怎么样？”）
略带强硬：我们可能还记得一家有名的牛排餐厅培训他们的员工安排客人就座时询问，“您今晚喜欢来点什么瓶装水，普通水还是汽水？”我们认为这样说的意思是我们不可以要自来水。（几乎每家餐厅都会遇到这种情况，用哪种方式询问更好呢？比如：“您喜欢冰水还是瓶装水？”或者，换成下面这种问法，可以让服务员有机会先与顾客建立良好的关系，顺便推荐一些地方风味。几年前，在一个芝加哥朋友开的餐厅，服务员是这样询问顾客的，“给您来点瓶装水还是戴利市长喜欢的最优质的水？”）
我们相信在大多数行业，这种具有丽思卡尔顿风格的“此语适用、彼语勿用”的用语指南可以最大限度地让客户满意，而且有助于将员工凝聚成一个团队。但如果你觉得为员工制定某些特定的用语或词汇太过程式化（或太烦琐），起码你要考虑编写一本“禁用词语表”，列出不应该使用的一些关键词语。
在给纽约的餐厅和酒店老板授课后，我们把禁用词语表叫做丹尼·迈耶策略。迈耶觉得给员工列一张表，规定他们该说什么，这样做让人感觉不是太好，但他会毫不犹豫地禁止员工使用某些他听起来很刺耳的语言（“我们还要整这只羊吗?”）
禁用词语表可以写得简洁明了、简便易学。当然，随着时间的推移，也会出现一些新的、有问题的词语。最好你能像《连线》杂志更新它的“新术语”栏目一样时常更新你的词汇表。与客户交流的关键时刻
在语言上下功夫，需要在与客户交流的过程中抓住最生动的、情感交流的关键时刻。以伊丽莎白·洛夫特斯（Elizabeth Loftus）为首的社会心理学家已经证明，在储存信息时，人类的记忆会极端地简化我们的情感体验；正常情况下，我们的大脑只会保留每个场景中最生动的一幕，对其余可能发生过的任何事情则忽略不计。
所以，在语言上花费的精力要集中在抓住那些留下生动记忆的时刻：问候（让你的问候始终充满温馨和个性化的特点）、道别（让你的道别更精彩），以及在服务出现问题后补救时（你应该比其他任何人都处理得更得体）。
文化背景板心理学家发现，两个人听完全相同的一段对话能够对其
中所涉及的人物产生完全不同的印象。在你工作的地方，你
可能也会注意到类似的情况：你觉得同事吉姆待人友善；但
玛格丽特却认为他是个马屁精。为什么会出现这样的情况呢？文化差异是一个主要原
因。文化是一个社会团体长期以来形成的一套假设、传统和
价值观念的总和。因此，与你所处的文化背景不同的社会成
员，可能以你无法理解的方式来解读你的行为，因为他们有
自己的假设、传统和价值观。当你与其他国家——甚至是
你本国不同文化圈子的客户打交道时，文化差异有时会造成
特别坏的印象。为了能够控制这一风险，你首先要对你所服
务的对象的文化习俗了如指掌，而且对跨文化交流也要有点
研究。在这方面有一些很不错的书可供参考，比如布鲁克斯
·彼得森的《文化智慧：与其他文化的人工作指南》（Cultural Intelligence: A Guide to Working with People from
Other Cultures）。切记：要灵活运用你的新专长。不同的个体并不总是遵
从同样的文化假设、规范或价值观：性格或家庭背景是影响
一个人价值观的一个更重要的因素。你会反复听到我们的忠
告：要把客户看成个体而不是群体。这一核心原则也适用于
不同文化之间的交流。阿蒂·博考原则
美国电视连续剧《黑道家族》中的阿蒂·博考，一开始是个成功的餐厅老板。但是，生意日渐萧条。最终，他的妻子查梅娜不得不忍痛告诉他事情的真相：客人们来他的餐厅是为了彼此相聚，而不是因为他。这些特别的时刻只属于他们，不属于他；他老是用自己认为重要的事情打断他们，这反而把客人赶跑了。可惜阿蒂在和客人交流时从来没有察觉到这一点。如果他能听出言外之意，他早应该像妻子一样明察秋毫。
他的妻子懂得倾听。
要让你公司的员工意识到倾听的重要。学会调整自己的语言表达，以迎合客户的兴趣和情绪。
有时也要学会保持沉默。语言也有其局限性
视觉和肢体语言传递的信息胜过语言本身。言与行要一致，不要让非语言表达的信息与你所说的话相悖，比如：● 员工嘴上说着“欢迎”，而他的身体语言却似乎在说“走
开！”● 第一次见面，员工的座椅背对着来访的顾客，或者，椅子向
着顾客，但他却“高效率”地忙着在电脑上操作，压根儿没准备
迎接顾客。● 办公大楼的小坡道上堆满了东西，门很重，很难开。（对于
坐着轮椅、患有关节炎，或推着婴儿车的顾客来讲，这“说明”
了什么？）● 把一些小的物件锁起来，这种做法有点侮辱你的顾客：比如，
把开塞钻用链锁锁上以防被盗——这可是在四星级酒店？！
这是真事——最近外出旅行时，我们就碰到过在一家非常高级的酒店的客房内，一个开塞钻用一根固定在迷你酒柜上的类似于锁自行车的金属链锁系着。你千万别这样含沙射影地暗示你的客户不值得信任。如果你这样做了，就再也别想他们回报给你忠诚和信任了。带路而不是仅仅口头指示方向
不要向客户口头指示方向。口头指引方向容易使人糊涂，也很难记清楚，会让人心里不安。当客户问你去某个地方怎么走，亲自带他过去。
那些有钱人虽然坐私人飞机旅行、在超豪华的嘉佩乐度假酒店下榻，但他们也和我们大家一样，也要用卫生间。所以，莱昂纳多说，“我们不会只告诉他们‘沿大厅直走，然后右转，走5米，再向左转。’我们会陪他们走到最后一个转弯处，然后再返回，因为涉及他人隐私。”或者，按照嘉佩乐的服务标准：“要护送客人直到他们弄清楚方向或是能够看到目的地。”
这一标准已广泛应用于其他的顶级服务场所。菲比·丹若许曾在世界级名厨托马斯·凯勒开设的一家名为Per Se的四星级餐厅担任过领班，根据她的亲身经历，凯勒餐厅守则第20条规定：“当客人问卫生间在哪儿时，要为客人领路，而不是简单地指指方向。”（菲比还提到了一个我们自己不曾体验过的负面效应：她说，有些男顾客对这种服务感到很困惑，也许他们误认为她会陪他们走到卫生间并提供帮助。“我一直想说，先生，您给我的18%的服务费里可不含这一项。”）电话和网络沟通指南
这是我们对来电审查的建议：不要审查。切记不要！尽量不要让你公司的任何人、任何部门对来电进行审查。
这可能是我们提出的最不受欢迎的建议。当客户第一次听到这个建议时，通常都认为我们疯了。（你也不喜欢这一条，对吧？）但是经验告诉我们，只这一个变化就能极大地提高客户的满意度——附带的好处，就是公司效率提高。
来电审查有何不妥吗？还未开口就责难对方，没有比这更快的方法让你疏远潜在的客户（以及生意上的伙伴）了。如果有人想和你说话，那就让他说吧。如果你不是他要找的人，你可以迅速、礼貌地将他的来电转给其他人。这样做的效果会令你大吃一惊。
如果你确实有必要对来电进行审查怎么办？（或许你是亚马逊的首席执行官杰夫·贝佐斯，潜在的卖家不会给你片刻的安宁，即使你不是他们要找的人，他们也会不停地打电话过来。）至少你要制定一个谨慎的来电审查方案，要顾及来电者的感受：
不恰当的审查：“你是谁呀？”（不管后面是不是带一个勉强的“请”字。）“他知道你为什么打电话来吗？”“你和谁在一起？”“你打电话的性质和目的是什么 ？”
恰当的审查：“当然。我可以告诉贝佐斯先生是哪位打电话给他吗？”（事实上，来电者不一定非要找杰夫。但这样做既不会惹恼对方，又顾及了他的感受。不会让人觉得要通过审查才能过关——虽然事实上是这样。）
我们长着嘴就要说话。莱昂纳多和迈卡——以及我们在工作中碰到过的一些最优秀的企业老板——都不会进行来电审查。从历史上看，许多业界巨头，包括山姆·沃尔顿在内，都是出了名的接听电话来者不拒（我们可以想象在山姆过世数年后，沃尔玛就宣布了一项官方的“减少客户接触”计划，其中一项就是不再为网上客户提供甚至最基本的800电话咨询服务，闻此，山姆一定惊得在棺材里翻几个跟头。）
要想“通过电话好好谈”，你必须得接听电话！别只顾着把话说正确，还要有前提条件。把握好电话铃响的次数：响一次或两次时接起是最好的，千万不要等铃声响过三次后才接听。
这就是为什么：电话铃响三次，大概是12秒的时间，来电者会变得焦虑。响了五六声后没人接听，他们会很沮丧。响了八九声后，他们会很生气。响了超过十声后还没人接，他们当然非常恼怒，会挂断电话。要向你的员工解释清楚这些原因，这样他们才会更加支持 “电话铃响不能超过三次”的原则，因为他们理解这样做会大大地减少客户的焦虑情绪。
在网络空间，有模拟接线员立即接听你的电话。下面所说的情况似乎是理所当然的事，但请耐心听我们说，我们在这方面发现的问题还不少。你确定你网页上的“请求信息”表格在客户填妥后确实被发送到要发送的地方吗？如果是，这些表格得到迅速回复了吗？你可能会惊奇地发现，由于书写上的错误，这些表格最后不知所终。或者，更糟糕的是，它们在整个流程的某个环节被耽搁了，几天后才被成批地予以回复——在网络上，这种时间间隔是根本无法接受的。这种服务上的失败暂时是看不到的，但最终会显现出来，阻碍公司的成长。
你的技术人员可以通过复杂的、“统计有效”的测试系统防止这类问题的发生，这很重要。但除了技术检测以外，你觉得不放心时也要随时检查一下：就当你自己是客户，任何事都亲身体验。时不时地查看一下，不要认为任何事都理所当然。这种“不轻信任何人”的做法会让你成为极少数真正懂得从客户的角度完善服务体系的管理者。
在网络上，没人知道你真的是个人（所以要以自己的方式证明）。许多商家把互联网技术作为一种手段给自己蒙上一层人的色彩。结果，即便活生生的客服人员想和网上客户一对一接触，也会受到过分的怀疑。要把这些负面的预期转化成你的优势，还是有办法的——让他们注意到你的存在。这里有几个例子：
如果你要群发信息，那么建立一个能让客户即刻接触到真人的沟通方式。如果有60,000个人要求每月收到署名为“迈卡·所罗门”的自动商业邮件，你是其中的一个，试着回复邮件，看看谁会联系你？是真正的迈卡本人。（请看下一页的小提示，迈卡如何做到这一点，同时每天还要完成其他的工作）。再比较一下其他的网上商家，许多人在群发邮件时，开头和结尾常常是诸如此类的话：“请勿回复本邮件。”
对客户而言，这听着像是说：“安静，客户：我们正在点你给的钞票，别打扰我们！”
这不在于你的通信系统有多完善、效率有多高、技术多么“准确无误”；如果它让你显得冷冰冰的，像个机器人，那么你和客户的关系也会岌岌可危。
如果你的网站有“在线聊天”功能，你一定要表明是真真正正的人在提供服务。即使你已经派了最优秀、最专业的员工来负责网上聊天热线，如果不报全名，你的服务也会大打折扣。因为即使是最有风度、最亲切的员工，如果只是通过键盘打出一行“你好！我是X公司的简（女子名）”，无法与网上客户建立长期的关系。客户会认为“简”是一个公司无人座席代码——甚至只是电脑程序！如果你发给客户的建议是事先录制好的内容，她/他自然没兴趣再接收这类信息。这种怀疑并不是你公司的“简”的错，而是在她之前的所有冒牌“简”的错。但有一个最简单的补救办法，就是报出全名：简·张-卡岑伯格。
任何人在点击“发送”之前，确保邮件开始要给人留下好印象。信的开头一定要有称呼（ “亲爱的”“你好”，等等）。所以一定不要忘了在邮件中写上称呼。我们认为即使是“你的马克！”（显然，要根据业务的正规程度和你们之间的关系而定）也比冷冰冰的一个名字（“马克——”）要好。试着用一下这些简单的规范，你会慢慢感觉到你与网上客户之间的关系在升温。
如何让群发邮件更有人情味如果你手上拿着60,000个客户的电子邮件列表，你真的
能抽出时间——回复那些要求你亲自答复的邮件吗？迈卡
确实这样做了。他发现也不像听着那么可怕，而且建议你也
试一下。他的理由是：“要求我每月发给他们一份商品信息或销售信息的大多
数客户，其实并不需要逐个与我交流。如有需要，他们只需
点击一下想要点的自动链接就可以了（比如，本月有哪些产
品推出）。如果有人对我们的服务不满意，或是想让我帮他
的孩子选一件青少年棒球联盟的球衣，我觉得要让他们直接
就能找到我，而不必几经周折。因为，我希望我能让他们放
心，我们会认真对待这个问题，或者立马找人帮他们解决。
这就是为什么我要确保客户点击‘回复’或‘迈卡’后可以
直接把邮件发送给我的原因。“这花不了我多少时间。只有少数人会这样做，设置一
个也并不复杂——不管你的网络供应商是怎么跟你说的。”4 补救！ 扭转服务失败的局面
服务出现问题在所难免。一场冰雹使你错过了船运的最后期限，无法按时给客户发货；服务员把茶碟掉在了客人的膝盖上；电脑突然死机。某个关键人物事先不说一声就丢下你不管了——唯独这一天你不能安排报道。
所有这些，可能都是潜在的好事。
服务出问题会让人心里不舒服，需要通过培训来解决。但是你会发现在最糟糕的时候也暗藏着某种机会：把客户拉近的机会。事实上，如果你能学会妥善地处理这些问题，它们将有助于你建立忠诚的客户。下面我们谈谈具体的方法。意大利妈妈法
我们在补救服务出现的问题时，应该向一位可敬的意大利母亲学习。想象一下这个情景，一位很宠孩子的母亲跟着一个蹒跚学步的小孩，孩子跌倒了：噢，宝贝，快看看怎么了！噢，你在边道上把膝盖划破
了，我的宝贝；让妈妈亲亲那个可怕的伤口。我们看会儿电
视好吗？给你吃个棒棒糖，妈妈给你包扎伤口！
这里，我们把孩子说的话省去。我们建议你像这位母亲一样去应对服务出现的问题。
这种回应方式你是不是觉得不习惯？可以理解，因为在大多数情况下，处理服务问题采用的都是一种可以称之为法庭式的方法：让我们先搞清楚实际情况。是在哪个角度、什么时间发
生的碰撞，你当时有没有按照用户手册的要求穿着合适的防
护服？我还要问问你，年轻人：你有没有超速？成功补救服务的四个步骤
对服务人员来说，很难改掉这种律师一样的做事习惯。要让你的员工一改法庭作风，并且确保他们不再故态复萌，要按特定的步骤一步步地对待每次失败：
① 道歉并请求原谅。
② 与客户一起检查投诉的问题。
③ 解决问题并继续跟进：要么在20分钟内解决问题，要么在20分钟内再联系一下客户，告诉他进展如何。问题解决后还要继续跟进，以表明你仍在关心这件事以及对他的感激。
④ 将出现的问题详细记录下来，以便发现其中的规律，彻底完善存在的不足。
下面我们具体谈谈每个步骤。
第1步：道歉并请求原谅。要真诚地亲自表达歉意，而不是机械地道歉。有很多新颖、巧妙的道歉方法，可以充分表达出你已深刻地认识到这一问题并且对客户所遭受的一切表示遗憾。
客户想从你的道歉中得到什么呢？他想得到你的倾听，想知道你是真正地抱歉，想知道你认为他是对的，至少在某种程度上是这样。他想知道你是在严肃认真地对待他提出的问题。
总之，他要感觉到他对你很重要。
这意味着要想成功地道歉，挽回客户对你的印象，关键是一开始你要表明你会站在他这边，支持他的观点。
先安抚好你的员工当自己的员工第一次听到你会站在客户一边时，让他们
先别激动。（“老板会责备我吗？她真的相信那个傻瓜的一
面之词？”）你要向他们解释清楚，同情甚至是放大客户的
感受常常是必要的。客观上讲，客户也许对，也许不对。但
不管怎样，你会偏向客户一些，因为客户是你的上帝——
客户付支票给你，也付给你公司的每位员工。这是人的本性，要经常反复强调这一点。
要注意道歉的方式，因为不真诚的道歉会疏远客户。我们大家都一样，有时你也会觉得要装出一副认真道歉的样子，而其实你是在极力为自己辩护。所以你要学会甄别伪道歉——包括你自己的和员工的——为了维护你与客户的关系。
伪道歉可能会很隐蔽。有些你不细想根本发现不了。比方说，一个很简单的例子，“请接受我的道歉。”如果这句话是匆忙说出口，而且很冷淡，那么它就像是在下命令：“既然已经接受我的道歉了，这件事我们就到此为止，不要再在这里纠缠了。”
再举一个典型的例子：“如果您说的是对的，我一定道歉。”（意思是：亲爱的顾客，您在撒谎。）
这个也不能算是道歉：“听到这我很抱歉。我们有非常好的服务人员，所以听到您说不满意，我感到很惊讶。”（意思是：“如果您和她都处不好，那么您和任何人都无法相处。”）
成功道歉的一个关键是延长道歉的时间，直到客户开始真正接受你。这种道歉方式一开始会让人觉得很难堪，员工也很难做到。部分是由于服务人员更习惯于用行动来说话：他们自然是想赶紧解决问题。务实当然是好事，但服务的补救不仅仅是一个明确的、涉及具体细节的过程，它也是有感情和人情味的。要和你的客户进行情感的交流，把道歉的节奏放缓。
多练练就能慢下来，而且它所带来的回报值得你去投资：渐渐地，客户的愤怒开始转为善意。当不急不躁的道歉最终驱散客户的怒气时，她会自觉地说出这样的话：“我理解这不是你的错。”表明她开始和你站在一起。这种语气的缓和就告诉你可以进行第2步了。
第2步：与客户一起检查投诉的问题。通过第1步，你已经开始与客户结成同盟；在接下来的第2步，这种合作关系会促使你进一步了解客户的需求，以期达到一个客户满意的好结果。
要全面了解客户的问题，常常需要提一些基本的问题——有些甚至有点侮辱客户的意思，比如“您确信您输对密码了吗？” “您插上插头了吗？”这种问题可能会惹恼客户，如果你没有经过第1步就提出这样的问题，肯定会让人觉得很无礼。但是当你已经通过第1步与客户建立起合作关系，再提同样的问题就容易被接受了。
先把所有的基本问题都问清楚了，不要急于跳到解决问题的步骤。
你和客户最终会走到那一步的。
服务补救的语言正如我们在第3章提到的，语言在服务补救过程中起着
关键作用，这点要在你为公司编制的词汇表中说明。在进行
补救时，细节会更重要：如果用词不当、表达欠妥，你就永
远无法成功地解决问题。“我很抱歉，我向您道歉。”这些话
如果出自真心，你的客户是愿意听的。“这是我们的政策”
以及任何类似于 “你错了”的表达一定要摒弃。如果真的是客户错了，指出错误要有真正的理由（例
如，涉及安全或法律要求），而且要委婉、含蓄地表达出来
——比如“我们的记录好像显示”和“也许……”，让她既
能认识到自己的错误，又不失颜面。实际上，最让人恼火的基本问题，“您插上插头了吗？”
也可以换一种方式表达，“也许墙上的接口松了，您能帮我
检查一下插插座的地方吗？”
第3步：解决问题并继续跟进。你已决定将不符合标准的服务或产品替换掉。这一步是对的——但这仅仅是第一步。别忘了你已经让客户感到焦虑，并且给她带来了诸多不便，拖了她的后腿，现在仅仅是把她所期望得到的还给她，这是不会重新令她满意的。
处理问题的一个关键原则是要解决客户所感受到的不公正待遇——她被冤枉了，或者你令她失望了。为此，你要给她一些额外的补偿。
你可以想办法让微笑重新回到客户的脸上，不管是免费地升级服务还是提供其他更新颖的东西，比如，安排专家与客户进行一对一咨询。你要和受了委屈的客户一道，搞清楚什么才是她认为有价值的补偿，或者用你自己的主动性把事情引向正确的方向。
最理想的是，你提供的“额外补偿”能够改变整个事件的性质：无论在网上还是线下，当她说起或告诉别人这件事情时，会重点提及你为她所做的一切和为她所花的心思，当初发生的不愉快反倒不重要了。
对某些客户而言，最有价值的补偿不是物质上的补偿。如果你能给客户一个帮你出谋划策、改善公司服务的计划，有些客户会非常积极地响应。这类客户最想做的是帮你提高服务质量，避免同样的事情发生在以后的客户身上。在很多情况下，他们确实能给你支一些妙招。所以，当客户提出、甚至只是暗示你他有此意时，你要特别注意倾听他的意见，对他提出的建议表示感谢，并明确表示会转达他的建议。
对你提出批评或建议的客户往往也很愿意给你当参谋。某种程度上讲，他们是送上门的免费志愿者。加强这种联系可以慢慢地把他们变成你的忠诚客户。在服务失败时，不要把跟客户接触的机会白白浪费掉。服务跟进的组成部分
对于不同的服务，应该采取不同的方式跟进，但都应该包括这几个组成部分：立即跟进、内部跟进和善后跟进。这些组成部分的最终目标都是为了确保你的补救措施进展顺利，让你的客户能够感受到你在认真地对待他们的事情。通过补救措施，你的公司得到了一个忠诚的客户，并且受益多多。
立即跟进 如果你自己已经把问题解决了，事后要马上和客户联系。这表明你对这件事很重视。同时也可以了解到一些一直没有解决的问题。当你把客户的问题转交给其他人的时候，立即跟进也很重要。比如：假设你在销售部工作。有个客户给你打电话（因为她只认识你），反映你们公司的网站有点问题，给她造成了不便。你自然会把这个技术问题交给IT部门来解决。但你知道IT人员最后真的给她解决问题了吗？她觉得技术人员的服务周到吗？你只有亲自去问客户才知道。客户希望你——她最初的盟友——去跟进这件事，而不只是IT部门的某个员工。即使你很清楚IT人员完全有能力帮她解决好这个问题，她也希望你去跟进。
内部跟进 对于某个客户所经历的失败服务，公司的其他人也要马上提高警惕。下面我们谈谈为什么这种警惕性是卓越服务的标志：● 你的员工会知道今后再与这个客户打交道时，除了常规的质
量控制以外，还要检查有没有其他问题。● 出现问题后，要提醒你的员工以恰当的方式与这个客户打交
道。不要让客户再说一遍他遇到的麻烦，这不是他的责任——
除非他想解释。也不应该强迫他“装出开心的样子”来迎合你的
员工抱有的不正确期望。他们早应该知道客户的遭遇了。例如，
一家餐厅遇到这样的客户离开时，如果经理或领班能够出来说些
感谢的话，会给餐厅增色不少：“感谢您的光临，我们不胜荣幸，
非常感谢您今晚的耐心等候：我们非常抱歉把您点的小菜弄错
了，希望下次为您提供更好的服务。”这远远胜过你故作姿态地
问一句：“您对我们今晚的服务满意吗？”听起来好像左手不知
道右手掉了蛋奶酥似的。● 你可以把不幸遇到问题的客户的资料作一特殊标记，以便她
下次来访时给予特殊礼遇——即使这一特殊的礼遇只是会意的
点点头或会心的一笑。
善后跟进 为了巩固与客户的关系，在事情处理完后，还要再一次书面留言或打电话向客户了解情况：“很抱歉给您带来了麻烦。您能成为我们的客户，是我们的荣幸，希望下次继续为您服务。”如果是网上业务，写一封电子邮件也可以，但效果就不同了。
第4步：详细记录遇到的问题。解决客户的问题后，你自然想喘口气儿。但是，一定要确保你的员工进行过记录方面的培训，每一次的时间、发生的具体问题都要详细记录——趁热打铁把它记下来。我们称之为沉淀。你要一丝不苟地做记录：若要避免以后发生严重的问题，唯一的办法是把问题详细地记录下来，以便日后认真分析。
根据你所从事的业务，这种沉淀可以是高科技形式的也可以是低技术含量的。可以先把信息归入事件处理文件夹、问题日志，或口头汇报，或者直接录入电脑。不管采用哪种形式，都应该包含尽量详尽的信息。对特殊细节的要求取决于你的公司，但通常都要包含以下内容：时间、产品或服务类型、当时的忙碌程度以及客户方面的详细情况。
使用这些记录的目的是从中发现某些倾向或规律性，即某些隐藏在背后的原因。例如，你或许注意到某个问题总是在周三下午3:30左右比利当班的时候发生，这会让你想到比利是不是错过了某个特殊环节的培训。或者问题只出现在上午8:30至9:30，这会让你留意到货梯总是在那个时间段维修，服务速度慢得让人无法接受。或者接到的投诉都是关于你公司出售的后挡风玻璃雨刮，但仅限于东部和中西部的专卖店，这会让你发现撒了盐的路面与你公司库存的某种后挡风玻璃雨刮之间有关系。或者投诉事件只在你的客户容量达到90%以上时才发生，你就要考虑如何让公司在客户容量达到90%以上时还能高效运转（正如迪士尼主题公园所能做到的那样），还是需要扩充接待能力或限制客户总量。
失败服务或产品补偿原则视情况而定。最重要的是灵活应变。不同的客户有不同
的价值观和喜好——所以对那些向一脸不满的客户做解释
工作的员工，你要放权给他酌情处理。但还是有一些原则：● 大多数客户都能理解事情可能会出错而且也会出错。他们不
能理解、不能接受，或者觉得毫无意义的是你找诸多借口。比方
说，他们并不关心你公司的组织架构：你说问题出在另一个部门
对他们来说毫无意义。● 不要惊慌。问题得到妥善解决后，客户对你的信任和好感会
增加，会比从未发生任何问题时更加信任你。这是可以理解的，
因为你们现在有了共同的经历：通过彼此的亲密合作共同解决了
问题。● 不要以为你知道客户想用什么办法或者“应该”想用什么办
法解决问题。要问。如果客户提出的要求听上去很过分或是荒谬，
不要急于打消客户的念头。即使表面看上去不大可能，也许会有
某种新方法可以实现客户提出的要求或近似于满足客户的要求。● 不要讲求“公平”或“公正”。我们那位典型的娇宠孩子的
意大利妈妈在安慰孩子之前并没有去调查她的宝贝是否遵守了人
行道的限速规定，客户对你公司的好感也不是因为公平。是因为
他们得到了很好的接待。● 从客户的问题中汲取教训，但不要借此机会当着客户的面惩
罚或培训你的员工。这是显而易见的事，但是却经常发生。要注
意这一点，特别是当你有压力时。● 不要以为你把事情恢复到原样就是专门为客户效劳了。时间
一去不复返——已经过去了。第一次就把事情做好的机会？已
经错过了。所以重新恢复到从前仅仅是第一步。然后你还需要给
客户一些额外的补偿。妈妈包扎好膝盖，还给了孩子一根棒棒糖。
如果你不知道该给某个客户哪一种“额外的补偿”，你就直说你
想提供一些补偿。如果客户不喜欢红色的棒棒糖，或不吃糖，她
会告诉你的。然后，你们就可以一块儿决定其他补偿。● 时刻铭记一个忠诚客户的终生价值。对你的公司来讲，如果
按照客户在十年或二十年内定期购买你公司的产品的价值来计
算，拥有一个忠诚的客户相当于发了一笔小财。我们曾经在我们
自己的公司和客户的公司做过有关终生客户价值的研究，常常发
现一个忠诚客户的终生价值可以高达100,000美元——有时甚至
更高。或许，在你的公司，这个数字只是几千美元，或者可能是
50万美元。如果你曾经有过冲动要和客户因为一次隔夜运费而
争吵时，这个数字值得你计算，并且牢记在心里。运用自己的亲身体验
在我们的日常生活中，因服务问题处理得不好而让人生气的事随处可见。我们建议：把全世界当成你的私人研究实验室。每当你作为一名顾客遇到处理不当的问题时，想想究竟错在哪里；如果你是商家，你会如何把这个问题处理得更好。那样，你就不会己所不欲而施于人了。（嘿，你现在正是用自己的亲身体会让你的公司受益。）
这里举一个莱昂纳多日常生活中的例子。几年前，他决定重新布置一下地下室。像所有其他父母一样，他觉得让孩子们在家里招待他们的朋友就可以看着他们，这样比较安全。他决定把地下室大肆改造一番：于是我问两个儿子，“你们想把地下室布置成什么
样？”“我想要个足球。”这还不容易。“我想要个篮球场。”这个不大好办。两个孩子都想要一台大屏幕电视。我是个很宠孩子的父
亲，于是我去商场买了台大屏幕电视机。老实说，价格真是
够贵的。而且要把这么个庞然大物拖回家。现在，任何人都可以看到我的缺点，但那时我的孩子还
小，在他们眼里，我就像是中世纪的骑士，骑着高头大马，
一身锃亮的铠甲，头盔上插着羽毛，腰间佩着宝剑，披着披
风。于是我——我是说莱昂纳多先生——和我的孩子们把
电视机从箱子里搬出来。我们都很兴奋。我插上电源，但什
么动静也没有。这是我第一次威风扫地。“爸爸，怎么回事？电视机怎么了？”我说：“我不知道，电视机有点问题。”“你是说你不知道怎么开电视？”“儿子，我的确知道怎么开电视，但这家伙现在出问题
了。去检查一下电闸。”
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